Коллеги,

Через два месяца состоится Learning Elements 2026.

В этом году это будет встреча не только профессионалов корпоративного обучения, но и всех, кто работает со взрослыми: HRD, руководителей L&D, методистов, внутренних экспертов, преподавателей языков, ремесел, профессиональных и прикладных навыков.

Но останется главное - это место для своих.

✅ Кто знает, как выглядит разговор с экспертом, о материалах в которых «ничего нельзя убрать» (Или сам является таким экспертом);
✅ Для тех, кто понимает, что стоит за фразой «сделайте нам курс за две недели» или "создай систему обучения за месяц";
✅ Кто сталкивался с тем, что люди проходят обучение, но продолжают работать по-старому.

Не нужно долго объяснять контекст, потому что мы говорим на одном языке.

Будем обсуждать на живых, реальных примерах:
• как понять реальную задачу, а не формальный запрос
• как сформулировать цель через действие
• как спроектировать практику, которая действительно меняет поведение
• как учитывать сопротивление взрослых
• как сопровождать изменения после обучения

На конференции будут и партнёры - провайдеры LMS, конструкторы курсов, тренинговые компании и многие другие. Можно будет спокойно обсудить свои задачи и посмотреть решения, которые помогут справится с вызовами этого года без спешки и давления на реальных примерах.

Регистрация уже на сайте

Куда развиваться, если ты уже эксперт?

Сегодня немного отойду от развития компаний к развитию потенциала.
Готовлюсь к выступлению на конференции "Управление персоналом" (приходите послушать сегодня, кстати, ссылку регистрации уже публиковала) по теме "Как в погоне за талантами не потерять почву под ногами" , читаю истории про таланты, думаю про то, насколько эта "битва" действительно может привести компании к победе.

Ведь талант - это природный дар, способности, которые без системной работы и обучения превращаются в тыкву неиспользованный потенциал.
Умение себя презентовать не равно умению реализовывать задачи.
Вчера одном сообществе опубликовали анкету для спикеров, где одним из пунктов было "расскажите, почему вы лучший в стране в своей сфере"... Есть у меня ощущение, что соберется очень много анкет прекрасных людей, которые находятся на кривой Даннинга-Крюгера на "пике глупости" - когда уверенность зашкаливает потому, что опыта маловато.
Но готова ошибаться😇

У многих замечательных экспертов в моем окружении не поднимется рука написать о себе "я лучший в стране", потому что есть огромная насмотренность и большой круг соприкосновения с тем, что еще можно "докрутить". А еще у профессионалов рано или поздно наступает момент, когда пора не просто работу работать, а думать о балансе кайфа от жизни и этой работы, о новых горизонтах. Но поскольку #яжэксперт, то куда идти развиваться?

Я выделила несколько целей эксперта и сопоставила с форматами развития. Вы можете скачать файл и заполнить свою ближайшую стратегию с учетом эффективности каждого формата (чем ярче цвет, тем больше формат по моему мнению работает на цель)

А на дзене написала статью, где рассмотрела развитие собственника, чуть расширила форматы и привела примеры сообществ и программ, которые мне лично рекомендовали.
Что вам откликается? на каком вы сейчас этапе?

Архитектура бизнеса: предметная область организационного дизайна

Общаясь на нетворкингах и на конференциях с коллегами из смежных систем, вижу, что до сих пор существует размытость в понимании того, что представляет собой организационный дизайн и какова его ценность для бизнеса.
Основные знания и мощный ресурс развития компетенций в этой области я получаю в Ассоциации организационного развития, и конечно, иду на II Всероссийский Форум "Развитие и Эффективность организаций", который состоится 17 апреля в Москве.
Доклады, которых очень жду:
▪️Оргдизайн и операционная модель 4.0: оптимизация структуры и затрат без ущерба для команды и финансового результата
▪️Как меняются приоритеты в работе бизнес‑систем (производственных систем) в промышленных компаниях в 2026: ключевые сложности, практические решения, уроки и находки.
▪️Новые правила омниканальности: что изменили лидеры ритейла, когда классические KPI перестали работать.

Для себя использую такое определение:

Организационный дизайн — это область управления организацией, фокусирующаяся на целостном проектировании бизнес-системы. В отличие от функциональных специализаций (HR, обучение, стратегическое планирование), оргдизайн рассматривает организацию как взаимосвязанный комплекс: формальную структуру, операционные процессы, механизмы принятия решений и информационные потоки.

Поделюсь ключевыми направлениями работы в этой парадигме:

Диагностика системных ограничений. Анализ оргструктуры позволяет выявить «узкие места» — избыточную централизацию, размытые зоны ответственности или критические зависимости от отдельных сотрудников. В ленте канала есть соответствующие кейсы, демонстрирующие, как классический bus-фактор становится измеримым и управляемым параметром.

Проектирование под стратегические задачи. Организационная форма не может быть универсальной. Для компании на этапе масштабирования, диверсификации или антикризисного управления требуются принципиально разные конфигурации — от линейно-функциональных до дивизиональных или матричных структур. Выбор модели определяется исключительно бизнес-задачами, а не устоявшимися шаблонами.

Работа с межфункциональными разрывами. Наиболее частый источник неэффективности — не столько низкая квалификация сотрудников, сколько отсутствие отлаженных связей между подразделениями. Оптимизация этих интерфейсов дает прирост производительности, сопоставимый с внедрением новых технологий.

Сопровождение организационных трансформаций. Любые структурные изменения неизбежно проходят через стадии сопротивления. Задача оргдизайнера — не просто разработать новую модель, но и обеспечить ее принятие командой через проработку корпоративных установок и поведенческих паттернов. Практика показывает, что даже самая совершенная схема остается мертвой без учета человеческого фактора.

Таким образом, организационный дизайн можно определить как системную настройку среды, в которой функционируют сотрудники и подразделения. Инвестиции в развитие персонала дают максимальную отдачу только тогда, когда сама организационная конструкция не препятствует их реализации.

Какие системные ограничения вы наблюдаете в своих компаниях? Профессиональную дискуссию можем организовать в комментариях в сообществе ВК.

Как определить: проблема в сотрудниках или в процессах управления?

В первую очередь, в этом вопросе стоит уточнить слово "проблема". И в зависимости от того, что подразумевается - ответ будет разным.
Поскольку я сопровождаю проекты изменений в компаниях, я отчетливо вижу, что необходимо и проектировать рабочие процессы, и работать с персоналом. И конечно, могут случаться провалы - как в одной части, так и в другой.
Приведу примеры:

Компания продает сложное лабораторное оборудование. Подразделение продаж нацелено на входящий трафик с выставок, с сайта, на котором представлен товар всемирно известных марок, которые немало вложились в бренд, с некоторыми у компании эксклюзив. Отдел продаж занимается в основном обработкой звонков и экспертными продажами - менеджер вальяжно принимает звонок и его задача правильно рассчитать проект. Скорость тут не сильно важна, если нужно, клиенты готовы немного подождать, главное - правильный подбор компонентов оборудования.
➡️ Случается изменение - большинство поставщиков перестают работать с компанией.
Компания перестраивается на китайские бренды, которые неизвестны рынку. Которые не дают эксклюзив.
Отдел продаж теперь должен обзванивать все производства, выезжать к клиентам, объяснять как будет работать замена и почему нужно выбирать их, а не конкурентов.
И другого процесса в ближайшем будущем уже не будет.

Проблема в чем? В соответствии компетенций новым задачам.
Нужно провести оценку и поговорить с сотрудниками - кто-то легко вольется в новый стиль, кого-то понадобиться обучить, а кто-то действительно не будет способен перестроиться и нужно будет искать другую работу.

А может быть иная ситуация. В производственной компании постоянные конфликты отдела развития с начальником производства.
Для заключения контракта отдел развития стремится дать новому клиенту образец продукции, который будет адаптирован под его нужды, а еще и максимально быстро. А у производства свой план, эти нововведения постоянно вклиниваются в отлаженные циклы и вносят много дополнительной работы для перенастройки.

Проблема - в отсутствии четкого процесса ввода-вывода новых позиций, с ясными критериями принятия решения на каждом этапе.

Поэтому, если длительное время в компании постоянные конфликты и аврал - проблема в отсутствии стратегии и системного взгляда.

А в чем у вас основные сложности?

Как в погоне за талантами не потерять почву под ногами...

Так называлось мое выступление на конференции "Управление персоналом", на которой выступала неделю назад, но так руки не дошли написать об этом.

А выступление получилось интересным, я оказалась в контрпозиции по сравнению с другими спикерами.
В основном говорили про удержание, программы для вовлечения талантов, схемы поиска и оценки, у меня было несколько иное выступление (об этом подробно писала и в статье):
💬 во-первых, таланты - это очень условная ценность, и это не равно умению презентовать себя, зачастую как раз бывает наоборот, об этом прекрасно написал мой коллега Александр Хачатуров,
💬 во-вторых, в наших реалиях бизнесу надо не про привлечение и удержание талантов думать, а про то, как текущей командой закрывать свои базовые задачи и сохранять устойчивость, то, что "мегаталантливый" сотрудник придет и спасет - это из серии волшебной таблетки.

А вы как считаете?

Как уже хочется завтра прийти и попробовать на "своих"...

Все в жизни не случайно. Я совершенно не зря начала вести обучение в МИП для студентов вечернего отделения курса "Управление персоналом" (а это HR с опытом, в группе есть коллеги с 20ти-летним стажем. В заголовке, кстати, комментарий одной из них!).
Подготовка и более глубокое погружение в тему организации труда прибавило мне оптимизма в наше невероятное время - у нас еще 100 лет назад были придуманы простые и эффективные методики организации труда. И каждые 10 лет они "переизобретаются" новыми специалистами и консультантами. И стратегия - посмотреть на то, что уже придумали и начать применять, улучшая и адаптируя в процессе - она правильная!

Стандартная история: на общей стратсессии команда собралась, поняла, что есть зоны риска и потери, нужно с ними работать. Записали это в планах к 2027..8...30.. А дальше те, на кого возложена координация процесса изменений приходят к конкретному руководителю отдела, с которым в хороших, в общем-то, отношениях. И тема разговора - мы поняли, что у нас страдает коммуникация и координация. А конкретно что делать-то?
Руководитель предлагает "А давайте, я сотрудникам мотивацию подкручу, и посмотрим.. ну и контролировать буду чаще".
И через месяц снова встречаются - и вроде много всего сделано, а как понять, что ситуация улучшилась?

Недавно я готовила лекцию на тему "Разделение и кооперация труда". И со студентами делали практику - я предложила поработать не с со стандартной задачкой бригады производственников, где операции можно посчитать с точностью до минуты, а с кооперацией отдела продаж.
Мы рассчитывали практические показатели уровня разделения и кооперации труда, на которые можно опереться на старте изменений и после определенного периода.

Для диагностики и анализа используются расчетные коэффициенты:
💙Коэффициент разделения труда (Kрт):

Kрт =1-(∑Tвр )/(Tсм х n)

где ∑Tвр — время выполнения работ, не предусмотренных заданием в течение смены (в нашем случае, не входящие в ДИ),
Тсм продолжительность смены / рабочего дня (в минутах),
n – число рабочих

Показывает, насколько работник освобожден от выполнения несвойственных ему функций. При рациональном разделении труда Крт =1

💙Коэффициент занятости (Kзр):

Kзр =(∑Tз )/(Tсм х n)

где ∑Tз — время занятости (управление механизмами, активное наблюдение, ручная работа - все, что соответствует продуктивной деятельности).
Используется для оценки возможности совмещения профессий и расширения зон обслуживания.

💙Коэффициент специализации рабочих (Kср ):

Kср =1-(∑Tп )/(Tсм х n)

где ∑Tп — время на переналадку оборудования (для офиса же можно отнести время согласований, дополнительных консультаций по вопросам, без которых сотрудник не может двигаться дальше, переключения между своей деятельностью и смежной).
Чем выше коэффициент, тем выше уровень специализации рабочего.

💙Коэффициент использования персонала по квалификации (Kик ):

Kик =Rϕ/Rp

где Rф – средний квалификационный разряд рабочего (или, например, грейд сотрудника), Rp – средний квалификационный разряд работ.
Оценка соответствия сложности работы и квалификации исполнителя.
Оптимальное значение Кик=1, означает, что все работы на предприятии выполняются специалистами соответствующего уровня.

Давайте поразмышляем: а что означает для бизнеса Кик>1? А что Кик <1?
Ставьте реакции, кто берет в работу!