Системное мышление vs Философия
В Философии есть концепт Мертвого и Живого.
Типа вокруг много мертвого: искусственного, неестественного, наигранного, не моего.
А есть живое: такое все настоящее, естественное, твоё.
Так вот, давече один мне философ это заявил, а я ему:
-Фу! Это же дихотомия сраная!
А он мне:
-За дихотомию ответишь, мертвяк с петлями!
И так сцепились мы - только шерсть летела.
После стояли, да разговоры разговаривали.
Потом иду домой, закурил и задумался: а вот курить и смаковать, что отстоял системное мышление - это мертвое или живое?))
В Философии есть концепт Мертвого и Живого.
Типа вокруг много мертвого: искусственного, неестественного, наигранного, не моего.
А есть живое: такое все настоящее, естественное, твоё.
Так вот, давече один мне философ это заявил, а я ему:
-Фу! Это же дихотомия сраная!
А он мне:
-За дихотомию ответишь, мертвяк с петлями!
И так сцепились мы - только шерсть летела.
После стояли, да разговоры разговаривали.
Потом иду домой, закурил и задумался: а вот курить и смаковать, что отстоял системное мышление - это мертвое или живое?))
#даблбайнд
Контекст:
Существует популярная ситуация, которую условно описал Пушкин - «чем меньше женщину мы любим, тем легче нравимся мы ей»
Чем больше стараешься, тем меньше нравишься.
Давайте попробуем подумать как это выглядит:
Но тут-то и подстерегает вторая «лопасть» даблбайнда! :)
На деле выход из даблбайнда всегда «вверх».
Видеть отношения, куда включена вот эта зависимость, вокруг параметра «близости». Если слишком приближаешься, я тебя оттолкну, если будешь отдаляться, буду тебе угрожать и провоцировать. Если понять структуру отношений, то получается «терапевтический даблбайнд».
1) Я не заинтересован в тебе «до потери пульса», если отношения мне не нравятся, я свободен их покинуть. Если ты не хочешь быть со мной, не надо. В принципе, можно и разойтись.
2) В то же время, я к тебе хорошо отношусь, не реагирую на твою агрессию и провокации, потому что понимаю их природу. Я не страдаю от твоих выпадов. Если останемся вместе, и тебе, и мне будет спокойно друг с другом.
Ещё помогает понимание «мотивации». Я понимаю, что ты говоришь что-то противоречивое, но я понимаю, что не надо об этом судить рационально, ты делаешь это, чтобы я чувствовал себя неправым. Но я знаю, что я прав, поэтому отношусь спокойно.
___________
Похожий пример в сфере рекламы, нам часто везде предлагают купить товар или услугу, «втюхивают».
И где то на подсознательном уровне, ты понимаешь, что пахнет наебой, есть что то в этом неискреннее.
Ведь, когда товар или услуга, настолько хороши и продуманы, как о них пишут в рекламе или рассказывают продавцы, то им уже не нужно так стараться, покупатель сам придет и встанет в очередь.
Контекст:
Существует популярная ситуация, которую условно описал Пушкин - «чем меньше женщину мы любим, тем легче нравимся мы ей»
Чем больше стараешься, тем меньше нравишься.
Давайте попробуем подумать как это выглядит:
«Я вижу, что ты стараешься мне понравиться! Но если ты так стараешься, значит, искажаешь правду о себе. Значит, ты неискренний. Значит, ты не можешь мне понравиться!».Первый шаг, вроде бы, в обратную сторону - меньше стараться, больше понравишься.
Но тут-то и подстерегает вторая «лопасть» даблбайнда! :)
«Ах, ты не хочешь меня завоёвывать? Значит, я тебе безразлична! Ну и ладно, найду себе гораздо лучше!»Резюмируем, стараешься - плохо, не стараешься - плохо. Какое решение?
На деле выход из даблбайнда всегда «вверх».
Видеть отношения, куда включена вот эта зависимость, вокруг параметра «близости». Если слишком приближаешься, я тебя оттолкну, если будешь отдаляться, буду тебе угрожать и провоцировать. Если понять структуру отношений, то получается «терапевтический даблбайнд».
1) Я не заинтересован в тебе «до потери пульса», если отношения мне не нравятся, я свободен их покинуть. Если ты не хочешь быть со мной, не надо. В принципе, можно и разойтись.
2) В то же время, я к тебе хорошо отношусь, не реагирую на твою агрессию и провокации, потому что понимаю их природу. Я не страдаю от твоих выпадов. Если останемся вместе, и тебе, и мне будет спокойно друг с другом.
Ещё помогает понимание «мотивации». Я понимаю, что ты говоришь что-то противоречивое, но я понимаю, что не надо об этом судить рационально, ты делаешь это, чтобы я чувствовал себя неправым. Но я знаю, что я прав, поэтому отношусь спокойно.
___________
Похожий пример в сфере рекламы, нам часто везде предлагают купить товар или услугу, «втюхивают».
И где то на подсознательном уровне, ты понимаешь, что пахнет наебой, есть что то в этом неискреннее.
Ведь, когда товар или услуга, настолько хороши и продуманы, как о них пишут в рекламе или рассказывают продавцы, то им уже не нужно так стараться, покупатель сам придет и встанет в очередь.
Предлагаю сегодня ознакомиться со статьей - «Почему стоит читать книги неудачников».
Внутри статьи, рассуждаем о пути победителей, почему секреты успеха не работают на других и причем здесь «ошибка выжившего».
Статья набрала 100к показов в ленте Дзена и 20к прочитываний.
Присоединяйтесь к дискуссии:
https://tinyurl.com/y4zuerg8
Внутри статьи, рассуждаем о пути победителей, почему секреты успеха не работают на других и причем здесь «ошибка выжившего».
Статья набрала 100к показов в ленте Дзена и 20к прочитываний.
Присоединяйтесь к дискуссии:
https://tinyurl.com/y4zuerg8
Яндекс Дзен
Почему стоит читать книги неудачников
Люди предпочитают читать книги победителей — глав больших компаний, президентов, миллионеров, известных людей. Но есть точка зрения, что книги неудачников, как минимум, не менее полезны. Отвечаем на популярный вопрос.
Что такое ментальные модели и как почувствовать их эффект на себе?
Любую нашу деятельность направляют глубоко укоренившиеся идеи, стратегии, способы понимания и руководящие идеи. В литературе по системному мышлению они известны как ментальные модели. Почему мы их так называем? «Ментальные» — потому что они существуют в нашем уме и направляют наши действия, а «модели» — поскольку мы строим их на основании своего опыта.
Глубоко укоренившиеся в нас ментальные модели определенным образом организуют наше восприятие мира. Мы используем их, чтобы проводить различия и выбирать, что имеет для нас значение, а что — нет. И можем принять свои представления за реальность, спутать карту с той территорией, которая на ней изображена. Взгляните на диаграмму, и вы поймете, о чем речь. Эту фигуру называют треугольником Канижа, в честь психолога Гаэтано Канижа.
На рисунке нет белого треугольника, но иллюзия очень убедительна. Почему? Наши глаза работают не так, как фотоаппарат, объективно фиксирующий мир. Они действуют совместно с мозгом, который определенным образом истолковывает видимый мир. Поэтому то, что, как нам кажется, мы видим, — это отчасти реальность, отчасти — порождение нашего способа видеть. Ментальные модели сходным образом формируют то, что мы видим, слышим и чувствуем. Их исследование наталкивается на такие же трудности, как изучение работы нашего глаза. Так же, как в случае с призрачным белым треугольником, трудно избавиться от впечатления, что наши предубеждения — это и есть «реальность». Мы можем назвать присущие нам предубеждения, если проанализируем, что мы делаем и как реагируем, и затем выявим свои скрытые предпосылки исходя из полученного опыта.
Ментальные модели — это нечто вроде встроенных в наши глаза и мозг фильтров, создающих треугольник Канижа. Однако, в отличие от фильтров, определяющих наше видение, встроенных в психологию и потому неизменных, — ментальные модели можно изменять.
Любую нашу деятельность направляют глубоко укоренившиеся идеи, стратегии, способы понимания и руководящие идеи. В литературе по системному мышлению они известны как ментальные модели. Почему мы их так называем? «Ментальные» — потому что они существуют в нашем уме и направляют наши действия, а «модели» — поскольку мы строим их на основании своего опыта.
Глубоко укоренившиеся в нас ментальные модели определенным образом организуют наше восприятие мира. Мы используем их, чтобы проводить различия и выбирать, что имеет для нас значение, а что — нет. И можем принять свои представления за реальность, спутать карту с той территорией, которая на ней изображена. Взгляните на диаграмму, и вы поймете, о чем речь. Эту фигуру называют треугольником Канижа, в честь психолога Гаэтано Канижа.
На рисунке нет белого треугольника, но иллюзия очень убедительна. Почему? Наши глаза работают не так, как фотоаппарат, объективно фиксирующий мир. Они действуют совместно с мозгом, который определенным образом истолковывает видимый мир. Поэтому то, что, как нам кажется, мы видим, — это отчасти реальность, отчасти — порождение нашего способа видеть. Ментальные модели сходным образом формируют то, что мы видим, слышим и чувствуем. Их исследование наталкивается на такие же трудности, как изучение работы нашего глаза. Так же, как в случае с призрачным белым треугольником, трудно избавиться от впечатления, что наши предубеждения — это и есть «реальность». Мы можем назвать присущие нам предубеждения, если проанализируем, что мы делаем и как реагируем, и затем выявим свои скрытые предпосылки исходя из полученного опыта.
Ментальные модели — это нечто вроде встроенных в наши глаза и мозг фильтров, создающих треугольник Канижа. Однако, в отличие от фильтров, определяющих наше видение, встроенных в психологию и потому неизменных, — ментальные модели можно изменять.
👍5
#даблбайнд
Один из коварных и неприятных видов даблбайнда случается в процессе «воспитания самостоятельности». Такой процесс часто возникает в комплементарных отношениях — между начальником и подчинёнными, между родителем и ребёнком, иногда между супругами. Один человек в этих отношениях обычно выступает лидером, вдохновителем, организатором, руководителем. Это значит, он даёт указания и подсказки, объясняет, требует, поощряет и наказывает.
Соответственно, другая — ведомая «половина» в этих отношениях выслушивает подсказки и объяснения, выполняет требования (иногда отлынивает от их выполнения) и получает поощрения и наказания, расстраивается или радуется по этому поводу.
Иногда ведущий понимает, что ведомый стал слишком пассивен, безынициативен, зависим от указаний. Да и вообще, на будущее, подопечному надо бы стать ответственнее, независимее, больше полагаться на свои силы.
Значит, надо его воспитать! Каким образом? Разумеется привычным — дать указание «Будь самостоятельным!», если надо, объяснить подробнее, а потом или поощрить в случае успеха или наказать в случае неудачи (и тем более, не дай бог, саботажа)!
Заметили ли Вы здесь подвох?
Откуда берётся коммуникативный узел, называемый даблбайндом? Вот из этого противоречия: лидер требует, чтобы ведомый изменил свои отношения с ним, но при этом сам отношения не меняет. Более того, поддерживает прежний стиль коммуникации и требует его соблюдения. Ведь показать и объяснить, дать указание, проконтролировать выполнение, поощрить и наказать — это же типичные инструменты, атрибуты «вертикальной» коммуникации!
Как это выглядит на практике.
Отец обращается к сыну:
— Хватит в телефоне зависать, занялся бы чем-нибудь полезным! А то тебе уже 21 год, а всё сидишь на шее у родителей.
Сын отвечает:
— И чем например?
Отец начинает сердиться:
— Чем - чем? Откуда МНЕ то знать? Это твоя задача — придумать и решить для себя, чем ты хочешь заниматься! Живи своим умом!
Сын недоумевает:
— Может, подскажешь хотя бы на основании твоего опыта, что как, куда?
Отец злится:
— Хватит уже придуриваться! Тебе 21 год, ты прекрасно понимаешь, что я имею в виду! Ты что, специально меня доводишь? Я в твоём возрасте уже маму твою нашел и работал у дяди Миши. Хватит отделываться банальными вопросами!
Сын расстроен:
— Я тебя не понимаю: я совета прошу, а ты опять огрызаешься! Лучший отец!
Отец, в праведном гневе:
— Если я оставлю тебя в покое, ты так и останешься лентяем, бездельником, маменькиным сынком! Давай, действуй! Расскажи мне, какими делами теперь планируешь заниматься? В этом и будет заключаться твоя ответственность!
Сын в полной растерянности:
— Папа, но я делаю все как обычно, почему сейчас тебя это так забеспокоило? Я в полной растерянности... Как будто ты терпел и страдал все эти 21 года и только сейчас обрушился на меня! Как будто у нас был договор, и я теперь виноват, что нарушил его!
В итоге отец убеждается, что сын либо неисправимо ленивый, либо очень глупый. А сын уверен, что отец — тиран, мелочный педант и вообще не умеет объяснить, чего ему надо.
Что же им делать, чтобы выйти из замкнутого круга, из этой затягивающейся петли?
Общее правило: желательно любому из них отказаться от привычного способа взаимодействия.
Им нужно понять, что они теперь в поле новых отношений, играют по другим правилам.
Например, отец может:
1) сдержаться и не выдвигать требований; настоящую свободу завоёвывают, а не получают по приказу;
2) не намекать и не подсказывать, чего он хочет от сына, предоставив тому действовать по своему усмотрению;
3) главное, не наказывать за "неудачу" или "неправильные действия"; отказаться от функции контролирующего органа.
Вместо этого поддержать любую активность сына и любое проявление его самостоятельности.
Один из коварных и неприятных видов даблбайнда случается в процессе «воспитания самостоятельности». Такой процесс часто возникает в комплементарных отношениях — между начальником и подчинёнными, между родителем и ребёнком, иногда между супругами. Один человек в этих отношениях обычно выступает лидером, вдохновителем, организатором, руководителем. Это значит, он даёт указания и подсказки, объясняет, требует, поощряет и наказывает.
Соответственно, другая — ведомая «половина» в этих отношениях выслушивает подсказки и объяснения, выполняет требования (иногда отлынивает от их выполнения) и получает поощрения и наказания, расстраивается или радуется по этому поводу.
Иногда ведущий понимает, что ведомый стал слишком пассивен, безынициативен, зависим от указаний. Да и вообще, на будущее, подопечному надо бы стать ответственнее, независимее, больше полагаться на свои силы.
Значит, надо его воспитать! Каким образом? Разумеется привычным — дать указание «Будь самостоятельным!», если надо, объяснить подробнее, а потом или поощрить в случае успеха или наказать в случае неудачи (и тем более, не дай бог, саботажа)!
Заметили ли Вы здесь подвох?
Откуда берётся коммуникативный узел, называемый даблбайндом? Вот из этого противоречия: лидер требует, чтобы ведомый изменил свои отношения с ним, но при этом сам отношения не меняет. Более того, поддерживает прежний стиль коммуникации и требует его соблюдения. Ведь показать и объяснить, дать указание, проконтролировать выполнение, поощрить и наказать — это же типичные инструменты, атрибуты «вертикальной» коммуникации!
Как это выглядит на практике.
Отец обращается к сыну:
— Хватит в телефоне зависать, занялся бы чем-нибудь полезным! А то тебе уже 21 год, а всё сидишь на шее у родителей.
Сын отвечает:
— И чем например?
Отец начинает сердиться:
— Чем - чем? Откуда МНЕ то знать? Это твоя задача — придумать и решить для себя, чем ты хочешь заниматься! Живи своим умом!
Сын недоумевает:
— Может, подскажешь хотя бы на основании твоего опыта, что как, куда?
Отец злится:
— Хватит уже придуриваться! Тебе 21 год, ты прекрасно понимаешь, что я имею в виду! Ты что, специально меня доводишь? Я в твоём возрасте уже маму твою нашел и работал у дяди Миши. Хватит отделываться банальными вопросами!
Сын расстроен:
— Я тебя не понимаю: я совета прошу, а ты опять огрызаешься! Лучший отец!
Отец, в праведном гневе:
— Если я оставлю тебя в покое, ты так и останешься лентяем, бездельником, маменькиным сынком! Давай, действуй! Расскажи мне, какими делами теперь планируешь заниматься? В этом и будет заключаться твоя ответственность!
Сын в полной растерянности:
— Папа, но я делаю все как обычно, почему сейчас тебя это так забеспокоило? Я в полной растерянности... Как будто ты терпел и страдал все эти 21 года и только сейчас обрушился на меня! Как будто у нас был договор, и я теперь виноват, что нарушил его!
В итоге отец убеждается, что сын либо неисправимо ленивый, либо очень глупый. А сын уверен, что отец — тиран, мелочный педант и вообще не умеет объяснить, чего ему надо.
Что же им делать, чтобы выйти из замкнутого круга, из этой затягивающейся петли?
Общее правило: желательно любому из них отказаться от привычного способа взаимодействия.
Им нужно понять, что они теперь в поле новых отношений, играют по другим правилам.
Например, отец может:
1) сдержаться и не выдвигать требований; настоящую свободу завоёвывают, а не получают по приказу;
2) не намекать и не подсказывать, чего он хочет от сына, предоставив тому действовать по своему усмотрению;
3) главное, не наказывать за "неудачу" или "неправильные действия"; отказаться от функции контролирующего органа.
Вместо этого поддержать любую активность сына и любое проявление его самостоятельности.
👍2
В продолжении 👆
Что мог бы сделать сын?
1) не пытаться получить подробные инструкции от отца; попытаться сделать что то новое и непривычное;
2) понять, что пытаясь делать чтото новое, он обязательно будет ошибаться;
3) помнить, что ошибки не означают неудачи и провала, это способ учиться и обретать свободу.
Ну и, конечно, им обоим необходимо терпение, чтобы пронаблюдать медленное, но заметное изменение их отношений.
Что мог бы сделать сын?
1) не пытаться получить подробные инструкции от отца; попытаться сделать что то новое и непривычное;
2) понять, что пытаясь делать чтото новое, он обязательно будет ошибаться;
3) помнить, что ошибки не означают неудачи и провала, это способ учиться и обретать свободу.
Ну и, конечно, им обоим необходимо терпение, чтобы пронаблюдать медленное, но заметное изменение их отношений.
Звонит сейчас человек, здоровается и предлагает услуги финансового фонда.
У нас у самих фонд - потому неактуально.
Говорю: не актуально.
Он: *тишина 5 секунд, бросает трубку*
Как я понимаю, с точки зрения бизнес-процессов кол-центра, вежливо попрощаться - это время, которое лучше потратить на следующий звонок. ( Это происходит КАЖДЫЙ РАЗ при рекламном звонке - очевидно есть на это глобальная установка на рынке. )
Однако, насколько же это линейное мышление! Каждый мыслит о своем небольшом выигрыше, а в итоге - выжигается весь рынок подобных продаж.
Ведь когда звонит следующий, я, уже наученный, либо изначально буду настроен более негативно, либо просто не возьму трубку.
Что и происходит - из 30 входящих звонков с городского на этой неделе, я взял первый раз 🤦♂️
В итоге - в минусе все.
У нас у самих фонд - потому неактуально.
Говорю: не актуально.
Он: *тишина 5 секунд, бросает трубку*
Как я понимаю, с точки зрения бизнес-процессов кол-центра, вежливо попрощаться - это время, которое лучше потратить на следующий звонок. ( Это происходит КАЖДЫЙ РАЗ при рекламном звонке - очевидно есть на это глобальная установка на рынке. )
Однако, насколько же это линейное мышление! Каждый мыслит о своем небольшом выигрыше, а в итоге - выжигается весь рынок подобных продаж.
Ведь когда звонит следующий, я, уже наученный, либо изначально буду настроен более негативно, либо просто не возьму трубку.
Что и происходит - из 30 входящих звонков с городского на этой неделе, я взял первый раз 🤦♂️
В итоге - в минусе все.
Кстати, это - подробно описанный системный архетип: трагедия общих ресурсов.
Системный архетип: это когда структура системы такова, что она буквально "толкает" людей в сторону определенного поведения.
Трагедия общих ресурсов (каноничный пример) : это когда я фермер и развожу скот.
Я такой не один, и пастбище у нас общее (читай: подъезд один, город один, аудитория ютуба одна, база для холодных звонков - одна, планета - одна)
Я хочу побольше прибыли себе, потому покупаю себе еще корову.
(или делаю что-то, что приносит больше выгоды мне)
Для пастбища - ничего страшного от +1 коровы не будет.
(подумаешь выкинул 1 бумажку на улице. Это же 1 бумажка)
Однако, я такой весь из себя рациональный и расчетливый не один, потому,все мои соседи также покупают по корове, потом еще и еще.
Пастбище начинает "изнашиваться".
Сначала съедают всю травку. Травка заканчивается - съедают корешки. В итоге, через Н времени - эррозия и запустынивание.
Погуглите, об этом бъют тревогу экологи. Мы разрушаем среду, частью которой являемся.
Как этот парень из колцентра - разрушает среду, частью которой является, которая дает ему работу.
И даже не поймет, почему все однажды пойдет по пизде.
Проведите параллели.
Системный архетип: это когда структура системы такова, что она буквально "толкает" людей в сторону определенного поведения.
Трагедия общих ресурсов (каноничный пример) : это когда я фермер и развожу скот.
Я такой не один, и пастбище у нас общее (читай: подъезд один, город один, аудитория ютуба одна, база для холодных звонков - одна, планета - одна)
Я хочу побольше прибыли себе, потому покупаю себе еще корову.
(или делаю что-то, что приносит больше выгоды мне)
Для пастбища - ничего страшного от +1 коровы не будет.
(подумаешь выкинул 1 бумажку на улице. Это же 1 бумажка)
Однако, я такой весь из себя рациональный и расчетливый не один, потому,все мои соседи также покупают по корове, потом еще и еще.
Пастбище начинает "изнашиваться".
Сначала съедают всю травку. Травка заканчивается - съедают корешки. В итоге, через Н времени - эррозия и запустынивание.
Погуглите, об этом бъют тревогу экологи. Мы разрушаем среду, частью которой являемся.
Как этот парень из колцентра - разрушает среду, частью которой является, которая дает ему работу.
И даже не поймет, почему все однажды пойдет по пизде.
Проведите параллели.
Продолжаем неделю ментальных моделей.
Крутая статья Коли, глубже погрузит в контекст, как они работают, на примере нового рекорда по бегу — марафон, меньше чем за 2 часа!
Время чтения: 3 минуты.
Крутая статья Коли, глубже погрузит в контекст, как они работают, на примере нового рекорда по бегу — марафон, меньше чем за 2 часа!
Время чтения: 3 минуты.
Forwarded from Dmitrii Cheboksarov
Друзья!
Уже почти два года я занимаюсь интенсивной работой в направлении системного мышления.
Результатом этого стал смежный Школе проект: Академия Системного Мышления (АСМ).
В АСМ, мы с командой занимаемся исследованиями и консалтингом, суть которых можно свести к:
«получение преимуществ за счёт использования СМ»
Работали с Северсталью над hr направлением; сейчас взаимодействуем с фондом по разработке стратегий торговли на фин.рынках.
Плюс мы учим СМ, и разбираем «популярные вопросы»: выгорание, предназначение, менеджмент и тд через СМ.
Уже почти два года я занимаюсь интенсивной работой в направлении системного мышления.
Результатом этого стал смежный Школе проект: Академия Системного Мышления (АСМ).
В АСМ, мы с командой занимаемся исследованиями и консалтингом, суть которых можно свести к:
«получение преимуществ за счёт использования СМ»
Работали с Северсталью над hr направлением; сейчас взаимодействуем с фондом по разработке стратегий торговли на фин.рынках.
Плюс мы учим СМ, и разбираем «популярные вопросы»: выгорание, предназначение, менеджмент и тд через СМ.
Forwarded from Dmitrii Cheboksarov
Есть несколько предложений:
1. «СМ talks» - еженедельные свободные обсуждения в рамках заданной темы (и ваших вопросов по ней).
Например: увеличение уровня дохода; коммуникации; внедрение изменений - что работает/нет.
Условия участия: добровольный взнос.
Подробнее будет в ЭТОМ чате 😄
2. Запускаем несколько групп по СМ.
Важно: СМ - это не Бейтсон, не металанг.
Но Бейтсон и металанг - это СМ.
СМ - большая область знания, частью которой являются и труды Бейтсона, и металанг, но частью не единственной.
В рамках групп СМ, мы используем различные источники + сознательно используем упрощенную лексику - чтобы «тумана» стало меньше, а не больше.
Потому программа подходит и тем, кто ранее не читал, и ВП.
Рабочие тетради, наработка навыка применять СМ, игровые практики и конечно, моделирование ваших моделей мышления. 💣
За подробностями, отзывами и программой в личные сообщения.
3. Планирую поработать с отдельными текстами Бейтсона, а также с новой книгой (по ней скоро будут новости), приглашаю хардкорщиков в группу.
Опыт предыдущих подобных групп показывает, что это очень высокоуровневая работа, однако, отлично «прокачивает».
Пишите в лс)
4. Еще мы ищем в команду людей, связанных с маркетингом и продажами. Пишите)
🖖😊
1. «СМ talks» - еженедельные свободные обсуждения в рамках заданной темы (и ваших вопросов по ней).
Например: увеличение уровня дохода; коммуникации; внедрение изменений - что работает/нет.
Условия участия: добровольный взнос.
Подробнее будет в ЭТОМ чате 😄
2. Запускаем несколько групп по СМ.
Важно: СМ - это не Бейтсон, не металанг.
Но Бейтсон и металанг - это СМ.
СМ - большая область знания, частью которой являются и труды Бейтсона, и металанг, но частью не единственной.
В рамках групп СМ, мы используем различные источники + сознательно используем упрощенную лексику - чтобы «тумана» стало меньше, а не больше.
Потому программа подходит и тем, кто ранее не читал, и ВП.
Рабочие тетради, наработка навыка применять СМ, игровые практики и конечно, моделирование ваших моделей мышления. 💣
За подробностями, отзывами и программой в личные сообщения.
3. Планирую поработать с отдельными текстами Бейтсона, а также с новой книгой (по ней скоро будут новости), приглашаю хардкорщиков в группу.
Опыт предыдущих подобных групп показывает, что это очень высокоуровневая работа, однако, отлично «прокачивает».
Пишите в лс)
4. Еще мы ищем в команду людей, связанных с маркетингом и продажами. Пишите)
🖖😊
Люди склонны максимизировать.
Например, мы думаем: мышцы — это хорошо. Надо сделать себе атлетичное тело! Надо ещё больше мышц! Хочу пресс и бицепсы, как у Серёги. В какой-то момент мы незаметно для себя переходим оптимальный уровень и дальнейшее увеличение мышечной массы может идти во вред здоровью. Так, у культуристов имеется повышенная предрасположенность к сердечно-сосудистым заболеваниям, а чрезмерное потребление белка может вести к болезням почек. Работа с огромным весом также ведёт к проблемам с суставами.
Стоит понимать, что то, что в обществе считается хорошим, обычно считается таковым по причине массовой нехватки этого. Например, среди мужчин за 40 атлетично сложенных бывает немного. Но есть некий оптимальный уровень, превышение которого уже начинает работать против нас.
Грегори Бейтсон в книге «Разум и природа. Необходимое единство» писал: «За каждой переменной закреплено нечто, что можно назвать метазначение. Это значит, что для существа хорошо, если данная переменная находится в середине своего диапазона, а не в его максимуме или минимуме. Поскольку все переменные взаимосвязаны петлями и контурами, то любая переменная, находящаяся в максимуме или минимуме, должна в какой-то степени стеснять все прочие переменные того же контура. Любые изменения, способствующие удержанию переменных в плавающем состоянии в середине их диапазона, будут благоприятствовать гибкости и выживанию».
Предлагаем задать себе вопросы:
1. Находятся ли ваши биологические переменные (и не только биологические) в оптимальном диапазоне?
...и если нет, то...
2. Что можно сделать для повышения вашей гибкости и приспособляемости к окружающей среде?
Например, мы думаем: мышцы — это хорошо. Надо сделать себе атлетичное тело! Надо ещё больше мышц! Хочу пресс и бицепсы, как у Серёги. В какой-то момент мы незаметно для себя переходим оптимальный уровень и дальнейшее увеличение мышечной массы может идти во вред здоровью. Так, у культуристов имеется повышенная предрасположенность к сердечно-сосудистым заболеваниям, а чрезмерное потребление белка может вести к болезням почек. Работа с огромным весом также ведёт к проблемам с суставами.
Стоит понимать, что то, что в обществе считается хорошим, обычно считается таковым по причине массовой нехватки этого. Например, среди мужчин за 40 атлетично сложенных бывает немного. Но есть некий оптимальный уровень, превышение которого уже начинает работать против нас.
Грегори Бейтсон в книге «Разум и природа. Необходимое единство» писал: «За каждой переменной закреплено нечто, что можно назвать метазначение. Это значит, что для существа хорошо, если данная переменная находится в середине своего диапазона, а не в его максимуме или минимуме. Поскольку все переменные взаимосвязаны петлями и контурами, то любая переменная, находящаяся в максимуме или минимуме, должна в какой-то степени стеснять все прочие переменные того же контура. Любые изменения, способствующие удержанию переменных в плавающем состоянии в середине их диапазона, будут благоприятствовать гибкости и выживанию».
Предлагаем задать себе вопросы:
1. Находятся ли ваши биологические переменные (и не только биологические) в оптимальном диапазоне?
...и если нет, то...
2. Что можно сделать для повышения вашей гибкости и приспособляемости к окружающей среде?
#даблбайнд
Возьмём ситуацию, которая не так уж редко происходит между начальником и подчинённым. Подчинённому поручено дело, которое требует внимания, терпения, аккуратной длительной работы. Разумеется, начальнику необходимо знать, как продвигается дело. Важно вовремя заметить, если подчинённый что — то упускает, забывает, пропускает. А то и вообще ленится! И возникает любопытная ситуация.
В ней, как и положено любому даблбайнду, есть два варианта выбора:
1. Начальник берёт на себя необходимые контролирующие функции. Требует регулярных отчётов, проверяет работу, вносит коррективы, наказывает за промахи, поощряет за успехи. И вскоре обнаруживает, что слишком «привязан» к работе подчинённого. Вовсе не в том смысле, что эта работа ему нравится, мила и дорога!
А в том смысле, что он лишается важной части свободы. Он обязан помнить о том, что важно не забыть проверить деятельность подчинённого. Он загружает память ненужными ему самому деталями по поводу этой работы. Он теряет время на избыточную коммуникацию с сотрудником.
Самое главное и самое тонкое — это так называемая «ответственность». В этой ситуации подчинённый оказывается безответственным, так как полагается на проверки со стороны начальника, а сам не предпринимает должных мер. Начальник же, напротив, становится «гиперответственным», то есть нагруженным ответственностью не только за свою начальственную деятельность, но и за то, что и как в итоге получится у его подчинённого. Возникает явная неприязнь к нерадивому сотруднику: неужели он не может сделать всё, как надо, своими силами?
Со своей стороны, и у подчинённого оказываются встречные претензии. К чему эти мелочные придирки со стороны руководителя? Зачем бесконечные расспросы и советы? Зачем по любому поводу хвалить или ругать?
Возникает закономерное желание не особо напрягаться, а полагаться во всём на «старшего». Ну и что бы уж совсем сгустить краски. Кто виноват в том, что сложилась такая ситуация? На душе у начальника появляется мерзкое чувство, что и в этом виноват он сам. В конце концов, это же он лишил подчинённого инициативы и ответственности!
2. Поначалу это кажется неплохим выходом из ситуации. Начальник может пустить всё на самотёк. Пусть подчинённый сам за всё отвечает! Сам решает, что и как ему делать, сам отслеживает процесс выполнения задания, только вовремя представит необходимый результат. Вполне может так получиться, что после жаркого рабочего обсуждения эти слова и будут сказаны: «Всё, хватит! Мне надоело вникать о все эти мелочи! У меня своих дел по горло. А вы — взрослый и ответственный человек, делайте сами свою работу, а меня в это не впутывайте! К концу месяца представите мне отчёт о результатах».
Ну и что же будет в конце месяца?
Возьмём ситуацию, которая не так уж редко происходит между начальником и подчинённым. Подчинённому поручено дело, которое требует внимания, терпения, аккуратной длительной работы. Разумеется, начальнику необходимо знать, как продвигается дело. Важно вовремя заметить, если подчинённый что — то упускает, забывает, пропускает. А то и вообще ленится! И возникает любопытная ситуация.
В ней, как и положено любому даблбайнду, есть два варианта выбора:
1. Начальник берёт на себя необходимые контролирующие функции. Требует регулярных отчётов, проверяет работу, вносит коррективы, наказывает за промахи, поощряет за успехи. И вскоре обнаруживает, что слишком «привязан» к работе подчинённого. Вовсе не в том смысле, что эта работа ему нравится, мила и дорога!
А в том смысле, что он лишается важной части свободы. Он обязан помнить о том, что важно не забыть проверить деятельность подчинённого. Он загружает память ненужными ему самому деталями по поводу этой работы. Он теряет время на избыточную коммуникацию с сотрудником.
Самое главное и самое тонкое — это так называемая «ответственность». В этой ситуации подчинённый оказывается безответственным, так как полагается на проверки со стороны начальника, а сам не предпринимает должных мер. Начальник же, напротив, становится «гиперответственным», то есть нагруженным ответственностью не только за свою начальственную деятельность, но и за то, что и как в итоге получится у его подчинённого. Возникает явная неприязнь к нерадивому сотруднику: неужели он не может сделать всё, как надо, своими силами?
Со своей стороны, и у подчинённого оказываются встречные претензии. К чему эти мелочные придирки со стороны руководителя? Зачем бесконечные расспросы и советы? Зачем по любому поводу хвалить или ругать?
Возникает закономерное желание не особо напрягаться, а полагаться во всём на «старшего». Ну и что бы уж совсем сгустить краски. Кто виноват в том, что сложилась такая ситуация? На душе у начальника появляется мерзкое чувство, что и в этом виноват он сам. В конце концов, это же он лишил подчинённого инициативы и ответственности!
2. Поначалу это кажется неплохим выходом из ситуации. Начальник может пустить всё на самотёк. Пусть подчинённый сам за всё отвечает! Сам решает, что и как ему делать, сам отслеживает процесс выполнения задания, только вовремя представит необходимый результат. Вполне может так получиться, что после жаркого рабочего обсуждения эти слова и будут сказаны: «Всё, хватит! Мне надоело вникать о все эти мелочи! У меня своих дел по горло. А вы — взрослый и ответственный человек, делайте сами свою работу, а меня в это не впутывайте! К концу месяца представите мне отчёт о результатах».
Ну и что же будет в конце месяца?
В продолжении 👆
Высока вероятность, что ничего хорошего. Потеряв поддержку и опору в лице начальника, подчинённый расслабится и расстроится, отсутствие контроля и угрозы наказания приведут к тому, что работать он будет медленнее и хуже. Что-то пропустит, что-то забудет, чего-то не успеет. В общем, результат будет далёк от желаемого. Станет очевидно, что не стоило отпускать подчинённого в «свободное плавание».
Итак, первый вариант действий ведёт к мелочной опеке, перекосу ответственности, чрезмерной зависимости участников ситуации друг от друга. Второй вариант приведёт к конфликту и срыву задания. Оба варианта никуда не годятся. Как же быть?
Во — вторых, выпутываться из уже создавшейся ситуации будет достаточно сложно.
Придётся пересматривать правила взаимодействия, при этом отказаться сразу от обоих вариантов.
Придётся ослабить контроль, передать больше ответственности подчинённому, понимая при этом, что качество работы в ближайшее время почти наверняка пострадает. Но необходимо будет это перетерпеть, не наказывая подчинённого сурово, а терпеливо воспитывая.
С другой стороны, нельзя будет полностью отменить контроль. Придётся расспрашивать и уточнять, но реже и более косвенно. Не вникать в мелочи, не торопиться с наказаниями, поощрять более аккуратно и искренне.
Общение перейдёт из «вертикальной плоскости» (гипо — и гиперфункционирующий коллеги) в более «горизонтальную» (ответственность поделена примерно поровну, у каждого своя часть).
Изменения эти не будут быстрыми, стоит помнить про задержку обратной связи.
Да прибудут с вами балансирующие петли!🤞
Высока вероятность, что ничего хорошего. Потеряв поддержку и опору в лице начальника, подчинённый расслабится и расстроится, отсутствие контроля и угрозы наказания приведут к тому, что работать он будет медленнее и хуже. Что-то пропустит, что-то забудет, чего-то не успеет. В общем, результат будет далёк от желаемого. Станет очевидно, что не стоило отпускать подчинённого в «свободное плавание».
Итак, первый вариант действий ведёт к мелочной опеке, перекосу ответственности, чрезмерной зависимости участников ситуации друг от друга. Второй вариант приведёт к конфликту и срыву задания. Оба варианта никуда не годятся. Как же быть?
Может помочь знание закономерностей развития ситуации. Конечно, часто так бывает в паре, что участники делятся на «ГИПОфункционирующего» (того, кто меньше работает, хуже справляется и не несёт ответственность почти ни за что) и «ГИПЕРфункционирующего» (активного, трудоспособного и ответственного). И они связаны взаимозависимостью: чем активнее работает один, тем пассивнее становится другой, и наоборот — чем пассивнее второй, тем активнее приходится быть первому.Если мы знаем, как будет работать система, то мы можем избежать нежелательного развития событий.
Во — вторых, выпутываться из уже создавшейся ситуации будет достаточно сложно.
Придётся пересматривать правила взаимодействия, при этом отказаться сразу от обоих вариантов.
Придётся ослабить контроль, передать больше ответственности подчинённому, понимая при этом, что качество работы в ближайшее время почти наверняка пострадает. Но необходимо будет это перетерпеть, не наказывая подчинённого сурово, а терпеливо воспитывая.
С другой стороны, нельзя будет полностью отменить контроль. Придётся расспрашивать и уточнять, но реже и более косвенно. Не вникать в мелочи, не торопиться с наказаниями, поощрять более аккуратно и искренне.
Общение перейдёт из «вертикальной плоскости» (гипо — и гиперфункционирующий коллеги) в более «горизонтальную» (ответственность поделена примерно поровну, у каждого своя часть).
Изменения эти не будут быстрыми, стоит помнить про задержку обратной связи.
Да прибудут с вами балансирующие петли!🤞