Ну что, ждем нового глобального финансового кризиса (или как минимум неправильно посчитанных отпускных)!

почему я больше не спорю

раньше я лез в каждую дискуссию
доказывал, что прав, что знаю лучше, что “надо по уму”

а потом понял — спор в общем-то почти никогда не про истину
он про власть, статус и страх признать, что ты не контролируешь ситуацию

теперь я не спорю
я слушаю, задаю вопросы и делаю по-своему, если уверен

обнародованный результат всегда громче слов

записываю все созвоны в аудио
транскрибирую и транскрибации оставляю в ноушене

в воскресенье вечером прошу ноушен составить мне список экшн-айтемов из созвонов за прошлую неделю

составляю план себе
напоминаю коллегам

расставляйте в календаре заглушками все дела на следующую неделю, тогда вам не смогут наставить тупых встреч

ну или идите на опережение и ставьте тупые встречи первыми

самая главная задача менеджера
— это помогать команде делать работу:
убирать блокеры
организационные, коммуникационные, технические, инструментальные

делать так, чтобы со временем команда работала быстрее и проще
не за счёт давления на команду
а за счёт устранения препятствий и улучшения процессов, желательно автоматизацией

если менеджер занят всем чем угодно, кроме этого — команда не растёт
и эффективность не повышается

организация, управление, руководство и их разница по щедровицкому

организация — это построение процесса и системы:
создание формы, в которой люди и ресурсы могут работать вместе
ценность: понятно, что делать и как устроена работа
есть порядок, роли, инструменты, связи

управление — это воздействие на процесс:
направление его движения по процессу, изменение состояния системы, чтобы работа шла к цели
ценность: есть цели, расставлены приоритеты, есть контроль того, чтобы всё шло по плану
и тебе не приходится гадать, зачем ты делаешь задачу

руководство — это работа с людьми
включение их в деятельность, распределение ролей, удержание внимания этих людейна задаче
ценность: понятный смысл, есть пространство для действий, есть вовлеченность

отличайте

кстати, хороший менеджер должен совмещать в себе все эти три подхода и быть одновременно, и организатором, и управленцем, и руководителем

мне очень нравится учение дона хуана кастанеды

но не за магию и космические отлёты, а за простые понятные инструменты, применимые в обычной жизни

терпение
если результат сейчас не так заметен — не форсируй. просто продолжай делать то, что делаешь. правильный момент, когда все карты сойдутся и приложенные усилия сработают, будет, но не по твоему расписанию

управляемая глупость
понимай, что всё вокруг немного бессмысленно, но участвуй, так как будто всё очень важно

экономия энергии
не объясняй лишний раз, не спорь, не доказывай. просто делай, что считаешь нужным и правильным. энергия должна идти в действие, а не в обсуждение и осмысление действия

любимый принцип из gtd (не путать с gta)

если дело занимает две минуты, сделай его сразу

иерархия не из бизнеса
иерархия пришла из церкви

там был бог → церковные чины → паство
и вот
всё сверху вниз
без права обсуждать, только слушать и выполнять

потом эту модель перенесли в армию
там она стала инструментом управления массами
потому что быстро, понятно, кто главный, кто крайний

а потом это перетекло в управление компаниями

что я уяснил через управление проектами

во всех проектах, как и в целом в жизни всегда не хватает:
- немного ресурсов (в частности, денег)
- немного времени

поэтому не сокрушайтесь, когда не влазите в бюджет или что-то чуть-чуть не успеваете доделать

это норма

я тут переехал на кипр и начинаю понимать южан

вот этот вот весь вайб «ничего страшного, просто попей кофе и потом решишь»
вначале это дико раздражает, потом расслабляет, потом сам ловишь себя на том, что говоришь «ай ладно, завтра» — и реально завтра решаешь, без стресса, без адреналина, на чилле на расслабоне

и кмк это маловероятно в московском ритме, напишите в комментах если у вас получается

attention management важнее чем time management

тайм-менеджмент — про расстановку задач по времени
attention-менеджмент — про фокус на важном

время не ресурс, им нельзя управлять, его можно отслеживать и сверяться, а вот внимание — штука особенная: им можно управлять, но часто им управляешь не ты, а внешние источники и оно утекает туда где громче, ярче, и часто туда, где токсичнее

если приземлить это на работу, то качество будет не там где “есть час на дело”, а там где “есть концентрация на этот час для этой задачи”

простой рецепт:
делай минимум переключений между темами, минимум оповещений и чатиков на время концентрации

время концентрации удобно реализовывать по помодоро: 25-40 минут концентрации на деле, 5-10 минут перерыв и так по кругу
в перерыве можно отвечать на сообщения, чтобы не заставлять коллег ждать и не сходить с ума от fomo

всё просто и понятно? да?
но попробуй практиковать изо дня в день

как пройти работу как сложную игру, базовые принципы

есть один базовый закон из теории игр, который никто не объясняет сотрудникам
называется игры с неполной информацией
это когда ты принимаешь решения, не зная всех правил, а остальные игроки — знают больше, чем ты
звучит как любая рандомная работа в компании? да

и вот тут главное понять, что выживает не самый умный и талантливый, а тот, кто быстрее всех накапливает информацию о среде
то есть: понимает, кто кем недоволен, у кого реальные рычаги, кто кого слушает, где узкие места, кто принимает решения, а кто делает вид
это и есть прохождение уровня

что делать чтобы пройти такую игру:
минимизируй ходы и действия наугад
в теории игр это стратегия минимизации потерь under uncertainty
каждое рандомное действие снижает твои шансы пройти уровень
увеличивай наблюдаемость
грубо: собери больше данных, чем другие
задавай вопросы, смотри, кто как реагирует, кто на что тратит время
это повышает твой pay-off в долгосрочной динамике
ищи устойчивые стратегии, а не красивые
в любой игре с неполной информацией побеждает не герой, а тот, кто играет стабильно
минимум ошибок, максимум полезной инфы
не надо блистать, надо вывозить
не вступай в доминантные конфликты
если в игре есть игрок, у которого payoff >> твоего — не играй против него
обходи, перенаправляй, меняй поле
фиксируй обратную связь
каждый провал — это снижение неопределённости
в теории игр это называется обновление веры (Bayesian update)
переводя: облажался — значит узнал новое правило

в итоге сложная игра становится проходимой
не потому что есть талант или везение
а потому что ты играешь по серьезным правилам науки: собираешь данные, корректируешь стратегию и двигаешься дальше

и да
это всё не отменяет того, что придётся поработать

outputs vs outcomes
и как через них оценивать деятельность

outputs — это когда ты делаешь задачи, закрываешь тикеты, фиксируешь активность
пример: принтер печатает на бумаге текст

outcomes — это когда твоя работа на что-то влияет и имеет ценности: пользователю проще, бизнесу выгоднее, команде легче
пример: принтер напечатал текст договора миллиардного контракта, который сейчас подпишут

и 90% людей реализуют outputs:
вкладываются в количество закрытых задач не понимая на что влияет результат, хотя намного важнее какой у тебя и твоей решенной задачи вклад в улучшения

очень важно начать считать объем позитивных последствий от решенной задачи
можно задавать вопрос: что мы этим улучшим?

и да, нормально отказываться от работы над задачей у которой есть аутпут, но не очевиден ауткам до момента, пока ты не разберешься в том, какие улучшения принесёт реализация задачи

как репортить результаты через 5w, коротко и по сути

чтобы не уходить в дебри рассказов и рассказать по задаче только самое важное, нужно последовательно отвечать на вопросы:
what — что конкретно было запланировано и что было сделано (и что не сделано)
why — зачем это было нужно, почему не сделано
who — кто был вовлечён, кто делал (и кто не сделал)
when — когда это должно было быть сделано и когда было сделано
where (опционально) — если важно понимать участок влияния

коротко и по делу, если нужны будут детали — вас спросят

цена ≠ ценность

цена — это цифра в оффере
ценность — это реальный эффект от твоей работы, часто оценимый финансово

и самое неприятное: одно не равно другому

ты можешь давать ценность выше рынка
но твоя цена будет низкой
если компания не видит ощутимой пользы, не считает влияние в деньгах или ей ок экономить

и обратное, ты можешь давать среднюю ценность
но иметь высокую цену
если правильно занял позицию, имеешь редкий малопонятный навык, использовал нужный момент

поэтому вывод такой:
если твоя цена не растёт — проблема не в ценности
а в том, что она не конвертируется в деньги

ценность = что ты делаешь
цена = что тебе за это платят

между ними почти всегда разрыв
и твоя задача — уметь этот разрыв сокращать или переворачивать в свою пользу, а не надеяться, что это решится само

как заходить на новое место работы

первое время в новой компании лучше всего использовать для того чтобы обойти коллег и собрать боли

простые действия:
ставишь короткие встречи со всеми, кто будет хоть как-то соприкасаться с твоей функцией
задаёшь три вопроса:
— какие есть боли по функции на которую меня взяли
— у кого ещё болит
— что уже пробовали, но не сработало

и всё записываешь
без попыток оправдываться или спорить, боли связаны с прошлым, твои решения с настоящим и будущим

когда пройдёшь всех подряд, то у тебя будет карта проблем
из них выбираешь топ-3 самых частых и самых болезненных и вносишь их в свой план на испытательный срок

презентуешь руководству: вот что болит, вот что я буду фиксить, вот сроки
это даёт тебе визибилити, а окружающим — ощущение что ты заинтересован

плюс бонус
ты сразу понимаешь что делать надо
а что — не твоё или не болит

ну что, проснулись потянулись

сейчас время планирования года, планирования квартала и планирования всего чего угодно

мой подход к планированию года/квартала/спринта такой:
- как правительство, придумываем чего у нас будет год, желательно на основе стратегии компании/вашего подразделения, у меня этот год будет годом "автоматизации" (прошлый был трансформации)
- пишем себе на каждый квартал большие шаги (эпики) в каждом направлении, чтобы к концу года можно было сказать: мы успешно этот год %подставь любое% нашу функцию на 80%. пример больших шагов: ресерч, подготовка инструментов, подготовка дашбордов для изменения, кросскомандная коммуникация, запуск, замер результатов и подведение итогов
- нарезаем задачи на несколько первых спринтов

вуаля, план готов, а в нем и короткосрочная стратегия (1 год) и квартальное планирование и роадмап