18 июня я была на форуме Quorum, где представители крупнейших производственных компаний обсуждали, где взять резервы для производительности.

Ключевая мысль - непросто всем.
И денежного бездонного мешка нет даже у тех, кто добывает золото и бриллианты.

Основными удерживающими факторами в сложные времена остаются простые вещи - уважение и признание, прозрачность и коммуникация, эмоциональная стабильность и доступность руководителей.

В закрытой группе в ВК поделилась некоторыми выдержками из презентаций и цитатами из выступлений. Если будет интересно что-то подробнее - пишите в личку. Прорвемся▪️

А еще поучаствовала в воркшопе по внедрению бережливого производства, где ведущая просто шокировала нескольких участников. Об этом в следующем посте.

Итоги воркшопа по бережливому производству на Quorum

Кругом опытных и интересующихся мы сначала выделили круг проблем, которые возникают при внедрении системы бережливого производства на предприятии, а потом пошагово разбирали методы и лайфхаки, которые помогают с этими проблемами справиться. Итак..

Проблема ➡️ как решить

1. Сопротивление ➡️ обучение, раб группа, выделенный спец на картирование, показать простой результат, перекрестная экспертиза, kpi
2. Актуализация ➡️ вшить актуализацию в процессы, назначить ответственное лицо
3. Подбор метрик ➡️ производительность, MES-метрики
4. Интеграция по целям ➡️ декомпозиция целей
5. Сохранение результата ➡️ внедрять культуру, выделенные планерки по улучшениям, сначала заставить
6. Нестандартная деятельность ➡️ стандартизируем то, что можно стандартизировать, общие принципы и подходы

А еще многие руководители были просто поражены, когда HR, которая вела воркшоп, сказала, что ее основная метрика - производительность труда рабочих (фот / товарооборот), и она в числе других решает вопросы обновления оборудования на линиях, вопросы внедрения бережливого производства и многое другое, что отражается на процессе производства.

А вы как считаете, это норма для HR или перебор и чем тогда начальник производства занимается?

Чем может помочь оргдизайн компании, которая живет не по плану

Я уже писала про мое представление про оргтерапию, но не менее важно написать об основной сфере, в которой сейчас работаю - организационном дизайне.

Цитирую один из основополагающих трудов в этой сфере - Г.Минцберг "Структура в кулаке. Создание эффективной организации":

Сущность некоторых «человеческих» наук – инженерного искусства, медицины или менеджмента – составляет дизайн (проектирование), предполагающий в свою очередь свободу действий, способность вносить изменения в систему (Simon, 1969). В случае организационной структуры проектирование означает управление рычагами, определяющими уровень разделения труда и механизмы координации и тем самым – функционирование организации.

Структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач.

Элементы структуры должны быть подобраны таким образом, чтобы достигались внутренняя слаженность, или гармония, и фундаментальное соответствие организационной ситуации – размеру организации, ее возрасту, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической системе и т. д. Все эти ситуационные факторы часто являются предметом не менее строгого «выбора», чем сами элементы структуры.

Организационный дизайн — это системная настройка внутренних связей бизнеса: структуры, процессов, правил принятия решений и коммуникаций. Он создаёт каркас, который удерживает форму, когда внешние условия меняются.

Для компаний, у которых еще не выстроен четкий план и система регулярного менеджмента, оргдизайн дает практический базовый минимум:
🟣Прозрачность зон ответственности. Когда каждый понимает свою роль и границы взаимодействия, исчезает проблема поиска «кто за что отвечает» и дублирование задач.
🟠Стандартизированные процессы. Вместо ручного контроля каждого шага появляются четкие маршруты для повторяющихся операций. Это освобождает время руководителя для развития и стратегических решений.
🟣 Адаптивность без потери контроля. Регулярные встречи и практика конструктивного решения конфликтов позволяет быстро реагировать на изменения рынка, сохраняя предсказуемость результатов и ресурс команды.

С чего начать, если план постоянно срывается:
📌 Зафиксируйте 3–5 ключевых процессов, на которых строится основной доход. Опишите их шаги, входы/выходы и точки принятия решений.
📌 Проведите аудит пересечений: где сотрудники ждут согласования там, где оно не нужно, или дублируют работу друг друга.
📌 Введите регулярный ритуал синхронизации команды —для проверки гипотез, корректировки курса и распределения приоритетов на неделю.

Оргдизайн не превращает бизнес в жесткую схему. Он создает условия, в которых команда работает предсказуемо, даже когда обстоятельства меняются. Как сказал один из моих клиентов - пусть вокруг шторм, зато у нас есть маяк!

Как у вас выстроена реакция на внезапные изменения?

Чек-лист для руководителя проекта автоматизации

Чтобы не попасть в ловушку цифровизации ради цифровизации, проверить ваш проект на зрелость, стоит посмотреть, нет ли признаков того, что старт внедрения программного обеспечения преждевременен и требует паузы для организационного дизайна:

▪️Процесс существует только в головах ключевых сотрудников. Если знания не зафиксированы и передаются устно, система не сможет их воспроизвести.
▪️Зоны ответственности размываются при возникновении нестандартной ситуации. Если в штатном режиме все работают, а при сбое начинается поиск виноватых, автоматизация лишь ускорит этот бардак.
▪️Руководство считает, что система сама заставит людей работать по правилам. Программное обеспечение не лечит дисциплинарные или мотивационные проблемы.
▪️Отсутствует единый словарь терминов и классификаторов. Невозможно внедрить систему учета, если понятия «виды работ», «материалы» или «приоритеты» каждый трактует по-своему.
▪️Текущий процесс держится на героических усилиях одного-двух человек. Автоматизация такой модели приведет к тому, что система будет требовать от этих людей сверхвозможностей, что гарантированно приведет к их выгоранию и уходу из компании.

Если вы обнаружили у себя два и более признака, целесообразно приостановить закупку программного обеспечения и начать с описания процессов текущего состояния и пересмотра организационной структуры.

В одном отделе продаж есть традиция - начинать утро со скороговорок. Берем?
#разминаеМозг

Стаффордширский терьер ретив, а черношёрстный ризеншнауцер резв.

Обладаешь ли ты налогооблагаемой благодатью?

Недопереквалифицировавшийся.

Истерически разнервничавшегося конституционалиста Константина нашли акклиматизировавшимся в конституционном Константинополе.

Флюорографист флюорографировал флюорографистку.

Рапортовал, да не дорапортовал, дорапортовал, да зарапортовался.

Какая получилась с первого раза?😉

MeetUp «Портрет российского IT-рынка: тренды, аудитория, инструменты»

Меньше чем через неделю встречаемся в «Умном городе» на ВДНХ 🤩

Ведущие игроки рынка — Strategy Partners, J’son & Partners Consulting, Квадрант технологий, Монитор технологий, TAdviser — представят последние исследования ИТ-индустрии и поделятся методологиями. Подробный список участников смотрите в программе митапа

К дискуссии присоединятся главы ведущих профессиональных ассоциаций РУССОФТ, «Отечественный софт», консорциума «Вычислительная техника», АНО Цифровая экономика и CNews Market.

Вместе узнаем:
✔️ как сократить дефицит информации о российских решениях и сделать рынок более прозрачным
✔️ как повысить достоверность аналитических отчетов
✔️ как мотивировать бизнес использовать тренды и прогнозы аналитиков
✔️ каков опыт игроков рынка в автоматизации процессов сбора данных

⚡️Регистрация здесь◀️

В рамках общей темы июля Культура обмена знаниями: почему в одних компаниях учатся живо, а в других — формально
мне захотелось написать сегодняшний авторский пост про то самое "формально". Почему формальное общение, формальные действия вообще происходят?

В контексте темы понятие "формально" звучит с легким негативным окрасом. Живо учиться хорошо, а формально - плохо. Вроде бы очевидно!
Но в рамках корпоративных мероприятий не всякая "живая" реакция будет предпочтительнее "формальной".

Недавно вела сессию по управлению изменениями. В какой-то момент один из участников выдыхает и говорит: «Слушайте, а давайте честно? Руководители саботируют нововведения не потому, что не понимают алгоритм. А потому что у каждого своя индивидуальная система мотивации и нет коллективной ответственности. Может, обсудим какой-то общий результат?»
В зале повисла та самая неловкая тишина. Собственник нахмурился, топ-менеджеры стали переглядываться, а некоторые попытались перевести все в шутку (видимо те, у кого индивидуальная мотивация была выше средней). А тренер (то есть я) была вынуждена мягко вернуть группу в русло: «Спасибо за острый вопрос, его точно стоит зафиксировать и возможно вы сможете обсудить его на отдельной встрече».

Буквально через некоторое время обсуждаем очень непростое исправление системы, которое потребует много ресурсов и нужно принять нелегкое решение. При этом ответственный топ реагирует так: «Коллеги, для оптимизации работы в этом проекте предлагаю разработать единый шаблон постановки задач и зафиксировать SLA (соглашение об уровне сервиса) между нашими подразделениями при выполнении этой задачи. Это позволит нам стандартизировать процесс, сделать его прозрачным и минимизировать операционные риски».
Зал одобрительно зашуршал блокнотами. Собственник одобрительно кивал. А я почувствовала, что система не будет исправлена.

Можно сделать вывод: система всегда наградит формальную реакцию и накажет живую.

Механика этого явления:
📌 Безопасность через бюрократию
Предложить «шаблон», «регламент» или «встречу для синхронизации» - это социально одобряемое действие. Оно создает иллюзию, что проблема решается, не требуя при этом вскрывать реальные системные противоречия (например, конфликт KPI или некомпетентность конкретного руководителя). Назвать проблему по имени, значит нажить врагов. Предложить документ - проявить лояльность.
📌 Иллюзия управляемости для руководства
Руководству психологически спокойнее, когда сотрудники говорят на языке процессов и абстракций (стандартизация, минимизация рисков, прозрачность). Это дает ощущение, что ситуацией управляют. Живой разговор о том, что система разбалансирована, а ресурсы истощены, вызывает тревогу и желание быстро «закрыть» неудобную тему.
📌 Привилегия на искренность как маркер статуса
Высшее руководство позволяет себе говорить о проблемах прямо, использовать метафоры, шутить или даже повышать голос, потому что у них есть мандат на изменение правил игры и подушка безопасности. От менеджеров среднего звена и линейных сотрудников ожидают совершенно иного: не поиска истины, а соблюдения корпоративного этикета, демонстрации управляемости и лояльности существующему укладу.
📌 Подмена цели обучения
Часто истинная цель корпоративного обучения для заказчика — не изменение поведения, а создание видимости деятельности. Когда сотрудник задает вопрос про регламент, он подтверждает: «Я понял правила игры, я готов их соблюдать».

Пока система вознаграждает тех, кто подтверждает ее целостность и наказывает тех, кто указывает на трещины в фундаменте, достижение результата от обучений и проведение проектов изменений под большим вопросом.

А у вас были примеры поощрения формальностей вместо живости?

Наталия Горбачевская и команда сообщества Digital Learning

🎆 Хотите узнать, как выиграть Премию Digital Learning? Ждём вас 31 июля на онлайн-встречу.
⭐ Создаёте лучшие продукты для обучения? Обязательно участвуйте в Премии Digital Learning 2026!

Настало время рассказать про оргтерапию.

В начале июля я закончила курс интенсива "Развитие организаций в гештальт-подходе", который вели четыре тренера: Михаил Рыбаков, Ольга Пайвина, Анна Лавровская и Дмитрий Гладков.

Первый вопрос, который слышу, когда рассказываю об этом: "А что это вообще такое?" и за этим еще много вопросов.

Чтобы разобраться, я решила написать несколько постов, и начну с необычного, а именно - с чем не работает оргтерапия.

Сначала пофантазируем.

Представим компанию, которая работает на рынке уже не один год, а то и десяток. В компании собрались, в общем-то хорошие профессионалы, которые при этом совершенно замечательные люди. И каждый из них довольно неплохо понимает, как ему сделать его деятельность лучше. Но не предлагает этих решений, потому что каждый день решает огромное количество проблемных ситуаций, и есть ощущение, что для того, чтобы с ними справляться, нужны какие-то новые подходы, но нет уверенности, что тебя услышат или поймут. А формальное следование тому, как было принято действовать годами - кажется привычный и безопасный путь.

Или другая компания - в ней принято действовать по приказу собственника. Он креативный, амбициозный, невероятно харизматичный и уверенный в себе. Команда верит в него и готова следовать его решениям. А собственник жутко устал принимать эти решения в одиночку и контролировать их выполнение.

В третьей компании принято быть на позитиве, компания годами была устойчива, имела сильный продукт, свою хорошую долю рынка и непрекращающийся поток дохода. И команда привыкла к хорошим бонусам, к стабильности, всякое упоминание о проблемах или сложностях расценивалось как нелояльность, тщательно подбирались слова, выстраивалась многоходовая корпоративная политика. Но внезапно рынок резко изменился, продукт перестал быть востребованным, руководители начали требовать что-то изменить, но непонятно с чего начинать.

Представили?

Во всех случаях у руководства очень высокое напряжение и желание быстро разрулить ситуацию.

Идеи могут быть разными:

⚡️ провести всеобщую оценку и сократить тех, кто не понимает что делать, найти новый грамотный персонал
⚡️ внедрить новую программу и заставить всех работать по-новому
⚡️ продать эту компанию выгодно, пока не поздно
⚡️ и другие разные очень конкретные предложения..

Такие действия могут быть правильными в конкретной ситуации, но это не запрос для оргтерапевта, хотя чаще всего классическими инструментами оргразвития он тоже владеет.

Задача оргтерапии - не решить локальную задачу, а настроить команду таким образом, чтобы повысить ее общую гибкость, устойчивость, привести в состояние, из которого появится возможность замечать лучшие решения и смелость претворять их в действия.

Давайте вместе решим, о чем написать дальше - научные основы и история возникновения оргтерапии или про механизм, на основе которого этот процесс работает?

Что лежит в основе оргтерапии. Часть 2.

Сегодня поделюсь лично моими ключевыми выводами и мыслями с интенсива, которые записывала по ходу программы интенсива "Гештальт-подход в развитии организаций".

▪️Оргтерапевт повышает осознанность клиента с помощью отражения и разделения:

Ф.Перлз: У меня есть глаза и уши, и я не боюсь

▪️Все изменения происходят через проживание опыта. Свой опыт человек (и организация) может прожить только сам.

▪️Оргтерапия работает на

▪️осознанность
▪️актуальность
▪️ответственность

▪️ Творческое приспособление противоположно пассивной адаптации.

▪️Контакт возможен только при инаковости. Одинаковость не является предметом взаимодействия ( в интернете нашла прекрасный ролик Лотмана Юрия Михайловича, который это объясняет простыми словами, прикрепляю)

▪️ Невозможно что-то заметить, когда несешься на большой скорости. Замедление - основное оружие оргтерапевта.

Как эти принципы применяются в компании я объясняю на встречах-консультациях. И иногда, даже эта одна встреча дает источник вдохновения и импульс для развития.