На этой неделе подводили итоги годового проекта, и я услышала от собственника вопрос, который звучит в моей практике регулярно: «Ну хорошо, вы всё описали, а делать-то кто будет, Наталия..?»

В проекте мы шли по трём трекам:
➡️ описывали бизнес-процессы, находили узкие места, готовили почву для автоматизации
➡️ собирали кросс-функциональные группы, которые брали на себя решение задач, затрагивающих несколько подразделений
➡️ параллельно топ-менеджмент проходил обучение, получал инструменты для работы в период изменений.

Казалось бы, фундамент заложен. А результат на выходе — ощущение, что ничего не сдвинулось. Команда ждёт инициативы снизу, собственник ждёт проявлений от топов, а топы ждут указаний сверху. Энергия изменений расходуется на ожидание.
Здесь полезно разделить зоны ответственности.

Что делает оргдизайнер:
📐 Создаёт архитектуру перемен. Настраивает «рельсы», прописывает правила взаимодействия, убирает системные барьеры, которые мешают людям действовать.
🤩 Подсвечивает корневые причины сопротивления. Помогает увидеть, где дублируются функции, где отсутствуют артефакты, где коммуникация идёт вхолостую.
▪️ Даёт методологию и фасилитирует сложные диалоги. Наша задача — передать инструменты внутрь компании, чтобы система могла работать без постоянного внешнего вмешательства.

Что реализуется исключительно внутри компании:
🔗 Ежедневное применение новых подходов в операционных процессах. Топ-менеджмент начинает тестировать инструменты на реальных задачах.
🔗 Моделирование поведения собственником. Новые правила закрепляются, когда лидер транслирует их действиями, а не только словами на совещаниях.
🔗 Встраивание изменений в систему управления. Регулярные разборы решений, честная обратная связь, синхронизация KPI с целями трансформации.

Инициатива не появляется по волшебству после схемы процессов или тренинга. Она возникает, когда руководитель показывает, что новые действия безопасны, поддерживаются и приводят к измеримым результатам. Когда ошибка воспринимается как часть обучения. Когда система поощрения синхронизирована с новыми целями.
Переход от «описали и обучили» к «начали делать регулярно» — это всегда путь. Он требует от собственника роли не клиента, который ждет результата «под ключ», а спонсора изменений, готового делиться ответственностью и ресурсом.

Как в вашей практике происходит этот переход? Что помогает топ-команде взять на себя роль драйверов, а не пассивных исполнителей? Делитесь в комментариях ▪️

#разминаеМозг

Мои открытия этой недели:

🔘Речевая роль не равна социальной роли человека
🔘Для того, чтобы увидеть достижение, нужно не только чего-то достигнуть, но и уметь это увидеть
🔘Техника деления задач на S,M,L

А как у вас на неделе? Что нового?

Управление дисциплиной: почему санкции работают лишь на 20%

Когда в команде начинают срываться сроки или нарушаться правила, естественная реакция руководства — усилить контроль или ввести жесткие ограничения. При этом мы редко останавливаемся и спрашиваем себя: какая часть усилий уходит на то, чтобы нарушения просто не возникали?
В практике организационного развития работает правило баланса 80/20. Восемьдесят процентов работы с дисциплиной — проактивные меры. Оставшиеся двадцать — реакция на уже случившееся. Смещение фокуса в сторону наказаний обычно указывает на недостатки в архитектуре процессов.
Проактивный блок (80% усилий)
📌 Ясность регламентов. Документы доступны, написаны понятным языком, регулярно обновляются. Обучение проходит при приёме и при каждом изменении процесса.
📌 Обратная связь. Регулярные встречи 1:1, прозрачные критерии оценки. Сотрудник понимает, как измеряют его результат и что ожидается.
📌 Развитие ответственности. Делегирование полномочий идёт вместе с зоной ответственности. Исполнители участвуют в улучшении правил — они видят «узкие места» первыми.
📌 Культура доверия. Принцип «объясни, прежде чем применять меры». Фокус на поиске решения, а не на назначении виноватых. Ошибка становится материалом для настройки системы.
Реактивный блок (20% усилий)
Подключается, когда превенция не сработала:
📌 Предупреждение (устное или письменное)
📌 Выговор с фиксацией
📌 Лишение премии (строго в рамках Положения о премировании)
📌 Увольнение по ст. 81 ТК РФ за неоднократное неисполнение обязанностей

Важно помнить о ТК РФ (ст. 193): дисциплинарное взыскание применяется не позднее месяца со дня обнаружения проступка и требует обязательного получения письменного объяснения от работника.

Именно в этом балансе кроется устойчивость изменений. Внедрение нового держится на информировании, объяснении смыслов и культуре, где ошибка воспринимается как сигнал к доработке процесса. Когда система отстроена, санкции остаются лишь страховкой.

А как выстроен этот баланс в вашей компании? Чаще приходится разбирать последствия или вкладываться в настройку процессов заранее?

Вроде бы обсудили стратегию, утвердили план, а в понедельник приходит сотня входящих — и планы растворяются в операционке.
Или запускают новый процесс, а команда тихо саботирует. Причина редко в «плохих сотрудниках». Чаще — в том, как мы подходим к самим изменениям и не учитываем человеческий фактор.

Недавно с моей коллегой по Ассоциации оргразвития и моим соавтором программы "Конвейер изменений" Ксенией Подорожней записали подкаст на 30 минут, в которых обсудили общий почти 40-тилетний опыт внедрения нового inhouse и текущих консалтинговых проектов (на двоих, разумеется😉). Если захотите подробнее посмотреть, как выстраивается пошаговое сопровождение изменений в компании без выгорания и саботажа - специально добавила ссылку на программу.

Надо сказать, что мы заранее договорились, что попробуем вживую, без заученных фраз и переписывания диалогов, озвучим то, с чем реально сталкиваемся в проектах, как собственники и руководители, когда хотят, чтобы бизнес работал устойчивее, а команда действовала осознаннее.

👾 В выпуске разбираем:
➡️ Почему однодневные стратсессии часто заканчиваются в понедельник, и как превратить озарения в дорожную карту с учётом «ям и объездов»
➡️ Почему внутренние специалисты не всегда вытягивают изменения и кто в команде должен «подхватить» трансформацию
➡️ Как формулировки целей и отсутствие последствий убивают договорённости ещё на старте
➡️ Почему процессы не работают, когда мы пытаемся «нарастить» их контролями, и как иногда достаточно просто убрать лишнее
➡️ Психология vs математика: почему люди — не винтики, и как встроить человеческий фактор в систему без сопротивления

▪️Я не верю в волшебные таблетки для бизнеса. Изменения — это путь, где важнее сначала увидеть, что уже работает, и на этом строить дальнейшие шаги. В диалогах делюсь тем, как подсветить корневые причины, структурировать опыт и сделать деятельность лёгкой и классной — даже в периоды турбулентности.

Сохраняйте и послушайте выпуск в удобное время. Буду рада, если поделитесь в комментариях: какой из пунктов отозвался сильнее всего? С чем сталкивались в своих компаниях при попытке внедрить новое?

Маякните мне, разве идеи про нетворкинг уже закончились? 😉
Работа по редизайну подходов к конференции оказывается не менее интересной, чем проекты оргразвития.
Конечно, сочетать все непросто, но я ищу баланс, и уверена , что найду. И уж точно получу интересный опыт и поделюсь этим экспериментом.

Мое ощущение, что секция обмена опытом и построения связей - одна из самых важных на мероприятии. Это тот самый ДВИЖ ради которого точно стоит туда идти.
Связи рушатся, какие новые правила этого нового мира действительно работают, а какие быстро отомрут?
Что действительно является инструментами, а что - иллюзии и фантазии, на которые тратятся огромные бюджеты.

Мне искренне это интересно самой, уже нашла нескольких классных спикеров, которые сделают оригинальные форматы. И еще есть возможность включиться в этот процесс и предложить свою идею или стать спикером!

Здесь чуть подробнее про конференцию, если вы хотите вдохновиться.
А пока готовлю очередную серию постов .. со всеми проектами канал не забываю, просто ловлю ритм. 🥁🪇

Как вы? Не пропадаем, держимся..

Май был месяцем выступлений, начинаю разбирать записи и делать выводы.
Провела вебинар на прошлой неделе для АНО «Общественный капитал».

О чем говорили? О быстрой сборке проектных команд. Почему крайне важно это делать технично, быстро справляться с периодом "шторма" команды и выходить на продуктивность.

Рассмотрели четыре точки входа в команду и подводные камни в каждом конкретном случае:
▪️ Вход стажером или помощником (новичок)
▪️ Вход на старте проекта
▪️ Вход на определенном этапе проекта (эксперт)
▪️ Сборка собственного проекта

Посмотрели, на какие "подводные камни" мы можем влиять, а какие можем просто учитывать.

На каждом этапе формирования команды по Такману разобрали имеющиеся инструменты для приближения этапа продуктивной работы и выхода на конструктивное решение.

А еще пообсуждали лидеров команд, к которым пристальное внимание и все надежды. Если упростить миллион компетенций, то современные задачи лидера:
o Разобраться в себе
o Разобраться в своей команде
o Разобраться в современных инструментах быстрой работы
o Надежность. Справедливость. Доверие.
o Политический интеллект

Есть вопросы - пишите в комментариях, разберемся! ⤵️

«Зачем делать стратсессию два или три дня? Что там решать? Мы за день договоримся!» - такие фразы я слышу часто от собственников, и для любого рационального человека они абсолютно нормальны.

Я думала, что серию постов про стратегические сессии я уже закончила, но недавно меня попросили сделать комментарии к статье в Академии социальных технологий "Стратегическая сессия: зачем она нужна бизнесу, как подготовиться и провести". Статья хорошая, при этом я поняла, что один из важных аспектов не подсвечен.

Итак, почему стратегические сессии часто делают не в один, а в два или даже в несколько дней? Разберу детально на основе опыта.

Если у команды нет опыта стратегирования, много времени уходит на адаптацию к самому процессу – вопросы не решаются конструктивно, у сотрудников по инерции возникает «эффект отчета» - на каждую проблемную зону участники начинают искать не решения, а оправдания, детально объясняя в красках всю историю, которая привела к проблемной зоне, и модератору требуется раз за разом объяснять какая цель обсуждения и возвращать в формат поиска корневых причин, выстраивать атмосферу доверия и взгляда в будущее, а не в прошлое.
Также, если команда распределенная, либо нет общих регулярных проектов и люди редко видятся, у них возникает естественное желание выговориться, параллельно обсудить какие-то рабочие вопросы, договориться о чем-то «пока мы очно встретились», это тоже отбирает время сессии.

Казалось бы – просто не нужно давать людям уходить в сторону! Как на совещании – не отвлекаемся, говорим по делу! Но так, увы, не работает. ▪️ Генерация идей – это творческий процесс, на который мозг должен быть настроен, и без выгрузки негатива, напряжения, тревоги и срочных вопросов свободного мыслительного процесса ждать не приходится.
Поэтому, чаще всего в первый день происходит ретроспектива года или проекта, а уже на второй день приступают к светлой картине желаемых целей.

Еще один момент – терминология и понятия, в которых команда может «зависать», обсуждая одно и то же, но называя разными словами. Чем четче и проще структура – тем легче участникам договориться, например, я очень люблю использовать в стратсессиях конструктор Л. Киселевой «Периодическая система элементов бизнеса», где мы сразу используем предлагаемые термины элементов и метрики эффективности, укладываем их в четкие фреймы.
И подход – «а давайте сделаем сессию в два дня, но разделим эти два дня на неделю» тоже будет не очень рабочим, потому что все паттерны будут повторяться, если есть длительный перерыв.
Поскольку стратегическая сессия – это редкое мероприятие, которое влияет на жизнь всей компании, ее подготовке и качественному проведению точно стоит уделить достаточно времени.
Согласны?

Когда компания покупает обучение или новое ПО, очень хочется верить: вот сейчас внедрим — и всё заработает.

Но иногда обучение не решает проблему, а только красиво маскирует то, что сначала нужно разбирать на уровне процессов, ролей и оргдизайна.

На «Белой конфе» выступит Наталия Горбачевская — эксперт в развитии персонала, кандидат экономических наук, психолог, методолог и специалист по организационному развитию.

Наталия — экс-руководитель внутреннего и внешнего учебного центра, приглашённый эксперт ВШЭ. Разрабатывала образовательные проекты для Nobilis Team, «Кухонный двор», ОАО «РЖД», Schneider Electric, Beeline и других компаний.

Тема доклада: «„Не доите корову, дёргая за рога“: когда обучение не принесёт результата (на реальном кейсе)».

О чём пойдёт речь:

— почему попытка внедрять ПО без оргдизайна приводит к сопротивлению, потере ресурсов и иллюзии изменений
— как выстроить логическую цепочку действий: анализ ситуации и исходных условий (AS IS)
— как исходя из анализа создать техническое задание на выбор провайдера совместно с IT-службой
— как создать чек-лист для переговоров с провайдерами
— как разработать дорожную карту тестового периода работы с выбранным провайдером
— как смоделировать демопериод совместно с руководителем техслужбы
— как в итоге получить решение, основанное на данных.

Доклад будет полезен тем, кто отвечает за обучение, внедрение новых инструментов и изменения в команде.

Присоединяйтесь к «Белой конфе». Вас ждут прикладные доклады, реальные кейсы и понятные инструкции 🔜 https://clck.ru/39guK5

Сколько бизнесов закрылось в 2026?
Запасы, накопленные за годы беззаботной работы с западными компаниями, у многих заканчиваются.
А навык жить экономно эффективно сам собой не появился.

Исследуя недавно процессы в одной компании, насчитали более трети неоптимальных, там где происходят потери. При этом люди все хорошие, ответственные. Просто так исторически сложилось.

Ведем переговоры с клиентом про перестраивание подходов к учебному центру. Цель благая - сделать подразделение окупаемым. Руководитель слушает, соглашается, что сначала нужно разобраться с операционной работой, потом внедрять инновации.
А потом звонит методолог - "мне дали срочную задачу, запустить благотворительный курс, так как генеральному кажется, что это хорошая идея для имиджа организации".
Что? 😐

Любое благо идет от избытка ресурсов, а не их недостатка.

Пока будут прилетать "срочные и важные"задачи, пока топ-менеджмент управляет в ручном режиме - можно забыть про оптимизацию и открыть кошелек, чтобы черпать оттуда средства, закрывающие все провальные и нерентабельные истории.

Решения, принятые на эмоциях, часто со словами " Они вообще не работают!", " Пока я не вмешаюсь, ничего не движется!" , к сожалению, крайне редко приводят к налаживанию системной работы, при которой ритм работы управленца становится предсказуемым. Надавливание в одном месте заставляет сотрудников бросить свои дела и резко перефокусироваться на то, что сейчас гиперважно руководителю. И, конечно, то, что они бросили, начинает провисать и разрушаться. И надавливать приходится уже туда.

Игру, где надо молоточком бить по бобрам видели?