#разговор #заводскойсоветник #планеркапопонедельникам
Я решил начать новый цикл - «Планёрка по понедельникам».
Мы регулярно проводим планёрки для сотрудников. Спрашиваем про продажи, производство, сроки, деньги, задачи. Проверяем, всё ли они делают правильно.
А планёрку для самого владельца почему-то почти никогда не проводим.
Поэтому раз в неделю предлагаю устраивать небольшую «зарядку для хвоста» - десятиминутную планёрку, на которой вопросы нужно задавать не сотрудникам, а самому себе.
И первый вопрос будет неожиданно простым:
Зачем вам этот бизнес?
Я довольно часто встречаю владельцев, которые не могут на него ответить. Когда-то начали бизнес, получилось, появились сотрудники, оборудование, клиенты - и вот уже двадцать лет существует компания. Но какую личную задачу владельца она должна решить, никто никогда не формулировал.
Бывает и наоборот. Владелец прекрасно знает, чего хочет: определённый доход, капитал, свободное время, компанию стоимостью в миллиард.
Только когда начинаешь считать, обнаруживается неприятная вещь: нынешний бизнес в принципе не способен привести его к этой цели.
И тогда вопрос уже не в том, как увеличить продажи на 15 процентов.
Нужно разобраться в трёх вещах: чего хочу я, что для этого должен дать мне бизнес и способен ли мой сегодняшний бизнес это дать.
Об этом - первая «Планёрка по понедельникам».
Начнём с владельца. А до сотрудников ещё доберёмся.
https://vkvideo.ru/video-98770414_456239055
Я решил начать новый цикл - «Планёрка по понедельникам».
Мы регулярно проводим планёрки для сотрудников. Спрашиваем про продажи, производство, сроки, деньги, задачи. Проверяем, всё ли они делают правильно.
А планёрку для самого владельца почему-то почти никогда не проводим.
Поэтому раз в неделю предлагаю устраивать небольшую «зарядку для хвоста» - десятиминутную планёрку, на которой вопросы нужно задавать не сотрудникам, а самому себе.
И первый вопрос будет неожиданно простым:
Зачем вам этот бизнес?
Я довольно часто встречаю владельцев, которые не могут на него ответить. Когда-то начали бизнес, получилось, появились сотрудники, оборудование, клиенты - и вот уже двадцать лет существует компания. Но какую личную задачу владельца она должна решить, никто никогда не формулировал.
Бывает и наоборот. Владелец прекрасно знает, чего хочет: определённый доход, капитал, свободное время, компанию стоимостью в миллиард.
Только когда начинаешь считать, обнаруживается неприятная вещь: нынешний бизнес в принципе не способен привести его к этой цели.
И тогда вопрос уже не в том, как увеличить продажи на 15 процентов.
Нужно разобраться в трёх вещах: чего хочу я, что для этого должен дать мне бизнес и способен ли мой сегодняшний бизнес это дать.
Об этом - первая «Планёрка по понедельникам».
Начнём с владельца. А до сотрудников ещё доберёмся.
https://vkvideo.ru/video-98770414_456239055
#разговор #заводскойсоветник #сигналрынка
«А что вы хотите? Сырьё подорожало».
Наверное, это одно из самых распространённых объяснений роста себестоимости и падения маржи на производстве. Подорожал металл, пластик, древесина или другой материал - значит, приходится повышать цену.
Но я посмотрел сразу на четыре совершенно разных рынка - красную икру, шоколад, печенье и подсолнечное масло. И оказалось, что рост стоимости сырья может совершенно по-разному пройти через экономику продукта.
Где-то сырья становится меньше - и цена действительно резко растёт. Где-то производитель вместо повышения цены меняет рецептуру, вес и ассортимент. Где-то один компонент дорожает на четверть, а конечный продукт - всего на несколько процентов. А бывает ещё интереснее: сырьё дешевеет примерно на треть, а готовый продукт продолжает дорожать.
Поэтому вопрос владельцу стоит ставить иначе.
Не «насколько подорожало наше сырьё?», а «насколько наш бизнес чувствителен к его стоимости и что мы можем изменить до того, как просто перепишем прайс?»
В новом «Разговоре с Заводским советником» разбираю четыре рынка и четыре совершенно разных механизма влияния сырья на себестоимость, цену и прибыль.
И главный вывод здесь довольно неприятный: мировой рынок определяет, сколько стоит ваше сырьё. Но во что эта цена превратится внутри вашего бизнеса - во многом определяете уже вы.
https://factoryadvisor.ru/syryo-podorozhalo-a-chto-proizoshlo-s-vashim-biznesom/
«А что вы хотите? Сырьё подорожало».
Наверное, это одно из самых распространённых объяснений роста себестоимости и падения маржи на производстве. Подорожал металл, пластик, древесина или другой материал - значит, приходится повышать цену.
Но я посмотрел сразу на четыре совершенно разных рынка - красную икру, шоколад, печенье и подсолнечное масло. И оказалось, что рост стоимости сырья может совершенно по-разному пройти через экономику продукта.
Где-то сырья становится меньше - и цена действительно резко растёт. Где-то производитель вместо повышения цены меняет рецептуру, вес и ассортимент. Где-то один компонент дорожает на четверть, а конечный продукт - всего на несколько процентов. А бывает ещё интереснее: сырьё дешевеет примерно на треть, а готовый продукт продолжает дорожать.
Поэтому вопрос владельцу стоит ставить иначе.
Не «насколько подорожало наше сырьё?», а «насколько наш бизнес чувствителен к его стоимости и что мы можем изменить до того, как просто перепишем прайс?»
В новом «Разговоре с Заводским советником» разбираю четыре рынка и четыре совершенно разных механизма влияния сырья на себестоимость, цену и прибыль.
И главный вывод здесь довольно неприятный: мировой рынок определяет, сколько стоит ваше сырьё. Но во что эта цена превратится внутри вашего бизнеса - во многом определяете уже вы.
https://factoryadvisor.ru/syryo-podorozhalo-a-chto-proizoshlo-s-vashim-biznesom/
#разговор #заводскойсоветник #сигналрынка
Сегодня легко посмотреть на 2020 год и сказать: всё было видно заранее. Уже существовал GPT-3, AlphaFold совершил свой прорыв, mRNA прошла проверку реальностью, батареи стремительно дешевели, беспилотные автомобили ездили без водителя.
Но в том же 2020 году будущее обещали VR, блокчейн, 3D-печать и ещё десятки технологий. И никто не знал правильного ответа.
Я попробовал мысленно вернуться в 31 декабря 2020 года и посмотреть на мир, забыв всё, что произошло потом. Можно ли было тогда понять, какие сигналы действительно определят следующие шесть лет?
Оказалось, искать нужно было не технологии-победители. Нужно было смотреть, где исчезают старые ограничения.
И это интересно уже не ради прошлого. Потому что сегодня мы снова находимся ровно в такой точке.
Где-то среди сигналов 2026 года уже прячется 2030-й. - о котором мы поговорим завтра
https://factoryadvisor.ru/2026-vzglyad-v-proshloe-mozhno-li-bylo-uvidet-segodnyashnij-mir-v-2020-godu/
Сегодня легко посмотреть на 2020 год и сказать: всё было видно заранее. Уже существовал GPT-3, AlphaFold совершил свой прорыв, mRNA прошла проверку реальностью, батареи стремительно дешевели, беспилотные автомобили ездили без водителя.
Но в том же 2020 году будущее обещали VR, блокчейн, 3D-печать и ещё десятки технологий. И никто не знал правильного ответа.
Я попробовал мысленно вернуться в 31 декабря 2020 года и посмотреть на мир, забыв всё, что произошло потом. Можно ли было тогда понять, какие сигналы действительно определят следующие шесть лет?
Оказалось, искать нужно было не технологии-победители. Нужно было смотреть, где исчезают старые ограничения.
И это интересно уже не ради прошлого. Потому что сегодня мы снова находимся ровно в такой точке.
Где-то среди сигналов 2026 года уже прячется 2030-й. - о котором мы поговорим завтра
https://factoryadvisor.ru/2026-vzglyad-v-proshloe-mozhno-li-bylo-uvidet-segodnyashnij-mir-v-2020-godu/
#разговор #заводскойсоветник #сигналрынка
В первой части я попробовал вернуться в 2020 год и посмотреть, можно ли было тогда увидеть сегодняшний мир. Оказалось, можно. Не угадать ChatGPT или конкретный продукт, а заметить ограничения, которые начинали исчезать.
Теперь задача сложнее. Мы стоим в 2026 году и не знаем, каким окажется 2030-й.
AI-агенты, роботы, цифровые двойники, автономные лаборатории, новые материалы, программируемая биология, распределённая энергетика. Что из этого действительно изменит следующие четыре года, а что останется красивым обещанием?
Я попробовал посмотреть не на сами технологии, а на то, что они меняют в экономике бизнеса. И обнаружил одну закономерность, которая повторяется почти везде.
Дешевле становится не только работа машины. Дешевле становится сама попытка.
Возможно, главное конкурентное преимущество 2030 года будет заключаться не в способности лучше угадывать будущее.
А в способности дешевле ошибаться - и поэтому делать гораздо больше осмысленных попыток.
https://factoryadvisor.ru/2026-vzglyad-v-budushhee-gde-segodnya-pryachetsya-2030-god/
В первой части я попробовал вернуться в 2020 год и посмотреть, можно ли было тогда увидеть сегодняшний мир. Оказалось, можно. Не угадать ChatGPT или конкретный продукт, а заметить ограничения, которые начинали исчезать.
Теперь задача сложнее. Мы стоим в 2026 году и не знаем, каким окажется 2030-й.
AI-агенты, роботы, цифровые двойники, автономные лаборатории, новые материалы, программируемая биология, распределённая энергетика. Что из этого действительно изменит следующие четыре года, а что останется красивым обещанием?
Я попробовал посмотреть не на сами технологии, а на то, что они меняют в экономике бизнеса. И обнаружил одну закономерность, которая повторяется почти везде.
Дешевле становится не только работа машины. Дешевле становится сама попытка.
Возможно, главное конкурентное преимущество 2030 года будет заключаться не в способности лучше угадывать будущее.
А в способности дешевле ошибаться - и поэтому делать гораздо больше осмысленных попыток.
https://factoryadvisor.ru/2026-vzglyad-v-budushhee-gde-segodnya-pryachetsya-2030-god/
🔥2
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
#разговор #заводскойсоветник #пятничныйчай
Вчера Португалия вышла играть против Дании без Криштиану Роналду и выиграла 4:2. Причём четыре мяча забили четыре разных футболиста.
Очень легко сказать: ну вот, значит Роналду уже не нужен.
Но мне кажется, это слишком простой вывод.
Звёзды нужны. И в спорте, и в бизнесе. Один футболист забивает там, где другой не забьёт. Один менеджер приносит компании крупнейших клиентов. Один инженер способен решить задачу, над которой остальные будут биться неделями.
Но даже самая большая звезда не существует сама по себе. Чтобы Роналду забил, кто-то должен отобрать мяч, начать атаку, увидеть его открывание и отдать передачу. Гол записывают одному человеку, а создаёт его система.
И здесь начинается самое интересное.
Звёзды имеют свойство гаснуть. Причём это относится даже к настоящим звёздам во Вселенной. Вопрос не в том, можно ли сохранить их свет навсегда. Вопрос в другом: успела ли система за это время вырастить следующие?
В новом «Утреннем чае» говорю о Роналду, звёздах в бизнесе, незаменимых сотрудниках и, пожалуй, самом сложном навыке лидера - однажды вовремя освободить место тому, кто идёт следом.
Потому что последняя обязанность настоящей звезды - возможно, не гореть дольше всех, а однажды дать увидеть тех, кто уже зажёгся рядом.
Вчера Португалия вышла играть против Дании без Криштиану Роналду и выиграла 4:2. Причём четыре мяча забили четыре разных футболиста.
Очень легко сказать: ну вот, значит Роналду уже не нужен.
Но мне кажется, это слишком простой вывод.
Звёзды нужны. И в спорте, и в бизнесе. Один футболист забивает там, где другой не забьёт. Один менеджер приносит компании крупнейших клиентов. Один инженер способен решить задачу, над которой остальные будут биться неделями.
Но даже самая большая звезда не существует сама по себе. Чтобы Роналду забил, кто-то должен отобрать мяч, начать атаку, увидеть его открывание и отдать передачу. Гол записывают одному человеку, а создаёт его система.
И здесь начинается самое интересное.
Звёзды имеют свойство гаснуть. Причём это относится даже к настоящим звёздам во Вселенной. Вопрос не в том, можно ли сохранить их свет навсегда. Вопрос в другом: успела ли система за это время вырастить следующие?
В новом «Утреннем чае» говорю о Роналду, звёздах в бизнесе, незаменимых сотрудниках и, пожалуй, самом сложном навыке лидера - однажды вовремя освободить место тому, кто идёт следом.
Потому что последняя обязанность настоящей звезды - возможно, не гореть дольше всех, а однажды дать увидеть тех, кто уже зажёгся рядом.
❤2
#разговор #заводскойсоветник #законымаркетинга
Закон №3. Закон восприятия
На производстве любят верить, что побеждает лучший продукт. Точнее станок, надёжнее узел, выше ресурс, ниже энергопотребление - значит клиент должен выбрать именно его.
Но рынок работает сложнее.
Клиент почти никогда не видит продукт целиком. Он не знает, сколько испытаний прошёл узел, сколько раз конструкторы переделывали решение и насколько глубоко инженеры продумали сервис. Он видит сайт, коммерческое предложение, переговоры, репутацию, рекомендации, несколько кейсов - и из этого собирает свою картину компании.
Именно с этой картиной вы и конкурируете.
В новой статье цикла «22 непреложных закона маркетинга в промышленности» разбираю третий закон Райса и Траута - закон восприятия.
Почему Philips пришлось менять не только бизнес, но и ответ рынка на вопрос «кто они». Почему для клиента Linde промышленный газ превращается в уверенность, что производство не остановится. И почему демонстрация Элиши Отиса с перерезанным канатом стала не просто инженерным шоу, а способом сделать безопасность видимой.
Главная мысль проста: техническое преимущество работает только тогда, когда клиент способен его увидеть, понять и связать именно с вашей компанией.
И вопрос собственнику:
Если десять ваших клиентов соберутся без вас в одной комнате, какой одной фразой они объяснят друг другу, почему стоит покупать именно у вас?
https://factoryadvisor.ru/zakon-3-zakon-vospriyatiya-pobezhdaet-ne-produkt-a-to-kak-ego-vidit-klient/
Закон №3. Закон восприятия
На производстве любят верить, что побеждает лучший продукт. Точнее станок, надёжнее узел, выше ресурс, ниже энергопотребление - значит клиент должен выбрать именно его.
Но рынок работает сложнее.
Клиент почти никогда не видит продукт целиком. Он не знает, сколько испытаний прошёл узел, сколько раз конструкторы переделывали решение и насколько глубоко инженеры продумали сервис. Он видит сайт, коммерческое предложение, переговоры, репутацию, рекомендации, несколько кейсов - и из этого собирает свою картину компании.
Именно с этой картиной вы и конкурируете.
В новой статье цикла «22 непреложных закона маркетинга в промышленности» разбираю третий закон Райса и Траута - закон восприятия.
Почему Philips пришлось менять не только бизнес, но и ответ рынка на вопрос «кто они». Почему для клиента Linde промышленный газ превращается в уверенность, что производство не остановится. И почему демонстрация Элиши Отиса с перерезанным канатом стала не просто инженерным шоу, а способом сделать безопасность видимой.
Главная мысль проста: техническое преимущество работает только тогда, когда клиент способен его увидеть, понять и связать именно с вашей компанией.
И вопрос собственнику:
Если десять ваших клиентов соберутся без вас в одной комнате, какой одной фразой они объяснят друг другу, почему стоит покупать именно у вас?
https://factoryadvisor.ru/zakon-3-zakon-vospriyatiya-pobezhdaet-ne-produkt-a-to-kak-ego-vidit-klient/
#разговор #заводскойсоветник #взглядсостороны
Сборная Англии обыграла Хорватию 7:0. Это самое крупное поражение хорватской сборной в истории.
Но действительно ли Англия настолько сильнее Хорватии?
Мне здесь интереснее другой вопрос. Что вообще означает катастрофический результат?
В бизнесе тоже бывают свои 0:7. За месяц резко падает выручка. Уходит крупный клиент. Срывается производство. Возникает серьезный убыток. И первая реакция собственника почти всегда одинаковая: что-то сломалось, нужно срочно все менять.
Но один плохой результат еще не доказывает, что сломалась система.
Иногда система действительно изменилась. Иногда она давно была слабой, просто хорошие обстоятельства это скрывали. А иногда несколько редких событий просто совпали в одной точке и создали результат, который больше никогда не повторится.
И вот здесь возникает главная управленческая задача: понять, что перед вами - случайный шум, предупреждение или доказательство системной проблемы.
Почему после 0:7 опасно сразу менять людей, мотивацию и процессы, что общего здесь с идеями Деминга и каким может быть первый шаг собственника после серьезного провала - в новом «Разговоре с Заводским советником».
Когда бизнес проигрывает 0:7
https://factoryadvisor.ru/kogda-biznes-proigryvaet-07/
Сборная Англии обыграла Хорватию 7:0. Это самое крупное поражение хорватской сборной в истории.
Но действительно ли Англия настолько сильнее Хорватии?
Мне здесь интереснее другой вопрос. Что вообще означает катастрофический результат?
В бизнесе тоже бывают свои 0:7. За месяц резко падает выручка. Уходит крупный клиент. Срывается производство. Возникает серьезный убыток. И первая реакция собственника почти всегда одинаковая: что-то сломалось, нужно срочно все менять.
Но один плохой результат еще не доказывает, что сломалась система.
Иногда система действительно изменилась. Иногда она давно была слабой, просто хорошие обстоятельства это скрывали. А иногда несколько редких событий просто совпали в одной точке и создали результат, который больше никогда не повторится.
И вот здесь возникает главная управленческая задача: понять, что перед вами - случайный шум, предупреждение или доказательство системной проблемы.
Почему после 0:7 опасно сразу менять людей, мотивацию и процессы, что общего здесь с идеями Деминга и каким может быть первый шаг собственника после серьезного провала - в новом «Разговоре с Заводским советником».
Когда бизнес проигрывает 0:7
https://factoryadvisor.ru/kogda-biznes-proigryvaet-07/
#разговор #заводскойсоветник #сигналрынка
Формула-1 считается вершиной автомобильной инженерии. Лучшие специалисты, огромные бюджеты, телеметрия, симуляторы, сложнейшее программное обеспечение.
И все равно дождь показал слабое место системы.
Во время прогревочного круга несколько машин начали терять мощность. Позже выяснилось, что проблема была в программном обеспечении силовых установок, которое оказалось недостаточно подготовлено к необычному режиму работы.
И здесь мне интересна уже не сама Формула-1.
Мне интересно, что будет происходить на обычном заводе, когда ИИ начнет не просто писать тексты, а планировать производство, рассчитывать запасы, выбирать клиентов, рекомендовать цену и принимать участие в реальных управленческих решениях.
Главная опасность начинается не тогда, когда ИИ ошибается. Ошибаются все.
Она начинается тогда, когда бизнес уже перестроил процесс под предположение, что ИИ обычно прав.
Поэтому перед внедрением ИИ собственнику стоит задавать не только вопрос "что он умеет?", но и другие: где заканчиваются границы его применимости, как мы заметим ухудшение его работы и что произойдет, если завтра систему придется отключить.
Потому что однажды дождь обязательно пойдет.
Об этом новый «Разговор с Заводским советником»:
Если даже Формула-1 не справилась с софтом, что будет с ИИ на обычном заводе?
https://factoryadvisor.ru/esli-dazhe-formula-1-ne-spravilas-s-softom-chto-budet-s-ii-na-obychnom-zavode/
Формула-1 считается вершиной автомобильной инженерии. Лучшие специалисты, огромные бюджеты, телеметрия, симуляторы, сложнейшее программное обеспечение.
И все равно дождь показал слабое место системы.
Во время прогревочного круга несколько машин начали терять мощность. Позже выяснилось, что проблема была в программном обеспечении силовых установок, которое оказалось недостаточно подготовлено к необычному режиму работы.
И здесь мне интересна уже не сама Формула-1.
Мне интересно, что будет происходить на обычном заводе, когда ИИ начнет не просто писать тексты, а планировать производство, рассчитывать запасы, выбирать клиентов, рекомендовать цену и принимать участие в реальных управленческих решениях.
Главная опасность начинается не тогда, когда ИИ ошибается. Ошибаются все.
Она начинается тогда, когда бизнес уже перестроил процесс под предположение, что ИИ обычно прав.
Поэтому перед внедрением ИИ собственнику стоит задавать не только вопрос "что он умеет?", но и другие: где заканчиваются границы его применимости, как мы заметим ухудшение его работы и что произойдет, если завтра систему придется отключить.
Потому что однажды дождь обязательно пойдет.
Об этом новый «Разговор с Заводским советником»:
Если даже Формула-1 не справилась с софтом, что будет с ИИ на обычном заводе?
https://factoryadvisor.ru/esli-dazhe-formula-1-ne-spravilas-s-softom-chto-budet-s-ii-na-obychnom-zavode/
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
#разговор #заводскойсоветник #планеркапопонедельникам
Вы определили свою цель как владельца. Хорошо. Но следующий вопрос гораздо практичнее: что именно должен дать вам бизнес, чтобы вы этой цели достигли?
Сейчас начинается четвёртый квартал. До конца года осталось три месяца, и это хороший момент, чтобы провести короткую планёрку не с сотрудниками, а с самим собой.
Возьмите лист бумаги. Наверху напишите свою цель. А ниже - минимум десять строк: что должен дать вам бизнес для её достижения.
Начните с самого простого - с денег. Сколько бизнес должен дать вам до определённой даты? Определите минимум и максимум.
А потом раскрутите эту цифру назад. Какая для этого нужна прибыль? Какая выручка? Какие продажи? Продажи чего, кому, сколько, с какой маржой, кем и когда?
Но бизнес может дать владельцу не только деньги. Это могут быть капитал, связи, репутация, новый рынок, сильная команда, новые компетенции или, наконец, свободное время.
Напротив каждого пункта задайте ещё один вопрос: за счёт чего мой бизнес может мне это дать?
И только когда эта конструкция сойдётся, можно идти на планёрку к сотрудникам и ставить цели им.
Потому что правильная последовательность выглядит так: сотрудники достигают своих целей, бизнес благодаря этому получает нужный результат, а результат бизнеса помогает владельцу достигнуть своей цели.
Но сначала владелец должен понять, чего он хочет от бизнеса. И только потом рассказывать сотрудникам, чего бизнес хочет от них.
Об этом - новая «Планёрка по понедельникам».
Вы определили свою цель как владельца. Хорошо. Но следующий вопрос гораздо практичнее: что именно должен дать вам бизнес, чтобы вы этой цели достигли?
Сейчас начинается четвёртый квартал. До конца года осталось три месяца, и это хороший момент, чтобы провести короткую планёрку не с сотрудниками, а с самим собой.
Возьмите лист бумаги. Наверху напишите свою цель. А ниже - минимум десять строк: что должен дать вам бизнес для её достижения.
Начните с самого простого - с денег. Сколько бизнес должен дать вам до определённой даты? Определите минимум и максимум.
А потом раскрутите эту цифру назад. Какая для этого нужна прибыль? Какая выручка? Какие продажи? Продажи чего, кому, сколько, с какой маржой, кем и когда?
Но бизнес может дать владельцу не только деньги. Это могут быть капитал, связи, репутация, новый рынок, сильная команда, новые компетенции или, наконец, свободное время.
Напротив каждого пункта задайте ещё один вопрос: за счёт чего мой бизнес может мне это дать?
И только когда эта конструкция сойдётся, можно идти на планёрку к сотрудникам и ставить цели им.
Потому что правильная последовательность выглядит так: сотрудники достигают своих целей, бизнес благодаря этому получает нужный результат, а результат бизнеса помогает владельцу достигнуть своей цели.
Но сначала владелец должен понять, чего он хочет от бизнеса. И только потом рассказывать сотрудникам, чего бизнес хочет от них.
Об этом - новая «Планёрка по понедельникам».
#разговор #заводскойсоветник #взглядсостороны
Производственный план выполнен на 100 процентов.
Звучит как хороший результат.
Но что, если половина продукции лежит на складе, часть придется продавать со скидкой, а нужный клиенту товар вышел слишком поздно?
Вот здесь и начинается настоящий разговор об эффективности производства.
Мы привыкли считать результатом сам выпуск. Произвели вовремя, без брака, с нужной себестоимостью - значит все хорошо.
Но для собственника производство заканчивается не у станка и не на складе готовой продукции.
Результат появляется только тогда, когда компания произвела то, что действительно нужно рынку, сделала это вовремя, довела продукт до клиента, сохранила маржу и получила деньги.
Иногда самый дорогой производственный брак выглядит абсолютно качественно. Просто этот продукт никому не нужен.
А иногда цех работает идеально, а бизнес при этом теряет деньги.
Об этом новый «Разговор с Заводским советником»:
«Производство еще не результат»
https://factoryadvisor.ru/proizvodstvo-eshhe-ne-rezultat-chto-na-samom-dele-oznachaet-effektivnost-proizvodstva/
Производственный план выполнен на 100 процентов.
Звучит как хороший результат.
Но что, если половина продукции лежит на складе, часть придется продавать со скидкой, а нужный клиенту товар вышел слишком поздно?
Вот здесь и начинается настоящий разговор об эффективности производства.
Мы привыкли считать результатом сам выпуск. Произвели вовремя, без брака, с нужной себестоимостью - значит все хорошо.
Но для собственника производство заканчивается не у станка и не на складе готовой продукции.
Результат появляется только тогда, когда компания произвела то, что действительно нужно рынку, сделала это вовремя, довела продукт до клиента, сохранила маржу и получила деньги.
Иногда самый дорогой производственный брак выглядит абсолютно качественно. Просто этот продукт никому не нужен.
А иногда цех работает идеально, а бизнес при этом теряет деньги.
Об этом новый «Разговор с Заводским советником»:
«Производство еще не результат»
https://factoryadvisor.ru/proizvodstvo-eshhe-ne-rezultat-chto-na-samom-dele-oznachaet-effektivnost-proizvodstva/
#разговор #заводскойсоветник #производство
Производство редко начинается в тот момент, когда заказ попадает в цех.
К этому времени компания уже могла разработать продукт, закупить материалы, изготовить модули, собрать часть изделия или вообще произвести его целиком.
Именно поэтому два внешне похожих завода могут иметь совершенно разную экономику.
Один каждый заказ начинает с проектирования. Другой производит только после получения заказа. Третий заранее делает модули. Четвертый конфигурирует изделие из готовой платформы. Пятый производит на склад.
В операционном менеджменте эту границу описывает понятие Customer Order Decoupling Point - точка, в которой конкретный заказ клиента начинает влиять на продукт.
Но владельцу важнее другой вопрос:
что мы делаем заранее, а что начинаем делать только после появления клиента?
От ответа зависят сроки, запасы, загрузка конструкторов, оборотный капитал, себестоимость и даже то, какие обещания продажи могут давать рынку.
В новой статье «Производство глазами владельца» разбираю ETO, CTO, MTO, ATO и MTS не как набор аббревиатур, а как пять разных способов устроить производственный бизнес.
И главный вопрос там совсем не в том, какая модель «лучше».
Главный вопрос - почему ваше предприятие производит именно так и действительно ли эта граница находится там, где должна находиться?
https://factoryadvisor.ru/proizvodstvo-glazami-vladelca-gde-na-samom-dele-nachinaetsya-vash-zakaz/
Производство редко начинается в тот момент, когда заказ попадает в цех.
К этому времени компания уже могла разработать продукт, закупить материалы, изготовить модули, собрать часть изделия или вообще произвести его целиком.
Именно поэтому два внешне похожих завода могут иметь совершенно разную экономику.
Один каждый заказ начинает с проектирования. Другой производит только после получения заказа. Третий заранее делает модули. Четвертый конфигурирует изделие из готовой платформы. Пятый производит на склад.
В операционном менеджменте эту границу описывает понятие Customer Order Decoupling Point - точка, в которой конкретный заказ клиента начинает влиять на продукт.
Но владельцу важнее другой вопрос:
что мы делаем заранее, а что начинаем делать только после появления клиента?
От ответа зависят сроки, запасы, загрузка конструкторов, оборотный капитал, себестоимость и даже то, какие обещания продажи могут давать рынку.
В новой статье «Производство глазами владельца» разбираю ETO, CTO, MTO, ATO и MTS не как набор аббревиатур, а как пять разных способов устроить производственный бизнес.
И главный вопрос там совсем не в том, какая модель «лучше».
Главный вопрос - почему ваше предприятие производит именно так и действительно ли эта граница находится там, где должна находиться?
https://factoryadvisor.ru/proizvodstvo-glazami-vladelca-gde-na-samom-dele-nachinaetsya-vash-zakaz/
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
#разговор #заводскойсоветник #утреннийчай
Команда идет первой.
Результат есть.
А главного тренера отстраняют.
На первый взгляд это выглядит странно. Если есть победы, зачем вообще что-то менять?
Но в бизнесе такие ситуации встречаются постоянно. Есть сильный коммерческий директор, который делает план. Есть директор по производству, который держит сроки. Есть руководитель, без которого, кажется, вообще ничего не работает.
И одновременно с этим вокруг него становится все тяжелее работать. Уходят сильные люди. Все решения замыкаются на одном человеке. Конфликты нарастают. Система становится зависимой от его присутствия.
И тогда возникает неприятный вопрос.
Что важнее для собственника - сегодняшний результат или завтрашняя устойчивость системы?
В новом «Разговоре с Заводским советником» - о том, почему сильный руководитель может одновременно усиливать результат и ослаблять организацию, чем опасна незаменимость и какой второй вопрос нужно задавать кроме простого «Он дает результат?».
Он дает результат. Этого уже недостаточно
Команда идет первой.
Результат есть.
А главного тренера отстраняют.
На первый взгляд это выглядит странно. Если есть победы, зачем вообще что-то менять?
Но в бизнесе такие ситуации встречаются постоянно. Есть сильный коммерческий директор, который делает план. Есть директор по производству, который держит сроки. Есть руководитель, без которого, кажется, вообще ничего не работает.
И одновременно с этим вокруг него становится все тяжелее работать. Уходят сильные люди. Все решения замыкаются на одном человеке. Конфликты нарастают. Система становится зависимой от его присутствия.
И тогда возникает неприятный вопрос.
Что важнее для собственника - сегодняшний результат или завтрашняя устойчивость системы?
В новом «Разговоре с Заводским советником» - о том, почему сильный руководитель может одновременно усиливать результат и ослаблять организацию, чем опасна незаменимость и какой второй вопрос нужно задавать кроме простого «Он дает результат?».
Он дает результат. Этого уже недостаточно