С 7.7 уходит на пенсию. А бизнес ещё не готов её отпустить

У старых программ есть удивительное свойство. Они могут пережить несколько поколений компьютеров, смену руководителей, программистов и даже собственников бизнеса.

И продолжать работать. «1С:Предприятие 7.7» — хороший тому пример.

С 1 января 2027 года фирма «1С» прекращает выпуск обновлений и консультационную поддержку типовых конфигураций 7.7 для России. Вряд ли сегодня много желающих вести на ней регламентированный учёт. А вот складские, производственные, торговые и прочие внутренние системы вполне могут продолжать работать. Особенно если когда-то их основательно переделали под нужды предприятия.

И ведь причины понятны. Программа давно оплачена, сотрудники к ней привыкли, процессы отлажены. Что-то меняется — знакомый программист поправит. Зачем тратить деньги на новую систему, если старая справляется? Вопрос вполне разумный. Пока не возникает необходимость серьёзных изменений.

Здесь обнаруживается неприятная особенность. За двадцать с лишним лет вокруг старой программы вырос целый мир из доработок, обменов данными и негласных правил. Иногда уже никто толком не помнит, почему всё устроено именно так. А главный специалист, который это создавал, давно на пенсии. Или просто недоступен.

Теперь придётся выбирать. Можно оставить всё как есть, принимая риски и расходы на самостоятельную поддержку. Можно перейти на современное типовое решение. А иногда разумнее вообще пересмотреть процессы, чем пытаться перенести в новую систему всё, что накопилось за четверть века.

Причём стоимость лицензий здесь далеко не главная статья расходов. Разобраться в старой системе, перенести данные, восстановить нужные функции, проверить результат — вот где настоящие затраты.

Пожалуй, самое интересное в этой истории то, что старую программу можно не менять ещё очень долго. Только с каждым годом выбор между «оставить» и «заменить» всё меньше зависит от программистов и всё больше становится вопросом управленческого решения.

Читайте откровенное интервью руководителя проектов Александра Мирзахмедова, который занял второе место по рентабельности в Лиге 1 среди проектов стоимостью свыше 100 млн рублей.

Это реально крутое достижение!

Коллеги, прошу активнее подключаться к опросу. Заполнить - не более 20 секунд. Очень важно ваше мнение!

Турнир, где выиграл не самый хитрый, а простая стратегия

На переговорах иногда кажется, что главное — успеть перехитрить другую сторону: пока не заметили, вытащить козырь и взять своё. В разовой сделке такой ход может выглядеть выгодным. Но что меняется, если вам снова и снова приходится иметь дело с теми же людьми?

В 1979 году политолог Роберт Аксельрод предложил исследователям прислать компьютерные стратегии для повторяющейся «дилеммы заключённого». В первом турнире участвовали 14 программ, а также случайная стратегия. Каждая пара играла по 200 раундов, а общий результат считали по сумме набранных очков.

Победила простая стратегия Анатола Рапопорта — Tit for Tat. Сначала она сотрудничает, а дальше повторяет ход соперника из предыдущего раунда: на сотрудничество отвечает сотрудничеством, на обман — отказом сотрудничать.

Во втором турнире стратегия снова заняла первое место, хотя число ходов в каждой партии уже определялось случайно.

В первом турнире верхние восемь мест заняли стратегии, которые не начинали с предательства. Это не доказывает, что «хитрые всегда проигрывают»: исход зависел от правил турнира и того, с какими программами приходилось играть. Но результат хорошо показывает одну важную особенность повторяющихся взаимодействий: поведение, которое приносит выгоду в одном раунде, может дорого обойтись в следующих.

Есть и любопытный нюанс: в рамках использованной модели Tit for Tat не обыгрывала соперника по очкам в отдельной паре. Она выигрывала не каждую партию, а турнир в целом — благодаря устойчивым результатам против разных стратегий.

Это не универсальное правило для любых переговоров и отношений. Скорее, напоминание: когда вы ещё встретитесь с тем же заказчиком, подрядчиком или коллегой, важны не только условия одной сделки, но и то, что ваше поведение изменит в следующей.

Правило стратегии простое: не предавай первым; отвечай на действия партнёра; если он возвращается к сотрудничеству — тоже возвращайся. Не магия и не гарантия успеха. Просто разумная тактика для взаимодействий, у которых есть продолжение.

1С, подвинься. Тут нейросеть с чемоданом

В мире программирования очередная сенсация. Искусственный интеллект помогает создавать альтернативу 1С. Автор проекта сообщает, что выгрузку ЗУП из 90 тысяч файлов удалось разобрать за восемь секунд. Впечатляет. Особенно если вспомнить, сколько времени иногда занимает добавление одной кнопки в привычную конфигурацию.

Правда, разобрать выгрузку и заставить новую систему правильно рассчитать зарплату — две несколько разные задачи. Как прочитать меню ресторана и накормить тысячу гостей. Первое делается быстро. После второго обычно появляются претензии.

Но шутка, пожалуй, не в этом. Главная опасность для 1С даже не новая программа, написанная с помощью нейросети. Её настоящий противник — усталость пользователей от дорогих лицензий, бесконечных доработок и привычного «так устроена платформа».

С другой стороны, заменить 1С — это не заменить значок на рабочем столе. За этим значком сидят бухгалтер, кадровик, налоговая отчётность, тысяча исключений и особый файл, который никто не открывал с 2017 года, но удалять запрещено. Потому что никто не помнит, зачем он нужен.

И вот любопытная мысль. Искусственный интеллект, возможно, не похоронит 1С. Но может лишить её самого приятного положения: когда недостатки можно объяснять тем, что альтернативы ещё дороже и сложнее. Конкуренция начинается не с идеальной замены. Иногда хватает работающего прототипа, чтобы привычному гиганту стало неуютно.

Впрочем, окончательное решение, как обычно, примет бухгалтерия. Если новая система правильно рассчитает НДФЛ, отпускные и не потеряет остатки при закрытии месяца — разговор получится предметным. А пока восемь секунд выглядят красиво. Особенно на фоне восьми месяцев внедрения.

📊 Вы проголосовали — мы сделали выводы.

Спасибо всем, кто принял участие в опросе! Проголосовали 54 человека, и результаты оказались весьма показательными.

Главный вывод: читателям нужны не просто знания, а знания, которые можно применять в работе.

🏆 Лидируют два формата:
74% — кейсы и разборы реальных рабочих ситуаций.
72% — практические советы, чек-листы и шаблоны.
Это вполне закономерно. В работе руководителя проекта, аналитика или другого проектного специалиста важно не только понимать, как правильно, но и знать, что конкретно делать в определённой ситуации.
📚 Но теория тоже востребована!
61% участников выбрали познавательные публикации с объяснением теорий и подходов.

Для меня это особенно интересный результат. Он показывает, что аудитория не отвергает теорию — ей важно понимать, почему те или иные методы работают, в каких условиях их применять и какие ограничения у них есть.
Практика без понимания причин часто превращается в механическое следование инструкциям. А теория без практики остаётся просто интересной информацией.

💬 Авторская позиция тоже имеет значение.
48% хотят видеть авторские аналитические публикации об ИТ-проектах и управлении, а 42% — интересные факты и разборы исследований.
Значит, важно не просто пересказывать общедоступные материалы, а предлагать собственные выводы, объяснять причинно-следственные связи и обсуждать неоднозначные управленческие решения.

🔎 А что оказалось менее востребованным?
Подробные аналитические статьи в Дзене, подборки новостей и развлекательные публикации получили по 25%, видео и интервью — 16%.
Не думаю, что от этих форматов нужно отказываться. Скорее, результаты помогают понять, какую роль они должны играть в общей структуре публикаций.

Что изменится в канале?
Буду больше внимания уделять разбору рабочих ситуаций, практическим инструментам и конкретным примерам. При этом сохраню материалы, объясняющие управленческие подходы, методы и закономерности.

Хочется, чтобы каждая публикация помогала ответить хотя бы на один из трёх вопросов:
✅ Почему это происходит?
✅ Как в этой ситуации правильно действовать?
✅ Что можно использовать в собственной работе?
А большие аналитические материалы и исследования продолжу развивать в Дзене, связывая их с практическими публикациями здесь.

И ещё один вывод: наиболее интересный формат, похоже, находится на пересечении трёх направлений — реальная рабочая ситуация, объяснение причин и конкретные рекомендации.
Именно в эту сторону буду развивать канал.

А теперь вопрос к вам: какую реальную проблему из практики управления проектами, аналитики или взаимодействия с заказчиками вы хотели бы разобрать в первую очередь?

Напишите в комментариях. Возможно, именно ваша ситуация станет темой следующей публикации.

Выходной как маркетинговый ход — почему Форд в 1926-м сократил рабочую неделю

В 1926 году Генри Форд сократил рабочую неделю. Премию не выдал — просто перестал звать людей в субботу. Первого мая на пятидневку перешли заводские рабочие, у офисных она началась в августе. Можно решить, что это щедрость. Но выгоду считали не здесь.

На первый взгляд, чистая благотворительность. Ну, или пиар. Мол, смотрите, какой Форд прогрессивный: рабочим выходной, семья, отдых, все дела. Сам Генри говорил красиво: «Пора избавиться от мысли, что досуг рабочего — это потерянное время или классовая привилегия». Звучит-то как. Прям не капиталист, а благодетель какой-то.
Но если копнуть чуть глубже, вся эта история с выходным оказывается не про доброту, а про голый расчёт. Причём расчёт очень прагматичный.

Форд сам признавался, что пять дней — это способ выжать из человека больше за меньшее время. Логика простая: если у тебя шесть дней, ты расслабляешься, растягиваешь работу, думаешь, что успеешь. А если пять — начинаешь шевелиться быстрее, искать способы сделать эффективнее, а не сидеть до посинения. Типа, ограничение по времени заставляет мозг включаться. Никакой мистики.

К тому же уставший работник — плохой работник. Это сейчас очевидно, а тогда до многих доходило с трудом. Человек, который пашет без продыху, начинает косячить, ломать оборудование, а то и просто сбегает с завода. Текучка кадров у Форда в своё время была чудовищная — сотни процентов в год. Людей нанимали, обучали, они уходили, и всё по новой. Деньги в трубу. Два выходных — это не подарок, это инвестиция в то, чтобы человек не выгорел за полгода и не ушёл искать счастья в другом месте.

И вот ещё какой момент. Форд был не только производителем, но и продавцом. А кто покупает машины? Рабочие. Если у человека нет времени, он ничего не купит. А если у него есть свободный день, он может поехать в магазин, купить одежду, еду, мебель — да хоть что. Форд прямо говорил: «У людей с досугом появляется больше одежды, они едят более разнообразную пищу, им нужно больше транспорта». То есть выходной — это ещё и стимул для экономики. Человек с деньгами и временем тратит. Человек без времени — просто копит зарплату и ничего не делает.

Получается, пятидневка — это не про заботу, а про то, как заставить систему работать лучше. Рабочий отдохнувший, довольный, у него есть время потратить зарплату, и он не сбегает через месяц. Всё сходится.

И самое интересное — это сработало. Другие компании посмотрели, увидели, что Форд не разорился, а наоборот, и тоже начали переходить на пятидневку. К 1938 году в США это вообще в закон вписали. Так что щедрость щедростью, а бизнес есть бизнес. Форд просто раньше других понял, что человек — не машина, его нельзя крутить двадцать четыре на семь и ждать, что он будет нормально работать. Хотя бы потому, что машина-то, может, и выдержит, а человек — нет.