Мы запускаем акцию «День открытых дверей» в Школе проектного специалиста!

5 курсов со скидками до 52%: выбирайте свой, регистрируйтесь и начинайте учиться уже в мае:
🔸Управление изменениями — 15 000 руб. (вместо 23 000)
🔸Моделирование бизнес-процессов — 15 000 руб. (вместо 23 000)
🔸Информационная безопасность и кибергигиена для каждого — 17 000 руб. (вместо 25 000)
🔸Основы работы в ИТ-проектах — 30 000 руб. (вместо 40 000)
🔸Системный аналитик — 35 000 руб. (вместо 51 500)
А если идете учиться с коллегой или с другом, цена и для вас, и для ваших коллег и друзей будет еще ниже 😉

Акция действует до 13 мая!
Не упустите возможность пройти обучение по самой выгодной цене сезона🔥

Школа проектного специалиста | @techitpm

Иногда кажется, что управление — это что-то сложное, почти недосягаемое. Какие-то там стратегии, подходы, методологии… А потом смотришь на базовые вещи — и всё становится неожиданно приземлённым.

Вот есть, например, классика — функции менеджмента по Анри Файолю . Пять простых слов: планирование, организация, руководство, координация, контроль. И вроде бы ничего нового. Но если честно — именно на этих «простых» вещах всё чаще всего и ломается.

Планирование. Казалось бы, ну что тут сложного — сел, подумал, расписал. А по факту — либо планы слишком общие, либо слишком оторванные от реальности. И дальше начинается привычное: «ну мы не это имели в виду».

Организация — ещё интереснее. Люди есть, задачи есть, но кто за что отвечает — не всегда понятно. В итоге одни перегружены, другие вроде как «в процессе», а результат где-то между.

Руководство — это вообще отдельная история. Не про «сказать, что делать», а про то, чтобы люди реально поняли и сделали. А это уже не про должность, а про умение влиять. И да, не у всех получается.

Координация — тихий герой. Пока она есть, её не замечают. Как только пропадает — сразу хаос: встречи без смысла, задачи дублируются, сроки плывут.

И контроль. Самое нелюбимое. Потому что это не просто «посмотреть отчёт», а признать, что что-то пошло не так — и надо менять.

И вот что интересно. Все эти функции не работают по отдельности. Нельзя хорошо планировать и плохо координировать — система всё равно даст сбой. Это как с механизмом: одна шестерёнка заела — и всё, дальше уже вопрос времени.

Поэтому иногда полезно не искать «новые подходы», а честно посмотреть на базу. Там, как ни странно, чаще всего и сидят реальные причины проблем.

Чаще всего решения в компаниях «ломаются» не на уровне людей, а на уровне самой системы: руководитель видит только кусок реальности и действует линейно в мире, где всё связано и запаздывает во времени.

Полный текст статьи здесь.

Как проходит курс-интенсив «Управление изменениями»? Программой и интересными форматами поделилась автор курса Маргарита Карки 🫶

Если вы хотите на практике освоить инструменты для успешных проектов внедрения, ждем вас на интенсиве «Управление изменениями»! А до 13 мая на него действует скидка -34% (или больше, если от компании больше 2 человек) 🔥

Подробности и регистрация на сайте

Школа проектного специалиста | @techitpm

Про устав проекта часто вспоминают как про «какую-то формальность». Мол, бумажка ради бумажки. На деле всё чуть интереснее.

Устав проекта — это не просто документ, который кладут в папку и забывают. Это точка старта. Такой момент, когда идея перестаёт быть разговором на кухне или в переговорке и становится чем-то более серьёзным. Там фиксируется, зачем вообще всё это затеяли, что хотят получить в итоге и кто за это отвечает.

И вот здесь начинается самое важное. Пока устава нет — у каждого в голове свой проект. Кто-то думает про сроки, кто-то про деньги, кто-то вообще про «попробуем, а там посмотрим». Как только появляется устав — появляется общая версия реальности. Не идеальная, но хотя бы одна.

Когда его делают? Обычно тогда, когда становится понятно: проект уже не «идея на подумать», а история с ресурсами, людьми и рисками. Чем раньше — тем лучше. Потому что потом всё равно придётся договариваться, просто уже в более нервной обстановке.

С инициатором тоже забавно. Формально это часто руководитель или заказчик. Но по факту инициатор — это тот, кому больше всех нужно, чтобы проект состоялся. Иногда это бизнес, иногда IT, иногда конкретный человек, который просто устал жить «как есть».

И да, устав не спасает от всех проблем. Но без него проблем обычно больше и они глупее. Потому что люди начинают спорить не про решения, а про то, «а мы вообще что делаем?».

В этом смысле устав — это не про бюрократию. Это про ясность. А ясность, как ни странно, сильно экономит нервы.

🚀 «1С» и «СИТЕК» создали совместное предприятие

Фирма «1С» и компания «СИТЕК» объявили о создании совместного предприятия для развития и продвижения решений в области складской логистики и интеграции корпоративных систем.

Новая структура будет развивать современные WMS- и ERP-решения на рынке России и СНГ.

«СИТЕК обладает значимой экспертизой в области складской логистики, управления имуществом и внедрения ERP-решений. Развитие сотрудничества позволит расширить возможности решений 1С...» — Борис Нуралиев, директор фирмы «1С».

СИТЕК — автор популярного решения «1С:WMS Логистика. Управление складом» и обладает большим опытом комплексной автоматизации складов, включая роботизацию.

Синергия двух компаний даст мощный импульс развитию складской автоматизации и цифровой трансформации бизнеса.

Источник

Идентификация проектных рисков — это, по-простому, попытка заранее понять, где проект может споткнуться.

Не в теории. Не в красивой таблице. А по-человечески: что может пойти не так?

Например, сменится руководитель проекта от заказчика. Ключевой сотрудник уйдёт в отпуск. Заказчик три недели будет согласовывать один документ. Бюджет окажется не таким резиновым, как казалось на старте. Или выяснится, что «да там всё понятно» на самом деле означает «никто ничего толком не обсудил».

Вот это всё и есть риски.

Частая ошибка — думать, что риск это уже проблема. Нет. Проблема — это когда уже горит. Риск — это когда ещё только пахнет дымом. И нормальный проектный менеджмент отличается не тем, что у него ничего не случается, а тем, что он хотя бы примерно понимает, откуда может прилететь.

Идентификация рисков не требует какого-то шаманства. Нужно просто собрать людей, которые понимают проект, и задать несколько неудобных вопросов. Что может сорвать сроки? Где мы слишком надеемся на удачу? От кого мы зависим? Что будет, если заказчик передумает? Где у нас слабое место, о котором все знают, но молчат?

Самое ценное здесь — не список ради списка. А честность. Потому что риски обычно прячутся не в документах, а в тихих сомнениях команды. Кто-то уже понимает, что срок нереальный. Кто-то видит, что требование мутное. Кто-то знает, что интеграция будет больной. Но пока это не произнесено вслух, риск как будто не существует.

Поэтому идентификация рисков — это не бюрократия. Это обычная взрослая привычка смотреть на проект без розовых очков. Спокойно. Без паники. Но и без детского «авось пронесёт».

Обычно не проносит.

Организации часто ведут себя как система с мощной инерцией: даже когда всем очевидно, что «так больше нельзя», внутренние привычки, регламенты и негласные правила возвращают всё в старое положение. Даже если это болото, а любое изменение встречает скрытое сопротивление — забыли, сделали «как раньше», завязли в согласованиях.

В статье проводится параллель с гомеостазом живых систем и подчёркивается, что бить лбом в эту инерцию бессмысленно: гораздо продуктивнее двигаться маленькими шагами, делать новое чуть выгоднее старого, давать компании время привыкнуть и признавать, что маленький сдвиг за полгода — не провал, а реальная управленческая победа, просто она не выглядит эффектно.

Полный пост читай на LinkedIn.