Управление закатом — искусство руководить тем, что доживает
Всё, чему учат менеджеров, — это про рост. Масштабирование, экспансия, новые рынки, всё такое. Хорошо. А кто-нибудь учил руководить тем, что доживает? Вот прямо честно — сворачивать, закрывать, доить до самого конца?
У любого продукта или бизнеса бывает закат. Не потому что команда плохая, просто рынок ушёл, фокус сменился, деньги решили вложить в другое. Это нормально и случается у всех. Но внутри сидят живые люди. С привычками, с планами, с замашками на будущее. И главный вопрос не «как поднять продажи», а как держать людей, когда общего будущего уже, по сути, нет.
Тут не работает ни одна книжка. В «стратегиях выхода» всё сухо и про деньги. А вот про людей — тишина. И поэтому руководители обычно выбирают путь похуже: создают иллюзию. «Сейчас развернёмся», «продукт ещё выстрелит», «небольшая коррекция». Люди верят, ждут чуда, перерабатывают. А потом чуда не случается — и это бьёт больнее, чем честное «мы закрываемся» полгода назад.
Как будто рост — это просто, а правильный закат — высший пилотаж. На ошибки при росте закрывают глаза, растём же. А тут каждое решение отзывается на людях напрямую. Один раз закроешь глаза — и потом разгребаешь разрушенное доверие.
Наверное, умение вовремя остановиться, честно сказать команде правду и доиграть историю до конца — недооценённый навык. И знаете, что забавно? Команда, которую не обманули, уходит за таким руководителем и в следующий проект. Потому что там, где другие обещали чудо, вы просто сказали как есть. Это и есть управление. А рост… он иногда и в том, чтобы понять, что уже можно не расти.
Всё, чему учат менеджеров, — это про рост. Масштабирование, экспансия, новые рынки, всё такое. Хорошо. А кто-нибудь учил руководить тем, что доживает? Вот прямо честно — сворачивать, закрывать, доить до самого конца?
У любого продукта или бизнеса бывает закат. Не потому что команда плохая, просто рынок ушёл, фокус сменился, деньги решили вложить в другое. Это нормально и случается у всех. Но внутри сидят живые люди. С привычками, с планами, с замашками на будущее. И главный вопрос не «как поднять продажи», а как держать людей, когда общего будущего уже, по сути, нет.
Тут не работает ни одна книжка. В «стратегиях выхода» всё сухо и про деньги. А вот про людей — тишина. И поэтому руководители обычно выбирают путь похуже: создают иллюзию. «Сейчас развернёмся», «продукт ещё выстрелит», «небольшая коррекция». Люди верят, ждут чуда, перерабатывают. А потом чуда не случается — и это бьёт больнее, чем честное «мы закрываемся» полгода назад.
Как будто рост — это просто, а правильный закат — высший пилотаж. На ошибки при росте закрывают глаза, растём же. А тут каждое решение отзывается на людях напрямую. Один раз закроешь глаза — и потом разгребаешь разрушенное доверие.
Наверное, умение вовремя остановиться, честно сказать команде правду и доиграть историю до конца — недооценённый навык. И знаете, что забавно? Команда, которую не обманули, уходит за таким руководителем и в следующий проект. Потому что там, где другие обещали чудо, вы просто сказали как есть. Это и есть управление. А рост… он иногда и в том, чтобы понять, что уже можно не расти.
Дайджест «Школы проектного специалиста» за 17–23 августа
На прошлой неделе говорили о полезной проектной документации, имитации Agile, управлении ожиданиями заказчика, ограничениях проекта и выборе профессионального пути.
📖 Документация, которую реально читают
Почему регламенты часто существуют только «для галочки» и как сделать документацию рабочим инструментом для команды: писать её вместе с исполнителями, регулярно обновлять и ориентировать на реальные задачи пользователей.
🎭 Agile-театр: как компании имитируют гибкость
Стендапы, спринты и доски в Jira ещё не означают, что команда работает по Agile. Материал о признаках «гибкости для вида» и о том, почему формальные ритуалы без изменений в принятии решений только создают лишнюю нагрузку.
🎯 Как найти себя? Спойлер: это не квест с картой сокровищ
О профессиональном самоопределении без ожидания единственного внезапного призвания. Иногда путь складывается из проб, смены интересов и постепенного понимания того, что подходит именно вам.
🤝 Стратегии успешного управления проектами: между договором и доверием
Договорённости, решения и изменения важно фиксировать письменно — не из формальности, а чтобы участники одинаково понимали результат, сроки, стоимость и ответственность. Это особенно критично в проектах с несколькими командами и подрядчиками.
🧠 Когда перестать искать лучшее и почему к концу отпуска мы становимся консерваторами
Размышление о выборе между привычным и новым: поиск альтернатив полезен, но в какой-то момент разумнее остановиться на достаточно хорошем варианте и не тратить ресурсы на бесконечное сравнение.
🔺 Железный треугольник проекта: как связаны сроки, деньги и результат
Видео о тройственном ограничении проекта: изменение содержания работ влияет на сроки и бюджет, а попытка получить больше, быстрее и дешевле обычно требует осознанного компромисса по одному из параметров.
🌿 Смена отдыха — тоже работа
Пост о том, почему бесконечная лента, сообщения и короткие видео не дают мозгу восстановиться. Иногда лучший способ отдохнуть — оставить себе время без задач, уведомлений и необходимости быть продуктивным.
Сохраняйте подборку и делитесь с коллегами, которым важны управление проектами, рабочая коммуникация и устойчивый профессиональный рост.
На прошлой неделе говорили о полезной проектной документации, имитации Agile, управлении ожиданиями заказчика, ограничениях проекта и выборе профессионального пути.
📖 Документация, которую реально читают
Почему регламенты часто существуют только «для галочки» и как сделать документацию рабочим инструментом для команды: писать её вместе с исполнителями, регулярно обновлять и ориентировать на реальные задачи пользователей.
🎭 Agile-театр: как компании имитируют гибкость
Стендапы, спринты и доски в Jira ещё не означают, что команда работает по Agile. Материал о признаках «гибкости для вида» и о том, почему формальные ритуалы без изменений в принятии решений только создают лишнюю нагрузку.
🎯 Как найти себя? Спойлер: это не квест с картой сокровищ
О профессиональном самоопределении без ожидания единственного внезапного призвания. Иногда путь складывается из проб, смены интересов и постепенного понимания того, что подходит именно вам.
🤝 Стратегии успешного управления проектами: между договором и доверием
Договорённости, решения и изменения важно фиксировать письменно — не из формальности, а чтобы участники одинаково понимали результат, сроки, стоимость и ответственность. Это особенно критично в проектах с несколькими командами и подрядчиками.
🧠 Когда перестать искать лучшее и почему к концу отпуска мы становимся консерваторами
Размышление о выборе между привычным и новым: поиск альтернатив полезен, но в какой-то момент разумнее остановиться на достаточно хорошем варианте и не тратить ресурсы на бесконечное сравнение.
🔺 Железный треугольник проекта: как связаны сроки, деньги и результат
Видео о тройственном ограничении проекта: изменение содержания работ влияет на сроки и бюджет, а попытка получить больше, быстрее и дешевле обычно требует осознанного компромисса по одному из параметров.
🌿 Смена отдыха — тоже работа
Пост о том, почему бесконечная лента, сообщения и короткие видео не дают мозгу восстановиться. Иногда лучший способ отдохнуть — оставить себе время без задач, уведомлений и необходимости быть продуктивным.
Сохраняйте подборку и делитесь с коллегами, которым важны управление проектами, рабочая коммуникация и устойчивый профессиональный рост.
Дзен | Статьи
📖 Документация, которую реально читают
Статья автора «Школа проектного специалиста» в Дзене ✍: Знаете, какой документ в проекте читают реже всего? Тот, который написали «потому что надо».
❤🔥2
Дайджест «Школы менеджера организации» за 17–23 августа
На прошлой неделе обсуждали, почему трансформации часто заканчиваются возвратом к старым привычкам, как вовремя заметить устаревшую бизнес-модель, какие ошибки погубили сильные компании и как проводить стратегические сессии с реальным результатом.
🔄 Корпоративная трансформация закончилась. Просьба продолжать работать по-старому. Почему новые регламенты, презентации и переименования подразделений не гарантируют изменений. Трансформация начинается не с рассылки, а с пересмотра реальных процессов, ролей, стимулов и управленческих решений.
📉 Когда бизнес-модель устарела, а вы об этом не знаете. Бизнес-модель редко перестаёт работать внезапно: сначала снижается маржа, решения запаздывают, а команда всё чаще работает в режиме тушения пожаров. Материал — о признаках проблемы и способе провести аудит без поиска виноватых.
📉 Самые дорогие управленческие ошибки в истории бизнеса. Истории Kodak, Blockbuster и Nokia напоминают: даже сильные компании могут проиграть, если защищают привычную модель бизнеса и откладывают неудобные изменения. Разбираем управленческие ловушки, которые актуальны для любой успешной организации.
🎙 Стратегическая сессия без иллюзий: что действительно работает. Подкаст о подготовке и проведении стратегической сессии: как выбрать участников, сформулировать задачи, превратить решения в действия и защитить команду от группового мышления.
Сохраняйте подборку и делитесь с коллегами, которым важны стратегия, организационные изменения и сильное управление.
На прошлой неделе обсуждали, почему трансформации часто заканчиваются возвратом к старым привычкам, как вовремя заметить устаревшую бизнес-модель, какие ошибки погубили сильные компании и как проводить стратегические сессии с реальным результатом.
🔄 Корпоративная трансформация закончилась. Просьба продолжать работать по-старому. Почему новые регламенты, презентации и переименования подразделений не гарантируют изменений. Трансформация начинается не с рассылки, а с пересмотра реальных процессов, ролей, стимулов и управленческих решений.
📉 Когда бизнес-модель устарела, а вы об этом не знаете. Бизнес-модель редко перестаёт работать внезапно: сначала снижается маржа, решения запаздывают, а команда всё чаще работает в режиме тушения пожаров. Материал — о признаках проблемы и способе провести аудит без поиска виноватых.
📉 Самые дорогие управленческие ошибки в истории бизнеса. Истории Kodak, Blockbuster и Nokia напоминают: даже сильные компании могут проиграть, если защищают привычную модель бизнеса и откладывают неудобные изменения. Разбираем управленческие ловушки, которые актуальны для любой успешной организации.
🎙 Стратегическая сессия без иллюзий: что действительно работает. Подкаст о подготовке и проведении стратегической сессии: как выбрать участников, сформулировать задачи, превратить решения в действия и защитить команду от группового мышления.
Сохраняйте подборку и делитесь с коллегами, которым важны стратегия, организационные изменения и сильное управление.
Дзен | Статьи
Корпоративная трансформация закончилась. Просьба продолжать работать по-старому
Статья автора «Школа менеджера организации» в Дзене ✍: Корпоративные преобразования обычно начинаются торжественно.
🔥 Почему ваша оценка сроков всегда врёт. И что с этим сделать
Признайтесь: когда вас просят оценить задачу, вы называете цифру, в которую сами не очень верите. Потом проект срывается, все удивляются, а виноват почему-то «календарь». Знакомо? Давайте без самообмана — оценка сроков врут не потому, что мы плохие. А потому, что мы оцениваем не то и не так.
Где именно мы обманываем сами себя
Первое — оптимизм. Мы считаем идеальный ход событий: никто не заболеет, уточнений не будет, всё работает с первого раза. В жизни на каждый этап накладывается правка, тестирование, согласование и чья-то неожиданная правка требований. Это не исключение, это норма. А в оценку она не попадает.
Второе — путаем «хочу» и «надо». Заказчик просит «просто кнопочку», а за ней — интеграция, права, журнал, обработка ошибок. Оцениваем кнопочку, сдаём систему. Разрыв растёт.
Третье — давление. Когда сверху говорят «нужно быстрее», легко назвать заниженный срок, чтобы не спорить. Красивую цифру в плане любят. А потом она же бьёт по репутации, когда релиз переносится третий раз.
Три точки вместо одной
Выход не в том, чтобы «оценивать аккуратнее». А в том, чтобы честно показать разброс. Метод простой: даёте не одну цифру, а три.
• О — оптимистичная: если всё пойдёт идеально.
• Р — реалистичная: как обычно бывает.
• П — пессимистичная: если навалится всё, что может.
Итоговая оценка по формуле PERT: (О + 4×Р + П) / 6. Не магия, а взвешенное среднее, которое смещено в сторону реалистичного, но помнит про риски. И главное — вы теперь можете сказать заказчику: «от двух до пяти недель, скорее всего четыре». Это звучит как профессионализм, а не как «не знаю».
Буфер — не слабость, а страховка
На неучтённое всегда закладывайте запас. Не прячьте его в каждую задачу (тогда всё раздуется), а выделите отдельный буфер на уровне проекта. Когда прилетает «срочно поменяйте», вы тратите буфер, а не срок. И команда не живёт в режиме вечного аврала.
Оценивайте ближайшее точнее, дальнее — грубее
Распространённая ошибка — оценивать полгода вперёд по дням. Это гадание. Ближайший отрезок работы оценивайте детально, дальнее — укрупнённо и пересматривайте по ходу. План, который нельзя менять, — не план, а фантазия.
Вывод, если по-честному
Срок — это не обещание, а управление неопределённостью. Лучше назвать реалистичные четыре недели и уложиться, чем красивые две и сорвать. Заказчик простит запас. Он не простит перенос на «ещё на месяц». Честная оценка с диапазоном — это и есть экспертиза руководителя проекта.
Начните с малого: возьмите одну задачу на этой неделе и оцените тремя точками. Сравните, куда упала реальность. Глаз набьётся быстро.
🔗 По теме:
• Метод PERT и оценка по трём точкам — https://ru.wikipedia.org/wiki/Метод_PERT
• Управление сроками проекта (PMBOK, раздел расписание) — https://www.pmi.org/
#софт_скиллы #менеджмент #проектная_команда #РП #аналитика #оценка
Признайтесь: когда вас просят оценить задачу, вы называете цифру, в которую сами не очень верите. Потом проект срывается, все удивляются, а виноват почему-то «календарь». Знакомо? Давайте без самообмана — оценка сроков врут не потому, что мы плохие. А потому, что мы оцениваем не то и не так.
Где именно мы обманываем сами себя
Первое — оптимизм. Мы считаем идеальный ход событий: никто не заболеет, уточнений не будет, всё работает с первого раза. В жизни на каждый этап накладывается правка, тестирование, согласование и чья-то неожиданная правка требований. Это не исключение, это норма. А в оценку она не попадает.
Второе — путаем «хочу» и «надо». Заказчик просит «просто кнопочку», а за ней — интеграция, права, журнал, обработка ошибок. Оцениваем кнопочку, сдаём систему. Разрыв растёт.
Третье — давление. Когда сверху говорят «нужно быстрее», легко назвать заниженный срок, чтобы не спорить. Красивую цифру в плане любят. А потом она же бьёт по репутации, когда релиз переносится третий раз.
Три точки вместо одной
Выход не в том, чтобы «оценивать аккуратнее». А в том, чтобы честно показать разброс. Метод простой: даёте не одну цифру, а три.
• О — оптимистичная: если всё пойдёт идеально.
• Р — реалистичная: как обычно бывает.
• П — пессимистичная: если навалится всё, что может.
Итоговая оценка по формуле PERT: (О + 4×Р + П) / 6. Не магия, а взвешенное среднее, которое смещено в сторону реалистичного, но помнит про риски. И главное — вы теперь можете сказать заказчику: «от двух до пяти недель, скорее всего четыре». Это звучит как профессионализм, а не как «не знаю».
Буфер — не слабость, а страховка
На неучтённое всегда закладывайте запас. Не прячьте его в каждую задачу (тогда всё раздуется), а выделите отдельный буфер на уровне проекта. Когда прилетает «срочно поменяйте», вы тратите буфер, а не срок. И команда не живёт в режиме вечного аврала.
Оценивайте ближайшее точнее, дальнее — грубее
Распространённая ошибка — оценивать полгода вперёд по дням. Это гадание. Ближайший отрезок работы оценивайте детально, дальнее — укрупнённо и пересматривайте по ходу. План, который нельзя менять, — не план, а фантазия.
Вывод, если по-честному
Срок — это не обещание, а управление неопределённостью. Лучше назвать реалистичные четыре недели и уложиться, чем красивые две и сорвать. Заказчик простит запас. Он не простит перенос на «ещё на месяц». Честная оценка с диапазоном — это и есть экспертиза руководителя проекта.
Начните с малого: возьмите одну задачу на этой неделе и оцените тремя точками. Сравните, куда упала реальность. Глаз набьётся быстро.
🔗 По теме:
• Метод PERT и оценка по трём точкам — https://ru.wikipedia.org/wiki/Метод_PERT
• Управление сроками проекта (PMBOK, раздел расписание) — https://www.pmi.org/
#софт_скиллы #менеджмент #проектная_команда #РП #аналитика #оценка
❤1
«Мы немного уточнили требования…»
«Заказчик попросил небольшое изменение…»
«А почему это не было предусмотрено в ТЗ?»
Знакомо? 😅
Если в проекте работа с требованиями часто превращается в бесконечный цикл уточнений и правок, а в результате страдает команда, сроки и бюджет проекта, то мы ждем вас на двухнедельном интенсиве «Требования под контролем: путь к системному ТЗ».
На курсе вы научитесь:
🔹 выявлять истинные потребности заказчика, а не только фиксировать его пожелания;
🔹 проводить эффективные интервью и правильно формулировать вопросы;
🔹 превращать хаотичные заметки и стенограммы в структурированные ТЗ и пользовательские сценарии с помощью ИИ;
🔹 находить противоречия в требованиях ещё до начала разработки;
🔹 управлять изменениями и защищать границы проекта.
Кому подойдет: аналитикам, разработчикам, руководителям проектов, внедренцам и менеджерам продаж ИТ-решений.
Онлайн-формат: лекции + практические занятия + домашние задания + разбор кейсов.
📅 Старт — 22 сентября
⏱️ Длительность — 2 недели
💰 Стоимость — 15 000 ₽
👉 Подробнее о программе и оставить заявку
Энергия команды как бюджет
Время — понятный ресурс. Его можно распланировать, раздать по задачам, измерить в часах. А вот энергию почему-то считают чем-то личным, почти магией. Главное — чтобы человек пришёл и отмотал восемь часов в кресле. А что внутри происходит, неважно. Только вот работает не само время. Работает то, что в нём внутри.
Представьте: сотрудник формально на месте, смену отбыл, а толку ноль. Потому что батарейка села ещё к середине второго. И никакие планёрки её не подзарядят. А рядом другой за четыре часа сделал больше — просто был в ресурсе. И компания тратит силы на контроль часов, вместо того чтобы следить, откуда у людей берётся заряд.
Странно, что про деньги мы знаем всё: где утечка, где инвестиция, где налог. А про энергию команды — будто это что-то необъяснимое. Хотя дырки видны невооружённым глазом. Бесконечные встречи ни о чём. Отчёты, которые никто не читает. Переписывание уже готового. Микроменеджмент, который высасывает последнее. Каждый такой кусок — дырка в батарейке, и никто её не латает. Бывает, один разговор по делу заряжает на неделю, а один бессмысленный созвон — на ту же неделю выключает.
Наверное, руководителю стоит иногда смотреть не на тайм-трекер, а на то, что команду заряжает, а что разряжает. Кто приходит с огоньком, а кто просто отбывает номер. И что будет, если убрать пару пустых встреч. Часто оказывается — производительность растёт не от добавленных часов, а от убранных лишних. Энергия, в общем, такая же валюта. Просто мы её пока не котируем.
Время — понятный ресурс. Его можно распланировать, раздать по задачам, измерить в часах. А вот энергию почему-то считают чем-то личным, почти магией. Главное — чтобы человек пришёл и отмотал восемь часов в кресле. А что внутри происходит, неважно. Только вот работает не само время. Работает то, что в нём внутри.
Представьте: сотрудник формально на месте, смену отбыл, а толку ноль. Потому что батарейка села ещё к середине второго. И никакие планёрки её не подзарядят. А рядом другой за четыре часа сделал больше — просто был в ресурсе. И компания тратит силы на контроль часов, вместо того чтобы следить, откуда у людей берётся заряд.
Странно, что про деньги мы знаем всё: где утечка, где инвестиция, где налог. А про энергию команды — будто это что-то необъяснимое. Хотя дырки видны невооружённым глазом. Бесконечные встречи ни о чём. Отчёты, которые никто не читает. Переписывание уже готового. Микроменеджмент, который высасывает последнее. Каждый такой кусок — дырка в батарейке, и никто её не латает. Бывает, один разговор по делу заряжает на неделю, а один бессмысленный созвон — на ту же неделю выключает.
Наверное, руководителю стоит иногда смотреть не на тайм-трекер, а на то, что команду заряжает, а что разряжает. Кто приходит с огоньком, а кто просто отбывает номер. И что будет, если убрать пару пустых встреч. Часто оказывается — производительность растёт не от добавленных часов, а от убранных лишних. Энергия, в общем, такая же валюта. Просто мы её пока не котируем.
🔥10
Мини-практика: переводим с эмоционального на деловой
Давайте до старта интенсива «Деловые коммуникации для ИТ-специалиста» попрактикуемся в переводе с эмоционального на деловой в комментариях под постом
Выберите одну фразу и переформулируйте её так, чтобы в сообщении были:
— факт без обвинения;
— ожидаемый результат;
— конкретный следующий шаг или срок.
Фразы для практики:
1️⃣«Сделайте это побыстрее, нам уже вчера нужно было».
2️⃣«У клиента опять какие-то вопросы — разберитесь».
3️⃣«Я же уже объяснял, почему вы сделали не так?»
4️⃣«Мы не успеваем, потому что от вас всё приходит слишком поздно».
5️⃣«Этот вариант вообще не подходит, переделайте».
А чтобы довести свои навыки деловой коммуникации до автоматизма и узнать много нового о себе и способах более эффективного общения — регистрируйтесь на интенсив. Стартуем 7 сентября!
Давайте до старта интенсива «Деловые коммуникации для ИТ-специалиста» попрактикуемся в переводе с эмоционального на деловой в комментариях под постом
Выберите одну фразу и переформулируйте её так, чтобы в сообщении были:
— факт без обвинения;
— ожидаемый результат;
— конкретный следующий шаг или срок.
Фразы для практики:
1️⃣«Сделайте это побыстрее, нам уже вчера нужно было».
2️⃣«У клиента опять какие-то вопросы — разберитесь».
3️⃣«Я же уже объяснял, почему вы сделали не так?»
4️⃣«Мы не успеваем, потому что от вас всё приходит слишком поздно».
5️⃣«Этот вариант вообще не подходит, переделайте».
А чтобы довести свои навыки деловой коммуникации до автоматизма и узнать много нового о себе и способах более эффективного общения — регистрируйтесь на интенсив. Стартуем 7 сентября!
🔥4
🔥 Заказчик просит невозможное. Как сказать «нет» и остаться в проекте
Прилетает сообщение: «сделайте за неделю, это же пара правок». Внутри понимаешь — за месяц не выйдет. Но в голове шепот: «если откажу, подумают, что я плохой подрядчик». И соглашаешься. А потом проект горит, и виноват почему-то опять ты. Знакомо? Это не про слабость. Это про то, как мы ведём переговоры с заказчиком.
Почему мы соглашаемся на невозможное
Первое — страх конфликта. Кажется, что «нет» = провал отношений.
Второе — желание быть удобным.
Третье — недооценка объёма: «ну пара часов», а по факту — интеграция, права, правки, регресс.
Мы продаём срок, которого нет, и сами же его отрабатываем ночами.
«Нет» — не приговор проекту
Сказать «нет» не значит бросить заказчика. Это значит обозначить реальность, пока её можно учесть. Хороший руководитель проекта не тот, кто вечно «да», а тот, кого уважают за честную оценку. Заказчик может злиться пять минут. А потом благодарит, что не завёл его в срыв.
Как отвечать, не продавая сроки
Не «нет» в лоб и не «да» по привычке. Рабочие варианты:
• «Вот что для этого нужно» — называете ресурс и время честно.
• «Сделаем часть сейчас, остальное позже» — снижаете объём до реального.
• «Давайте проверим на малом куске» — вместо обещания вслепую.
Так вы не отказываете, а переводите разговор в плоскость фактов.
5 фраз заказчика, после которых проект пойдёт под откос
• «Сделайте быстро, это же мелочь» — мелочей в бою не бывает.
• «У конкурентов уже есть» — не повод копировать слепо.
• «Нужно вчера» — вчера не существует, давайте считать от сегодня.
• «Это пара часов» — без уточнения объёма это ловушка.
• «Доверьтесь мне, тут понятно» — «понятно» редко совпадает с документом.
Услышали одну — притормаживайте и уточняйте. Это спасает проект раньше, чем он развалится.
Вывод
Переговоры с заказчиком — это не война и не угождение. Это поиск реальности, в которой проект доживёт до финиша. Уважение заказчика дороже его сиюминутной улыбки. Скажите правду про срок — и вы останетесь в проекте не как «виноватый», а как профессионал, которому можно верить.
Начните с малого: в следующий раз, когда захочется согласиться из страха, пауза в десять секунд и вопрос «а что реально нужно для этого?». Часто этого хватает, чтобы не продать то, чего нет.
#софт_скиллы #менеджмент #проектная_команда #РП #аналитика #переговоры
Прилетает сообщение: «сделайте за неделю, это же пара правок». Внутри понимаешь — за месяц не выйдет. Но в голове шепот: «если откажу, подумают, что я плохой подрядчик». И соглашаешься. А потом проект горит, и виноват почему-то опять ты. Знакомо? Это не про слабость. Это про то, как мы ведём переговоры с заказчиком.
Почему мы соглашаемся на невозможное
Первое — страх конфликта. Кажется, что «нет» = провал отношений.
Второе — желание быть удобным.
Третье — недооценка объёма: «ну пара часов», а по факту — интеграция, права, правки, регресс.
Мы продаём срок, которого нет, и сами же его отрабатываем ночами.
«Нет» — не приговор проекту
Сказать «нет» не значит бросить заказчика. Это значит обозначить реальность, пока её можно учесть. Хороший руководитель проекта не тот, кто вечно «да», а тот, кого уважают за честную оценку. Заказчик может злиться пять минут. А потом благодарит, что не завёл его в срыв.
Как отвечать, не продавая сроки
Не «нет» в лоб и не «да» по привычке. Рабочие варианты:
• «Вот что для этого нужно» — называете ресурс и время честно.
• «Сделаем часть сейчас, остальное позже» — снижаете объём до реального.
• «Давайте проверим на малом куске» — вместо обещания вслепую.
Так вы не отказываете, а переводите разговор в плоскость фактов.
5 фраз заказчика, после которых проект пойдёт под откос
• «Сделайте быстро, это же мелочь» — мелочей в бою не бывает.
• «У конкурентов уже есть» — не повод копировать слепо.
• «Нужно вчера» — вчера не существует, давайте считать от сегодня.
• «Это пара часов» — без уточнения объёма это ловушка.
• «Доверьтесь мне, тут понятно» — «понятно» редко совпадает с документом.
Услышали одну — притормаживайте и уточняйте. Это спасает проект раньше, чем он развалится.
Вывод
Переговоры с заказчиком — это не война и не угождение. Это поиск реальности, в которой проект доживёт до финиша. Уважение заказчика дороже его сиюминутной улыбки. Скажите правду про срок — и вы останетесь в проекте не как «виноватый», а как профессионал, которому можно верить.
Начните с малого: в следующий раз, когда захочется согласиться из страха, пауза в десять секунд и вопрос «а что реально нужно для этого?». Часто этого хватает, чтобы не продать то, чего нет.
#софт_скиллы #менеджмент #проектная_команда #РП #аналитика #переговоры
🔥1
Дайджест «Школы проектного специалиста» за 24–30 августа
На прошлой неделе на канале говорили о том, как управлять энергией команды, проводить встречи один на один, не подменять мышление готовыми ответами ИИ и наводить порядок в рабочих материалах.
⚖️ Что сегодня зависит от меня?
Пост о том, как не отдавать всё внимание внешнему шуму — сообщениям, срочным чатам и тревожным новостям — и возвращать фокус к решениям, на которые действительно можно повлиять.
🧩 Логика тоже иногда зависает: зачем науке нужны парадоксы
Парадоксы не просто интеллектуальные загадки: они показывают границы привычных рассуждений и помогают пересматривать модели, которые кажутся безупречно логичными.
🔋 Энергия команды как бюджет
Время сотрудников — не единственный ресурс проекта. Бессмысленные созвоны, лишняя отчётность, микроменеджмент и постоянные переключения истощают команду не хуже перегрузки задачами.
🤖 Школьники всё чаще отдают ИИ не только сочинения — и это проблема
Материал о риске, который возникает, когда ИИ заменяет не рутину, а самостоятельный поиск, анализ и обучение. Готовый ответ экономит время, но не формирует собственную «карту» решения задач.
💬 «Как дела?» — худший вопрос для беседы один на один. Вот лучше
Один-на-один — это не сокращённая планёрка и не проверка задач из трекера. В статье — вопросы, которые помогают руководителю понять, что мешает сотруднику работать, чему он учится и что можно улучшить в команде.
📚 NotebookLM: не просто саммари, а порядок в рабочей голове
NotebookLM полезен не только для кратких пересказов. Он помогает собрать инструкции, заметки, презентации, записи встреч и ссылки в единую рабочую структуру, с которой проще искать информацию и принимать решения.
Сохраняйте подборку и делитесь с коллегами, которым важны управление проектами, развитие команд и осознанное использование цифровых инструментов.
На прошлой неделе на канале говорили о том, как управлять энергией команды, проводить встречи один на один, не подменять мышление готовыми ответами ИИ и наводить порядок в рабочих материалах.
⚖️ Что сегодня зависит от меня?
Пост о том, как не отдавать всё внимание внешнему шуму — сообщениям, срочным чатам и тревожным новостям — и возвращать фокус к решениям, на которые действительно можно повлиять.
🧩 Логика тоже иногда зависает: зачем науке нужны парадоксы
Парадоксы не просто интеллектуальные загадки: они показывают границы привычных рассуждений и помогают пересматривать модели, которые кажутся безупречно логичными.
🔋 Энергия команды как бюджет
Время сотрудников — не единственный ресурс проекта. Бессмысленные созвоны, лишняя отчётность, микроменеджмент и постоянные переключения истощают команду не хуже перегрузки задачами.
🤖 Школьники всё чаще отдают ИИ не только сочинения — и это проблема
Материал о риске, который возникает, когда ИИ заменяет не рутину, а самостоятельный поиск, анализ и обучение. Готовый ответ экономит время, но не формирует собственную «карту» решения задач.
💬 «Как дела?» — худший вопрос для беседы один на один. Вот лучше
Один-на-один — это не сокращённая планёрка и не проверка задач из трекера. В статье — вопросы, которые помогают руководителю понять, что мешает сотруднику работать, чему он учится и что можно улучшить в команде.
📚 NotebookLM: не просто саммари, а порядок в рабочей голове
NotebookLM полезен не только для кратких пересказов. Он помогает собрать инструкции, заметки, презентации, записи встреч и ссылки в единую рабочую структуру, с которой проще искать информацию и принимать решения.
Сохраняйте подборку и делитесь с коллегами, которым важны управление проектами, развитие команд и осознанное использование цифровых инструментов.
Дайджест «Школы менеджера организации» за 24–31 августа
На прошлой неделе разбирались, как не путать свободу с управленческим самоустранением, почему рост числа начальников замедляет работу, чем опасен ИИ в финансовых задачах и как смотреть на проблемы системно.
🧠 Три принципа системного мышления, которые стоит знать каждому руководителю
Даже разумное решение может дать нежелательный эффект спустя время. Структура процессов, правила и стимулы часто влияют на поведение сотрудников сильнее, чем отдельные распоряжения.
✊ Миф о «сильной руке»: почему авторитарный стиль возвращается
В кризис руководители нередко усиливают контроль и централизуют решения, принимая тревогу за силу. Но такой подход снижает инициативу команды и делает компанию зависимой от одного центра управления.
⏱️ Самая незаметная ошибка — путать занятость с пользой
Полный календарь, срочные чаты и усталость ещё не означают результативности. Важно регулярно проверять: создают ли встречи, согласования и задачи реальную ценность для бизнеса.
🗣 Правда застревает на этаже ниже
Чем выше уровень руководителя, тем сильнее риск получать «приглаженную» картину происходящего. Публикация — о том, как формировать среду, в которой сотрудники могут сообщать о проблемах до того, как они станут кризисом.
🏢 Почему в компании начальников становится больше, чем самой работы
Каждый новый уровень согласований кажется полезным отдельно, но в сумме замедляет решения и размывает ответственность. Рост управленческой структуры стоит регулярно сверять с тем, помогает ли он работе исполнителей.
🤖 Быстрее, красивее, опаснее: почему ИИ в финансах не всегда друг
ИИ может ускорять расчёты и подготовку отчётности, но не снимает с человека ответственность за ошибки, доступы и качество данных. Особенно осторожно стоит относиться к автоматизации финансовых решений и работе с конфиденциальной информацией.
🧭 «Разбирайся сам»: фраза, которую часто выдают за доверие
Автономность команды требует ясных рамок: результата, полномочий, сроков и доступной поддержки. Если руководитель просто исчезает из процесса, свобода быстро превращается в неопределённость и хаос.
☕️ Как пережить плохой день и не объявить его исторической эпохой
Одна ошибка или сложный разговор не определяют всю карьеру и жизнь. Материал напоминает, как вернуть неприятностям их реальный масштаб и не принимать эмоциональное состояние за объективную картину.
Сохраняйте подборку и делитесь с коллегами, которым важны здравое управление, сильные команды и решения на основе реальности.
На прошлой неделе разбирались, как не путать свободу с управленческим самоустранением, почему рост числа начальников замедляет работу, чем опасен ИИ в финансовых задачах и как смотреть на проблемы системно.
🧠 Три принципа системного мышления, которые стоит знать каждому руководителю
Даже разумное решение может дать нежелательный эффект спустя время. Структура процессов, правила и стимулы часто влияют на поведение сотрудников сильнее, чем отдельные распоряжения.
✊ Миф о «сильной руке»: почему авторитарный стиль возвращается
В кризис руководители нередко усиливают контроль и централизуют решения, принимая тревогу за силу. Но такой подход снижает инициативу команды и делает компанию зависимой от одного центра управления.
⏱️ Самая незаметная ошибка — путать занятость с пользой
Полный календарь, срочные чаты и усталость ещё не означают результативности. Важно регулярно проверять: создают ли встречи, согласования и задачи реальную ценность для бизнеса.
🗣 Правда застревает на этаже ниже
Чем выше уровень руководителя, тем сильнее риск получать «приглаженную» картину происходящего. Публикация — о том, как формировать среду, в которой сотрудники могут сообщать о проблемах до того, как они станут кризисом.
🏢 Почему в компании начальников становится больше, чем самой работы
Каждый новый уровень согласований кажется полезным отдельно, но в сумме замедляет решения и размывает ответственность. Рост управленческой структуры стоит регулярно сверять с тем, помогает ли он работе исполнителей.
🤖 Быстрее, красивее, опаснее: почему ИИ в финансах не всегда друг
ИИ может ускорять расчёты и подготовку отчётности, но не снимает с человека ответственность за ошибки, доступы и качество данных. Особенно осторожно стоит относиться к автоматизации финансовых решений и работе с конфиденциальной информацией.
🧭 «Разбирайся сам»: фраза, которую часто выдают за доверие
Автономность команды требует ясных рамок: результата, полномочий, сроков и доступной поддержки. Если руководитель просто исчезает из процесса, свобода быстро превращается в неопределённость и хаос.
☕️ Как пережить плохой день и не объявить его исторической эпохой
Одна ошибка или сложный разговор не определяют всю карьеру и жизнь. Материал напоминает, как вернуть неприятностям их реальный масштаб и не принимать эмоциональное состояние за объективную картину.
Сохраняйте подборку и делитесь с коллегами, которым важны здравое управление, сильные команды и решения на основе реальности.
Дзен | Статьи
Три принципа системного мышления, которые стоит знать каждому руководителю
Статья автора «Школа менеджера организации» в Дзене ✍: Статья о том, почему даже разумные управленческие решения могут давать неожиданный результат.
Что в моделировании бизнес-процессов дается вам сложнее всего? 🤔
Например:
🔹 как понять, что действительно важно отразить на схеме, а что можно опустить?
🔹 как выбрать подходящую нотацию?
🔹 как описать процесс так, чтобы его одинаково поняли и бизнес, и ИТ-команда?
🔹 как превратить разговор с заказчиком в понятную и логичную модель?
🔹 как начать строить схему, когда процесс кажется слишком большим и запутанным?
Расскажите в комментариях: с какой сложностью сталкиваетесь именно вы? Нам интересно узнать о ситуациях из реальных проектов 👇
А если вы пока только начинаете работать с моделированием бизнес-процессов или хотите систематизировать уже имеющиеся знания, приглашаем на курс-интенсив «Моделирование бизнес-процессов».
За 3 недели вы познакомитесь с тремя нотациями, научитесь читать и создавать диаграммы и эффективнее взаимодействовать с бизнес-заказчиками и техническими командами.
👉 Подробнее о курсе. Старт ровно через неделю, 9 сентября!
Например:
🔹 как понять, что действительно важно отразить на схеме, а что можно опустить?
🔹 как выбрать подходящую нотацию?
🔹 как описать процесс так, чтобы его одинаково поняли и бизнес, и ИТ-команда?
🔹 как превратить разговор с заказчиком в понятную и логичную модель?
🔹 как начать строить схему, когда процесс кажется слишком большим и запутанным?
Расскажите в комментариях: с какой сложностью сталкиваетесь именно вы? Нам интересно узнать о ситуациях из реальных проектов 👇
А если вы пока только начинаете работать с моделированием бизнес-процессов или хотите систематизировать уже имеющиеся знания, приглашаем на курс-интенсив «Моделирование бизнес-процессов».
За 3 недели вы познакомитесь с тремя нотациями, научитесь читать и создавать диаграммы и эффективнее взаимодействовать с бизнес-заказчиками и техническими командами.
👉 Подробнее о курсе. Старт ровно через неделю, 9 сентября!
👍1
У каждого из нас есть в рабочей коммуникации тот разговор, который постоянно откладывается. Страшно начать, непонятно, как отреагирует начальник — причин может быть много. Чтобы перейти от мыслей к действиям, предлагаем попробовать коучинговую технику «один разговор — один следующий шаг».
Ответьте себе на 5 вопросов:
1️⃣ Какой результат я хочу получить?
2️⃣ Что важно другой стороне?
3️⃣ Что зависит от меня?
4️⃣ Какой открытый вопрос поможет начать разговор?
5️⃣ Какой один шаг я сделаю в ближайшие 24 часа?
Таким образом, вы четче поймете и сформулируете свою позицию в разговоре, а также определите следующий шаг. И обязательно сделайте его!
Больше подобных инструментов вас ждет на курсе-интенсиве «Деловые коммуникации для ИТ-специалиста» — вы потренируетесь вести подобные разговоры, а также научитесь сверять ожидания, работать с возражениями и конфликтами.
Ответьте себе на 5 вопросов:
1️⃣ Какой результат я хочу получить?
2️⃣ Что важно другой стороне?
3️⃣ Что зависит от меня?
4️⃣ Какой открытый вопрос поможет начать разговор?
5️⃣ Какой один шаг я сделаю в ближайшие 24 часа?
Таким образом, вы четче поймете и сформулируете свою позицию в разговоре, а также определите следующий шаг. И обязательно сделайте его!
Больше подобных инструментов вас ждет на курсе-интенсиве «Деловые коммуникации для ИТ-специалиста» — вы потренируетесь вести подобные разговоры, а также научитесь сверять ожидания, работать с возражениями и конфликтами.
Почему баг «из ниоткуда» не случается из ниоткуда: распределение Пуассона 📊
Вот знакомая всем сцена: месяц всё шло спокойно, релиз прошёл без сюрпризов, и вдруг — две ошибки за один день, потом три, а затем тишина снова. Команда нервничает: «что случилось? мы ничего не меняли!». А на самом деле — ничего мистического не произошло. Просто так работают редкие события 🤷♂️.
Есть в математике штука под названием распределение Пуассона. Она описывает, как ведут себя редкие события в потоке времени: сколько звонков поступает в кол-центр за минуту, сколько машин проезжает перекрёсток, сколько неожиданных ошибок всплывает в продакшене за неделю ⏱️.
В чём суть
События распределяются не равномерно, а «комками». В среднем у вас, скажем, одна редкая ошибка в неделю. Но из-за случайности одна неделя выпадает «пустой», а следующая приносит сразу три. И это не потому, что после праздников код ломается — просто так работает случайность 🎲.
Самое интересное для тестировщика: стандартное отклонение Пуассона равно корню из среднего. Если в среднем приходит 100 ошибок — разброс порядка 10. Если 1 ошибка — разброс тоже порядка 1, то есть наш «один баг в неделю» легко превращается в «три бага за недлёный день» без всякой внешней причины 📈.
Зачем это знать
Первое — не паниковать. Если редкие ошибки собрались в «клубок» на одной неделе, это не обязательно означает, что вы сломали что-то изменением. Иногда это просто так случайность сжимает редкие события 🧘.
Второе — планировать проверки. Если вы полагаетесь на «в среднем одна ошибка в неделю» и заранее не закладываете всплески — сюрприз неизбежен. Лучше ожидать пики и готовить процедуру к ним 📅.
Третье — не делать выводы из одной точки. Смотреть на популяцию событий, а не на отдельный всплеск. Одна неделя с тремя ошибками — это ещё не тренд. А вот шесть недель подряд с ростом — уже сигнал 🚩.
Распределение Пуассона не отменяет вашу работу с качеством. Но оно объясняет, почему часть «неожиданных» багов — просто математика, а не ваша оплошность. И это немного успокаивает ✨.
#управление_проектами #тестирование #аналитика #метрики #софт_скиллы #знание
Вот знакомая всем сцена: месяц всё шло спокойно, релиз прошёл без сюрпризов, и вдруг — две ошибки за один день, потом три, а затем тишина снова. Команда нервничает: «что случилось? мы ничего не меняли!». А на самом деле — ничего мистического не произошло. Просто так работают редкие события 🤷♂️.
Есть в математике штука под названием распределение Пуассона. Она описывает, как ведут себя редкие события в потоке времени: сколько звонков поступает в кол-центр за минуту, сколько машин проезжает перекрёсток, сколько неожиданных ошибок всплывает в продакшене за неделю ⏱️.
В чём суть
События распределяются не равномерно, а «комками». В среднем у вас, скажем, одна редкая ошибка в неделю. Но из-за случайности одна неделя выпадает «пустой», а следующая приносит сразу три. И это не потому, что после праздников код ломается — просто так работает случайность 🎲.
Самое интересное для тестировщика: стандартное отклонение Пуассона равно корню из среднего. Если в среднем приходит 100 ошибок — разброс порядка 10. Если 1 ошибка — разброс тоже порядка 1, то есть наш «один баг в неделю» легко превращается в «три бага за недлёный день» без всякой внешней причины 📈.
Зачем это знать
Первое — не паниковать. Если редкие ошибки собрались в «клубок» на одной неделе, это не обязательно означает, что вы сломали что-то изменением. Иногда это просто так случайность сжимает редкие события 🧘.
Второе — планировать проверки. Если вы полагаетесь на «в среднем одна ошибка в неделю» и заранее не закладываете всплески — сюрприз неизбежен. Лучше ожидать пики и готовить процедуру к ним 📅.
Третье — не делать выводы из одной точки. Смотреть на популяцию событий, а не на отдельный всплеск. Одна неделя с тремя ошибками — это ещё не тренд. А вот шесть недель подряд с ростом — уже сигнал 🚩.
Распределение Пуассона не отменяет вашу работу с качеством. Но оно объясняет, почему часть «неожиданных» багов — просто математика, а не ваша оплошность. И это немного успокаивает ✨.
#управление_проектами #тестирование #аналитика #метрики #софт_скиллы #знание
🤝2
Закон Паркинсона или сколько времени действительно нужно вашей задаче
Есть довольно неприятное свойство у любой работы: она почти всегда умеет растягиваться.
Нужно сделать презентацию к пятнице — презентация будет делаться до пятницы. Нужно к концу месяца — удивительным образом она будет делаться почти месяц. Хотя итоговый файл вполне может оказаться примерно тем же самым.
В 1950-х это наблюдение сформулировал британский историк Сирил Паркинсон: работа расширяется так, чтобы занять всё время, которое на неё отпущено. Потом это назвали законом Паркинсона. И ведь похоже на правду.
Когда на задачу есть три недели, первые дни обычно уходят на размышления. Потом появляется желание что-нибудь уточнить. Затем немного обсуждений. Можно ещё поменять структуру, снова обсудить, сходить на встречу по поводу встречи. Времени же много.
А когда осталось три дня, внезапно выясняется, что половина вопросов вообще не требовала обсуждения. Решения принимаются быстрее. Текст пишется. Таблица сходится. Люди каким-то чудом находят свободные полчаса.
Любопытно другое. Длинный срок часто принимают за возможность сделать работу качественнее. Но дополнительное время не обязательно превращается в качество. Оно прекрасно превращается в дополнительные согласования, сомнения и переделки.
Поэтому короткий дедлайн иногда полезен не потому, что заставляет людей бегать быстрее. Он просто отрезает часть деятельности, которая выглядит как работа.
Впрочем, есть ловушка и здесь. Если постоянно ставить невозможные сроки, получится уже не Паркинсон, а обычная нервотрёпка.
Пожалуй, полезнее другое: давать задаче не столько времени, сколько она теоретически может занять, а столько, сколько действительно нужно для нормального результата.
И это, как ни странно, две совсем разные цифры.
Есть довольно неприятное свойство у любой работы: она почти всегда умеет растягиваться.
Нужно сделать презентацию к пятнице — презентация будет делаться до пятницы. Нужно к концу месяца — удивительным образом она будет делаться почти месяц. Хотя итоговый файл вполне может оказаться примерно тем же самым.
В 1950-х это наблюдение сформулировал британский историк Сирил Паркинсон: работа расширяется так, чтобы занять всё время, которое на неё отпущено. Потом это назвали законом Паркинсона. И ведь похоже на правду.
Когда на задачу есть три недели, первые дни обычно уходят на размышления. Потом появляется желание что-нибудь уточнить. Затем немного обсуждений. Можно ещё поменять структуру, снова обсудить, сходить на встречу по поводу встречи. Времени же много.
А когда осталось три дня, внезапно выясняется, что половина вопросов вообще не требовала обсуждения. Решения принимаются быстрее. Текст пишется. Таблица сходится. Люди каким-то чудом находят свободные полчаса.
Любопытно другое. Длинный срок часто принимают за возможность сделать работу качественнее. Но дополнительное время не обязательно превращается в качество. Оно прекрасно превращается в дополнительные согласования, сомнения и переделки.
Поэтому короткий дедлайн иногда полезен не потому, что заставляет людей бегать быстрее. Он просто отрезает часть деятельности, которая выглядит как работа.
Впрочем, есть ловушка и здесь. Если постоянно ставить невозможные сроки, получится уже не Паркинсон, а обычная нервотрёпка.
Пожалуй, полезнее другое: давать задаче не столько времени, сколько она теоретически может занять, а столько, сколько действительно нужно для нормального результата.
И это, как ни странно, две совсем разные цифры.
👍3❤1
Вас не понимают, потому что вы говорите как робот. Как включить "режим человека" за 5 минут
Знаете, есть такая штука, которую многие почему-то игнорируют. Мы все сейчас так спешим, так пытаемся казаться умными и профессиональными, что напрочь забываем одну простую вещь. Собеседник напротив — он вообще-то живой. У него там внутри, за этой маской серьезности, свои тараканы, сомнения и желание просто чтобы его услышали. А мы выдаем ему сухой отчет, как бухгалтер баланс. И потом удивляемся: «Ну я же все правильно сказал! Почему он не понял?».
Вот давайте честно. Когда вы в последний раз слушали кого-то, кто говорит сплошными канцеляризмами? «Во исполнение принятого решения предлагаю осуществить...» — уши просто сворачиваются в трубочку от скуки. И дело не в том, что человек глупый. Просто его мозг перегружен, он слышит не смысл, а шум. Информационный белый шум. Мы так привыкли к этому официозу на работе, что тащим его в личку, в переписку с друзьями, да даже в споры в комментариях.
И тут возникает вопрос: а как, собственно, переключить этот тумблер обратно? Как за 5 минут из «робота-клише» превратиться в того, с кем хочется говорить?
Спойлер: это проще, чем кажется. Но, как обычно, надо приложить маленькое усилие. Не магическое, нет. Просто вспомнить пару приемчиков.
Первое — это про паузы. Знаете, когда нам страшно или мы хотим доказать свою правоту, мы начинаем тараторить. Сыпать аргументами, как из пулемета. А если замолчать на секунду? Прямо физически остановиться. Эта тишина действует на людей магически. Она заставляет их включаться, додумывать, чувствовать. Когда ты молчишь — ты даешь пространство для реакции другого человека. Роботы пауз не делают, они просто выдают данные.
Второе — это про личные истории. Мы же не пересказчик Википедии. Если я рассказываю про то, как важно планировать бюджет, и просто перечисляю пункты — это скучно. А если я скажу: «Слушай, я тут в прошлом месяце купил ненужную железку на маркетплейсе, и теперь сижу без денег до зарплаты, вот и понял, что надо считать каждую копейку» — вот тут уже есть отклик. Собеседник видит ваши глаза, вашу ошибку, ваш опыт. Он перестает защищаться и начинает сопереживать. Даже если тема серьезная, легкая доля самоиронии творит чудеса.
Ну и третье, наверное, самое сложное для современного человека — это перестать бояться выглядеть глупо. Мы все так переживаем за свой статус, за «экспертность», что выдаем тексты, отредактированные цензурой головного мозга. А человек — он ведь несовершенен. Он может ошибиться в ударении, может использовать просторечное словечко, может сказать «э-э-э» и задуматься. И это нормально. Это и есть жизнь.
Если вы хотите, чтобы вас услышали, попробуйте прямо сейчас взять и пересказать свою мысль так, будто вы рассказываете ее старому приятелю за кружкой чая. Скорее всего, вы сами удивитесь, насколько легче станет формулировать. Исчезнет эта ватная стена между вами и миром. Все эти «в случае если» и «принимая во внимание» оставьте для договоров. Для людей оставьте себя.
Попробуйте сегодня один раз. Где-нибудь в переписке или в разговоре. Не «я хочу обсудить оценку проекта», а «давай прикинем х... к носу», а то у меня чет не сходится». Посмотрите на реакцию. Скорее всего, вы увидите улыбку. А это уже половина успеха. Ну как, слабо?
Знаете, есть такая штука, которую многие почему-то игнорируют. Мы все сейчас так спешим, так пытаемся казаться умными и профессиональными, что напрочь забываем одну простую вещь. Собеседник напротив — он вообще-то живой. У него там внутри, за этой маской серьезности, свои тараканы, сомнения и желание просто чтобы его услышали. А мы выдаем ему сухой отчет, как бухгалтер баланс. И потом удивляемся: «Ну я же все правильно сказал! Почему он не понял?».
Вот давайте честно. Когда вы в последний раз слушали кого-то, кто говорит сплошными канцеляризмами? «Во исполнение принятого решения предлагаю осуществить...» — уши просто сворачиваются в трубочку от скуки. И дело не в том, что человек глупый. Просто его мозг перегружен, он слышит не смысл, а шум. Информационный белый шум. Мы так привыкли к этому официозу на работе, что тащим его в личку, в переписку с друзьями, да даже в споры в комментариях.
И тут возникает вопрос: а как, собственно, переключить этот тумблер обратно? Как за 5 минут из «робота-клише» превратиться в того, с кем хочется говорить?
Спойлер: это проще, чем кажется. Но, как обычно, надо приложить маленькое усилие. Не магическое, нет. Просто вспомнить пару приемчиков.
Первое — это про паузы. Знаете, когда нам страшно или мы хотим доказать свою правоту, мы начинаем тараторить. Сыпать аргументами, как из пулемета. А если замолчать на секунду? Прямо физически остановиться. Эта тишина действует на людей магически. Она заставляет их включаться, додумывать, чувствовать. Когда ты молчишь — ты даешь пространство для реакции другого человека. Роботы пауз не делают, они просто выдают данные.
Второе — это про личные истории. Мы же не пересказчик Википедии. Если я рассказываю про то, как важно планировать бюджет, и просто перечисляю пункты — это скучно. А если я скажу: «Слушай, я тут в прошлом месяце купил ненужную железку на маркетплейсе, и теперь сижу без денег до зарплаты, вот и понял, что надо считать каждую копейку» — вот тут уже есть отклик. Собеседник видит ваши глаза, вашу ошибку, ваш опыт. Он перестает защищаться и начинает сопереживать. Даже если тема серьезная, легкая доля самоиронии творит чудеса.
Ну и третье, наверное, самое сложное для современного человека — это перестать бояться выглядеть глупо. Мы все так переживаем за свой статус, за «экспертность», что выдаем тексты, отредактированные цензурой головного мозга. А человек — он ведь несовершенен. Он может ошибиться в ударении, может использовать просторечное словечко, может сказать «э-э-э» и задуматься. И это нормально. Это и есть жизнь.
Если вы хотите, чтобы вас услышали, попробуйте прямо сейчас взять и пересказать свою мысль так, будто вы рассказываете ее старому приятелю за кружкой чая. Скорее всего, вы сами удивитесь, насколько легче станет формулировать. Исчезнет эта ватная стена между вами и миром. Все эти «в случае если» и «принимая во внимание» оставьте для договоров. Для людей оставьте себя.
Попробуйте сегодня один раз. Где-нибудь в переписке или в разговоре. Не «я хочу обсудить оценку проекта», а «давай прикинем х... к носу», а то у меня чет не сходится». Посмотрите на реакцию. Скорее всего, вы увидите улыбку. А это уже половина успеха. Ну как, слабо?
👌3
Удалённая работа обнаружила довольно забавную вещь. Пока сотрудник сидел в офисе, руководителю казалось, что он понимает, чем тот занимается. Достаточно было увидеть человека за ноутбуком. Особенно если рядом лежала папка.
На удалёнке этот важный управленческий прибор исчез. Поэтому появились другие:
— «Ты на связи?»
— ежедневный созвон;
— отчёт после созвона;
— ещё один созвон «буквально на 15 минут»;
— сообщение «как статус?» спустя час.
И вот уже сотрудник тратит приличную часть дня на доказательство того, что он работает.
Проблема удалённого управления вообще редко в расстоянии.
Она начинается там, где руководитель не может ответить на довольно скучные вопросы: какой результат нужен, когда он нужен, где зафиксированы договорённости, когда надо сообщать о проблеме и что сотрудник вправе решить самостоятельно.
Тогда расстояние приходится компенсировать вниманием начальника. А внимание начальника — ресурс дорогой, нервный и плохо масштабируемый.
Нормальная удалённая команда вполне может работать без постоянного присутствия руководителя в чате. Более того, иногда хороший признак — руководитель несколько часов понятия не имеет, что именно делает сотрудник. Зато знает, что должно получиться к вечеру.
Пожалуй, это и есть разница между управлением работой и наблюдением за работающими.
На удалёнке этот важный управленческий прибор исчез. Поэтому появились другие:
— «Ты на связи?»
— ежедневный созвон;
— отчёт после созвона;
— ещё один созвон «буквально на 15 минут»;
— сообщение «как статус?» спустя час.
И вот уже сотрудник тратит приличную часть дня на доказательство того, что он работает.
Проблема удалённого управления вообще редко в расстоянии.
Она начинается там, где руководитель не может ответить на довольно скучные вопросы: какой результат нужен, когда он нужен, где зафиксированы договорённости, когда надо сообщать о проблеме и что сотрудник вправе решить самостоятельно.
Тогда расстояние приходится компенсировать вниманием начальника. А внимание начальника — ресурс дорогой, нервный и плохо масштабируемый.
Нормальная удалённая команда вполне может работать без постоянного присутствия руководителя в чате. Более того, иногда хороший признак — руководитель несколько часов понятия не имеет, что именно делает сотрудник. Зато знает, что должно получиться к вечеру.
Пожалуй, это и есть разница между управлением работой и наблюдением за работающими.
💯9❤1