Архитектура бизнеса: предметная область организационного дизайна

Общаясь на нетворкингах и на конференциях с коллегами из смежных систем, вижу, что до сих пор существует размытость в понимании того, что представляет собой организационный дизайн и какова его ценность для бизнеса.
Основные знания и мощный ресурс развития компетенций в этой области я получаю в Ассоциации организационного развития, и конечно, иду на II Всероссийский Форум "Развитие и Эффективность организаций", который состоится 17 апреля в Москве.
Доклады, которых очень жду:
▪️Оргдизайн и операционная модель 4.0: оптимизация структуры и затрат без ущерба для команды и финансового результата
▪️Как меняются приоритеты в работе бизнес‑систем (производственных систем) в промышленных компаниях в 2026: ключевые сложности, практические решения, уроки и находки.
▪️Новые правила омниканальности: что изменили лидеры ритейла, когда классические KPI перестали работать.

Для себя использую такое определение:

Организационный дизайн — это область управления организацией, фокусирующаяся на целостном проектировании бизнес-системы. В отличие от функциональных специализаций (HR, обучение, стратегическое планирование), оргдизайн рассматривает организацию как взаимосвязанный комплекс: формальную структуру, операционные процессы, механизмы принятия решений и информационные потоки.

Поделюсь ключевыми направлениями работы в этой парадигме:

Диагностика системных ограничений. Анализ оргструктуры позволяет выявить «узкие места» — избыточную централизацию, размытые зоны ответственности или критические зависимости от отдельных сотрудников. В ленте канала есть соответствующие кейсы, демонстрирующие, как классический bus-фактор становится измеримым и управляемым параметром.

Проектирование под стратегические задачи. Организационная форма не может быть универсальной. Для компании на этапе масштабирования, диверсификации или антикризисного управления требуются принципиально разные конфигурации — от линейно-функциональных до дивизиональных или матричных структур. Выбор модели определяется исключительно бизнес-задачами, а не устоявшимися шаблонами.

Работа с межфункциональными разрывами. Наиболее частый источник неэффективности — не столько низкая квалификация сотрудников, сколько отсутствие отлаженных связей между подразделениями. Оптимизация этих интерфейсов дает прирост производительности, сопоставимый с внедрением новых технологий.

Сопровождение организационных трансформаций. Любые структурные изменения неизбежно проходят через стадии сопротивления. Задача оргдизайнера — не просто разработать новую модель, но и обеспечить ее принятие командой через проработку корпоративных установок и поведенческих паттернов. Практика показывает, что даже самая совершенная схема остается мертвой без учета человеческого фактора.

Таким образом, организационный дизайн можно определить как системную настройку среды, в которой функционируют сотрудники и подразделения. Инвестиции в развитие персонала дают максимальную отдачу только тогда, когда сама организационная конструкция не препятствует их реализации.

Какие системные ограничения вы наблюдаете в своих компаниях? Профессиональную дискуссию можем организовать в комментариях в сообществе ВК.

Как определить: проблема в сотрудниках или в процессах управления?

В первую очередь, в этом вопросе стоит уточнить слово "проблема". И в зависимости от того, что подразумевается - ответ будет разным.
Поскольку я сопровождаю проекты изменений в компаниях, я отчетливо вижу, что необходимо и проектировать рабочие процессы, и работать с персоналом. И конечно, могут случаться провалы - как в одной части, так и в другой.
Приведу примеры:

Компания продает сложное лабораторное оборудование. Подразделение продаж нацелено на входящий трафик с выставок, с сайта, на котором представлен товар всемирно известных марок, которые немало вложились в бренд, с некоторыми у компании эксклюзив. Отдел продаж занимается в основном обработкой звонков и экспертными продажами - менеджер вальяжно принимает звонок и его задача правильно рассчитать проект. Скорость тут не сильно важна, если нужно, клиенты готовы немного подождать, главное - правильный подбор компонентов оборудования.
➡️ Случается изменение - большинство поставщиков перестают работать с компанией.
Компания перестраивается на китайские бренды, которые неизвестны рынку. Которые не дают эксклюзив.
Отдел продаж теперь должен обзванивать все производства, выезжать к клиентам, объяснять как будет работать замена и почему нужно выбирать их, а не конкурентов.
И другого процесса в ближайшем будущем уже не будет.

Проблема в чем? В соответствии компетенций новым задачам.
Нужно провести оценку и поговорить с сотрудниками - кто-то легко вольется в новый стиль, кого-то понадобиться обучить, а кто-то действительно не будет способен перестроиться и нужно будет искать другую работу.

А может быть иная ситуация. В производственной компании постоянные конфликты отдела развития с начальником производства.
Для заключения контракта отдел развития стремится дать новому клиенту образец продукции, который будет адаптирован под его нужды, а еще и максимально быстро. А у производства свой план, эти нововведения постоянно вклиниваются в отлаженные циклы и вносят много дополнительной работы для перенастройки.

Проблема - в отсутствии четкого процесса ввода-вывода новых позиций, с ясными критериями принятия решения на каждом этапе.

Поэтому, если длительное время в компании постоянные конфликты и аврал - проблема в отсутствии стратегии и системного взгляда.

А в чем у вас основные сложности?

Как в погоне за талантами не потерять почву под ногами...

Так называлось мое выступление на конференции "Управление персоналом", на которой выступала неделю назад, но так руки не дошли написать об этом.

А выступление получилось интересным, я оказалась в контрпозиции по сравнению с другими спикерами.
В основном говорили про удержание, программы для вовлечения талантов, схемы поиска и оценки, у меня было несколько иное выступление (об этом подробно писала и в статье):
💬 во-первых, таланты - это очень условная ценность, и это не равно умению презентовать себя, зачастую как раз бывает наоборот, об этом прекрасно написал мой коллега Александр Хачатуров,
💬 во-вторых, в наших реалиях бизнесу надо не про привлечение и удержание талантов думать, а про то, как текущей командой закрывать свои базовые задачи и сохранять устойчивость, то, что "мегаталантливый" сотрудник придет и спасет - это из серии волшебной таблетки.

А вы как считаете?

Как уже хочется завтра прийти и попробовать на "своих"...

Все в жизни не случайно. Я совершенно не зря начала вести обучение в МИП для студентов вечернего отделения курса "Управление персоналом" (а это HR с опытом, в группе есть коллеги с 20ти-летним стажем. В заголовке, кстати, комментарий одной из них!).
Подготовка и более глубокое погружение в тему организации труда прибавило мне оптимизма в наше невероятное время - у нас еще 100 лет назад были придуманы простые и эффективные методики организации труда. И каждые 10 лет они "переизобретаются" новыми специалистами и консультантами. И стратегия - посмотреть на то, что уже придумали и начать применять, улучшая и адаптируя в процессе - она правильная!

Стандартная история: на общей стратсессии команда собралась, поняла, что есть зоны риска и потери, нужно с ними работать. Записали это в планах к 2027..8...30.. А дальше те, на кого возложена координация процесса изменений приходят к конкретному руководителю отдела, с которым в хороших, в общем-то, отношениях. И тема разговора - мы поняли, что у нас страдает коммуникация и координация. А конкретно что делать-то?
Руководитель предлагает "А давайте, я сотрудникам мотивацию подкручу, и посмотрим.. ну и контролировать буду чаще".
И через месяц снова встречаются - и вроде много всего сделано, а как понять, что ситуация улучшилась?

Недавно я готовила лекцию на тему "Разделение и кооперация труда". И со студентами делали практику - я предложила поработать не с со стандартной задачкой бригады производственников, где операции можно посчитать с точностью до минуты, а с кооперацией отдела продаж.
Мы рассчитывали практические показатели уровня разделения и кооперации труда, на которые можно опереться на старте изменений и после определенного периода.

Для диагностики и анализа используются расчетные коэффициенты:
💙Коэффициент разделения труда (Kрт):

Kрт =1-(∑Tвр )/(Tсм х n)

где ∑Tвр — время выполнения работ, не предусмотренных заданием в течение смены (в нашем случае, не входящие в ДИ),
Тсм продолжительность смены / рабочего дня (в минутах),
n – число рабочих

Показывает, насколько работник освобожден от выполнения несвойственных ему функций. При рациональном разделении труда Крт =1

💙Коэффициент занятости (Kзр):

Kзр =(∑Tз )/(Tсм х n)

где ∑Tз — время занятости (управление механизмами, активное наблюдение, ручная работа - все, что соответствует продуктивной деятельности).
Используется для оценки возможности совмещения профессий и расширения зон обслуживания.

💙Коэффициент специализации рабочих (Kср ):

Kср =1-(∑Tп )/(Tсм х n)

где ∑Tп — время на переналадку оборудования (для офиса же можно отнести время согласований, дополнительных консультаций по вопросам, без которых сотрудник не может двигаться дальше, переключения между своей деятельностью и смежной).
Чем выше коэффициент, тем выше уровень специализации рабочего.

💙Коэффициент использования персонала по квалификации (Kик ):

Kик =Rϕ/Rp

где Rф – средний квалификационный разряд рабочего (или, например, грейд сотрудника), Rp – средний квалификационный разряд работ.
Оценка соответствия сложности работы и квалификации исполнителя.
Оптимальное значение Кик=1, означает, что все работы на предприятии выполняются специалистами соответствующего уровня.

Давайте поразмышляем: а что означает для бизнеса Кик>1? А что Кик <1?
Ставьте реакции, кто берет в работу!

😁😆😁 А вам нравятся манипуляции?

Во многих каналах вижу этот прием - настолько отчаянно сейчас борются за внимание авторы.
Мы видим "недописанный" пост и заходим.
И тут оказывается - это не мой черновик, а чей-то пост.

Чтобы не разочаровываться, сейчас просто порадуйтесь, что это не вы что-то забыли, у вас все хорошо!

А меня этот новый комплект эмодзи натолкнул на мысль, как много в последнее время этого ощущения - ты кому-то что-то не отправил, недоделал, забыл. И чувство вины при этом заставляет обороняться и делает ситуацию только хуже.

Накопление незавершенных ответов в почте и мессенджерах создает когнитивную нагрузку. Мозг фиксирует открытые циклы. Откладывание решения запускает цикл избегания. Чувство вины возникает как побочный продукт отложенного действия. Вина снижает скорость обработки новых запросов. Ответы становятся шаблонными или оборонительными.

Для разрыва цикла требуется три действия.
❗️ Фиксация факта без оценки личности. Вы замечаете пропущенный запрос. Вы констатируете задержку. Вы не присваиваете событию моральный статус. "Ну здравствуй, мой факапушка!"
❗️ Оценка ресурса. Вы проверяете доступное время, энергию и компетенции на задачу. Если ресурс отсутствует, вы фиксируете это как факт, а не как недостаток. "Я не могу сейчас взять еще один проект"
❗️ Формулировка границы в одном сообщении. Вы указываете статус, причину и дальнейший маршрут. "В данном вопросе я не могу помочь, есть обязательства по другим проектам, могу предложить встречу по обсуждению этого вопроса через месяц или порекомендовать другого специалиста"

Прибавим определенности, пусть не всегда приятной, в нашем мире 🛸

Работа со стратегической целью

Я уже писала о том, что без стратегической цели от собственника, понятно и вдохновляюще сформулированной, без ориентации на нее, все разговоры про KPI - это не только бесполезная, но и вредная деятельность, которая приводит к парадоксальным ситуациям - сотрудники начинают действовать во вред компании, чтобы заработать премию.

Например, если в KPI поставить снижение текучести без детализации, а у компании вектор на усиление R&D направления - руководители до последнего будут держать слабых сотрудников и не будут искать новых сильных.

Что же важно? На что посмотреть?

Чтобы в цели были компоненты:
▪️ сколько денег надо? (в денежном измерении, не в штуках или попугаях)
▪️ за какой период эти деньги надо заработать?
▪️ за счет чего это будет сделано?

А еще неочевидные вещи, которые иногда приводят к тому, что
➡️ вдохновляющий характер - бьется ли с ценностями команды?
➡️ может ли каждый руководитель подразделения прочитать стратцель и сразу с ходу сказать, а что именно ему необходимо делать для того, чтобы это случилось?
➡️ как эта цель отражается на клиентах (для которых компания и работает)
➡️ ясность (нет ли двояких терминов, которые так любят иногда вставлять, когда нет четкого ответа внутри)

И вот что важно - любая стратсессия без сформулированной цели в голове собственника - выкинутые деньги.

А у вас были сессии, когда ни к чему не пришли в итоге? или пришли, но что делать дальше непонятно.

Дорогие коллеги, давайте честно.

Летом всегда хочется всё бросить и уехать. Особенно когда в воздухе пахнет июнем. Но есть одна проблема: в обучении, как и в любом серьёзном деле, паузы дорого обходятся.

Если вы уйдете в отпуск от индустрии на месяц, ничего страшного не случится. Если пропустите год - будете догонять. А если пропустите 8–9 июня, рискуете узнать о новых смыслах и инструментах последними. Когда конкуренты уже внедрили, а коллеги уже обсуждают.

Что будет на Learning Elements в этом году:

✅ куда на самом деле движется корпоративное обучение и как выжить в эпоху перемен;
✅ почему ИИ не отменяет человеческий подход, а усиливает его и какие новые тренды готовит нам 2026;
✅ что работает у тех, кому вы доверяете (Х5, OZON, РЖД и другие)

Мы собираем 400 человек, которым надоело «впихивание» и пустые обещания. Которые хотят видеть живые кейсы, спорить с экспертами и увозить в свою компанию не блокнот с записями, а готовые решения.

Зачем вам это?

Затем, что через год ваши сотрудники будут учиться совсем иначе. И лучше, если вы будете к этому готовы. Не из отчетов, а из реальной ситуации в компании.
У нас 40 секций, 70 спикеров, 40 партнёров и никакой «воды». Только то, что работает здесь и сейчас.

Подробности и билеты: https://elearningelements.ru/
Приходите. Будем разбираться вместе.

Иногда для того, чтобы сэкономить миллионы, достаточно просто... поговорить.

Поучаствовала в прогоне тренинга по речевому интеллекту (не ищите этот термин, он переведен автором с conversation intellect). Когда меня приглашали на касдеве на прогон, я думала, что это очередной тренинг по сторителлингу.
Как же я ошибалась!
И сколько разных эмоций у меня прошло за время занятий!
Вместо двух запланированных дней по 3-4 часа мы занимались четыре! Ну, на то он и прогон.
И казалось, что и этого мало, такая сложная работа внутри происходила.

С одной стороны, очень простой конструкт в любой хорошей истории. Нужно понимать, к какой цели хочешь привести слушателя, но вести не впрямую, озвучивая цель, а через эмоции и мысли, ведь это именно то, что является мощным рычагом мотивации к действию.

Но как редко это используется на деле.
Если бы при постановке задач руководители не просто озвучивали суть, а рассказывали, почему это важно сейчас, как много потерь можно было бы избежать на уточнениях из-за непонимания цели, откладывания в долгий ящик, сопротивления и даже саботажа.
Уверена, экономика будет исчисляться в миллионах.

Этим хочется завершить цикл постов про стратегическую цель компании. Если в формулировке стратцели не заложена эмоция, ощущение большой истории, а просто сухие цифры - это не вызовет внутреннего отклика людей, не появится импульс действовать.

Хочется сказать большое спасибо Алине Белковской (можете погуглить ее регалии, она правда крутая) не только за приглашение, но и за терпение и бесконечные попытки передать свое мастерство, за еще одну ступеньку на пути к совершенству! 😍