Почему корпоративное обучение иногда не работает?
Представьте: руководитель прошёл обучение делегированию, освоил необходимые инструменты, вернулся в компанию — и продолжил работать по-старому.
Возможно, дело не в качестве тренинга.
Если его по-прежнему оценивают только по личным результатам, а каждое нестандартное решение требует многочисленных согласований, новые навыки могут оказаться невостребованными.
Обучение развивает компетенции. Но условия для их применения создаёт сама организация.
В коротком видео разбираем, почему это различие принципиально важно.
А вы сталкивались с ситуациями, когда сотрудники после обучения возвращались к прежним способам работы?
Представьте: руководитель прошёл обучение делегированию, освоил необходимые инструменты, вернулся в компанию — и продолжил работать по-старому.
Возможно, дело не в качестве тренинга.
Если его по-прежнему оценивают только по личным результатам, а каждое нестандартное решение требует многочисленных согласований, новые навыки могут оказаться невостребованными.
Обучение развивает компетенции. Но условия для их применения создаёт сама организация.
В коротком видео разбираем, почему это различие принципиально важно.
А вы сталкивались с ситуациями, когда сотрудники после обучения возвращались к прежним способам работы?
❤1
Релокация. Проблемы тоже умеют переезжать
Ещё недавно релокация выглядела почти как повышение по службе. Теплый климат, море неподалёку, работа с ноутбука в кафе. Сейчас картинка сложнее. Конкуренция за хорошие места растёт, а одного умения писать код для жизни за границей, как выясняется, маловато.
Переезд довольно быстро превращается в отдельную работу. Визы, налоги, банки, страховка, аренда жилья. И язык. Причём мало понимать, что говорят на совещании. Надо ещё объяснить врачу, что болит, и разобраться, почему из банка пришло странное письмо. Мелочи. Пока не столкнёшься.
Зато выгоды тоже есть, как ни крути. Другая среда, другая культура, новые знакомства. Приходится учиться договариваться с людьми, которые привыкли жить и работать иначе. И вот что любопытно: иногда именно это развивает специалиста сильнее, чем очередной технический курс.
Но есть одна ловушка. Часто переезжают от проблем, а не к понятной цели. И тогда выясняется, что проблемы тоже умеют путешествовать и на новом месте возникают свои трудности. Высокие расходы, сложности с поиском работы, отсутствие привычного круга общения. И самое неприятное — приходится заново строить то, что дома создавалось годами. Причём далеко не всегда успешно.
Пожалуй, вопрос не в том, где лучше зимовать. А в том, где человек готов строить жизнь, когда отпускное настроение закончится. Птицы, кстати, тоже возвращаются не из ностальгии. Просто у каждого сезона свои преимущества.
Ещё недавно релокация выглядела почти как повышение по службе. Теплый климат, море неподалёку, работа с ноутбука в кафе. Сейчас картинка сложнее. Конкуренция за хорошие места растёт, а одного умения писать код для жизни за границей, как выясняется, маловато.
Переезд довольно быстро превращается в отдельную работу. Визы, налоги, банки, страховка, аренда жилья. И язык. Причём мало понимать, что говорят на совещании. Надо ещё объяснить врачу, что болит, и разобраться, почему из банка пришло странное письмо. Мелочи. Пока не столкнёшься.
Зато выгоды тоже есть, как ни крути. Другая среда, другая культура, новые знакомства. Приходится учиться договариваться с людьми, которые привыкли жить и работать иначе. И вот что любопытно: иногда именно это развивает специалиста сильнее, чем очередной технический курс.
Но есть одна ловушка. Часто переезжают от проблем, а не к понятной цели. И тогда выясняется, что проблемы тоже умеют путешествовать и на новом месте возникают свои трудности. Высокие расходы, сложности с поиском работы, отсутствие привычного круга общения. И самое неприятное — приходится заново строить то, что дома создавалось годами. Причём далеко не всегда успешно.
Пожалуй, вопрос не в том, где лучше зимовать. А в том, где человек готов строить жизнь, когда отпускное настроение закончится. Птицы, кстати, тоже возвращаются не из ностальгии. Просто у каждого сезона свои преимущества.
📚 Дайджест недели: свежие публикации на каналах Дзен
😁 На прошлой неделе в канале «Школа проектного специалиста» вышли четыре публикации — о том, чем принятый результат отличается от затраченного времени, как не потерять цель уже на первой встрече и где проходит граница допустимых вопросов на собеседовании.
▪️Вы замужем, здоровы и не слишком умны? Как отвечать на странные вопросы на собеседовании — почему вопросы о возрасте, семье, здоровье и планах на детей говорят не только о кандидате, но и о культуре компании; как реагировать спокойно и профессионально.
▪️За что платить специалистам 1С: за работу или принятый результат — почему закрытые часы и занятая команда не гарантируют результата: проект может потребовать тысячу часов и остаться убыточным, если заказчик не принимает результат.
▪️Выполненная задача — ещё не результат. Почему? — как отличить «исполнитель закончил» от «проект продвинулся»: важны согласование, проверка результата, зависимости и готовность следующей поставки.
▪️Что становится понятно уже на первой встрече по 1С — почему вопрос «Какой результат должен получить бизнес?» часто оказывается самым сложным и почему без ответственного заказчика сложно говорить о сроках, бюджете и результате.
Главная мысль недели: занятость, закрытые задачи и активные встречи — не показатели успеха. Результат появляется тогда, когда он согласован, принят и может использоваться в работе.
😁 На канале «Школа менеджера организации» вышли четыре публикации — о встречах, которые можно заменить письмом, о разнице между работой и её имитацией, о скрытых узких местах и рисках «незаменимых» руководителей.
🔸Убийцы времени: 5 типов совещаний, которые можно было заменить одним письмом — почему «давайте коротко созвонимся» часто превращается в цепочку встреч без решения и какие форматы планёрок съедают рабочее время.
🔸Имитация бурной деятельности: почему в офисах ценят тех, кто громче всех кричит, а не тех, кто работает — как срочные сообщения, эскалации и бесконечный контроль создают видимость незаменимости — и почему спокойный результат часто остаётся менее заметным.
🔸Почему отдел, загруженный на 100%, начинает работать медленнее — полная занятость сотрудников не означает эффективность: если узкий участок не справляется с потоком, очередь растёт, а сроки становятся непредсказуемыми.
🔸 Незаменимый руководитель — это проблема, а не комплимент — когда знания, контакты и решения сосредоточены у одного человека, его отпуск или уход может остановить работу всей компании; почему преемника важно готовить заранее.
Главная мысль недели: эффективность — это не количество встреч, сообщений и занятых часов. Это понятные результаты, работающие процессы и команда, которая не зависит от одного человека.
▪️Вы замужем, здоровы и не слишком умны? Как отвечать на странные вопросы на собеседовании — почему вопросы о возрасте, семье, здоровье и планах на детей говорят не только о кандидате, но и о культуре компании; как реагировать спокойно и профессионально.
▪️За что платить специалистам 1С: за работу или принятый результат — почему закрытые часы и занятая команда не гарантируют результата: проект может потребовать тысячу часов и остаться убыточным, если заказчик не принимает результат.
▪️Выполненная задача — ещё не результат. Почему? — как отличить «исполнитель закончил» от «проект продвинулся»: важны согласование, проверка результата, зависимости и готовность следующей поставки.
▪️Что становится понятно уже на первой встрече по 1С — почему вопрос «Какой результат должен получить бизнес?» часто оказывается самым сложным и почему без ответственного заказчика сложно говорить о сроках, бюджете и результате.
Главная мысль недели: занятость, закрытые задачи и активные встречи — не показатели успеха. Результат появляется тогда, когда он согласован, принят и может использоваться в работе.
🔸Убийцы времени: 5 типов совещаний, которые можно было заменить одним письмом — почему «давайте коротко созвонимся» часто превращается в цепочку встреч без решения и какие форматы планёрок съедают рабочее время.
🔸Имитация бурной деятельности: почему в офисах ценят тех, кто громче всех кричит, а не тех, кто работает — как срочные сообщения, эскалации и бесконечный контроль создают видимость незаменимости — и почему спокойный результат часто остаётся менее заметным.
🔸Почему отдел, загруженный на 100%, начинает работать медленнее — полная занятость сотрудников не означает эффективность: если узкий участок не справляется с потоком, очередь растёт, а сроки становятся непредсказуемыми.
🔸 Незаменимый руководитель — это проблема, а не комплимент — когда знания, контакты и решения сосредоточены у одного человека, его отпуск или уход может остановить работу всей компании; почему преемника важно готовить заранее.
Главная мысль недели: эффективность — это не количество встреч, сообщений и занятых часов. Это понятные результаты, работающие процессы и команда, которая не зависит от одного человека.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Дзен | Статьи
Вы замужем, здоровы и не слишком умны? Как отвечать на странные вопросы на собеседовании
Статья автора «Школа проектного специалиста» в Дзене ✍: Вы пришли обсуждать опыт управления проектами.
🔴 Главные задачи эфира:
▪️ разобрать классический треугольник управления: Полномочия, Обязанности, Ответственность.
▪️ показать RACI не как шаблон документа, а как инструмент организации совместной работы и принятия решений.
Знакомая ситуация?
— Задача не выполнена, потому что каждый считал, что отвечает другой.
— Решение неделями ходит по согласованиям.
— Руководитель проекта отвечает за всё, даже за то, на что не имеет полномочий.
— Ответственных назначили, а управляемости не прибавилось.
Один из способов разобраться с этими проблемами — матрица ответственности RACI.
Но её недостаточно просто заполнить. Важно понимать, как с её помощью распределять ответственность, полномочия и взаимодействие участников.
🎙 На ближайшем эфире разберём:
✅ Что на самом деле означают R, A, C и I.
✅ Почему у результата должен быть один конечный ответственный.
✅ Как распределять ответственность между участниками.
✅ Как составить матрицу и проверить её на ошибки.
✅ Как использовать RACI в реальной работе, а не только в документации проекта.
Без лишней теории. С акцентом на логику управления и практическое применение.
Все участники эфира получатРуководство по освоению матрицы ответственности RACI сразу после окончания мероприятия .
👥 Для менеджеров, руководителей проектов и подразделений.
⏱️ До 60 минут.
📅 Когда: 29.10.2026 в 11:00
🔗 Регистрация по ссылке.
▪️ разобрать классический треугольник управления: Полномочия, Обязанности, Ответственность.
▪️ показать RACI не как шаблон документа, а как инструмент организации совместной работы и принятия решений.
Знакомая ситуация?
— Задача не выполнена, потому что каждый считал, что отвечает другой.
— Решение неделями ходит по согласованиям.
— Руководитель проекта отвечает за всё, даже за то, на что не имеет полномочий.
— Ответственных назначили, а управляемости не прибавилось.
Один из способов разобраться с этими проблемами — матрица ответственности RACI.
Но её недостаточно просто заполнить. Важно понимать, как с её помощью распределять ответственность, полномочия и взаимодействие участников.
🎙 На ближайшем эфире разберём:
✅ Что на самом деле означают R, A, C и I.
✅ Почему у результата должен быть один конечный ответственный.
✅ Как распределять ответственность между участниками.
✅ Как составить матрицу и проверить её на ошибки.
✅ Как использовать RACI в реальной работе, а не только в документации проекта.
Без лишней теории. С акцентом на логику управления и практическое применение.
Все участники эфира получат
👥 Для менеджеров, руководителей проектов и подразделений.
⏱️ До 60 минут.
📅 Когда: 29.10.2026 в 11:00
🔗 Регистрация по ссылке.
Харизму видно сразу. Управление — только в кризисе
Хорошего руководителя почему-то часто выбирают как ведущего праздника. Чтобы говорил ярко, сыпал идеями, заражал уверенностью. После встречи с таким человеком хочется идти и сворачивать горы. Правда, в понедельник горы обычно остаются на месте.
Пока всё спокойно, это даже работает. Но стоит сорваться поставке, уйти ключевому сотруднику или клиенту передумать, как команде становится не до вдохновения. Нужен человек, который скажет, что делаем сегодня, от чего отказываемся и кто за это отвечает. Без фанфар.
И тут на первый план нередко выходит руководитель, которого на общем собрании почти не замечали. Он не произносит речей. Проверяет цифры, задаёт неудобные вопросы, не меняет решение каждые два часа. С ним не очень весело. Зато к вечеру понятно, что будет завтра.
Забавно, что такую предсказуемость принимают за отсутствие лидерства. Мол, не ведёт за собой, не заряжает. Хотя в кризис люди устают не столько от объёма работы, сколько от бесконечной смены правил. Утром одно, после обеда другое, а к вечеру виноват почему-то исполнитель.
Конечно, скучный начальник вполне может оказаться просто скучным. Равно как яркий — отличным управленцем. Дело не в темпераменте. Дело в том, способен ли человек принимать неприятные решения, признавать ошибки и оставаться понятным для команды, когда вокруг всё меняется.
Пожалуй, настоящая управленческая харизма — это когда руководителю не страшно сообщить плохую новость. И не требуется очередное вдохновляющее выступление, чтобы просто продолжать работать.
Хорошего руководителя почему-то часто выбирают как ведущего праздника. Чтобы говорил ярко, сыпал идеями, заражал уверенностью. После встречи с таким человеком хочется идти и сворачивать горы. Правда, в понедельник горы обычно остаются на месте.
Пока всё спокойно, это даже работает. Но стоит сорваться поставке, уйти ключевому сотруднику или клиенту передумать, как команде становится не до вдохновения. Нужен человек, который скажет, что делаем сегодня, от чего отказываемся и кто за это отвечает. Без фанфар.
И тут на первый план нередко выходит руководитель, которого на общем собрании почти не замечали. Он не произносит речей. Проверяет цифры, задаёт неудобные вопросы, не меняет решение каждые два часа. С ним не очень весело. Зато к вечеру понятно, что будет завтра.
Забавно, что такую предсказуемость принимают за отсутствие лидерства. Мол, не ведёт за собой, не заряжает. Хотя в кризис люди устают не столько от объёма работы, сколько от бесконечной смены правил. Утром одно, после обеда другое, а к вечеру виноват почему-то исполнитель.
Конечно, скучный начальник вполне может оказаться просто скучным. Равно как яркий — отличным управленцем. Дело не в темпераменте. Дело в том, способен ли человек принимать неприятные решения, признавать ошибки и оставаться понятным для команды, когда вокруг всё меняется.
Пожалуй, настоящая управленческая харизма — это когда руководителю не страшно сообщить плохую новость. И не требуется очередное вдохновляющее выступление, чтобы просто продолжать работать.
👍5
Audio
К вопросу об эффективности затрат на корпоративное обучение
Индустрия образования внутри компаний разрослась до неприличия. И вроде бы всё правильно, всё логично: хочешь, чтобы люди работали лучше — научи их. Казалось бы, все элементарно.
Но вот незадача. Гарвардская школа бизнеса с Томасом Гилбертом и его моделью поведения (Behavior Engineering Model) уже давно доказали крамольную вещь: обучение само по себе — не волшебная таблетка.
Проблема чаще всего не в том, что контент плохой или сотрудник необучаемый. Проблема — в системных барьерах рабочей среды.
Проще говоря, человек прошёл тренинг, всё понял, глаза горят, руки чешутся применить. Приходит на рабочее место — а там всё по-старому. Регламенты противоречат новым знаниям, руководитель делает по-своему, коллеги крутят у виска, KPI построены так, что выгодно делать не так, как учили, а так, как привыкли. Или ещё банальнее: на внедрение новых навыков просто нет времени, потому что текучка, пожары и дедлайны.
И вот сидит этот обученный сотрудник, смотрит на всю эту картину и тихонько возвращается к старым привычкам. Не потому что дурак, а потому что среда не поддерживает. Это как учить человека плавать в теории, а потом бросить в бассейн без воды. Ну или с водой, но связать руки.
Тут, конечно, можно возразить: а как же те, кто всё-таки применяет? Мол, есть же люди, которые и в токсичной среде пробиваются. Есть, кто спорит. Но это исключение, а не правило. И строить систему обучения в расчёте на героев — стратегия так себе.
По-хорошему, прежде чем заказывать очередной тренинг, неплохо бы честно посмотреть на рабочую среду. На то, что Гилберт называл «экологией поведения»: есть ли стимулы делать по-новому, есть ли ресурсы, поддержка, обратная связь. И если барьеры на месте, то никакой самый распрекрасный курс их не пробьёт.
Сначала — условия, потом — обучение.
Или хотя бы параллельно. Иначе так и будем растить профессиональных слушателей курсов, которые знают, как надо, но делают, как всегда.
Индустрия образования внутри компаний разрослась до неприличия. И вроде бы всё правильно, всё логично: хочешь, чтобы люди работали лучше — научи их. Казалось бы, все элементарно.
Но вот незадача. Гарвардская школа бизнеса с Томасом Гилбертом и его моделью поведения (Behavior Engineering Model) уже давно доказали крамольную вещь: обучение само по себе — не волшебная таблетка.
Проблема чаще всего не в том, что контент плохой или сотрудник необучаемый. Проблема — в системных барьерах рабочей среды.
Проще говоря, человек прошёл тренинг, всё понял, глаза горят, руки чешутся применить. Приходит на рабочее место — а там всё по-старому. Регламенты противоречат новым знаниям, руководитель делает по-своему, коллеги крутят у виска, KPI построены так, что выгодно делать не так, как учили, а так, как привыкли. Или ещё банальнее: на внедрение новых навыков просто нет времени, потому что текучка, пожары и дедлайны.
И вот сидит этот обученный сотрудник, смотрит на всю эту картину и тихонько возвращается к старым привычкам. Не потому что дурак, а потому что среда не поддерживает. Это как учить человека плавать в теории, а потом бросить в бассейн без воды. Ну или с водой, но связать руки.
Тут, конечно, можно возразить: а как же те, кто всё-таки применяет? Мол, есть же люди, которые и в токсичной среде пробиваются. Есть, кто спорит. Но это исключение, а не правило. И строить систему обучения в расчёте на героев — стратегия так себе.
По-хорошему, прежде чем заказывать очередной тренинг, неплохо бы честно посмотреть на рабочую среду. На то, что Гилберт называл «экологией поведения»: есть ли стимулы делать по-новому, есть ли ресурсы, поддержка, обратная связь. И если барьеры на месте, то никакой самый распрекрасный курс их не пробьёт.
Сначала — условия, потом — обучение.
Или хотя бы параллельно. Иначе так и будем растить профессиональных слушателей курсов, которые знают, как надо, но делают, как всегда.
💯5
Школа проектного специалиста
🔴 Главные задачи эфира: ▪️ разобрать классический треугольник управления: Полномочия, Обязанности, Ответственность. ▪️ показать RACI не как шаблон документа, а как инструмент организации совместной работы и принятия решений. Знакомая ситуация? — Задача…
Всем привет! Завтра в 11:00 в эфире разберем важные темы для работы на проектах, без их понимания сложно выстроить эффективное взаимодействие внутри команды и с заказчиком.
1. Подробно разберемся с такими понятиями: Обязанность—Обязательство—Ответственность—Полномочия (определения и как эти понятия взаимосвязаны и влияют на деятельность команды).
2. Матрица RACI (ключевой вопрос - как заполнять строки в этой матрице, разберем три подхода к формированию и их различие и назначение).
Регистрируйтесь на мероприятие по ссылке!
1. Подробно разберемся с такими понятиями: Обязанность—Обязательство—Ответственность—Полномочия (определения и как эти понятия взаимосвязаны и влияют на деятельность команды).
2. Матрица RACI (ключевой вопрос - как заполнять строки в этой матрице, разберем три подхода к формированию и их различие и назначение).
Регистрируйтесь на мероприятие по ссылке!
🔥2
🎙 Через 15 минут начинаем эфир!
В 11:00 с Юлием Минькиным разберем важные темы для работы на проектах, без понимания которых сложно выстроить эффективное взаимодействие внутри команды и с заказчиком.
1. Подробно разберемся с такими понятиями: Обязанность—Обязательство—Ответственность—Полномочия (определения и как эти понятия взаимосвязаны и влияют на деятельность команды).
2. Матрица RACI (ключевой вопрос - как заполнять строки в этой матрице, разберем три подхода к формированию и их различие и назначение).
🔗 Подключайтесь по ссылке
В 11:00 с Юлием Минькиным разберем важные темы для работы на проектах, без понимания которых сложно выстроить эффективное взаимодействие внутри команды и с заказчиком.
1. Подробно разберемся с такими понятиями: Обязанность—Обязательство—Ответственность—Полномочия (определения и как эти понятия взаимосвязаны и влияют на деятельность команды).
2. Матрица RACI (ключевой вопрос - как заполнять строки в этой матрице, разберем три подхода к формированию и их различие и назначение).
🔗 Подключайтесь по ссылке
Рабочая дружба по подписке
Вот интересная штука — рабочая дружба. Пока проект горит, дедлайн дышит в затылок, коллеги вдруг становятся почти родными. Кофе вместе, перекуры у окна, мемы в чате в три ночи. Кажется, вот оно, настоящие люди, с которыми и в разведку, и на дачу. А потом проект закрывается. И что? И всё. Через месяц переписка сдувается, как воздушный шарик. Пара смайликов на день рождения, и тишина.
Знакомая история, да? Почти каждый через это проходил. Меняешь работу — и с удивлением смотришь, как «близкие люди» тихо отписываются. Никто не ссорился, не обижался. Просто общая тема закончилась, как сериал. И выясняется, что три года разговоров держались не на симпатии, а на общем дедлайне. Грустно? Немного. Но и честно.
Тут ведь как: офисная дружба — это дружба по подписке. Пока платишь вниманием, временем, совместными переживаниями из-за отчёта — она живая. Перестал платить — подписка истекла. Никто не виноват, так устроено. Люди не злые, просто занятые. У каждого своя жизнь, свои новые проекты, свои новые «родные» коллеги.
И вот что забавно: обижаться на это — всё равно что обижаться на то, что отпуск заканчивается. Было хорошо, и спасибо. Кто-то остаётся, кстати. Один-два человека из всей толпы — те, с кем и без проекта есть о чём поговорить. Вот они и есть настоящие. Остальные — попутчики. Хорошие, весёлые, но попутчики. Вышли на своей станции — и дальше каждый по своему маршруту.
Морали тут никакой, да и не нужно. Просто когда в очередной раз после закрытия проекта чат замолкает — не стоит расстраиваться. Это не дружба сломалась. Это просто подписка закончилась.🙂
Вот интересная штука — рабочая дружба. Пока проект горит, дедлайн дышит в затылок, коллеги вдруг становятся почти родными. Кофе вместе, перекуры у окна, мемы в чате в три ночи. Кажется, вот оно, настоящие люди, с которыми и в разведку, и на дачу. А потом проект закрывается. И что? И всё. Через месяц переписка сдувается, как воздушный шарик. Пара смайликов на день рождения, и тишина.
Знакомая история, да? Почти каждый через это проходил. Меняешь работу — и с удивлением смотришь, как «близкие люди» тихо отписываются. Никто не ссорился, не обижался. Просто общая тема закончилась, как сериал. И выясняется, что три года разговоров держались не на симпатии, а на общем дедлайне. Грустно? Немного. Но и честно.
Тут ведь как: офисная дружба — это дружба по подписке. Пока платишь вниманием, временем, совместными переживаниями из-за отчёта — она живая. Перестал платить — подписка истекла. Никто не виноват, так устроено. Люди не злые, просто занятые. У каждого своя жизнь, свои новые проекты, свои новые «родные» коллеги.
И вот что забавно: обижаться на это — всё равно что обижаться на то, что отпуск заканчивается. Было хорошо, и спасибо. Кто-то остаётся, кстати. Один-два человека из всей толпы — те, с кем и без проекта есть о чём поговорить. Вот они и есть настоящие. Остальные — попутчики. Хорошие, весёлые, но попутчики. Вышли на своей станции — и дальше каждый по своему маршруту.
Морали тут никакой, да и не нужно. Просто когда в очередной раз после закрытия проекта чат замолкает — не стоит расстраиваться. Это не дружба сломалась. Это просто подписка закончилась.🙂
😢4
Школа проектного специалиста
🎙 Через 15 минут начинаем эфир! В 11:00 с Юлием Минькиным разберем важные темы для работы на проектах, без понимания которых сложно выстроить эффективное взаимодействие внутри команды и с заказчиком. 1. Подробно разберемся с такими понятиями: Обязанност…
«Ответственность размазана» — фраза, которая дорого стоит проекту. И матрица RACI создана ровно для того, чтобы этого не было.
На эфире по матрице ответственности разобрали главное:
🔹 Ответственность — это всегда про результат, а не про процесс. Не сделал — спросят, сделал — поощрят. Бездействие тоже считается.
🔹 Обязанность, обязательство и ответственность — разные вещи. Обязанность предписывает, что делать, обязательство — подписанная сделка сотрудника с компанией, ответственность — это итог, который с него спросят.
🔹 RACI — это четыре роли: Responsible (делает), Accountable (отвечает за результат), Consulted (консультирует до решения), Informed (информируется после).
🔹 Золотое правило: на строку — только один A. Если ответственных больше одного, спросить будет не с кого.
🔹 Роль C ставим по минимуму: чем больше согласующих, тем дольше согласования. И R минимум один — кто-то должен делать.
🔹 В строках можно указывать результат, точку принятия решения или задачу. В проектах — привязываем к иерархической структуре работ.
🔹 В матрице прописываем роли, а не фамилии: люди уходят и приходят, а роль остаётся.
Главный вывод: матрица RACI убирает неопределённость ответственности — и в проектной, и в операционной деятельности. Один ответственный, ясные роли, прозрачные согласования.
🔗 Запись сегодняшнего эфира по матрице RACI
❓ Какая ошибка вам ближе — несколько A на строку или исполнитель, который «ждёт у моря погоды»? Пишите в комментариях.
На эфире по матрице ответственности разобрали главное:
🔹 Ответственность — это всегда про результат, а не про процесс. Не сделал — спросят, сделал — поощрят. Бездействие тоже считается.
🔹 Обязанность, обязательство и ответственность — разные вещи. Обязанность предписывает, что делать, обязательство — подписанная сделка сотрудника с компанией, ответственность — это итог, который с него спросят.
🔹 RACI — это четыре роли: Responsible (делает), Accountable (отвечает за результат), Consulted (консультирует до решения), Informed (информируется после).
🔹 Золотое правило: на строку — только один A. Если ответственных больше одного, спросить будет не с кого.
🔹 Роль C ставим по минимуму: чем больше согласующих, тем дольше согласования. И R минимум один — кто-то должен делать.
🔹 В строках можно указывать результат, точку принятия решения или задачу. В проектах — привязываем к иерархической структуре работ.
🔹 В матрице прописываем роли, а не фамилии: люди уходят и приходят, а роль остаётся.
Главный вывод: матрица RACI убирает неопределённость ответственности — и в проектной, и в операционной деятельности. Один ответственный, ясные роли, прозрачные согласования.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from Лаборатория цифровых решений
«Сохраним на всякий случай» — привычка с дорогими последствиями
В компании могут долго согласовывать покупку офисного кресла. А вот собрать телефоны, даты рождения и ещё десяток сведений о клиентах — пожалуйста. Вдруг пригодятся. Места на диске хватает, денег за лишнюю колонку в таблице никто не просит.
25 сентября SecPost со ссылкой на «Известия» сообщил: за первое полугодие 2026 года Роскомнадзор выявил 504 нарушения в сфере персональных данных. Это не число утечек. Но повод посмотреть, как устроена работа с чужой информацией, вполне подходящий.
Представим обычную историю. Для мероприятия собрали анкеты. Менеджер сделал выгрузку, отправил коллеге, тот — подрядчику. Мероприятие закончилось, подрядчик сменился, менеджер уволился. Таблица осталась. Даже несколько. И у каждой своя маленькая жизнь, о которой руководитель уже ничего не знает.
При этом документы могут быть в полном порядке. Политика написана, ответственный назначен, галочка на сайте стоит. Только на простой вопрос «у кого сейчас есть список клиентов?» приходится собирать совещание. Забавно: информация считается активом компании, а где этот актив лежит, выясняют всем отделом.
Обычно после тревожной новости хочется заказать ещё один документ. Хотя полезнее сначала пройти путь одной анкеты. Зачем нужны эти сведения? Кто получает копию? Когда она перестаёт быть нужной? Кто её удаляет? Тут довольно быстро обнаруживается, насколько правила совпадают с привычками.
«На всякий случай» — удобное объяснение для сбора данных. Для их хранения годами тоже. А вот когда приходится объяснять, как чужие телефоны оказались неизвестно у кого, эта фраза почему-то уже не выручает.
В компании могут долго согласовывать покупку офисного кресла. А вот собрать телефоны, даты рождения и ещё десяток сведений о клиентах — пожалуйста. Вдруг пригодятся. Места на диске хватает, денег за лишнюю колонку в таблице никто не просит.
25 сентября SecPost со ссылкой на «Известия» сообщил: за первое полугодие 2026 года Роскомнадзор выявил 504 нарушения в сфере персональных данных. Это не число утечек. Но повод посмотреть, как устроена работа с чужой информацией, вполне подходящий.
Представим обычную историю. Для мероприятия собрали анкеты. Менеджер сделал выгрузку, отправил коллеге, тот — подрядчику. Мероприятие закончилось, подрядчик сменился, менеджер уволился. Таблица осталась. Даже несколько. И у каждой своя маленькая жизнь, о которой руководитель уже ничего не знает.
При этом документы могут быть в полном порядке. Политика написана, ответственный назначен, галочка на сайте стоит. Только на простой вопрос «у кого сейчас есть список клиентов?» приходится собирать совещание. Забавно: информация считается активом компании, а где этот актив лежит, выясняют всем отделом.
Обычно после тревожной новости хочется заказать ещё один документ. Хотя полезнее сначала пройти путь одной анкеты. Зачем нужны эти сведения? Кто получает копию? Когда она перестаёт быть нужной? Кто её удаляет? Тут довольно быстро обнаруживается, насколько правила совпадают с привычками.
«На всякий случай» — удобное объяснение для сбора данных. Для их хранения годами тоже. А вот когда приходится объяснять, как чужие телефоны оказались неизвестно у кого, эта фраза почему-то уже не выручает.
Бюджет проекта, в котором нет строки на «подумать»
Час на размышление нужно защищать. Час на переделку — обычно нет. «Что конкретно будет сделано?» — спрашивают специалиста, который хочет разобраться в задаче. «Ну, бывает, исправляй», — говорят тому, кто уже сделал не то. Хотя деньги в обоих случаях уходят вполне настоящие.
В плане проекта всё выглядит прилично: собрать требования, разработать, проверить. А посидеть и сообразить, зачем вообще это делать, вроде бы нигде. Предполагается, что хороший специалист думает одновременно с работой. Между письмами. По дороге за кофе. Желательно без увеличения бюджета.
Потом выясняется, что два спеца под одним словом понимали разное. Или нужный отчёт давно существует, только о нём никто не знал. Начинаются правки, встречи, согласования. Вот теперь работа видна. Все заняты, задачи двигаются, есть что показать на совещании. Даже немного торжественно.
Правда, у этой истории есть еще неудобная сторона. Под фразой «надо ещё подумать» можно месяцами прятать страх решения. Перебирать варианты, запрашивать подробности и ждать момента, когда ошибиться станет невозможно. Такой момент, конечно, не наступит. А бюджет закончится. Поэтому времени на размышление тоже нужны рамки. Какой вопрос разбирается? Сколько времени на него есть? Что должно проясниться? Иногда результат — два варианта с понятными последствиями. Иногда — один точный вопрос заказчику. Вполне осязаемая работа, хотя готовых деталей не прибавилось.
Забавная получается экономия: убрать из бюджета время на сомнения, а потом оплатить последствия поспешной уверенности.
Час на размышление нужно защищать. Час на переделку — обычно нет. «Что конкретно будет сделано?» — спрашивают специалиста, который хочет разобраться в задаче. «Ну, бывает, исправляй», — говорят тому, кто уже сделал не то. Хотя деньги в обоих случаях уходят вполне настоящие.
В плане проекта всё выглядит прилично: собрать требования, разработать, проверить. А посидеть и сообразить, зачем вообще это делать, вроде бы нигде. Предполагается, что хороший специалист думает одновременно с работой. Между письмами. По дороге за кофе. Желательно без увеличения бюджета.
Потом выясняется, что два спеца под одним словом понимали разное. Или нужный отчёт давно существует, только о нём никто не знал. Начинаются правки, встречи, согласования. Вот теперь работа видна. Все заняты, задачи двигаются, есть что показать на совещании. Даже немного торжественно.
Правда, у этой истории есть еще неудобная сторона. Под фразой «надо ещё подумать» можно месяцами прятать страх решения. Перебирать варианты, запрашивать подробности и ждать момента, когда ошибиться станет невозможно. Такой момент, конечно, не наступит. А бюджет закончится. Поэтому времени на размышление тоже нужны рамки. Какой вопрос разбирается? Сколько времени на него есть? Что должно проясниться? Иногда результат — два варианта с понятными последствиями. Иногда — один точный вопрос заказчику. Вполне осязаемая работа, хотя готовых деталей не прибавилось.
Забавная получается экономия: убрать из бюджета время на сомнения, а потом оплатить последствия поспешной уверенности.
Forwarded from Лаборатория цифровых решений
Анонс: Gemini 4 Carbon — новая фронтирная модель от Google 🔥
Самая мощная версия с передовыми возможностями в кибербезопасности и решении сложных инженерных задач!
Что умеет?
✅ Занимает 1‑е место в Artificial Analysis Intelligence Index v5.0 (59 баллов).
✅ Отлично справляется с поиском и устранением уязвимостей:
88,2 % в SEC‑bench Pro (поиск уязвимостей);
54,8 % в ExploitGym (эксплуатация);
71 % в CWE‑bench (исправление ошибок).
✅ В 2 раза лучше генерирует безопасный код, чем Argon (по внутренним тестам).
✅ Команда Chrome отмечает: Carbon создаёт патчи в 10 раз качественнее, чем модели других лабораторий.
Прогресс в других сферах:
📈 Поднялась на +89 пунктов и заняла 4‑е место (1768 баллов) в WebDev Arena.
🧠 Улучшено качество вывода в веб‑разработке, мультимодальном понимании, научных и агентских задачах.
Безопасность на новом уровне:
🔒 0 % успешных попыток обхода Terminal‑Bench 4.0.
🛑 Снижение серьёзных предупреждений о несоответствии на 80 % в средах живого кодирования.
🤫 0 % успеха атак по внедрению подсказок (против 0,7 % у Argon).
🤝 Сокращение чрезмерных действий на 26 % и недостаточного выполнения задач на 29 %.
Цены и доступность:
💸 Тарифы такие же, как у Argon:
$2 за миллион входных токенов;
$10 за миллион выходных токенов;
кэшированные входные токены — скидка 95 %.
🗓 Запуск поэтапно:
На этой неделе — доступ для части специалистов по кибербезопасности.
Далее — расширение через программу Fairwind Program.
Затем — доступность для разработчиков, бизнеса и потребителей.
Следите за новостями — впереди много интересного! 🚀
#AI #Google #Gemini #Cybersecurity #TechNews
Самая мощная версия с передовыми возможностями в кибербезопасности и решении сложных инженерных задач!
Что умеет?
✅ Занимает 1‑е место в Artificial Analysis Intelligence Index v5.0 (59 баллов).
✅ Отлично справляется с поиском и устранением уязвимостей:
88,2 % в SEC‑bench Pro (поиск уязвимостей);
54,8 % в ExploitGym (эксплуатация);
71 % в CWE‑bench (исправление ошибок).
✅ В 2 раза лучше генерирует безопасный код, чем Argon (по внутренним тестам).
✅ Команда Chrome отмечает: Carbon создаёт патчи в 10 раз качественнее, чем модели других лабораторий.
Прогресс в других сферах:
📈 Поднялась на +89 пунктов и заняла 4‑е место (1768 баллов) в WebDev Arena.
🧠 Улучшено качество вывода в веб‑разработке, мультимодальном понимании, научных и агентских задачах.
Безопасность на новом уровне:
🔒 0 % успешных попыток обхода Terminal‑Bench 4.0.
🛑 Снижение серьёзных предупреждений о несоответствии на 80 % в средах живого кодирования.
🤫 0 % успеха атак по внедрению подсказок (против 0,7 % у Argon).
🤝 Сокращение чрезмерных действий на 26 % и недостаточного выполнения задач на 29 %.
Цены и доступность:
💸 Тарифы такие же, как у Argon:
$2 за миллион входных токенов;
$10 за миллион выходных токенов;
кэшированные входные токены — скидка 95 %.
🗓 Запуск поэтапно:
На этой неделе — доступ для части специалистов по кибербезопасности.
Далее — расширение через программу Fairwind Program.
Затем — доступность для разработчиков, бизнеса и потребителей.
Следите за новостями — впереди много интересного! 🚀
#AI #Google #Gemini #Cybersecurity #TechNews
📚 Дайджест недели: свежие публикации на каналах Дзен
😁 Школа проектного специалиста: на прошлой неделе в канале вышли три публикации — о том, чем полезна предсказуемость руководителя, как разложить ответственность в проекте, почему конфликт поколений часто преувеличен и как выстроить воронку поиска работы.
🔸Харизму видно сразу — почему в кризис команде важнее не вдохновляющие речи, а ясные решения, стабильные правила и понятная ответственность за результат.
🔸 Зумеры в enterprise-команде: конфликт поколений или миф? — почему вопрос «зачем?» — не вызов, а нормальная рабочая гигиена, и почему различия между людьми внутри одного поколения нередко больше, чем между поколениями.
🔸Воронка поиска работы: путь от «резюме просмотрено» до оффера — почему поиск работы лучше воспринимать как управляемый процесс: с несколькими откликами, реалистичными ожиданиями и спокойным отношением к паузам со стороны работодателей.
Главная мысль недели: порядок важнее эффектности. Когда понятны решения, роли и следующий шаг, команде проще работать — а кандидату проще двигаться к офферу.
😁 Школа менеджера организации: на прошлой неделе в канале вышли три публикации — о том, почему выполненные показатели не гарантируют результата компании, зачем решения нужно проверять на прочность и почему чрезмерная эффективность может убить инновации.
🔸Все KPI выполнены. Почему тогда компания не достигла цели? — зелёные показатели в отчётах не всегда означают здоровье бизнеса: если KPI не связаны с целями компании, можно выполнить планы по всем отделам и одновременно терять прибыль и клиентов.
🔸Почему успешные компании иногда принимают глупые решения — и как это происходит — ошибки чаще возникают не из-за нехватки умных людей, а из-за культуры, в которой решения не оспаривают, а сомнения остаются за пределами совещания.
🔸Парадокс продуктивности: почему стремление к эффективности убивает инновации — когда каждый час нужно закрыть задачей и показать измеримый результат, исчезает пространство для экспериментов — а вместе с ним и шанс найти что-то действительно новое.
Главная мысль недели: управление — это не только контроль показателей. Важно связывать метрики с реальными целями, поощрять конструктивные возражения и оставлять место для идей, которые ещё не вписались в план.
🔸Харизму видно сразу — почему в кризис команде важнее не вдохновляющие речи, а ясные решения, стабильные правила и понятная ответственность за результат.
🔸 Зумеры в enterprise-команде: конфликт поколений или миф? — почему вопрос «зачем?» — не вызов, а нормальная рабочая гигиена, и почему различия между людьми внутри одного поколения нередко больше, чем между поколениями.
🔸Воронка поиска работы: путь от «резюме просмотрено» до оффера — почему поиск работы лучше воспринимать как управляемый процесс: с несколькими откликами, реалистичными ожиданиями и спокойным отношением к паузам со стороны работодателей.
Главная мысль недели: порядок важнее эффектности. Когда понятны решения, роли и следующий шаг, команде проще работать — а кандидату проще двигаться к офферу.
🔸Все KPI выполнены. Почему тогда компания не достигла цели? — зелёные показатели в отчётах не всегда означают здоровье бизнеса: если KPI не связаны с целями компании, можно выполнить планы по всем отделам и одновременно терять прибыль и клиентов.
🔸Почему успешные компании иногда принимают глупые решения — и как это происходит — ошибки чаще возникают не из-за нехватки умных людей, а из-за культуры, в которой решения не оспаривают, а сомнения остаются за пределами совещания.
🔸Парадокс продуктивности: почему стремление к эффективности убивает инновации — когда каждый час нужно закрыть задачей и показать измеримый результат, исчезает пространство для экспериментов — а вместе с ним и шанс найти что-то действительно новое.
Главная мысль недели: управление — это не только контроль показателей. Важно связывать метрики с реальными целями, поощрять конструктивные возражения и оставлять место для идей, которые ещё не вписались в план.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Дзен | Статьи
🧬 Зумеры в enterprise-команде: конфликт поколений или миф?
Статья автора «Школа проектного специалиста» в Дзене ✍: В проектной команде рядом работают 25-летний разработчик и 50-летний архитектор.
«Два дела сразу» — это ловушка мозга: почему завод умнее офиса
Знаете это чувство, когда сидишь за компьютером, открыт десяток вкладок, в одном ухе звонок, в другом — уведомление, и кажется, что ты сейчас такой продуктивный, как никогда? А к вечеру смотришь — сделано вроде много, но по сути ни одно дело не доведено до конца. И вот тут наука говорит неприятную вещь: наш мозг просто не умеет работать в таком режиме. И ладно бы просто не умел — он на этом теряет время. Причём больше, чем если бы дела делались по очереди.
Есть известное исследование психологов Рубинштейна, Мейера и Эванса, где они замеряли, сколько времени люди теряют при переключении между задачами.
Оказалось, что мозгу нужно два шага: сначала «переключить цель» (решить, что теперь делаем другое), а потом «активировать правила» — то есть буквально перенастроить нейронные схемы с одной задачи на другую. На это уходят десятые доли секунды. Звучит ерунда, но когда ты дёргаешься туда-сюда каждые пару минут, эти доли складываются в часы. Причём чем сложнее задача и чем меньше ты к ней привык, тем дольше мозг тупит на переключении. То есть самый «эффективный» многозадачник — это тот, кто прыгает между незнакомыми делами и искренне верит, что успевает всё.
А теперь контраст. На нормальном заводе никто не бегает от станка к станку каждые три минуты. Там есть поток. Деталь идёт по конвейеру, операция за операцией, и человек делает свою часть, потом передаёт дальше. И знаете что? Именно эта скучная последовательность и даёт скорость. Потому что никто не тратит время на «а где я остановился», «а что я делал до этого». Пока офисный работник восстанавливает в голове контекст после очередного «привет, ты не занят?», на линии уже собрали десять узлов. И дело не в том, что рабочие на заводе какие-то сверхлюди. Просто там сама организация процесса не даёт мозгу заниматься ерундой. Один поток, одна задача, никаких прыжков.
Вот и выходит смешная штука. Мы в офисах гордимся своей многозадачностью, ставим её в резюме, рассказываем, как круто жонглируем делами. А по факту заводской конвейер с его «скучной» последовательностью оказывается быстрее и точнее. Потому что там никто не платит налог на переключение.
Знаете это чувство, когда сидишь за компьютером, открыт десяток вкладок, в одном ухе звонок, в другом — уведомление, и кажется, что ты сейчас такой продуктивный, как никогда? А к вечеру смотришь — сделано вроде много, но по сути ни одно дело не доведено до конца. И вот тут наука говорит неприятную вещь: наш мозг просто не умеет работать в таком режиме. И ладно бы просто не умел — он на этом теряет время. Причём больше, чем если бы дела делались по очереди.
Есть известное исследование психологов Рубинштейна, Мейера и Эванса, где они замеряли, сколько времени люди теряют при переключении между задачами.
Оказалось, что мозгу нужно два шага: сначала «переключить цель» (решить, что теперь делаем другое), а потом «активировать правила» — то есть буквально перенастроить нейронные схемы с одной задачи на другую. На это уходят десятые доли секунды. Звучит ерунда, но когда ты дёргаешься туда-сюда каждые пару минут, эти доли складываются в часы. Причём чем сложнее задача и чем меньше ты к ней привык, тем дольше мозг тупит на переключении. То есть самый «эффективный» многозадачник — это тот, кто прыгает между незнакомыми делами и искренне верит, что успевает всё.
А теперь контраст. На нормальном заводе никто не бегает от станка к станку каждые три минуты. Там есть поток. Деталь идёт по конвейеру, операция за операцией, и человек делает свою часть, потом передаёт дальше. И знаете что? Именно эта скучная последовательность и даёт скорость. Потому что никто не тратит время на «а где я остановился», «а что я делал до этого». Пока офисный работник восстанавливает в голове контекст после очередного «привет, ты не занят?», на линии уже собрали десять узлов. И дело не в том, что рабочие на заводе какие-то сверхлюди. Просто там сама организация процесса не даёт мозгу заниматься ерундой. Один поток, одна задача, никаких прыжков.
Вот и выходит смешная штука. Мы в офисах гордимся своей многозадачностью, ставим её в резюме, рассказываем, как круто жонглируем делами. А по факту заводской конвейер с его «скучной» последовательностью оказывается быстрее и точнее. Потому что там никто не платит налог на переключение.
❤3
Вебинар «Нам это не нужно!» Как преодолеть сопротивление заказчика в ИТ-проекте
🗓 5 ноября в 11:00
Договор подписан, бюджет есть, но проект буксует. Сотрудники саботируют:
— «Зачем менять то, что и так работает?»
— «У нас особая специфика, ваша система её не учтёт».
— «Давайте вернёмся к этому позже».
Согласования затягиваются, а сроки горят.
ИТ-проект — это не только внедрение софта. Это изменение бизнеса. Если не управлять людьми с первого дня, проблемы неизбежно проявятся на сдаче.
На вебинаре разберём:
🔹 Как отличить реальный недостаток решения от нежелания менять привычную работу.
🔹 Кто на самом деле тормозит решения (спойлер: не всегда тот, кто в официальной оргструктуре).
🔹 Как выстроить диалог с заказчиком, чтобы согласования превращались в управленческие решения, а не в бесконечные письма.
🎯 Для кого: РП, ИТ-руководителей, аналитиков, консультантов и всех, кто устал бороться с ветряными мельницами.
⏱️ Продолжительность: до 60 минут. Только практика, без воды.
🔗 Ссылка для подключения появится в канале за 15 минут до старта. Бронируйте время в календаре — и встречаемся 5 ноября в 11:00.
🗓 5 ноября в 11:00
Договор подписан, бюджет есть, но проект буксует. Сотрудники саботируют:
— «Зачем менять то, что и так работает?»
— «У нас особая специфика, ваша система её не учтёт».
— «Давайте вернёмся к этому позже».
Согласования затягиваются, а сроки горят.
ИТ-проект — это не только внедрение софта. Это изменение бизнеса. Если не управлять людьми с первого дня, проблемы неизбежно проявятся на сдаче.
На вебинаре разберём:
🔹 Как отличить реальный недостаток решения от нежелания менять привычную работу.
🔹 Кто на самом деле тормозит решения (спойлер: не всегда тот, кто в официальной оргструктуре).
🔹 Как выстроить диалог с заказчиком, чтобы согласования превращались в управленческие решения, а не в бесконечные письма.
🎯 Для кого: РП, ИТ-руководителей, аналитиков, консультантов и всех, кто устал бороться с ветряными мельницами.
⏱️ Продолжительность: до 60 минут. Только практика, без воды.
🔗 Ссылка для подключения появится в канале за 15 минут до старта. Бронируйте время в календаре — и встречаемся 5 ноября в 11:00.
🎙 Через 15 минут начинаем вебинар!
В 11:00 с Юлием Минькиным разберем:
🔹 Как отличить реальный недостаток решения от нежелания менять привычную работу.
🔹 Кто на самом деле тормозит решения (спойлер: не всегда тот, кто в официальной оргструктуре).
🔹 Как выстроить диалог с заказчиком, чтобы согласования превращались в управленческие решения, а не в бесконечные письма.
Будет полезно: РП, ИТ-руководителям, аналитикам, консультантам и всем, кто устал бороться с ветряными мельницами.
⏱️ Продолжительность: до 60 минут. Только практика, без воды.
🔗 Подключайтесь по ссылке
В 11:00 с Юлием Минькиным разберем:
🔹 Как отличить реальный недостаток решения от нежелания менять привычную работу.
🔹 Кто на самом деле тормозит решения (спойлер: не всегда тот, кто в официальной оргструктуре).
🔹 Как выстроить диалог с заказчиком, чтобы согласования превращались в управленческие решения, а не в бесконечные письма.
Будет полезно: РП, ИТ-руководителям, аналитикам, консультантам и всем, кто устал бороться с ветряными мельницами.
⏱️ Продолжительность: до 60 минут. Только практика, без воды.
🔗 Подключайтесь по ссылке
Подводим итоги сегодняшней встречи
Возражение заказчика — это не всегда сопротивление. Иногда это ошибка проектирования.
И вторая часть правды: сопротивление начинается не на внедрении, а со старта проекта. Пока вы обсуждаете договор, заказчик уже решает, «надо ли ему всё это».
На вебинаре по управлению изменениями разобрали главное:
🔹 Сопротивление живёт в возражениях — «зачем менять», «у нас особая специфика», «вернёмся позже». Их нужно фиксировать, а не пропускать мимо ушей.
🔹 Причины меняются по ходу проекта. В начале — неосведомлённость («а что это за проект?»), потом — неопределённость, статус, экономика. Складывать всё в одну причину нельзя.
🔹 Реестр заинтересованных сторон — с этого начинается работа. Перевести неосведомлённого в поддерживающего, сопротивляющегося — хотя бы в нейтрального.
🔹 Опаснее всего скрытое сопротивление: «пришлите материалы, посмотрим», затянутые согласования, тихий саботаж. Оно съедает резервы незаметно.
🔹 Учитывайте не только формальную власть, но и неформальных лидеров — тех, кто реально влияет на решения.
🔹 Со стороны заказчика нужен ответственный за изменения с полномочиями, а не номинальный спонсор.
Главный вывод: ИТ-проект — это не внедрение ПО, а организационные изменения предприятия. Управлять вовлечением заинтересованных сторон нужно с предпроектной стадии — иначе сопротивление догонит на сдаче.
🔗 Запись вебинара по управлению изменениями_05.11.2026
❓ Какое из этих — чаще всего подводит вас в проектах: скрытое сопротивление или решения, которые заказчик не принимает? Пишите в комментариях.
Возражение заказчика — это не всегда сопротивление. Иногда это ошибка проектирования.
И вторая часть правды: сопротивление начинается не на внедрении, а со старта проекта. Пока вы обсуждаете договор, заказчик уже решает, «надо ли ему всё это».
На вебинаре по управлению изменениями разобрали главное:
🔹 Сопротивление живёт в возражениях — «зачем менять», «у нас особая специфика», «вернёмся позже». Их нужно фиксировать, а не пропускать мимо ушей.
🔹 Причины меняются по ходу проекта. В начале — неосведомлённость («а что это за проект?»), потом — неопределённость, статус, экономика. Складывать всё в одну причину нельзя.
🔹 Реестр заинтересованных сторон — с этого начинается работа. Перевести неосведомлённого в поддерживающего, сопротивляющегося — хотя бы в нейтрального.
🔹 Опаснее всего скрытое сопротивление: «пришлите материалы, посмотрим», затянутые согласования, тихий саботаж. Оно съедает резервы незаметно.
🔹 Учитывайте не только формальную власть, но и неформальных лидеров — тех, кто реально влияет на решения.
🔹 Со стороны заказчика нужен ответственный за изменения с полномочиями, а не номинальный спонсор.
Главный вывод: ИТ-проект — это не внедрение ПО, а организационные изменения предприятия. Управлять вовлечением заинтересованных сторон нужно с предпроектной стадии — иначе сопротивление догонит на сдаче.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
📚 Дайджест недели: ответственность, изменения и управленческие ловушки
На прошлой неделе в каналах «Школа проектного специалиста» и «Школа менеджера организации» вышли публикации о распределении ролей, сопротивлении изменениям, многозадачности, «незаменимых» руководителях и моделях, которые легко скопировать, но трудно внедрить.
🟦 Школа проектного специалиста:
▪️Рынок труда меняет правила: почему руководителям и специалистам становится сложнее найти работу — почему в ряде профессиональных областей конкуренция за вакансии заметно выросла и что это меняет для кандидатов и работодателей.
▪️«Два дела сразу» — это ловушка мозга: почему завод умнее офиса — почему постоянные переключения между задачами отнимают больше времени, чем кажется, и почему последовательная работа часто продуктивнее многозадачности.
▪️Матрица RACI: как распределить ответственность и перестать искать виноватых — запись эфира о том, как с помощью RACI договориться, кто исполняет, кто принимает решения и кто отвечает за результат.
▪️Договор подписан, бюджет выделен — а проект стоит на месте — почему внедрение ИТ-системы — это в первую очередь изменение бизнеса, а не установка программного обеспечения; и почему сопротивление сотрудников нужно учитывать с первого дня.
▪️Бюджет проекта, в котором нет строки на «подумать» — почему время на анализ и согласование решений — не потеря бюджета, а способ избежать более дорогих переделок; и где проходит граница между обдумыванием и бесконечными сомнениями.
▪️Рабочая дружба по подписке — почему отношения в проектной команде нередко держатся на общем дедлайне, и что происходит с ними после закрытия проекта.
▪️Почему модель Spotify ломается, как только её начинают копировать — почему сквады, трайбы и гильдии не создают автономность сами по себе: скопировать структуру проще, чем изменить культуру и реальные полномочия команд.
😁 Школа менеджера организации:
▪️Почему руководители окружают себя людьми, которые их зеркалят, и чем это опасно для бизнеса — почему единомыслие в команде может выглядеть как профессионализм, но постепенно лишает компанию критической обратной связи и способности замечать ошибки.
▪️Инструкция на 40 страниц, которую никто не читает, — и почему это не лень, а ошибка автора — почему сотрудники не читают длинные регламенты: нужное действие теряется среди общих положений, терминов и приложений.
▪️Почему в компании главный человек иногда вообще не указан на оргсхеме — как реальная власть может сосредоточиться не у того, кто указан в организационной структуре, а у неформального авторитета, советника или ключевого клиента.
▪️Почему в компании все согласны с решением, но никто ничего не делает — почему принятого решения и назначенного ответственного недостаточно: для исполнения нужны полномочия, ресурсы и поддержка участников.
Главная мысль недели: управленческие проблемы редко решаются новым названием отдела, ещё одним регламентом или красивой схемой. Важнее ясные роли, реальная ответственность, возможность исполнять решения и культура, в которой можно не соглашаться.
На прошлой неделе в каналах «Школа проектного специалиста» и «Школа менеджера организации» вышли публикации о распределении ролей, сопротивлении изменениям, многозадачности, «незаменимых» руководителях и моделях, которые легко скопировать, но трудно внедрить.
▪️Рынок труда меняет правила: почему руководителям и специалистам становится сложнее найти работу — почему в ряде профессиональных областей конкуренция за вакансии заметно выросла и что это меняет для кандидатов и работодателей.
▪️«Два дела сразу» — это ловушка мозга: почему завод умнее офиса — почему постоянные переключения между задачами отнимают больше времени, чем кажется, и почему последовательная работа часто продуктивнее многозадачности.
▪️Матрица RACI: как распределить ответственность и перестать искать виноватых — запись эфира о том, как с помощью RACI договориться, кто исполняет, кто принимает решения и кто отвечает за результат.
▪️Договор подписан, бюджет выделен — а проект стоит на месте — почему внедрение ИТ-системы — это в первую очередь изменение бизнеса, а не установка программного обеспечения; и почему сопротивление сотрудников нужно учитывать с первого дня.
▪️Бюджет проекта, в котором нет строки на «подумать» — почему время на анализ и согласование решений — не потеря бюджета, а способ избежать более дорогих переделок; и где проходит граница между обдумыванием и бесконечными сомнениями.
▪️Рабочая дружба по подписке — почему отношения в проектной команде нередко держатся на общем дедлайне, и что происходит с ними после закрытия проекта.
▪️Почему модель Spotify ломается, как только её начинают копировать — почему сквады, трайбы и гильдии не создают автономность сами по себе: скопировать структуру проще, чем изменить культуру и реальные полномочия команд.
▪️Почему руководители окружают себя людьми, которые их зеркалят, и чем это опасно для бизнеса — почему единомыслие в команде может выглядеть как профессионализм, но постепенно лишает компанию критической обратной связи и способности замечать ошибки.
▪️Инструкция на 40 страниц, которую никто не читает, — и почему это не лень, а ошибка автора — почему сотрудники не читают длинные регламенты: нужное действие теряется среди общих положений, терминов и приложений.
▪️Почему в компании главный человек иногда вообще не указан на оргсхеме — как реальная власть может сосредоточиться не у того, кто указан в организационной структуре, а у неформального авторитета, советника или ключевого клиента.
▪️Почему в компании все согласны с решением, но никто ничего не делает — почему принятого решения и назначенного ответственного недостаточно: для исполнения нужны полномочия, ресурсы и поддержка участников.
Главная мысль недели: управленческие проблемы редко решаются новым названием отдела, ещё одним регламентом или красивой схемой. Важнее ясные роли, реальная ответственность, возможность исполнять решения и культура, в которой можно не соглашаться.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Дзен | Статьи
Рынок труда меняет правила: почему руководителям и специалистам становится сложнее найти работу
Статья автора «Школа проектного специалиста» в Дзене ✍: Ещё недавно работодатели жаловались на нехватку сотрудников.
ChatGPT собирает на нас досье. Сенсация или ожидаемая особенность технологии?
8 ноября РИА Новости со ссылкой на МВД сообщило, что ChatGPT формирует цифровые портреты пользователей. В основе сообщения — исследование The Algorithmic Self-Portrait.
По опубликованным данным, около 96% изученных записей памяти создавались автоматически, без прямой просьбы пользователя. У 91% участников в памяти обнаружились персональные сведения, а более чем у половины — чувствительная информация.
Звучит тревожно. Но здесь стоит отделить факты от интерпретаций.
Во-первых, исследование проводилось на ограниченной выборке: 80 добровольцев предоставили около 2050 записей памяти. Это интересный материал для анализа, но явно недостаточный, чтобы уверенно распространять полученные проценты на сотни миллионов пользователей ChatGPT.
Во-вторых, автоматическое запоминание информации само по себе не является разоблачением. Память — заявленная функция ChatGPT, предназначенная для персонализации ответов. OpenAI описывает её в документации и предоставляет настройки управления.
Другое дело — какую именно информацию система запоминает, насколько пользователь осознаёт этот процесс и где проходит граница допустимого.
Есть и более любопытный момент. Человек может ни разу не сообщить ИИ свой доход, семейное положение или профессиональные затруднения в виде готовой анкеты. Но за десятки разговоров он оставляет достаточно косвенных сведений, чтобы составить довольно подробное представление о себе.
Причём не обязательно точное. ИИ способен сохранять не только факты, но и ошибочные предположения. Получается цифровой портрет, достоверность которого пользователь может даже не проверять.
Отдельная тема — манипулирование памятью через вредоносные инструкции в документах. Это реальный класс угроз для ИИ-систем, но возможность такой атаки ещё не означает, что каждый пользователь уже стал объектом скрытого психологического воздействия.
В рекомендациях МВД нет ничего экзотического: проверять настройки памяти, обезличивать запросы, не передавать конфиденциальные документы, использовать временные чаты.
Впрочем, временный чат тоже не означает абсолютной конфиденциальности: данные могут некоторое время сохраняться для обеспечения безопасности.
Главный вопрос здесь даже не в том, собирает ли ChatGPT сведения о пользователе. Мы уже знаем, что персонализация предполагает работу с такими сведениями.
Гораздо интереснее другое: постепенно ИИ превращается из инструмента, который отвечает на отдельные вопросы, в систему, учитывающую историю взаимодействия с конкретным человеком. Это повышает полезность сервиса. Но одновременно создаёт зависимость качества ответов от накопленного цифрового представления о пользователе — в том числе от его ошибок и перекосов.
И возникает управленческий, а не только технический вопрос: кто контролирует это представление, проверяет его достоверность и определяет, где его можно использовать?
Пока персонализация становится всё удобнее, ответственность за границы её применения во многом остаётся на самом пользователе.
Источники: РИА Новости, 08.11.2026 · OpenAI — Memory FAQ
8 ноября РИА Новости со ссылкой на МВД сообщило, что ChatGPT формирует цифровые портреты пользователей. В основе сообщения — исследование The Algorithmic Self-Portrait.
По опубликованным данным, около 96% изученных записей памяти создавались автоматически, без прямой просьбы пользователя. У 91% участников в памяти обнаружились персональные сведения, а более чем у половины — чувствительная информация.
Звучит тревожно. Но здесь стоит отделить факты от интерпретаций.
Во-первых, исследование проводилось на ограниченной выборке: 80 добровольцев предоставили около 2050 записей памяти. Это интересный материал для анализа, но явно недостаточный, чтобы уверенно распространять полученные проценты на сотни миллионов пользователей ChatGPT.
Во-вторых, автоматическое запоминание информации само по себе не является разоблачением. Память — заявленная функция ChatGPT, предназначенная для персонализации ответов. OpenAI описывает её в документации и предоставляет настройки управления.
Другое дело — какую именно информацию система запоминает, насколько пользователь осознаёт этот процесс и где проходит граница допустимого.
Есть и более любопытный момент. Человек может ни разу не сообщить ИИ свой доход, семейное положение или профессиональные затруднения в виде готовой анкеты. Но за десятки разговоров он оставляет достаточно косвенных сведений, чтобы составить довольно подробное представление о себе.
Причём не обязательно точное. ИИ способен сохранять не только факты, но и ошибочные предположения. Получается цифровой портрет, достоверность которого пользователь может даже не проверять.
Отдельная тема — манипулирование памятью через вредоносные инструкции в документах. Это реальный класс угроз для ИИ-систем, но возможность такой атаки ещё не означает, что каждый пользователь уже стал объектом скрытого психологического воздействия.
В рекомендациях МВД нет ничего экзотического: проверять настройки памяти, обезличивать запросы, не передавать конфиденциальные документы, использовать временные чаты.
Впрочем, временный чат тоже не означает абсолютной конфиденциальности: данные могут некоторое время сохраняться для обеспечения безопасности.
Главный вопрос здесь даже не в том, собирает ли ChatGPT сведения о пользователе. Мы уже знаем, что персонализация предполагает работу с такими сведениями.
Гораздо интереснее другое: постепенно ИИ превращается из инструмента, который отвечает на отдельные вопросы, в систему, учитывающую историю взаимодействия с конкретным человеком. Это повышает полезность сервиса. Но одновременно создаёт зависимость качества ответов от накопленного цифрового представления о пользователе — в том числе от его ошибок и перекосов.
И возникает управленческий, а не только технический вопрос: кто контролирует это представление, проверяет его достоверность и определяет, где его можно использовать?
Пока персонализация становится всё удобнее, ответственность за границы её применения во многом остаётся на самом пользователе.
Источники: РИА Новости, 08.11.2026 · OpenAI — Memory FAQ
ИИ не заменяет мышление аналитика. Но может сделать его сильнее.
Сегодня стартует курс «Работа с требованиями в проектах внедрения 1С:ERP (проф)» для продвинутых специалистов.
Есть еще возможность записаться на курс!
И его идея напрямую связана с вопросом, который всё чаще возникает в профессии: за что будут ценить аналитика, если ИИ быстро готовит документы, обрабатывает информацию и формирует требования?
Мы исходим из того, что ценность аналитика не в количестве написанных технических заданий. Она в способности разобраться в реальных потребностях бизнеса, увидеть противоречия, согласовать интересы и предложить обоснованное решение.
Именно на этом построен курс.
Мы учим не тому, как заставить нейросеть делать всю работу за аналитика, а тому, как использовать естественный интеллект специалиста и расширять его возможности с помощью искусственного.
ИИ может ускорить анализ, помочь проверить гипотезы и обнаружить упущенные детали. Но профессиональное суждение, понимание бизнеса и ответственность за качество требований остаются за человеком.
В этом и заключается принципиальное отличие нашего подхода: не замена аналитического мышления искусственным интеллектом, а развитие мышления с использованием ИИ.
Особенно это важно в сложных проектах внедрения 1С, где цена ошибки в требованиях может оказаться значительно выше стоимости подготовки документации.
Сегодня стартует курс «Работа с требованиями в проектах внедрения 1С:ERP (проф)» для продвинутых специалистов.
Есть еще возможность записаться на курс!
И его идея напрямую связана с вопросом, который всё чаще возникает в профессии: за что будут ценить аналитика, если ИИ быстро готовит документы, обрабатывает информацию и формирует требования?
Мы исходим из того, что ценность аналитика не в количестве написанных технических заданий. Она в способности разобраться в реальных потребностях бизнеса, увидеть противоречия, согласовать интересы и предложить обоснованное решение.
Именно на этом построен курс.
Мы учим не тому, как заставить нейросеть делать всю работу за аналитика, а тому, как использовать естественный интеллект специалиста и расширять его возможности с помощью искусственного.
ИИ может ускорить анализ, помочь проверить гипотезы и обнаружить упущенные детали. Но профессиональное суждение, понимание бизнеса и ответственность за качество требований остаются за человеком.
В этом и заключается принципиальное отличие нашего подхода: не замена аналитического мышления искусственным интеллектом, а развитие мышления с использованием ИИ.
Особенно это важно в сложных проектах внедрения 1С, где цена ошибки в требованиях может оказаться значительно выше стоимости подготовки документации.