что я уяснил через управление проектами

во всех проектах, как и в целом в жизни всегда не хватает:
- немного ресурсов (в частности, денег)
- немного времени

поэтому не сокрушайтесь, когда не влазите в бюджет или что-то чуть-чуть не успеваете доделать

это норма

я тут переехал на кипр и начинаю понимать южан

вот этот вот весь вайб «ничего страшного, просто попей кофе и потом решишь»
вначале это дико раздражает, потом расслабляет, потом сам ловишь себя на том, что говоришь «ай ладно, завтра» — и реально завтра решаешь, без стресса, без адреналина, на чилле на расслабоне

и кмк это маловероятно в московском ритме, напишите в комментах если у вас получается

attention management важнее чем time management

тайм-менеджмент — про расстановку задач по времени
attention-менеджмент — про фокус на важном

время не ресурс, им нельзя управлять, его можно отслеживать и сверяться, а вот внимание — штука особенная: им можно управлять, но часто им управляешь не ты, а внешние источники и оно утекает туда где громче, ярче, и часто туда, где токсичнее

если приземлить это на работу, то качество будет не там где “есть час на дело”, а там где “есть концентрация на этот час для этой задачи”

простой рецепт:
делай минимум переключений между темами, минимум оповещений и чатиков на время концентрации

время концентрации удобно реализовывать по помодоро: 25-40 минут концентрации на деле, 5-10 минут перерыв и так по кругу
в перерыве можно отвечать на сообщения, чтобы не заставлять коллег ждать и не сходить с ума от fomo

всё просто и понятно? да?
но попробуй практиковать изо дня в день

как пройти работу как сложную игру, базовые принципы

есть один базовый закон из теории игр, который никто не объясняет сотрудникам
называется игры с неполной информацией
это когда ты принимаешь решения, не зная всех правил, а остальные игроки — знают больше, чем ты
звучит как любая рандомная работа в компании? да

и вот тут главное понять, что выживает не самый умный и талантливый, а тот, кто быстрее всех накапливает информацию о среде
то есть: понимает, кто кем недоволен, у кого реальные рычаги, кто кого слушает, где узкие места, кто принимает решения, а кто делает вид
это и есть прохождение уровня

что делать чтобы пройти такую игру:
минимизируй ходы и действия наугад
в теории игр это стратегия минимизации потерь under uncertainty
каждое рандомное действие снижает твои шансы пройти уровень
увеличивай наблюдаемость
грубо: собери больше данных, чем другие
задавай вопросы, смотри, кто как реагирует, кто на что тратит время
это повышает твой pay-off в долгосрочной динамике
ищи устойчивые стратегии, а не красивые
в любой игре с неполной информацией побеждает не герой, а тот, кто играет стабильно
минимум ошибок, максимум полезной инфы
не надо блистать, надо вывозить
не вступай в доминантные конфликты
если в игре есть игрок, у которого payoff >> твоего — не играй против него
обходи, перенаправляй, меняй поле
фиксируй обратную связь
каждый провал — это снижение неопределённости
в теории игр это называется обновление веры (Bayesian update)
переводя: облажался — значит узнал новое правило

в итоге сложная игра становится проходимой
не потому что есть талант или везение
а потому что ты играешь по серьезным правилам науки: собираешь данные, корректируешь стратегию и двигаешься дальше

и да
это всё не отменяет того, что придётся поработать

outputs vs outcomes
и как через них оценивать деятельность

outputs — это когда ты делаешь задачи, закрываешь тикеты, фиксируешь активность
пример: принтер печатает на бумаге текст

outcomes — это когда твоя работа на что-то влияет и имеет ценности: пользователю проще, бизнесу выгоднее, команде легче
пример: принтер напечатал текст договора миллиардного контракта, который сейчас подпишут

и 90% людей реализуют outputs:
вкладываются в количество закрытых задач не понимая на что влияет результат, хотя намного важнее какой у тебя и твоей решенной задачи вклад в улучшения

очень важно начать считать объем позитивных последствий от решенной задачи
можно задавать вопрос: что мы этим улучшим?

и да, нормально отказываться от работы над задачей у которой есть аутпут, но не очевиден ауткам до момента, пока ты не разберешься в том, какие улучшения принесёт реализация задачи

как репортить результаты через 5w, коротко и по сути

чтобы не уходить в дебри рассказов и рассказать по задаче только самое важное, нужно последовательно отвечать на вопросы:
what — что конкретно было запланировано и что было сделано (и что не сделано)
why — зачем это было нужно, почему не сделано
who — кто был вовлечён, кто делал (и кто не сделал)
when — когда это должно было быть сделано и когда было сделано
where (опционально) — если важно понимать участок влияния

коротко и по делу, если нужны будут детали — вас спросят

цена ≠ ценность

цена — это цифра в оффере
ценность — это реальный эффект от твоей работы, часто оценимый финансово

и самое неприятное: одно не равно другому

ты можешь давать ценность выше рынка
но твоя цена будет низкой
если компания не видит ощутимой пользы, не считает влияние в деньгах или ей ок экономить

и обратное, ты можешь давать среднюю ценность
но иметь высокую цену
если правильно занял позицию, имеешь редкий малопонятный навык, использовал нужный момент

поэтому вывод такой:
если твоя цена не растёт — проблема не в ценности
а в том, что она не конвертируется в деньги

ценность = что ты делаешь
цена = что тебе за это платят

между ними почти всегда разрыв
и твоя задача — уметь этот разрыв сокращать или переворачивать в свою пользу, а не надеяться, что это решится само

как заходить на новое место работы

первое время в новой компании лучше всего использовать для того чтобы обойти коллег и собрать боли

простые действия:
ставишь короткие встречи со всеми, кто будет хоть как-то соприкасаться с твоей функцией
задаёшь три вопроса:
— какие есть боли по функции на которую меня взяли
— у кого ещё болит
— что уже пробовали, но не сработало

и всё записываешь
без попыток оправдываться или спорить, боли связаны с прошлым, твои решения с настоящим и будущим

когда пройдёшь всех подряд, то у тебя будет карта проблем
из них выбираешь топ-3 самых частых и самых болезненных и вносишь их в свой план на испытательный срок

презентуешь руководству: вот что болит, вот что я буду фиксить, вот сроки
это даёт тебе визибилити, а окружающим — ощущение что ты заинтересован

плюс бонус
ты сразу понимаешь что делать надо
а что — не твоё или не болит

ну что, проснулись потянулись

сейчас время планирования года, планирования квартала и планирования всего чего угодно

мой подход к планированию года/квартала/спринта такой:
- как правительство, придумываем чего у нас будет год, желательно на основе стратегии компании/вашего подразделения, у меня этот год будет годом "автоматизации" (прошлый был трансформации)
- пишем себе на каждый квартал большие шаги (эпики) в каждом направлении, чтобы к концу года можно было сказать: мы успешно этот год %подставь любое% нашу функцию на 80%. пример больших шагов: ресерч, подготовка инструментов, подготовка дашбордов для изменения, кросскомандная коммуникация, запуск, замер результатов и подведение итогов
- нарезаем задачи на несколько первых спринтов

вуаля, план готов, а в нем и короткосрочная стратегия (1 год) и квартальное планирование и роадмап

напоминание про стиль (от ч. буковски)

после длинных развратных выходных и праздников с самыми родными и близкими, салатами, легко потерять себя и свалиться в лучшие:
подходы
методологии
практики

и забыть одну простую вещь:
мы вообще-то творцы
и мы что-то создаём
(надеюсь не хуйню)

у каждого творца свой почерк
и его нельзя скопировать
можно скопировать процесс
можно взять метрики от лучших на рынке
можно научиться всем подходам
но стилю не учат, стиль проявляется

любой продукт
любая команда
любая компания
это набор фреймворков
помноженные на чей-то стиль и вайб

поэтому мы никогда не будем все одинаковыми
и это нормально
более того
это единственное что даёт преимущество персональное и для системы

самое время сказать:
остановитесь
вспомните кто вы
и что именно вы творите

методология/бенчмарк/стандарт — это каркас
стиль — это наполнение

стройте каркас и наполняйте

аминь

тренды: atomic units of work

в управлении задачами закрепился подход atomic units of work
единицей планирования считается минимально самодостаточная задача, которая делается за один фокус-интервал и имеет бинарный результат: сделано или нет

все формулировки уровня «улучшить», «проработать», «разобраться» считаются невалидными и не попадают в планирование
задача обязана быть исполнимой без дополнительной декомпозиции и уточнений

подход используется не ради контроля, а ради снижения когнитивной нагрузки и роста пропускной способности
команды перестали управлять списками задач и начали управлять размером единицы работы

если задачи не закрываются
значит они не атомарные
а значит это не задачи, а намерения

разделили свои задачи на атомы?

fail fast, fail cheap

это про скорость обучения в реальных условиях: маленькие гипотезы, быстрая проверка, фиксация результата, решение по результатам тестов и переход к следующему шагу

чем раньше выявлена ошибка, тем ниже её стоимость, тем меньше влияние на продукт, а долгий анализ возникает из-за страха ошибки, перекладывания ответственности и культуры наказаний

я за быстрые запуски и улучшения по обратной связи

многое в работе лежит за пределами здравого смысла

даже не пытайтесь рационально оценивать происходящее

балансируйте между тем, чтобы сделать хорошо что-то новое и не сломать сложившийся порядок

про культуру

если в вашей компании культуру объясняют и пропагандируют, значит вас пытаются заставить имитировать и симулировать что-то, что нравится представлять топам о своей компании

культура в компании формируется людьми/характерами и ее можно только списать с реальности, чтобы потом говорить о ней

привить культуру взрослым людям крайне сложно, но можно заставить за деньги делать вид

Doing the thing is doing the thing.


Thinking about doing the thing is not doing the thing.
Dreaming about doing the thing is not doing the thing.
Visualizing success from doing the thing is not doing the thing.
Waiting to feel ready to do the thing is not doing the thing.


Talking about doing the thing is not doing the thing.
Explaining the thing to others is not doing the thing.
Arguing online about the thing is not doing the thing.
Announcing that you’ll start the thing is not doing the thing.


Listening to podcasts about doing the thing is not doing the thing.
Watching tutorials about doing the thing is not doing the thing.
Reading threads about how others did the thing is not doing the thing.


Planning the perfect system for the thing is not doing the thing.
Buying tools for the thing is not doing the thing.
Reorganizing your workspace for the thing is not doing the thing.


Feeling guilty about not doing the thing is not doing the thing.
Being “busy” instead of doing the thing is not doing the thing.
Telling yourself you’ll start tomorrow is not doing the thing.


Failing while doing the thing isdoing the thing.
Doing it badly is doing the thing.
Doing it timidly is doing the thing.
Doing a small part of the thing is doing the thing.


Writing a blog about doing the thing is not doing the thing.


I should probably get back to work.

Автор

мой лозунг последние 20 лет:
i don’t think i do

очень много ошибался, с кайфом прям
и никто от этого не умер (хотя я не перепроверял)

очень много всего бросил, но зато попробовал

очень много потратил денег на свои идеи, но не обеднел, как мне кажется

делать - это прям муа

наблюдение недели

много созвонов на неделе - это окей, если вы обсуждаете какой-то интересный всем проект, который вы вот сейчас будете запускать и всех он прям прёт

когда проект запущен и работа по нему идет, нужны только короткие регулярные встречи по статусам, зависимостям и блокерам + созвоны отдельных участников, если надо что-то сделать вместе

встречи-согласования реализации, в процессе реализации, на большие группы участников - скипаем сразу

нанимаю людей из разных стран и вижу разницу в мотивации
чем меньше шансов на нормальную жизнь, тем лучше человек работает