Согласование пройдено. Договорённости нет.

«ЧТЗ согласовано», — и все по-разному понимают, что именно согласовано. Аналитик, разработчик и заказчик видят в нём разные системы. Споры всплывают в коде и на приёмке.

Главная ловушка 1С:ERP: опытный аналитик с ходу видит реализацию и начинает проектировать решение раньше, чем поймёт бизнес-потребность. Это как врач, выписывающий рецепт, не дослушав симптомы. «Я знаю, как это сделать в 1С» ещё не означает, что требование полностью понято.

В видео разбираем, как починить эту ошибку на старте. Перестать сводить требования к фразе «Система должна» и выстроить строгий конвейер: от анкет (чтобы не сжигать ценные часы интервью) до журнала требований и проверяемого ЧТЗ.

Показываем, как в этот конвейер бесшовно встроен ИИ: он проверяет анкеты, выступает учебным респондентом и ищет разрывы трассировки. Но помните - он лишь помогает думать, не заменяя живую проверку фактов.

На курсе «Работа с требованиями в проектах внедрения 1С:ERP (проф)» c Юлием Минькиным на онлайн-практикумах мы защищаем логику своих аналитических решений перед коллегами.

▶️ Смотрите видео

Самый необычный способ демотивировать сотрудников

Говорят, что деньгами можно решить далеко не всякую проблему. Возможно. Но иногда деньги помогают настолько неожиданным образом, что экономисты должны нервно курить в сторонке.

Существует из самых неожиданных способов управления людьми. Вместо запрета нежелательного поведения, его сделать оплачиваемой работой. А потом просто перестать платить.

Пока люди делают что-то ради удовольствия, никакой мотивации им не требуется. Но стоит появиться деньгам, как развлечение превращается в трудовую деятельность. Появляются тарифы, ожидания и представление о справедливой оплате. И самое главное — понимание, что бесплатно работать как-то стремно.

В организациях, кстати, встречается нечто похожее. Когда сотрудник годами делает что-то по собственной инициативе. Потом руководство решает его за это премировать. А когда премию отменяют, искренне удивляется, куда пропал энтузиазм. Хотя ничего удивительного. Бесплатное удовольствие однажды превратили в платную обязанность.

Получается любопытный управленческий парадокс. Иногда, чтобы человек перестал что-то делать, достаточно сначала начать ему за это платить, а потом перестать.

Правда, применять такую методику в бизнесе следует осторожно. Особенно если сотрудники догадаются, что за некоторые безобразия тоже можно получить надбавку 🙂.

Почему корпоративное обучение иногда не работает?

Представьте: руководитель прошёл обучение делегированию, освоил необходимые инструменты, вернулся в компанию — и продолжил работать по-старому.
Возможно, дело не в качестве тренинга.
Если его по-прежнему оценивают только по личным результатам, а каждое нестандартное решение требует многочисленных согласований, новые навыки могут оказаться невостребованными.

Обучение развивает компетенции. Но условия для их применения создаёт сама организация.

В коротком видео разбираем, почему это различие принципиально важно.

А вы сталкивались с ситуациями, когда сотрудники после обучения возвращались к прежним способам работы?

Релокация. Проблемы тоже умеют переезжать

Ещё недавно релокация выглядела почти как повышение по службе. Теплый климат, море неподалёку, работа с ноутбука в кафе. Сейчас картинка сложнее. Конкуренция за хорошие места растёт, а одного умения писать код для жизни за границей, как выясняется, маловато.
Переезд довольно быстро превращается в отдельную работу. Визы, налоги, банки, страховка, аренда жилья. И язык. Причём мало понимать, что говорят на совещании. Надо ещё объяснить врачу, что болит, и разобраться, почему из банка пришло странное письмо. Мелочи. Пока не столкнёшься.

Зато выгоды тоже есть, как ни крути. Другая среда, другая культура, новые знакомства. Приходится учиться договариваться с людьми, которые привыкли жить и работать иначе. И вот что любопытно: иногда именно это развивает специалиста сильнее, чем очередной технический курс.

Но есть одна ловушка. Часто переезжают от проблем, а не к понятной цели. И тогда выясняется, что проблемы тоже умеют путешествовать и на новом месте возникают свои трудности. Высокие расходы, сложности с поиском работы, отсутствие привычного круга общения. И самое неприятное — приходится заново строить то, что дома создавалось годами. Причём далеко не всегда успешно.

Пожалуй, вопрос не в том, где лучше зимовать. А в том, где человек готов строить жизнь, когда отпускное настроение закончится. Птицы, кстати, тоже возвращаются не из ностальгии. Просто у каждого сезона свои преимущества.

🔴 Главные задачи эфира:

▪️ разобрать классический треугольник управления: Полномочия, Обязанности, Ответственность.
▪️ показать RACI не как шаблон документа, а как инструмент организации совместной работы и принятия решений.

Знакомая ситуация?
— Задача не выполнена, потому что каждый считал, что отвечает другой.
— Решение неделями ходит по согласованиям.
— Руководитель проекта отвечает за всё, даже за то, на что не имеет полномочий.
— Ответственных назначили, а управляемости не прибавилось.

Один из способов разобраться с этими проблемами — матрица ответственности RACI.

Но её недостаточно просто заполнить. Важно понимать, как с её помощью распределять ответственность, полномочия и взаимодействие участников.

🎙 На ближайшем эфире разберём:
✅ Что на самом деле означают R, A, C и I.
✅ Почему у результата должен быть один конечный ответственный.
✅ Как распределять ответственность между участниками.
✅ Как составить матрицу и проверить её на ошибки.
✅ Как использовать RACI в реальной работе, а не только в документации проекта.

Без лишней теории. С акцентом на логику управления и практическое применение.

Все участники эфира получат Руководство по освоению матрицы ответственности RACI сразу после окончания мероприятия.

👥 Для менеджеров, руководителей проектов и подразделений.

⏱️ До 60 минут.

📅 Когда: 29.10.2026 в 11:00

🔗 Регистрация по ссылке.

Харизму видно сразу. Управление — только в кризисе

Хорошего руководителя почему-то часто выбирают как ведущего праздника. Чтобы говорил ярко, сыпал идеями, заражал уверенностью. После встречи с таким человеком хочется идти и сворачивать горы. Правда, в понедельник горы обычно остаются на месте.

Пока всё спокойно, это даже работает. Но стоит сорваться поставке, уйти ключевому сотруднику или клиенту передумать, как команде становится не до вдохновения. Нужен человек, который скажет, что делаем сегодня, от чего отказываемся и кто за это отвечает. Без фанфар.

И тут на первый план нередко выходит руководитель, которого на общем собрании почти не замечали. Он не произносит речей. Проверяет цифры, задаёт неудобные вопросы, не меняет решение каждые два часа. С ним не очень весело. Зато к вечеру понятно, что будет завтра.

Забавно, что такую предсказуемость принимают за отсутствие лидерства. Мол, не ведёт за собой, не заряжает. Хотя в кризис люди устают не столько от объёма работы, сколько от бесконечной смены правил. Утром одно, после обеда другое, а к вечеру виноват почему-то исполнитель.

Конечно, скучный начальник вполне может оказаться просто скучным. Равно как яркий — отличным управленцем. Дело не в темпераменте. Дело в том, способен ли человек принимать неприятные решения, признавать ошибки и оставаться понятным для команды, когда вокруг всё меняется.

Пожалуй, настоящая управленческая харизма — это когда руководителю не страшно сообщить плохую новость. И не требуется очередное вдохновляющее выступление, чтобы просто продолжать работать.

К вопросу об эффективности затрат на корпоративное обучение

Индустрия образования внутри компаний разрослась до неприличия. И вроде бы всё правильно, всё логично: хочешь, чтобы люди работали лучше — научи их. Казалось бы, все элементарно.

Но вот незадача. Гарвардская школа бизнеса с Томасом Гилбертом и его моделью поведения (Behavior Engineering Model) уже давно доказали крамольную вещь: обучение само по себе — не волшебная таблетка.

Проблема чаще всего не в том, что контент плохой или сотрудник необучаемый. Проблема — в системных барьерах рабочей среды.

Проще говоря, человек прошёл тренинг, всё понял, глаза горят, руки чешутся применить. Приходит на рабочее место — а там всё по-старому. Регламенты противоречат новым знаниям, руководитель делает по-своему, коллеги крутят у виска, KPI построены так, что выгодно делать не так, как учили, а так, как привыкли. Или ещё банальнее: на внедрение новых навыков просто нет времени, потому что текучка, пожары и дедлайны.

И вот сидит этот обученный сотрудник, смотрит на всю эту картину и тихонько возвращается к старым привычкам. Не потому что дурак, а потому что среда не поддерживает. Это как учить человека плавать в теории, а потом бросить в бассейн без воды. Ну или с водой, но связать руки.

Тут, конечно, можно возразить: а как же те, кто всё-таки применяет? Мол, есть же люди, которые и в токсичной среде пробиваются. Есть, кто спорит. Но это исключение, а не правило. И строить систему обучения в расчёте на героев — стратегия так себе.

По-хорошему, прежде чем заказывать очередной тренинг, неплохо бы честно посмотреть на рабочую среду. На то, что Гилберт называл «экологией поведения»: есть ли стимулы делать по-новому, есть ли ресурсы, поддержка, обратная связь. И если барьеры на месте, то никакой самый распрекрасный курс их не пробьёт.

Сначала — условия, потом — обучение.

Или хотя бы параллельно. Иначе так и будем растить профессиональных слушателей курсов, которые знают, как надо, но делают, как всегда.

Всем привет! Завтра в 11:00 в эфире разберем важные темы для работы на проектах, без их понимания сложно выстроить эффективное взаимодействие внутри команды и с заказчиком.

1. Подробно разберемся с такими понятиями: Обязанность—Обязательство—Ответственность—Полномочия (определения и как эти понятия взаимосвязаны и влияют на деятельность команды).
2. Матрица RACI (ключевой вопрос - как заполнять строки в этой матрице, разберем три подхода к формированию и их различие и назначение).

Регистрируйтесь на мероприятие по ссылке!

🎙 Через 15 минут начинаем эфир!

В 11:00 с Юлием Минькиным разберем важные темы для работы на проектах, без понимания которых сложно выстроить эффективное взаимодействие внутри команды и с заказчиком.

1. Подробно разберемся с такими понятиями: Обязанность—Обязательство—Ответственность—Полномочия (определения и как эти понятия взаимосвязаны и влияют на деятельность команды).
2. Матрица RACI (ключевой вопрос - как заполнять строки в этой матрице, разберем три подхода к формированию и их различие и назначение).

🔗 Подключайтесь по ссылке

Рабочая дружба по подписке

Вот интересная штука — рабочая дружба. Пока проект горит, дедлайн дышит в затылок, коллеги вдруг становятся почти родными. Кофе вместе, перекуры у окна, мемы в чате в три ночи. Кажется, вот оно, настоящие люди, с которыми и в разведку, и на дачу. А потом проект закрывается. И что? И всё. Через месяц переписка сдувается, как воздушный шарик. Пара смайликов на день рождения, и тишина.

Знакомая история, да? Почти каждый через это проходил. Меняешь работу — и с удивлением смотришь, как «близкие люди» тихо отписываются. Никто не ссорился, не обижался. Просто общая тема закончилась, как сериал. И выясняется, что три года разговоров держались не на симпатии, а на общем дедлайне. Грустно? Немного. Но и честно.

Тут ведь как: офисная дружба — это дружба по подписке. Пока платишь вниманием, временем, совместными переживаниями из-за отчёта — она живая. Перестал платить — подписка истекла. Никто не виноват, так устроено. Люди не злые, просто занятые. У каждого своя жизнь, свои новые проекты, свои новые «родные» коллеги.

И вот что забавно: обижаться на это — всё равно что обижаться на то, что отпуск заканчивается. Было хорошо, и спасибо. Кто-то остаётся, кстати. Один-два человека из всей толпы — те, с кем и без проекта есть о чём поговорить. Вот они и есть настоящие. Остальные — попутчики. Хорошие, весёлые, но попутчики. Вышли на своей станции — и дальше каждый по своему маршруту.

Морали тут никакой, да и не нужно. Просто когда в очередной раз после закрытия проекта чат замолкает — не стоит расстраиваться. Это не дружба сломалась. Это просто подписка закончилась.🙂

«Сохраним на всякий случай» — привычка с дорогими последствиями

В компании могут долго согласовывать покупку офисного кресла. А вот собрать телефоны, даты рождения и ещё десяток сведений о клиентах — пожалуйста. Вдруг пригодятся. Места на диске хватает, денег за лишнюю колонку в таблице никто не просит.

25 сентября SecPost со ссылкой на «Известия» сообщил: за первое полугодие 2026 года Роскомнадзор выявил 504 нарушения в сфере персональных данных. Это не число утечек. Но повод посмотреть, как устроена работа с чужой информацией, вполне подходящий.

Представим обычную историю. Для мероприятия собрали анкеты. Менеджер сделал выгрузку, отправил коллеге, тот — подрядчику. Мероприятие закончилось, подрядчик сменился, менеджер уволился. Таблица осталась. Даже несколько. И у каждой своя маленькая жизнь, о которой руководитель уже ничего не знает.

При этом документы могут быть в полном порядке. Политика написана, ответственный назначен, галочка на сайте стоит. Только на простой вопрос «у кого сейчас есть список клиентов?» приходится собирать совещание. Забавно: информация считается активом компании, а где этот актив лежит, выясняют всем отделом.

Обычно после тревожной новости хочется заказать ещё один документ. Хотя полезнее сначала пройти путь одной анкеты. Зачем нужны эти сведения? Кто получает копию? Когда она перестаёт быть нужной? Кто её удаляет? Тут довольно быстро обнаруживается, насколько правила совпадают с привычками.

«На всякий случай» — удобное объяснение для сбора данных. Для их хранения годами тоже. А вот когда приходится объяснять, как чужие телефоны оказались неизвестно у кого, эта фраза почему-то уже не выручает.

Бюджет проекта, в котором нет строки на «подумать»

Час на размышление нужно защищать. Час на переделку — обычно нет. «Что конкретно будет сделано?» — спрашивают специалиста, который хочет разобраться в задаче. «Ну, бывает, исправляй», — говорят тому, кто уже сделал не то. Хотя деньги в обоих случаях уходят вполне настоящие.

В плане проекта всё выглядит прилично: собрать требования, разработать, проверить. А посидеть и сообразить, зачем вообще это делать, вроде бы нигде. Предполагается, что хороший специалист думает одновременно с работой. Между письмами. По дороге за кофе. Желательно без увеличения бюджета.

Потом выясняется, что два спеца под одним словом понимали разное. Или нужный отчёт давно существует, только о нём никто не знал. Начинаются правки, встречи, согласования. Вот теперь работа видна. Все заняты, задачи двигаются, есть что показать на совещании. Даже немного торжественно.

Правда, у этой истории есть еще неудобная сторона. Под фразой «надо ещё подумать» можно месяцами прятать страх решения. Перебирать варианты, запрашивать подробности и ждать момента, когда ошибиться станет невозможно. Такой момент, конечно, не наступит. А бюджет закончится. Поэтому времени на размышление тоже нужны рамки. Какой вопрос разбирается? Сколько времени на него есть? Что должно проясниться? Иногда результат — два варианта с понятными последствиями. Иногда — один точный вопрос заказчику. Вполне осязаемая работа, хотя готовых деталей не прибавилось.

Забавная получается экономия: убрать из бюджета время на сомнения, а потом оплатить последствия поспешной уверенности.

Анонс: Gemini 4 Carbon — новая фронтирная модель от Google 🔥

Самая мощная версия с передовыми возможностями в кибербезопасности и решении сложных инженерных задач!

Что умеет?

✅ Занимает 1‑е место в Artificial Analysis Intelligence Index v5.0 (59 баллов).
✅ Отлично справляется с поиском и устранением уязвимостей:
88,2 % в SEC‑bench Pro (поиск уязвимостей);
54,8 % в ExploitGym (эксплуатация);
71 % в CWE‑bench (исправление ошибок).

✅ В 2 раза лучше генерирует безопасный код, чем Argon (по внутренним тестам).
✅ Команда Chrome отмечает: Carbon создаёт патчи в 10 раз качественнее, чем модели других лабораторий.

Прогресс в других сферах:
📈 Поднялась на +89 пунктов и заняла 4‑е место (1768 баллов) в WebDev Arena.
🧠 Улучшено качество вывода в веб‑разработке, мультимодальном понимании, научных и агентских задачах.
Безопасность на новом уровне:
🔒 0 % успешных попыток обхода Terminal‑Bench 4.0.
🛑 Снижение серьёзных предупреждений о несоответствии на 80 % в средах живого кодирования.
🤫 0 % успеха атак по внедрению подсказок (против 0,7 % у Argon).
🤝 Сокращение чрезмерных действий на 26 % и недостаточного выполнения задач на 29 %.

Цены и доступность:
💸 Тарифы такие же, как у Argon:
$2 за миллион входных токенов;
$10 за миллион выходных токенов;
кэшированные входные токены — скидка 95 %.

🗓 Запуск поэтапно:
На этой неделе — доступ для части специалистов по кибербезопасности.
Далее — расширение через программу Fairwind Program.
Затем — доступность для разработчиков, бизнеса и потребителей.
Следите за новостями — впереди много интересного! 🚀
#AI #Google #Gemini #Cybersecurity #TechNews