ну что, проснулись потянулись

сейчас время планирования года, планирования квартала и планирования всего чего угодно

мой подход к планированию года/квартала/спринта такой:
- как правительство, придумываем чего у нас будет год, желательно на основе стратегии компании/вашего подразделения, у меня этот год будет годом "автоматизации" (прошлый был трансформации)
- пишем себе на каждый квартал большие шаги (эпики) в каждом направлении, чтобы к концу года можно было сказать: мы успешно этот год %подставь любое% нашу функцию на 80%. пример больших шагов: ресерч, подготовка инструментов, подготовка дашбордов для изменения, кросскомандная коммуникация, запуск, замер результатов и подведение итогов
- нарезаем задачи на несколько первых спринтов

вуаля, план готов, а в нем и короткосрочная стратегия (1 год) и квартальное планирование и роадмап

напоминание про стиль (от ч. буковски)

после длинных развратных выходных и праздников с самыми родными и близкими, салатами, легко потерять себя и свалиться в лучшие:
подходы
методологии
практики

и забыть одну простую вещь:
мы вообще-то творцы
и мы что-то создаём
(надеюсь не хуйню)

у каждого творца свой почерк
и его нельзя скопировать
можно скопировать процесс
можно взять метрики от лучших на рынке
можно научиться всем подходам
но стилю не учат, стиль проявляется

любой продукт
любая команда
любая компания
это набор фреймворков
помноженные на чей-то стиль и вайб

поэтому мы никогда не будем все одинаковыми
и это нормально
более того
это единственное что даёт преимущество персональное и для системы

самое время сказать:
остановитесь
вспомните кто вы
и что именно вы творите

методология/бенчмарк/стандарт — это каркас
стиль — это наполнение

стройте каркас и наполняйте

аминь

тренды: atomic units of work

в управлении задачами закрепился подход atomic units of work
единицей планирования считается минимально самодостаточная задача, которая делается за один фокус-интервал и имеет бинарный результат: сделано или нет

все формулировки уровня «улучшить», «проработать», «разобраться» считаются невалидными и не попадают в планирование
задача обязана быть исполнимой без дополнительной декомпозиции и уточнений

подход используется не ради контроля, а ради снижения когнитивной нагрузки и роста пропускной способности
команды перестали управлять списками задач и начали управлять размером единицы работы

если задачи не закрываются
значит они не атомарные
а значит это не задачи, а намерения

разделили свои задачи на атомы?

fail fast, fail cheap

это про скорость обучения в реальных условиях: маленькие гипотезы, быстрая проверка, фиксация результата, решение по результатам тестов и переход к следующему шагу

чем раньше выявлена ошибка, тем ниже её стоимость, тем меньше влияние на продукт, а долгий анализ возникает из-за страха ошибки, перекладывания ответственности и культуры наказаний

я за быстрые запуски и улучшения по обратной связи

многое в работе лежит за пределами здравого смысла

даже не пытайтесь рационально оценивать происходящее

балансируйте между тем, чтобы сделать хорошо что-то новое и не сломать сложившийся порядок

про культуру

если в вашей компании культуру объясняют и пропагандируют, значит вас пытаются заставить имитировать и симулировать что-то, что нравится представлять топам о своей компании

культура в компании формируется людьми/характерами и ее можно только списать с реальности, чтобы потом говорить о ней

привить культуру взрослым людям крайне сложно, но можно заставить за деньги делать вид

Doing the thing is doing the thing.


Thinking about doing the thing is not doing the thing.
Dreaming about doing the thing is not doing the thing.
Visualizing success from doing the thing is not doing the thing.
Waiting to feel ready to do the thing is not doing the thing.


Talking about doing the thing is not doing the thing.
Explaining the thing to others is not doing the thing.
Arguing online about the thing is not doing the thing.
Announcing that you’ll start the thing is not doing the thing.


Listening to podcasts about doing the thing is not doing the thing.
Watching tutorials about doing the thing is not doing the thing.
Reading threads about how others did the thing is not doing the thing.


Planning the perfect system for the thing is not doing the thing.
Buying tools for the thing is not doing the thing.
Reorganizing your workspace for the thing is not doing the thing.


Feeling guilty about not doing the thing is not doing the thing.
Being “busy” instead of doing the thing is not doing the thing.
Telling yourself you’ll start tomorrow is not doing the thing.


Failing while doing the thing isdoing the thing.
Doing it badly is doing the thing.
Doing it timidly is doing the thing.
Doing a small part of the thing is doing the thing.


Writing a blog about doing the thing is not doing the thing.


I should probably get back to work.

Автор

мой лозунг последние 20 лет:
i don’t think i do

очень много ошибался, с кайфом прям
и никто от этого не умер (хотя я не перепроверял)

очень много всего бросил, но зато попробовал

очень много потратил денег на свои идеи, но не обеднел, как мне кажется

делать - это прям муа

наблюдение недели

много созвонов на неделе - это окей, если вы обсуждаете какой-то интересный всем проект, который вы вот сейчас будете запускать и всех он прям прёт

когда проект запущен и работа по нему идет, нужны только короткие регулярные встречи по статусам, зависимостям и блокерам + созвоны отдельных участников, если надо что-то сделать вместе

встречи-согласования реализации, в процессе реализации, на большие группы участников - скипаем сразу

нанимаю людей из разных стран и вижу разницу в мотивации
чем меньше шансов на нормальную жизнь, тем лучше человек работает

я искренне считаю, что незамотивированных сотрудников надо беспощадно увольнять

они занимают места, которые надо освобождать для замотивированных и перспективных ребят

эти, в свою очередь, развиваясь сами — дают пользу общему делу

почему старание нравится людям, но не увеличивает доход

многие строят работу по детской модели: если я стараюсь, веду себя правильно и нравлюсь людям, то меня должны наградить.

одна и та же ошибка повторяется регулярно: человек старается выглядеть хорошим сотрудником вместо того, чтобы создавать заметную ценность.

деньги платят не из симпатии, а из пользы. рынок не оценивает твою человеческую натуру (хотя и её тоже), он оценивает результат: какую проблему, в каком размере ты решаешь, для кого и быстрее ли ты это делаешь, чем другие.

формула зрелого подхода простая:
деньги платят за результат, который измеримо полезен.

почему «динозавров» в IT боятся не везде

в российском айти с возрастом начинает ощущаться нервозность:
на собесах и в вакансиях постоянно говорят о молодом коллективе и о среднем возрасте сотрудников - 30 лет

но, как ни странно, это не биология старения мозгов. это особенность рынка труда и экономики.

молодые рынки строятся на скорости. много задач, быстрый рост, дешёвая разработка. там ценятся люди, которые быстро пишут код и быстро меняют технологии.

зрелые рынки устроены иначе. сложные системы живут десятилетиями, инфраструктура обрастает слоями, ошибки стоят дорого. там важнее не скорость рук, а способность понимать систему целиком и предсказывать последствия решений.

поэтому возраст начинает мешать только там, где ценится скорость рук.
там, где ценится понимание систем — возраст превращается в актив.

и я ни на что не намекаю.

скорость решений в корпорациях

мне нравится скорость в работе в любой компании
когда проблему можно разобрать сразу

но в больших компаниях это зависит не от интеллекта, а от подготовленности к быстрым изменениям

так я называю что-то состоящее из трех вещей
доступы к инструментам и данным
прямой контакт с людьми, которые принимают решения
и их лояльность к тебе

и всё это можно строить и содержать как систему

добывать максимальные доступы к системам где есть данные, находить причины для этого и расширять зоны доступа
знакомиться с людьми которые реально решают вопросы
делать так, чтобы твои сообщения читали и отвечали быстро, то есть быть приятным для людей, которые решают вопросы

формула простая
скорость решения задач растет вместе с независимостью от корпоративной архитектуры управления

аттеншн менеджмент

проблема: внимание на работе забирают чаты, встречи и чужие срочные задачи

решение: заранее решать, на что сегодня будешь тратить внимание, проставлять в календаре блоками, а всё остальное спокойно игнорировать

одна задача в день (продолжение про аттеншн менеджмент)

если брать 100 задач на день, то даже сделав 50 — остается ощущение, что ничего не успеваешь
если брать одну важную и выполнить её — есть ощущение завершенности, ведь ты сделал то, что планировал

сложные и важные вещи требуют концентрации внимания

поэтому я беру одну важную задачу на день и обязательно её завершаю
это помогает не отвлекаться от центрального фокуса дня и дает мне крепкое ощущение пользы дня

всё время забываю написать:
реализуйте свой потанцевал

у меня всё