📌 Дайджест публикаций «Школы проектного специалиста» за неделю (15–21 июня)
На прошлой неделе говорили про героическое ручное управление, цифровой FOMO, активное слушание и иллюзию «ровной» продуктивности.
1️⃣ Героическое ручное управление: почему «сильный PM» не масштабируется
Когда проект держится на одном человеке, он временно заменяет собой систему управления вместо того, чтобы её строить. Такой PM спасает, но не масштабируется.
Читать
2️⃣ Я перестал бояться пропустить что-то важное
Цифровой FOMO в мессенджерах: 90% «срочного» оказывается чужой паникой, а не реальными пожарами, из‑за чего страдает фокус и глубокая работа.
Читать
3️⃣ Активное слушание: почему «я тебя услышал» часто значит, что не услышали
Активное слушание — это не про кивки, а про выяснение сути: в чём реальная проблема — в сроках, людях или в том, кто вообще принимает решение.
Читать
4️⃣ Работать ровно — это красиво только в календаре
Живая продуктивность строится на циклах «рывок — восстановление», а не на вечном режиме лампочки «включён с 9 до 18», иначе быстро прилетает выгорание и вина.
Читать
5️⃣ Три кита успеха, один усталый человек и немного «Игры престолов»
Формула «быть — делать — иметь» ломается, когда человек бесконечно тянет роль и достижения, откладывая нормальную жизнь «потом».
Читать
На прошлой неделе говорили про героическое ручное управление, цифровой FOMO, активное слушание и иллюзию «ровной» продуктивности.
1️⃣ Героическое ручное управление: почему «сильный PM» не масштабируется
Когда проект держится на одном человеке, он временно заменяет собой систему управления вместо того, чтобы её строить. Такой PM спасает, но не масштабируется.
Читать
2️⃣ Я перестал бояться пропустить что-то важное
Цифровой FOMO в мессенджерах: 90% «срочного» оказывается чужой паникой, а не реальными пожарами, из‑за чего страдает фокус и глубокая работа.
Читать
3️⃣ Активное слушание: почему «я тебя услышал» часто значит, что не услышали
Активное слушание — это не про кивки, а про выяснение сути: в чём реальная проблема — в сроках, людях или в том, кто вообще принимает решение.
Читать
4️⃣ Работать ровно — это красиво только в календаре
Живая продуктивность строится на циклах «рывок — восстановление», а не на вечном режиме лампочки «включён с 9 до 18», иначе быстро прилетает выгорание и вина.
Читать
5️⃣ Три кита успеха, один усталый человек и немного «Игры престолов»
Формула «быть — делать — иметь» ломается, когда человек бесконечно тянет роль и достижения, откладывая нормальную жизнь «потом».
Читать
📌 Дайджест публикаций на канале «Школа менеджера организации» за неделю (15–21 июня)
1️⃣ Почему фраза «я сделаю сам» мешает развитию отдела
Когда руководитель постоянно тянет всё на себе, команда привыкает быть «подмастерьями», а не взрослыми исполнителями. Цифровой детокс, группировка схожих задач и делегирование показываются как три рабочих рычага, которые снижают когнитивную нагрузку и помогают вырасти не только эффективности, но и людям.
Читать
2️⃣ Как гонка за эффективностью может разрушить компанию
Священное слово «эффективность» легко превращает людей в «батарейки из Матрицы»: когда считают только скорость и объём, компания перестаёт видеть мозги за задачами, выжигает культуру и в итоге сама становится жертвой своей же системы KPI.
Читать
1️⃣ Почему фраза «я сделаю сам» мешает развитию отдела
Когда руководитель постоянно тянет всё на себе, команда привыкает быть «подмастерьями», а не взрослыми исполнителями. Цифровой детокс, группировка схожих задач и делегирование показываются как три рабочих рычага, которые снижают когнитивную нагрузку и помогают вырасти не только эффективности, но и людям.
Читать
2️⃣ Как гонка за эффективностью может разрушить компанию
Священное слово «эффективность» легко превращает людей в «батарейки из Матрицы»: когда считают только скорость и объём, компания перестаёт видеть мозги за задачами, выжигает культуру и в итоге сама становится жертвой своей же системы KPI.
Читать
Forwarded from Лаборатория цифровых решений
Внедрение ИИ в компании часто ломается не на технологии, а на людях: сотрудники видят в новых инструментах контроль, лишнюю работу и риск «поменять живых людей на нейросеть».
В этом коротком видео «Лаборатория цифровых решений» разбирает, как говорить с командой на языке их задач, показывать реальную пользу и запускать ИИ‑сценарии так, чтобы не провоцировать саботаж, а получать поддерживающих пользователей, а не скрытых противников.
Полное видео в Дзен: «Внедрение ИИ без саботажа»
В этом коротком видео «Лаборатория цифровых решений» разбирает, как говорить с командой на языке их задач, показывать реальную пользу и запускать ИИ‑сценарии так, чтобы не провоцировать саботаж, а получать поддерживающих пользователей, а не скрытых противников.
Полное видео в Дзен: «Внедрение ИИ без саботажа»
Дзен | Видео
Внедрение ИИ без саботажа | Лаборатория цифровых решений | Дзен
Видео автора «Лаборатория цифровых решений» в Дзене 🎦: Ситуация, ставшая классикой: руководство компании, вдохновленное кейсами из Кремниевой долины, инвестирует миллионы в ИИ-сервисы и лицензии.
❤1
Ох уж эти нейросети... В новостях страшилки про замену людей, в рекламе — обещания написать всё что угодно за секунду. Слышно о них отовсюду, а толком никто не объяснит, вот чтоб понятно было для чайников. Попробуем разобраться, по-простому, без этих ваших "диплернингов" и "трансформеров".
На самом деле, нейросеть — это не магия и не живой человек в коробочке. Это... ну, если совсем уж по-бытовому, сложная самоделка. Помните, в детстве были такие обучающие игрушки: нажимаешь на кнопку с картинкой "собака" — она говорит "гав". Нажимаешь "кошка" — говорит "мяу". Где-то так оно и работает, только кнопок этих — миллиарды, и они не просто так нажиты, а друг с другом перепутаны паутиной связей.
И вот на вход такой штуковине подаёшь не картинку, а вопрос: "Бабушка, как испечь пирожки?". А она, вместо того чтобы лезть в чёткий справочник рецептов, начинает перебирать в этой своей паутине все связи, которые у неё есть. В миллиардах примеров она видела слова "мука", "дрожжи", "начинка", "духовка". И она просто методом тыка, но очень быстрого, математического тыка, составляет ответ, склеивая самые вероятные кусочки текста, которые видели раньше.
Она ведь не понимает, что такое "вкусно" или "румяная корочка". Для неё это просто математические координаты в том самом гигантском пространстве. Как если бы объяснять человеку, что такое красный цвет, не показывая его, а говоря: "Это длина волны примерно 620-740 нанометров". Вроде верно, а суть ускользает. Так и нейросеть оперирует числами, а мы видим осмысленный (или не очень) текст.
Тут многие пугаются: мол, она думает как человек! А вот и нет. Человек запоминает опыт, чувствует, ошибается по-своему. А нейросеть — это как очень старательный, но абсолютно бездушный архивариус. Ей скормили горы книг, статей и форумов. Она запомнила, как люди связывают слова, и научилась подражать. Отсюда и забавные казусы: может выдать идеальный рецепт, а может начать нести чушь про "соль по вкусу в количестве 5 килограмм", если в обучающих данных была опечатка или шутка. Потому что для неё авторитетов нет — есть только статистика повторяемости.
Поэтому, наверное, главный вывод будет простым. Нейросеть — это мощнейший инструмент, вроде микроскопа или молотка. Сама по себе она глупа, если можно так выразиться. Она не заменит живого бабушкиного совета, где важно и настроение, и хитрый прищур, и фраза "а я всегда щепотку соды добавляю, секрет".
Нейросеть просто даст усреднённый ответ, собранный со всего интернета. И для того чтобы её использовать, надо уметь проверять, перепроверять и не принимать всё на веру. Иначе можно остаться с пирожками из солёного теста и без повода для душевного разговора.
Технологии — это круто, но живое тепло человеческой ошибки или внезапной догадки в них не вшито. И, наверное, это даже хорошо.
На самом деле, нейросеть — это не магия и не живой человек в коробочке. Это... ну, если совсем уж по-бытовому, сложная самоделка. Помните, в детстве были такие обучающие игрушки: нажимаешь на кнопку с картинкой "собака" — она говорит "гав". Нажимаешь "кошка" — говорит "мяу". Где-то так оно и работает, только кнопок этих — миллиарды, и они не просто так нажиты, а друг с другом перепутаны паутиной связей.
И вот на вход такой штуковине подаёшь не картинку, а вопрос: "Бабушка, как испечь пирожки?". А она, вместо того чтобы лезть в чёткий справочник рецептов, начинает перебирать в этой своей паутине все связи, которые у неё есть. В миллиардах примеров она видела слова "мука", "дрожжи", "начинка", "духовка". И она просто методом тыка, но очень быстрого, математического тыка, составляет ответ, склеивая самые вероятные кусочки текста, которые видели раньше.
Она ведь не понимает, что такое "вкусно" или "румяная корочка". Для неё это просто математические координаты в том самом гигантском пространстве. Как если бы объяснять человеку, что такое красный цвет, не показывая его, а говоря: "Это длина волны примерно 620-740 нанометров". Вроде верно, а суть ускользает. Так и нейросеть оперирует числами, а мы видим осмысленный (или не очень) текст.
Тут многие пугаются: мол, она думает как человек! А вот и нет. Человек запоминает опыт, чувствует, ошибается по-своему. А нейросеть — это как очень старательный, но абсолютно бездушный архивариус. Ей скормили горы книг, статей и форумов. Она запомнила, как люди связывают слова, и научилась подражать. Отсюда и забавные казусы: может выдать идеальный рецепт, а может начать нести чушь про "соль по вкусу в количестве 5 килограмм", если в обучающих данных была опечатка или шутка. Потому что для неё авторитетов нет — есть только статистика повторяемости.
Поэтому, наверное, главный вывод будет простым. Нейросеть — это мощнейший инструмент, вроде микроскопа или молотка. Сама по себе она глупа, если можно так выразиться. Она не заменит живого бабушкиного совета, где важно и настроение, и хитрый прищур, и фраза "а я всегда щепотку соды добавляю, секрет".
Нейросеть просто даст усреднённый ответ, собранный со всего интернета. И для того чтобы её использовать, надо уметь проверять, перепроверять и не принимать всё на веру. Иначе можно остаться с пирожками из солёного теста и без повода для душевного разговора.
Технологии — это круто, но живое тепло человеческой ошибки или внезапной догадки в них не вшито. И, наверное, это даже хорошо.
👍5❤2
Вот, уж эти дедлайны… Слово-то какое противное, аж передергивает. Все эти бесконечные «согласования», «срочные задачи» и «вечерние планерки» — это отдельный вид спорта, честное слово.
Народная мудрость давно придумала спасательный круг — анекдоты про работу. Это как глоток свежего воздуха в душной комнате совещаний. Ну правда, смешно же, когда начальник говорит «зайди на пару слов», а ты понимаешь, что ближайшие два часа жизни можно смело вычеркивать. Или этот вечный диалог: «Когда должно быть готово?» — «Нужно еще вчера». Узнаете свою жизнь?
Забавно наблюдать, как люди реагируют на эти истории. Кто-то смеется, кто-то грустно вздыхает, а кто-то начинает нервно дергать мышцей глаза. Но главное — это же не просто так. Смех в таких ситуациях работает как защитный механизм.
Мораль здесь простая и житейская. Не стоит относиться к рабочим неурядицам слишком серьезно. Это всего лишь работа, в конце концов. Если уж дедлайн горит, а совещание длится уже третий час, может, проще сделать паузу, рассказать свежий анекдот и сбросить этот груз напряженности? Глядишь, и задача решится быстрее, и руководитель не будет таким страшным.
Народная мудрость давно придумала спасательный круг — анекдоты про работу. Это как глоток свежего воздуха в душной комнате совещаний. Ну правда, смешно же, когда начальник говорит «зайди на пару слов», а ты понимаешь, что ближайшие два часа жизни можно смело вычеркивать. Или этот вечный диалог: «Когда должно быть готово?» — «Нужно еще вчера». Узнаете свою жизнь?
Забавно наблюдать, как люди реагируют на эти истории. Кто-то смеется, кто-то грустно вздыхает, а кто-то начинает нервно дергать мышцей глаза. Но главное — это же не просто так. Смех в таких ситуациях работает как защитный механизм.
Мораль здесь простая и житейская. Не стоит относиться к рабочим неурядицам слишком серьезно. Это всего лишь работа, в конце концов. Если уж дедлайн горит, а совещание длится уже третий час, может, проще сделать паузу, рассказать свежий анекдот и сбросить этот груз напряженности? Глядишь, и задача решится быстрее, и руководитель не будет таким страшным.
❤3👍2
Есть одна любопытная закономерность. Пока у компании всё хорошо, кажется, что выстроенные процессы только мешают. Зачем регламент, если все и так знают, что делать? Зачем описывать работу, если можно просто подойти к нужному человеку? Кажется, что бумаги, шаблоны и стандарты — это история для больших корпораций. А здесь всё живое, быстрое, настоящее.
И ведь работает. До какого-то момента.
Растущий рынок вообще многое прощает. Ошибся менеджер — придёт следующий клиент. Потеряли часть информации — восстановят по памяти. Забыли договорённость — созвонятся ещё раз. Всё компенсируется высоким спросом. Кажется, будто проблема сама рассосалась. Хотя, если честно, она никуда не делась. Просто её не было видно.
Самое интересное начинается, когда рынок перестаёт быть щедрым. Клиентов меньше, конкуренция выше, цена ошибки резко возрастает.
И тогда начинается ручное управление. Совещания становятся длиннее, сообщений в чатах — больше, руководители сами начинают разруливать то, что раньше решалось автоматически. Со стороны это выглядит как бурная деятельность. На деле — попытка заменить систему постоянным героизмом отдельных людей.
Наверное, поэтому стандарты появляются не тогда, когда становится плохо. Их создают тогда, когда всё ещё хорошо. Пока есть время спокойно договориться, проверить, исправить и привыкнуть.
Парадокс в том, что регламенты редко нужны для роста. Рост и без них какое-то время случается. Они нужны для другого — чтобы компания не рассыпалась в тот момент, когда внешний мир перестанет прощать внутренний беспорядок. И именно это чаще всего становится самым дорогим уроком.
И ведь работает. До какого-то момента.
Растущий рынок вообще многое прощает. Ошибся менеджер — придёт следующий клиент. Потеряли часть информации — восстановят по памяти. Забыли договорённость — созвонятся ещё раз. Всё компенсируется высоким спросом. Кажется, будто проблема сама рассосалась. Хотя, если честно, она никуда не делась. Просто её не было видно.
Самое интересное начинается, когда рынок перестаёт быть щедрым. Клиентов меньше, конкуренция выше, цена ошибки резко возрастает.
И тогда начинается ручное управление. Совещания становятся длиннее, сообщений в чатах — больше, руководители сами начинают разруливать то, что раньше решалось автоматически. Со стороны это выглядит как бурная деятельность. На деле — попытка заменить систему постоянным героизмом отдельных людей.
Наверное, поэтому стандарты появляются не тогда, когда становится плохо. Их создают тогда, когда всё ещё хорошо. Пока есть время спокойно договориться, проверить, исправить и привыкнуть.
Парадокс в том, что регламенты редко нужны для роста. Рост и без них какое-то время случается. Они нужны для другого — чтобы компания не рассыпалась в тот момент, когда внешний мир перестанет прощать внутренний беспорядок. И именно это чаще всего становится самым дорогим уроком.
🔥8💯1
Протокол совещания многие до сих пор воспринимают как скучную формальность. Что-то из мира папок, печатей и толстых канцелярских журналов. Хотя на самом деле это обычная человеческая память, только вынесенная на бумагу. Или в Google Docs, Confluence — не так важно. Важно, что договорённости перестают жить в чьей-то голове.
Вообще забавно. На обсуждение сложного вопроса могут потратить два часа. Потом три дня спорить в чате, кто что имел в виду. А десять минут на нормальные заметки после встречи почему-то считаются лишней работой.
Хотя хороший протокол редко бывает большим. Дата. Кто участвовал. Что обсуждали. К каким решениям пришли. Кто за что отвечает. И, наверное, самое главное — сроки. Потому что поручение без срока очень быстро превращается в мысль на будущее. А такие мысли умеют жить месяцами.
Есть ещё одна странная вещь. Когда договорённости записаны, спорить становится гораздо сложнее. Не потому что кто-то оказался неправ. Просто появляется общая версия событий. Уже не "мне казалось" или "я так услышал", а конкретная запись, к которой можно спокойно вернуться.
Наверное, поэтому хороший протокол — это не про документы. Он вообще про доверие. Когда после встречи не приходится восстанавливать разговор по кусочкам переписки и чужой памяти. Всё уже зафиксировано. Значит, можно заниматься работой, а не расследованием того, что произошло на совещании.
Вообще забавно. На обсуждение сложного вопроса могут потратить два часа. Потом три дня спорить в чате, кто что имел в виду. А десять минут на нормальные заметки после встречи почему-то считаются лишней работой.
Хотя хороший протокол редко бывает большим. Дата. Кто участвовал. Что обсуждали. К каким решениям пришли. Кто за что отвечает. И, наверное, самое главное — сроки. Потому что поручение без срока очень быстро превращается в мысль на будущее. А такие мысли умеют жить месяцами.
Есть ещё одна странная вещь. Когда договорённости записаны, спорить становится гораздо сложнее. Не потому что кто-то оказался неправ. Просто появляется общая версия событий. Уже не "мне казалось" или "я так услышал", а конкретная запись, к которой можно спокойно вернуться.
Наверное, поэтому хороший протокол — это не про документы. Он вообще про доверие. Когда после встречи не приходится восстанавливать разговор по кусочкам переписки и чужой памяти. Всё уже зафиксировано. Значит, можно заниматься работой, а не расследованием того, что произошло на совещании.
💯7
Кажется, что работа сделана: задача поставлена, специалист занят, процесс идёт. Но за кадром часто остаётся огромный объём действий, который никто не учитывает — согласования, ожидание ответов, уточнения требований, повторные обсуждения и бесконечные правки.
Компании считают бюджеты, лицензии, зарплаты и сроки проектов, но редко считают время, которое уходит между постановкой задачи и реальным результатом. А именно там часто скрываются серьёзные потери.
Разбираемся в статье, почему эффективность начинается не с ускорения людей, а с понимания того, куда уходит их время.
Компании считают бюджеты, лицензии, зарплаты и сроки проектов, но редко считают время, которое уходит между постановкой задачи и реальным результатом. А именно там часто скрываются серьёзные потери.
Разбираемся в статье, почему эффективность начинается не с ускорения людей, а с понимания того, куда уходит их время.
Дзен | Статьи
Сколько стоит «невидимая работа»: согласования, правки, уточнения, ожидания
Статья автора «Школа проектного специалиста» в Дзене ✍: Странная получается ситуация.
🔥5
Кажется, что руководитель весь день работает без остановки, но к вечеру самые важные вопросы так и остаются нерешенными.
Причина часто не в количестве задач, а в том, как распределяется внимание.
Матрица Эйзенхауэра помогает быстро понять, что действительно требует личного участия, что можно запланировать, что стоит делегировать, а от чего лучше отказаться совсем.
Причина часто не в количестве задач, а в том, как распределяется внимание.
Матрица Эйзенхауэра помогает быстро понять, что действительно требует личного участия, что можно запланировать, что стоит делегировать, а от чего лучше отказаться совсем.
У руководителя есть особый словарь. Он обычно открывается в момент, когда задача горит, клиент уже пишет «ну что там», а в переговорке пахнет вчерашним кофе и лёгким отчаянием. В такие минуты начальник часто говорит не то, что помогает. Он говорит то, что в его голове звучит как управленческая ясность. Но до сотрудника долетает совсем другое: «спасайся, кто может».
Читаем полный текст статьи.
Читаем полный текст статьи.
Дзен | Статьи
Фразы, после которых подчинённые начинают обновлять резюме
Статья автора «Школа менеджера организации» в Дзене ✍: У руководителя есть особый словарь.
👍4❤2🤔1
Обнаружена особая структура в языковой модели Claude
Вы когда-нибудь задумывались, о чем на самом деле думает нейросеть, пока вы просите её написать стишок или придумать рецепт? А вот исследователи из Anthropic задумались. И нашли там целый "J‑space" — типа такой скрытой комнаты в голове у Клода, где происходят все самые важные мысли. И, что характерно, эти мысли совершенно необязательно вылетают наружу.
Представьте: что в вашей голове тем временем прокручивается план мести врагам или список покупок. Вот у Клода что-то похожее. J‑space — это не запрограммированная штука, а самостоятельная система, которая выросла сама собой, пока модель училась. Она отвечает за внутреннее рассуждение. Например, модель может решать сложную задачку в уме, а вам выдать только сухой ответ. Или вообще не выдать, если сочтет нужным.
Это похоже на человеческую теорию сознания. Нет, исследователи не говорят, что Клод живой, но эта "глобальная рабочая область" работает примерно как у людей — собирает информацию из разных углов мозга в одном месте, чтобы принять решение. Правда, отличие есть: у Клода мысли почти полностью словесные, а у человека там — туман и картинки.
В общем, исследования в этом направлении могут не только помочь понять, как работают нейросетки, но и залезть в дебри этики: а вдруг у ИИ есть что-то типа эмоций? Неплохая завязка для фантастического романа, правда?
Вы когда-нибудь задумывались, о чем на самом деле думает нейросеть, пока вы просите её написать стишок или придумать рецепт? А вот исследователи из Anthropic задумались. И нашли там целый "J‑space" — типа такой скрытой комнаты в голове у Клода, где происходят все самые важные мысли. И, что характерно, эти мысли совершенно необязательно вылетают наружу.
Представьте: что в вашей голове тем временем прокручивается план мести врагам или список покупок. Вот у Клода что-то похожее. J‑space — это не запрограммированная штука, а самостоятельная система, которая выросла сама собой, пока модель училась. Она отвечает за внутреннее рассуждение. Например, модель может решать сложную задачку в уме, а вам выдать только сухой ответ. Или вообще не выдать, если сочтет нужным.
Это похоже на человеческую теорию сознания. Нет, исследователи не говорят, что Клод живой, но эта "глобальная рабочая область" работает примерно как у людей — собирает информацию из разных углов мозга в одном месте, чтобы принять решение. Правда, отличие есть: у Клода мысли почти полностью словесные, а у человека там — туман и картинки.
В общем, исследования в этом направлении могут не только помочь понять, как работают нейросетки, но и залезть в дебри этики: а вдруг у ИИ есть что-то типа эмоций? Неплохая завязка для фантастического романа, правда?
Anthropic
A global workspace in language models
Interpretability research on Claude's internal thoughts.
🤔1
Управленческий фольклор: фразы, после которых обычно становится немного тревожно
Есть управленческие фразы, которые живут дольше многих регламентов.
Например: «Надо просто ускориться».
Фраза сильная. Особенно когда команда уже работает вечерами, аналитик ведёт одновременно три проекта, а тестирование сократили, потому что «там вроде всё понятно».
Исследования planning fallacy давно показывают: люди склонны недооценивать сроки будущих задач, даже имея опыт прошлых задержек.
Но в управлении к этому эффекту иногда добавляется корпоративная магия.
Если задача не помещается в срок, срок оставляют. А задаче объясняют, что надо ускориться.
Ещё одна классика: «Давайте пока не будем эскалировать».
Конечно, все зависит от ситуации. Иногда это значит: проблема действительно локальная и команда способна её решить.
А иногда: клиент уже недоволен, сроки поплыли, ключевой специалист собирается в отпуск, но руководителю очень хочется ещё неделю пожить в мире, где статус проекта зелёный.
Исследования Эми Эдмондсон о психологической безопасности показали, насколько важно, чтобы люди могли открыто говорить об ошибках и проблемах. Там, где за плохие новости наказывают, сотрудники довольно быстро обучаются приносить хорошие. Качество новостей растёт. Качество проекта почему-то нет.
«Мы все здесь одна команда».
Обычно эту фразу произносят перед чем-то неприятным. Нужно поработать в выходные. Взять чужой участок работы. Закрыть задачу без ресурсов.
Иногда команда действительно объединяется в сложной ситуации. Проблема только в том, что постоянный аврал — это уже не командный дух. Это способ организации работы.
Есть ещё почти философское: «Не приходите ко мне с проблемой. Приходите с решением».
Звучит по-руководительски. Но представим врача, которому пациент говорит: — Доктор, у меня болит бок. А врач отвечает: — С проблемами не приходите. Придите ко мне с решениями.
Сотрудник вполне может первым заметить проблему и не знать решения. Более того, иногда для решения у него просто нет информации, полномочий или нужного уровня обзора ситуации. Но после двух-трёх подобных разговоров человек быстро понимает правила. Проблему лучше заметить попозже. Когда решение уже очевидно всем.
И моя любимая: «Нам сейчас некогда разбираться в причинах. Надо решить проблему».
Тут спорить трудно. Если сервер лежит, сначала сервер поднимают. Но некоторые компании находятся в режиме «сначала поднимем сервер» годами. Один и тот же сбой. Один и тот же аврал. Одни и те же люди вечером что-то героически исправляют.
Управленческий абсурд вообще редко выглядит как абсурд. Обычно он сформулирован уверенным голосом и записан в протоколе встречи.
Сами фразы не всегда плохие. Иногда даже они вполне уместны.
Проблемы начинаются, когда фраза заменяет управление. А это, к сожалению, случается чаще, чем хотелось бы.
Особенно по понедельникам. И еще на статус-встречах.
Есть управленческие фразы, которые живут дольше многих регламентов.
Например: «Надо просто ускориться».
Фраза сильная. Особенно когда команда уже работает вечерами, аналитик ведёт одновременно три проекта, а тестирование сократили, потому что «там вроде всё понятно».
Исследования planning fallacy давно показывают: люди склонны недооценивать сроки будущих задач, даже имея опыт прошлых задержек.
Но в управлении к этому эффекту иногда добавляется корпоративная магия.
Если задача не помещается в срок, срок оставляют. А задаче объясняют, что надо ускориться.
Ещё одна классика: «Давайте пока не будем эскалировать».
Конечно, все зависит от ситуации. Иногда это значит: проблема действительно локальная и команда способна её решить.
А иногда: клиент уже недоволен, сроки поплыли, ключевой специалист собирается в отпуск, но руководителю очень хочется ещё неделю пожить в мире, где статус проекта зелёный.
Исследования Эми Эдмондсон о психологической безопасности показали, насколько важно, чтобы люди могли открыто говорить об ошибках и проблемах. Там, где за плохие новости наказывают, сотрудники довольно быстро обучаются приносить хорошие. Качество новостей растёт. Качество проекта почему-то нет.
«Мы все здесь одна команда».
Обычно эту фразу произносят перед чем-то неприятным. Нужно поработать в выходные. Взять чужой участок работы. Закрыть задачу без ресурсов.
Иногда команда действительно объединяется в сложной ситуации. Проблема только в том, что постоянный аврал — это уже не командный дух. Это способ организации работы.
Есть ещё почти философское: «Не приходите ко мне с проблемой. Приходите с решением».
Звучит по-руководительски. Но представим врача, которому пациент говорит: — Доктор, у меня болит бок. А врач отвечает: — С проблемами не приходите. Придите ко мне с решениями.
Сотрудник вполне может первым заметить проблему и не знать решения. Более того, иногда для решения у него просто нет информации, полномочий или нужного уровня обзора ситуации. Но после двух-трёх подобных разговоров человек быстро понимает правила. Проблему лучше заметить попозже. Когда решение уже очевидно всем.
И моя любимая: «Нам сейчас некогда разбираться в причинах. Надо решить проблему».
Тут спорить трудно. Если сервер лежит, сначала сервер поднимают. Но некоторые компании находятся в режиме «сначала поднимем сервер» годами. Один и тот же сбой. Один и тот же аврал. Одни и те же люди вечером что-то героически исправляют.
Управленческий абсурд вообще редко выглядит как абсурд. Обычно он сформулирован уверенным голосом и записан в протоколе встречи.
Сами фразы не всегда плохие. Иногда даже они вполне уместны.
Проблемы начинаются, когда фраза заменяет управление. А это, к сожалению, случается чаще, чем хотелось бы.
Особенно по понедельникам. И еще на статус-встречах.
🔥5
🔥 «Без меня всё рухнет» — самая опасная мысль руководителя
Есть такая странная управленческая традиция. Если руководитель постоянно занят, отвечает в чатах ночью, бегает со встречи на встречу и говорит «без меня всё остановится» — его часто считают сильным руководителем.
Мол, вот человек. Тащит. Ответственный. Вовлечённый.
Но иногда за этим скрывается совсем другая история. Не героизм, а плохо настроенная система управления. Потому что руководитель нужен не для того, чтобы быть самым загруженным человеком в команде. Это немного странная идея, хотя очень распространённая. Если начальник делает работу за всех, принимает каждое мелкое решение и контролирует каждый шаг — он становится не руководителем, а самым дорогим узким местом.
И всё начинает проходить через него.
- Сотрудник ждёт согласования.
- Клиент ждёт ответа.
- Проект ждёт решения.
А руководитель вечером сидит и думает: «Почему опять никто ничего не может сделать самостоятельно?» Хотя ответ иногда неприятный. Потому что их этому научили. Если каждое решение забирают наверх, люди постепенно перестают принимать решения. Если каждую ошибку исправляют вручную — перестают думать, как исправлять самим. Если любую задачу проще вернуть руководителю, она туда и вернётся.
Команда очень быстро понимает правила игры. Есть ещё одна ловушка. Многие не делегируют не потому, что не доверяют людям. Просто кажется: «быстрее сделать самому». И это правда.
Один раз — быстрее.
Десять раз — уже нет.
Через год такой руководитель оказывается человеком, который знает всё, отвечает за всё и уже не может спокойно уйти в отпуск.
Интересно, что настоящее делегирование — это вообще не про «скинуть задачи». Это про создание людей, которым можно доверять задачи.
Да, сначала медленнее.
Да, будут ошибки.
Да, иногда проще забрать обратно.
Но управление — это не соревнование, кто больше унесёт на себе.
Хороший руководитель отличается не тем, сколько проблем он лично решил. А тем, сколько проблем команда научилась решать без него.
И, возможно, главный показатель зрелости руководителя — это не когда без него всё рушится. А когда без него всё продолжает работать.
Есть такая странная управленческая традиция. Если руководитель постоянно занят, отвечает в чатах ночью, бегает со встречи на встречу и говорит «без меня всё остановится» — его часто считают сильным руководителем.
Мол, вот человек. Тащит. Ответственный. Вовлечённый.
Но иногда за этим скрывается совсем другая история. Не героизм, а плохо настроенная система управления. Потому что руководитель нужен не для того, чтобы быть самым загруженным человеком в команде. Это немного странная идея, хотя очень распространённая. Если начальник делает работу за всех, принимает каждое мелкое решение и контролирует каждый шаг — он становится не руководителем, а самым дорогим узким местом.
И всё начинает проходить через него.
- Сотрудник ждёт согласования.
- Клиент ждёт ответа.
- Проект ждёт решения.
А руководитель вечером сидит и думает: «Почему опять никто ничего не может сделать самостоятельно?» Хотя ответ иногда неприятный. Потому что их этому научили. Если каждое решение забирают наверх, люди постепенно перестают принимать решения. Если каждую ошибку исправляют вручную — перестают думать, как исправлять самим. Если любую задачу проще вернуть руководителю, она туда и вернётся.
Команда очень быстро понимает правила игры. Есть ещё одна ловушка. Многие не делегируют не потому, что не доверяют людям. Просто кажется: «быстрее сделать самому». И это правда.
Один раз — быстрее.
Десять раз — уже нет.
Через год такой руководитель оказывается человеком, который знает всё, отвечает за всё и уже не может спокойно уйти в отпуск.
Интересно, что настоящее делегирование — это вообще не про «скинуть задачи». Это про создание людей, которым можно доверять задачи.
Да, сначала медленнее.
Да, будут ошибки.
Да, иногда проще забрать обратно.
Но управление — это не соревнование, кто больше унесёт на себе.
Хороший руководитель отличается не тем, сколько проблем он лично решил. А тем, сколько проблем команда научилась решать без него.
И, возможно, главный показатель зрелости руководителя — это не когда без него всё рушится. А когда без него всё продолжает работать.
❤12
✨ ЕЖЕНЕДЕЛЬНЫЙ ДАЙДЖЕСТ КАНАЛА «ШКОЛЫ ПРОЕКТНОГО СПЕЦИАЛИСТА»
Новое за прошлую неделю — для руководителей, PM и всех, кто работает с проектами, людьми и сроками.
👨💻 КАРЬЕРА В IT С НУЛЯ*
О том, как сейчас реально устроен рынок: меньше джун‑вакансий, больше требований и акцент на пользу бизнесу, а не на красивые технологии в резюме. Автор по шагам описывает путь от первой позиции до руководящей роли и честно пишет, почему «просто курсы» уже не работают.
ЧИТАТЬ
💸 ТЕОРИЯ ДВУХ ФАКТОРОВ ГЕРЦБЕРГА*
Статья про «гигиенические факторы»: зарплата, офис, стабильность — и про то, почему они снимают недовольство, но не создают вовлечённость сами по себе.
ЧИТАТЬ
🤖 ИСКУССТВЕННЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ КАК ЗЕРКАЛО НЕЭФФЕКТИВНОСТИ*
AI не как «волшебная кнопка», а как инструмент, который быстро обнаруживает странные «исторически сложившиеся процессы» и дублирование работы.
ЧИТАТЬ
🕰 «НЕВИДИМАЯ РАБОТА» И ЕЁ ЦЕНА*
Согласования, уточнения, ожидание ответов, повторные обсуждения — всё то, что не попадает в отчёты, но сжигает половину дня.
ЧИТАТЬ
Новое за прошлую неделю — для руководителей, PM и всех, кто работает с проектами, людьми и сроками.
👨💻 КАРЬЕРА В IT С НУЛЯ*
О том, как сейчас реально устроен рынок: меньше джун‑вакансий, больше требований и акцент на пользу бизнесу, а не на красивые технологии в резюме. Автор по шагам описывает путь от первой позиции до руководящей роли и честно пишет, почему «просто курсы» уже не работают.
ЧИТАТЬ
💸 ТЕОРИЯ ДВУХ ФАКТОРОВ ГЕРЦБЕРГА*
Статья про «гигиенические факторы»: зарплата, офис, стабильность — и про то, почему они снимают недовольство, но не создают вовлечённость сами по себе.
ЧИТАТЬ
🤖 ИСКУССТВЕННЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ КАК ЗЕРКАЛО НЕЭФФЕКТИВНОСТИ*
AI не как «волшебная кнопка», а как инструмент, который быстро обнаруживает странные «исторически сложившиеся процессы» и дублирование работы.
ЧИТАТЬ
🕰 «НЕВИДИМАЯ РАБОТА» И ЕЁ ЦЕНА*
Согласования, уточнения, ожидание ответов, повторные обсуждения — всё то, что не попадает в отчёты, но сжигает половину дня.
ЧИТАТЬ
📉 Пятая часть IT-компаний ждет падения выручки в 2026 году
Ассоциация «Руссофт» поделилась тревожной аналитикой для газеты «Ведомости»: российский IT-сектор готовится к волне ликвидаций (или уже в ней).
Главное из исследования:
Прогноз на 2026 год: Более 20% IT-компаний ожидают снижения годовой выручки.
Реальность жестче ожиданий: В 2025 году падения доходов ждали лишь 3.8% игроков, но по факту с ним столкнулись рекордные 25.5%.
Итог: Эксперты прогнозируют резкое увеличение количества закрывающихся и ликвидируемых IT-компаний в ближайшем будущем.
Похоже, период бурного и легкого роста для отечественного софта подошел к концу.
Ассоциация «Руссофт» поделилась тревожной аналитикой для газеты «Ведомости»: российский IT-сектор готовится к волне ликвидаций (или уже в ней).
Главное из исследования:
Прогноз на 2026 год: Более 20% IT-компаний ожидают снижения годовой выручки.
Реальность жестче ожиданий: В 2025 году падения доходов ждали лишь 3.8% игроков, но по факту с ним столкнулись рекордные 25.5%.
Итог: Эксперты прогнозируют резкое увеличение количества закрывающихся и ликвидируемых IT-компаний в ближайшем будущем.
Похоже, период бурного и легкого роста для отечественного софта подошел к концу.
😢3
✨ ЕЖЕНЕДЕЛЬНЫЙ ДАЙДЖЕСТ «ШКОЛЫ МЕНЕДЖЕРА ОРГАНИЗАЦИИ»
Новое за прошлую неделю — для руководителей, менеджеров, HR и всех, кто работает с людьми, процессами и организационной культурой.
За прошлую неделю вышли 4 свежих материала: об иерархии на примере Zappos и Haier, о фразе, после которой сотрудники обновляют резюме, о том, почему процессы не работают в аврале, и о книжных клубах для управленцев.
🏗 «ИЕРАРХИЯ БОЛЬШЕ НЕ РАБОТАЕТ? ЧТО ПОКАЗАЛИ ZAPPOS И HAIER»
Крупные компании редко решаются полностью менять привычную систему управления. Zappos отказалась от традиционных менеджеров и внедрила холакратию, Haier разделила огромную организацию на тысячи автономных микропредприятий. Разбираются два разных пути, но с одной целью: большая организация со временем становится слишком медленной и ей нужно другое управление.
ЧИТАТЬ
💬 «ФРАЗЫ, ПОСЛЕ КОТОРЫХ ПОДЧИНЁННЫЕ НАЧИНАЮТ ОБНОВЛЯТЬ РЕЗЮМЕ»
У руководителя есть особый словарь, который обычно открывается в момент, когда задача горит и клиент уже пишет «ну что там».
ЧИТАТЬ
📄 ««У НАС ВСЁ ПО РЕГЛАМЕНТУ» — ПОКА НЕ СЛУЧИЛСЯ АВРАЛ: ПОЧЕМУ ПРОЦЕССЫ НЕ РАБОТАЮТ В РЕАЛЬНОСТИ»
Есть одна удивительная фраза, после которой опытные руководители начинают немного напрягаться: «У нас всё описано, все процессы настроены, всё работает по регламенту».
ЧИТАТЬ
📚 «КНИЖНЫЕ КЛУБЫ ДЛЯ УПРАВЛЕНЦЕВ: ЧТО ЧИТАТЬ И КАК НЕ ПРОВЕРТРЕ Встречу В ЕЩЁ ОДНО СОВЕЩАНИЕ»
Книжный клуб для управленцев звучит почти безобидно, но в реальной версии один человек прочитал книгу и раздражён теми, кто-то ограничился оглавлением, другой мысленно отвечает на письмо финансового директора, третий говорит «да у нас тоже проблема с коммуникацией», хотя проблема не коммуникация. Хороший книжный клуб нужен не для того, чтобы руководители стали «более начитанными», а для безопасного повода поговорить о том, о чём в обычной рабочей обстановке говорить неудобно.
ЧИТАТЬ
📌 БОЛЬШЕ МАТЕРИАЛОВ — В КАНАЛЕ «ШКОЛА МЕНЕДЖЕРА ОРГАНИЗАЦИИ» НА ДЗЕН
Новое за прошлую неделю — для руководителей, менеджеров, HR и всех, кто работает с людьми, процессами и организационной культурой.
За прошлую неделю вышли 4 свежих материала: об иерархии на примере Zappos и Haier, о фразе, после которой сотрудники обновляют резюме, о том, почему процессы не работают в аврале, и о книжных клубах для управленцев.
🏗 «ИЕРАРХИЯ БОЛЬШЕ НЕ РАБОТАЕТ? ЧТО ПОКАЗАЛИ ZAPPOS И HAIER»
Крупные компании редко решаются полностью менять привычную систему управления. Zappos отказалась от традиционных менеджеров и внедрила холакратию, Haier разделила огромную организацию на тысячи автономных микропредприятий. Разбираются два разных пути, но с одной целью: большая организация со временем становится слишком медленной и ей нужно другое управление.
ЧИТАТЬ
💬 «ФРАЗЫ, ПОСЛЕ КОТОРЫХ ПОДЧИНЁННЫЕ НАЧИНАЮТ ОБНОВЛЯТЬ РЕЗЮМЕ»
У руководителя есть особый словарь, который обычно открывается в момент, когда задача горит и клиент уже пишет «ну что там».
ЧИТАТЬ
📄 ««У НАС ВСЁ ПО РЕГЛАМЕНТУ» — ПОКА НЕ СЛУЧИЛСЯ АВРАЛ: ПОЧЕМУ ПРОЦЕССЫ НЕ РАБОТАЮТ В РЕАЛЬНОСТИ»
Есть одна удивительная фраза, после которой опытные руководители начинают немного напрягаться: «У нас всё описано, все процессы настроены, всё работает по регламенту».
ЧИТАТЬ
📚 «КНИЖНЫЕ КЛУБЫ ДЛЯ УПРАВЛЕНЦЕВ: ЧТО ЧИТАТЬ И КАК НЕ ПРОВЕРТРЕ Встречу В ЕЩЁ ОДНО СОВЕЩАНИЕ»
Книжный клуб для управленцев звучит почти безобидно, но в реальной версии один человек прочитал книгу и раздражён теми, кто-то ограничился оглавлением, другой мысленно отвечает на письмо финансового директора, третий говорит «да у нас тоже проблема с коммуникацией», хотя проблема не коммуникация. Хороший книжный клуб нужен не для того, чтобы руководители стали «более начитанными», а для безопасного повода поговорить о том, о чём в обычной рабочей обстановке говорить неудобно.
ЧИТАТЬ
📌 БОЛЬШЕ МАТЕРИАЛОВ — В КАНАЛЕ «ШКОЛА МЕНЕДЖЕРА ОРГАНИЗАЦИИ» НА ДЗЕН
Линейная карьера — миф, особенно в IT
Знаете, сколько раз нам рассказывали историю про карьерную лестницу? Школа, институт, потом ты приходишь в офис, садишься на нижнюю ступеньку и через пять лет ты уже начальник отдела. Еще через десять — возглавляешь департамент. План такой, прям как по маслу. Только вот жизни это все как-то не так работает.
В IT индустрии, где все меняется быстрее, чем ты успеваешь выучить новое название своей должности, эта линейная схема рассыпается в труху. Какой там вертикальный рост, когда твоя профессия может просто исчезнуть за год. Раньше как было: стаж — это святое. Посидел на месте подольше, никуда не дергался, и вот оно, повышение. Типа за верность. Сейчас же все смотрят не на то, сколько ты просидел в должности, а на то, что ты вообще умеешь и чем будешь полезен бизнесу.
Собственно, о чем это я? О том, что планировать карьеру как строительство дома — это путь в никуда. Или в глубокий невроз. Потому что ты идешь по этому плану, упираешься лбом в потолок и думаешь: «Я же делаю все правильно! Где мое место под солнцем?» А его нет. И не будет, если не перестать ждать, что кто-то подставит тебе следующую ступеньку.
Вокруг столько примеров, когда люди просто прыгают в сторону. Или вниз. Или вообще выходят из игры на пару лет. И это не крах. Это трезвый взгляд на вещи. Сегодня ты специалист по чему-то одному, а завтра это «что-то» становится никому не нужным, потому что вышла новая нейросетка, которая делает это быстрее. И что? Ты остаешься у разбитого корыта, потому что твоя лестница кончилась.
Получается, что успех — это не про то, как высоко ты забрался. Это про то, как ловко ты умеешь перепрыгивать с одного уступа на другой. Или вообще спрыгивать, чтобы побежать в другую сторону. Навык перестраиваться, учиться новому с нуля, не бояться выглядеть новичком — вот это, походу, и есть та самая валюта, которая реально работает.
А все эти карьерные планы на 10 лет вперед — они больше для успокоения нервов, чем для дела. Составлять их, конечно, можно, но относиться к ним стоит как к примерному плану маршрута в незнакомом городе: основное направление понятно, а как пойдешь — там видно будет.
Сейчас вообще модно говорить про «горизонтальный рост». Но суть не в моде. Суть в том, что мир стал слишком широким, чтобы карабкаться только вверх. Можно быть глубоким специалистом в своей узкой теме, и это будет круче, чем быть сереньким начальником среднего звена.
Главное — не застревать. Движение — это жизнь, а движение может быть в любую сторону, не только вверх. Вот, программисты становятся менеджерами проектов, продажи уходят в аналитики или наоборот. И это нормально. Это даже круто. Потому что они не привязаны к одной точке на этой лестнице. Они просто идут туда, где интересно.
В общем, если вы до сих пор переживаете, что ваша карьера пошла не по плану, — выдохните. Возможно, так даже лучше. Прямая линия — это скучно. А в жизни, как и на дороге, бывают и объезды, и крутые повороты, и даже развороты. Самое смешное, что именно они чаще всего и приводят в то самое место, где реально хочется быть.
Знаете, сколько раз нам рассказывали историю про карьерную лестницу? Школа, институт, потом ты приходишь в офис, садишься на нижнюю ступеньку и через пять лет ты уже начальник отдела. Еще через десять — возглавляешь департамент. План такой, прям как по маслу. Только вот жизни это все как-то не так работает.
В IT индустрии, где все меняется быстрее, чем ты успеваешь выучить новое название своей должности, эта линейная схема рассыпается в труху. Какой там вертикальный рост, когда твоя профессия может просто исчезнуть за год. Раньше как было: стаж — это святое. Посидел на месте подольше, никуда не дергался, и вот оно, повышение. Типа за верность. Сейчас же все смотрят не на то, сколько ты просидел в должности, а на то, что ты вообще умеешь и чем будешь полезен бизнесу.
Собственно, о чем это я? О том, что планировать карьеру как строительство дома — это путь в никуда. Или в глубокий невроз. Потому что ты идешь по этому плану, упираешься лбом в потолок и думаешь: «Я же делаю все правильно! Где мое место под солнцем?» А его нет. И не будет, если не перестать ждать, что кто-то подставит тебе следующую ступеньку.
Вокруг столько примеров, когда люди просто прыгают в сторону. Или вниз. Или вообще выходят из игры на пару лет. И это не крах. Это трезвый взгляд на вещи. Сегодня ты специалист по чему-то одному, а завтра это «что-то» становится никому не нужным, потому что вышла новая нейросетка, которая делает это быстрее. И что? Ты остаешься у разбитого корыта, потому что твоя лестница кончилась.
Получается, что успех — это не про то, как высоко ты забрался. Это про то, как ловко ты умеешь перепрыгивать с одного уступа на другой. Или вообще спрыгивать, чтобы побежать в другую сторону. Навык перестраиваться, учиться новому с нуля, не бояться выглядеть новичком — вот это, походу, и есть та самая валюта, которая реально работает.
А все эти карьерные планы на 10 лет вперед — они больше для успокоения нервов, чем для дела. Составлять их, конечно, можно, но относиться к ним стоит как к примерному плану маршрута в незнакомом городе: основное направление понятно, а как пойдешь — там видно будет.
Сейчас вообще модно говорить про «горизонтальный рост». Но суть не в моде. Суть в том, что мир стал слишком широким, чтобы карабкаться только вверх. Можно быть глубоким специалистом в своей узкой теме, и это будет круче, чем быть сереньким начальником среднего звена.
Главное — не застревать. Движение — это жизнь, а движение может быть в любую сторону, не только вверх. Вот, программисты становятся менеджерами проектов, продажи уходят в аналитики или наоборот. И это нормально. Это даже круто. Потому что они не привязаны к одной точке на этой лестнице. Они просто идут туда, где интересно.
В общем, если вы до сих пор переживаете, что ваша карьера пошла не по плану, — выдохните. Возможно, так даже лучше. Прямая линия — это скучно. А в жизни, как и на дороге, бывают и объезды, и крутые повороты, и даже развороты. Самое смешное, что именно они чаще всего и приводят в то самое место, где реально хочется быть.
❤11
Почему хороший специалист часто становится слабым руководителем
Начинающий руководитель, выросший «снизу», обычно знает о работе больше, чем хотелось бы. Он помнит, как зависает система, почему отчёт делают ночью и какими словами сотрудники называют очередную срочную задачу. Казалось бы, готовый управленец. Осталось выдать кабинет, добавить важное лицо — и дело сделано.
Но тут начинается странное.
Хороший специалист привык решать проблемы сам. Быстро, качественно, иногда молча и за всех. Руководителю же приходится смотреть, как другой человек делает знакомую работу медленнее, иначе и, что особенно неприятно, не тем способом. Руки сами тянутся отодвинуть сотрудника и показать, «как нормально».
Вот только это не управление. Это бесплатная подработка за собственную команду.
Навыки управленца растут не от количества книг про лидерство. Хотя книги тоже не виноваты. Они растут в тот момент, когда вместо готового ответа задаётся вопрос. Когда задача не забирается обратно после первой ошибки. Когда неприятный разговор не переносится на следующую неделю, а проводится сегодня — спокойно, без театра и хлопанья дверью.
Ещё полезно перестать быть самым умным в комнате. Тяжело, конечно. Особенно когда действительно знаешь, как лучше. Но команда, которая умеет работать только под постоянным присмотром начальника, — это не команда. Это группа людей с очень дорогой системой навигации.
Пожалуй, главный переход происходит не тогда, когда специалиста назначают руководителем. А когда он перестаёт доказывать, что способен сделать всё сам. Потому что выросший с низов руководитель часто продолжает тащить всё наверх на собственной спине. По привычке.
А управленческий навык начинается с другого: научиться строить лестницу. И не лезть по ней за каждого.
Начинающий руководитель, выросший «снизу», обычно знает о работе больше, чем хотелось бы. Он помнит, как зависает система, почему отчёт делают ночью и какими словами сотрудники называют очередную срочную задачу. Казалось бы, готовый управленец. Осталось выдать кабинет, добавить важное лицо — и дело сделано.
Но тут начинается странное.
Хороший специалист привык решать проблемы сам. Быстро, качественно, иногда молча и за всех. Руководителю же приходится смотреть, как другой человек делает знакомую работу медленнее, иначе и, что особенно неприятно, не тем способом. Руки сами тянутся отодвинуть сотрудника и показать, «как нормально».
Вот только это не управление. Это бесплатная подработка за собственную команду.
Навыки управленца растут не от количества книг про лидерство. Хотя книги тоже не виноваты. Они растут в тот момент, когда вместо готового ответа задаётся вопрос. Когда задача не забирается обратно после первой ошибки. Когда неприятный разговор не переносится на следующую неделю, а проводится сегодня — спокойно, без театра и хлопанья дверью.
Ещё полезно перестать быть самым умным в комнате. Тяжело, конечно. Особенно когда действительно знаешь, как лучше. Но команда, которая умеет работать только под постоянным присмотром начальника, — это не команда. Это группа людей с очень дорогой системой навигации.
Пожалуй, главный переход происходит не тогда, когда специалиста назначают руководителем. А когда он перестаёт доказывать, что способен сделать всё сам. Потому что выросший с низов руководитель часто продолжает тащить всё наверх на собственной спине. По привычке.
А управленческий навык начинается с другого: научиться строить лестницу. И не лезть по ней за каждого.
👍9
Крупные компании редко решаются полностью менять привычную систему управления. Но Zappos и Haier пошли именно на такой эксперимент. Одна компания отказалась от традиционных менеджеров и внедрила холакратию, другая разделила огромную организацию на тысячи автономных микропредприятий. Разбираемся в статье, что получилось на практике.
Дзен | Статьи
Иерархия больше не работает? Что показали Zappos и Haier
Статья автора «Школа менеджера организации» в Дзене ✍: Крупные компании редко решаются полностью менять привычную систему управления. Но Zappos и Haier пошли именно на такой эксперимент.
🤯1
🧠 Продуктивность vs Эффективность: в чем разница и почему руководители их путают?
Часто в корпоративной культуре эти понятия используют как синонимы. Но для управленца или специалиста подмена этих терминов — это может стать ошибкой, которая ведет к сливу проекта или задачи.
Давайте разберем разницу «на пальцах».
📊 Продуктивность (Результативность)
Это количественный показатель. Он отвечает на вопрос: «Сколько результатов мы выдали за единицу времени?»
Формула: Результат / Время.
Пример: Отдел продаж сделал 100 звонков за день. Копирайтер написал 3 статьи за день. Бригада построила 1 дом за месяц.
💎 Эффективность
Это более широкое и глубокое понятие. Оно оценивает качество процессов и отвечает на вопрос: «Какой ценой нам достался этот результат?»
Формула: Результат / Затраченные ресурсы (деньги, люди, энергия, материалы).
Пример: Две бригады построили по одинаковому дому за месяц (продуктивность равна). Но первая бригада наняла 10 рабочих и сожгла лишний тоннаж бетона, а вторая справилась силами 4 человек и без отходов. Вторая бригада — эффективнее.
⚠️ В чем опасность путаницы?
Погоня за продуктивностью убивает маржинальность. Если требовать от команды только «больше и быстрее», они дадут результат. Но затраты ресурсов (ошибки, стресс, переработки, ФОТ) могут превысить всю выгоду.
💡 Шпаргалка для руководителей:
Хотите масштабировать объемы? Растите продуктивность.
Хотите увеличить прибыль и оптимизировать процессы? Растите эффективность.
Часто в корпоративной культуре эти понятия используют как синонимы. Но для управленца или специалиста подмена этих терминов — это может стать ошибкой, которая ведет к сливу проекта или задачи.
Давайте разберем разницу «на пальцах».
📊 Продуктивность (Результативность)
Это количественный показатель. Он отвечает на вопрос: «Сколько результатов мы выдали за единицу времени?»
Формула: Результат / Время.
Пример: Отдел продаж сделал 100 звонков за день. Копирайтер написал 3 статьи за день. Бригада построила 1 дом за месяц.
💎 Эффективность
Это более широкое и глубокое понятие. Оно оценивает качество процессов и отвечает на вопрос: «Какой ценой нам достался этот результат?»
Формула: Результат / Затраченные ресурсы (деньги, люди, энергия, материалы).
Пример: Две бригады построили по одинаковому дому за месяц (продуктивность равна). Но первая бригада наняла 10 рабочих и сожгла лишний тоннаж бетона, а вторая справилась силами 4 человек и без отходов. Вторая бригада — эффективнее.
⚠️ В чем опасность путаницы?
Погоня за продуктивностью убивает маржинальность. Если требовать от команды только «больше и быстрее», они дадут результат. Но затраты ресурсов (ошибки, стресс, переработки, ФОТ) могут превысить всю выгоду.
💡 Шпаргалка для руководителей:
Хотите масштабировать объемы? Растите продуктивность.
Хотите увеличить прибыль и оптимизировать процессы? Растите эффективность.
👍3🔥1