Место обслуживания в бизнесе

Обслуживание — поддерживающая бизнес функция, помогает оперативно решать проблемы клиентов. Проблемы, которые наворотил продукт или кривые процессы) На поддержку тратят много денег.

Зачем?

В надежде заработать лояльность и доверие клиентов. Это долгосрочная инвестиция. Общество развивается, роль человека становится значимей. Кринжовые ситуации с продуктами/процессами/фичами подхватывают медиа. И вот спустя охваты крупный и сильный бизнес в неловкой и унизительной ситуации. Извиняется и экстренно что-то предпринимает.

Вот два примера прямо под рукой:

1. Блогер промокла в непромокаемой куртке The North Face. Бренд прислал ей в горы другую вертолетом (читать статью)

2. Интеграция Росбанка в экосистему Т прошла с точечными проблемами. Как их устраняли в поддержке (читать пост)

Сотни лет назад буржуй мог послать вас куда подальше. Благодари, что дают. А сегодня именитый бизнес обязан реагировать на обращения. Настраивает сбор обратной связи, каналы обращений и нанимает сильных спецов.

Обслуживание — это стратегическое направление. Ощущается по цифрам, которые плюс-минус у любого крупного банка или ИТ-компании в b2c:

1. Миллионы обращений ежемесячно. Простых, сложных, кринжовых.

2. Миллиарды рублей операционных затрат. Может съедать 5-10-15% от прибыли компании. По сути еще один большой социальный налог.

3. Несколько десятков тысяч операторов, от которых ожидается четкая помощь и высокие оценки CSAT.

Не стоит думать, что для бизнеса сервис — это абуза

Правда и в том, что зная боли и точки роста, компании улучшают продукты и процессы. Обгоняют конкурентов.

Как итог — ниже отток, легче делать кроссейл, снижается CAC, растет LTV. Вместе с этим улучшается PnL. Бизнес устойчиво растит прибыль.

А клиенты видят сильный бренд, который слышит простых смертных, нас с вами ❤️


Как такой махиной управлять в 2025, не теряя фокус на главном — эффективности?

Расскажу далее 👇

КАК СТРОИТЬ ОБСЛУЖИВАНИЕ В 2025? В скобках, не просто

Сегодня деньги в экономике дорогие. Поэтому топ менеджмент бдит финансовый поток и оптимизирует его. Отрезают нецелевые стартапы и бизнесы. Про большие увольнения уже написали на Хабре. Достается и обслуживанию

В 🏦 подход другой. Эффективно тратим. Сейчас объясню отличие.

Оптимизация — это когда ищешь точки неэффективности, отрезаешь функционал и команды. Перестаешь тратить, высвобождаешь бабки.

Эффективность — это когда ищешь точки неэффективности, дропаешь неликвидные направления. А команду ротируешь. Стремишься на потраченный рубль заработать два.

Второй подход про сложный путь, но выигрышный. Он позволяет нам строить сильнейшее обслуживание в мире.

⚡️Делюсь ключевыми подходами нашей работы ⚡️


1️⃣ Во-первых, вам нужна сильная операционная команда. Это департамент решения проблем здесь и сейчас. Отрезать нечего, помним про социальный налог и полезность бизнесу. Но важно управлять эффективностью через систему ключевых показателей (KPI)

Чтобы сработало, премия должна от них зависеть. Внутри KPI важно соблюсти два условия:

1) Вертикальное наследование — это когда руководители мотивированы улучшать или удерживать в зеленой зоне те же метрики, что и линейные сотрудники.

Представьте, премия оператора зависит на 50% от количества отработанных чатов. А у руководителя группы на 80% от качества чатов его подчиненных. Ощутили рассинхрон? Система создает конфликт интересов.

2) Возможность влиять на метрику — это когда оператор через свою работу напрямую улучшает ситуацию в бизнесе. И конечно за это получает доп. доход.

Представьте, что премия зависит от количества отработанных чатов в день. А если смена выпала на выходные или праздники, тогда меньше? А если на линии случился пожар и посыпались чаты, тогда больше?

Кол-во отработанных чатов зависит не столько от оператора, как от планирования штата или сезонности. Чтобы не штормили премии, и сотрудник понимал на чем фокусироваться, нужна ясная метрика. Например, длительность коммуникации.

В обоих случаях она может быть хорошей, плохой, разной. И зависит это — от оператора.

Правильная мотивация опер. команды — первый ключ к успеху в обслуживании. Без нее будет как в видео с ПочтаБанком

2️⃣ Во-вторых, нужно концентрировать специалистов, улучшающих процессы обслуживания, системы и аналитику в единое целеполагание. Здесь отлично подходит OKR (постановка и достижение целей). Выносить проектные задачи с «оптимизацией» в продуктовые ИТ-команды.

Так появляется потребность в платформе обслуживания. Задача этой команды — делать дизрапт и чендж, создавать принципиальные улучшения. На вложенный рубль экономить два. Растить качество, которое принесет три.

Вот некоторые реальные задачи платформы:

1. Выделить сегменты клиентов, определить для каждого оптимум между операционными костами и качеством обслуживания.

2. Улучшать процедуры для обслуживания продукта. Сокращать клиенту усилия, время решения проблемы.

3. Улучшать систему автоматической разметки тематик. Коллеги из Альфы про это написали целую статью на Хабре

Первая команда фокусируется на ежедневное решение проблем имеющимися инструментами.

Вторая находит точки роста эффективности. Начиная от интерфейса клиента, заканчивая сложной бизнес-логикой на бэке с аплифт-моделями.

3️⃣ В-третьих, иметь партнерские отношения между обеими командами.

Это делается через совместное целеполагание, сонаправленные фокусы, и тесные связи (главно чтоб за них стыдно не было 😂)

В Т существует уникальная роль — менеджер развития сервиса. Ребята помогают приземлять айтишникам фичи в ДКО, подсвечивать риски из обслуживания. Важный мостик в повседневной работе.

✅ Как итог, хорошим обслуживанием доволен клиент, а скопировать его — не просто. До сих пор это настоящее уникальное торговое предложение. Или всегда?))