Учитывайте интересы всех сторон в системе
❗️ Для успешной реализации/воплощения проекта в компании/команде необходимо учитывать потребности всех заинтересованных сторон. Т.е. всех тех, кого в системном мышлении называют стейкхолдерами.
Стейкхолдер - по-простому “держатель интереса”. Тот, кого так или иначе затронет ваша система или проект. И на кого она может влиять или кто может сам влиять на эту систему.
➡️ В социальных системах у каждого ее элемента есть свой интерес, даже если он им вначале не осознается. Поэтому ваша задача максимально выявить эти потребности, чтобы их можно было учесть в процессе работы над системой или построения ее.
⚠️ Иначе если вы не учтете интересы/потребности кого-то заранее, в дальнейшем этот “элемент” системы может препятствовать ее успешному функционированию. Например, сотрудник может саботировать какие-то действия, решения руководства или окажется, что ему так работать неудобно и т.д.
Давайте рассмотрим на примере. Допустим, у нас стоит задача - построить отдел продаж в онлайн-школе.
✅ Какие базовые вещи мы должны сделать, чтобы повысить шансы на успешную реализацию этой задачи/проекта?
0. Принять для себя в качестве точки отсчета рассмотрение отдела продаж как той системы, над которой мы будем далее работать.
1. Определить максимальное количество стейкхолдеров этого проекта.
2. Собрать от каждого стейкхолдера-участника его требования к системе.
3. Перевести требования в задачи.
4. Организовать выполнение данных задач.
5. По итогу выполнения оценить, насколько удовлетворены те или иные требования к системе.
Конечно, это очень упрощенная модель. Но тем не менее она позволяет учесть (не забыть) про интересы каждой из сторон в команде и синхронизировать общекомандные действия.
✳️ Например, какие основные требования к отделу продаж могут быть у разных сотрудников в онлайн-школе:
- директор: выполнение ежемесячных планов продаж и прозрачная система контроля за работой отдела;
- РОП: удобные и эффективные инструменты для работы с клиентами, прозрачная система контроля за работой сотрудников отдела в ежедневном режиме, выстроенный процесс подбора, обучения и ввода в должность новых менеджеров;
- маркетолог: обработка лидов с вебинаров и запусков в порядке приоритетности, использование при взаимодействии с клиентами маркетинговых материалов;
- аналитик (сотрудник, ответственный за сквозную аналитику): соблюдение при обработке заявок правил работы с метками, тегами;
- менеджеры отдела продаж: понятная и прозрачная система KPI и мотивации, которая позволяет зарабатывать желаемый уровень дохода, выстроенная система обучения и профессионального развития, которая позволяет расти по карьере.
И т.д.
✅ Когда мы всё это сформулировали, мы понимаем, над чем нам нужно работать, какие ключевые моменты держать в фокусе своего внимания при выстраивании отдела продаж.
‼️ И что очень важно - мы получаем лояльность и поддержку в этом направлении со стороны других сотрудников, которые участвуют в построении этой системы в компании. А значит, существенно повышаем шансы на успех.
Желаю вам помнить про потребности всех сторон, заинтересованных в вашей системе/проекте.
⬇️ Пишите, если было полезно или есть чем поделиться на эту тему.
❗️ Для успешной реализации/воплощения проекта в компании/команде необходимо учитывать потребности всех заинтересованных сторон. Т.е. всех тех, кого в системном мышлении называют стейкхолдерами.
Стейкхолдер - по-простому “держатель интереса”. Тот, кого так или иначе затронет ваша система или проект. И на кого она может влиять или кто может сам влиять на эту систему.
➡️ В социальных системах у каждого ее элемента есть свой интерес, даже если он им вначале не осознается. Поэтому ваша задача максимально выявить эти потребности, чтобы их можно было учесть в процессе работы над системой или построения ее.
⚠️ Иначе если вы не учтете интересы/потребности кого-то заранее, в дальнейшем этот “элемент” системы может препятствовать ее успешному функционированию. Например, сотрудник может саботировать какие-то действия, решения руководства или окажется, что ему так работать неудобно и т.д.
Давайте рассмотрим на примере. Допустим, у нас стоит задача - построить отдел продаж в онлайн-школе.
✅ Какие базовые вещи мы должны сделать, чтобы повысить шансы на успешную реализацию этой задачи/проекта?
0. Принять для себя в качестве точки отсчета рассмотрение отдела продаж как той системы, над которой мы будем далее работать.
1. Определить максимальное количество стейкхолдеров этого проекта.
2. Собрать от каждого стейкхолдера-участника его требования к системе.
3. Перевести требования в задачи.
4. Организовать выполнение данных задач.
5. По итогу выполнения оценить, насколько удовлетворены те или иные требования к системе.
Конечно, это очень упрощенная модель. Но тем не менее она позволяет учесть (не забыть) про интересы каждой из сторон в команде и синхронизировать общекомандные действия.
✳️ Например, какие основные требования к отделу продаж могут быть у разных сотрудников в онлайн-школе:
- директор: выполнение ежемесячных планов продаж и прозрачная система контроля за работой отдела;
- РОП: удобные и эффективные инструменты для работы с клиентами, прозрачная система контроля за работой сотрудников отдела в ежедневном режиме, выстроенный процесс подбора, обучения и ввода в должность новых менеджеров;
- маркетолог: обработка лидов с вебинаров и запусков в порядке приоритетности, использование при взаимодействии с клиентами маркетинговых материалов;
- аналитик (сотрудник, ответственный за сквозную аналитику): соблюдение при обработке заявок правил работы с метками, тегами;
- менеджеры отдела продаж: понятная и прозрачная система KPI и мотивации, которая позволяет зарабатывать желаемый уровень дохода, выстроенная система обучения и профессионального развития, которая позволяет расти по карьере.
И т.д.
✅ Когда мы всё это сформулировали, мы понимаем, над чем нам нужно работать, какие ключевые моменты держать в фокусе своего внимания при выстраивании отдела продаж.
‼️ И что очень важно - мы получаем лояльность и поддержку в этом направлении со стороны других сотрудников, которые участвуют в построении этой системы в компании. А значит, существенно повышаем шансы на успех.
Желаю вам помнить про потребности всех сторон, заинтересованных в вашей системе/проекте.
⬇️ Пишите, если было полезно или есть чем поделиться на эту тему.
Ничто не растет вечно
➡️ Это правило в работе с системами говорит нам о том, что когда вы видите какой-либо рост, нужно понимать, за счет чего этот рост обеспечен и какие у него есть ограничения. И тщательно следить за этими показателями.
Чтобы было понятнее, давайте разберем на примере.
⤴️ Допустим, мы видим, что показатели объема продаж в текущем периоде у нас выросли. Мы проанализировали всю воронку и поняли, что, например, показатели работы менеджеров существенно не изменились, их конверсия осталась на том же уровне.
❗️ Но при этом к ним стало поступать больше теплых и горячих лидов из отдела маркетинга (или автоворонок), больше людей стало приходить на вебинары. Т.е. рост показателей по выручке в данном случае обеспечен за счет увеличения доходимости до вебинаров.
Что мы должны сделать в такой ситуации?
👍 Как минимум, сказать “спасибо” тем сотрудникам, кто обеспечил рост этого показателя, т.е. поблагодарить, дать им положительную обратную связь, дать понять, что их работа высоко оценена руководством. И, возможно, даже наградить каким-то дополнительным бонусом, т.е. выделить на фоне других. Это даст человеку дополнительную мотивацию и дальше работать в этом направлении и искать новые решения для повышения своих показателей.
❌ Но это еще не всё. Помните, что у нас помимо источников роста есть ограничения этого роста? Так вот, мы можем заметить, что на менеджеров отдела продаж теперь сваливается существенно больше лидов и они уже справляются с ними на пределе возможностей. Т.е. в какой-то момент может возникнуть ситуация, что они не смогут обрабатывать больше лидов. А значит, этот рост скорее всего остановится.
〽️ Либо может быть еще хуже - длительная работа на пределе возможностей приведет к выгоранию сотрудников (популярный сегодня термин, но, наверное, в данном случае он подходит). Или просто к откату на худшие показатели по конверсии. Просто потому, что людям нужно иногда отдыхать.
‼️ Так вот, когда мы это поняли, мы должны в этот момент (или даже ранее) запустить процесс найма новых сотрудников-стажеров в отдел. Чтобы успеть их отобрать, обучить и ввести в работу к моменту, когда текущие менеджеры уже не будут справляться с объемом лидов.
Тогда мы можем рассчитывать на продолжение роста итоговых показателей по выручке.
✅ Еще раз зафиксирую данное правило: наблюдая рост в системе, контролируйте его источники и ограничения.
Оно очень важное. Попробуйте его применить, когда внешняя ситуация и внутренние возможности позволят вам начать расти.
➡️ Это правило в работе с системами говорит нам о том, что когда вы видите какой-либо рост, нужно понимать, за счет чего этот рост обеспечен и какие у него есть ограничения. И тщательно следить за этими показателями.
Чтобы было понятнее, давайте разберем на примере.
⤴️ Допустим, мы видим, что показатели объема продаж в текущем периоде у нас выросли. Мы проанализировали всю воронку и поняли, что, например, показатели работы менеджеров существенно не изменились, их конверсия осталась на том же уровне.
❗️ Но при этом к ним стало поступать больше теплых и горячих лидов из отдела маркетинга (или автоворонок), больше людей стало приходить на вебинары. Т.е. рост показателей по выручке в данном случае обеспечен за счет увеличения доходимости до вебинаров.
Что мы должны сделать в такой ситуации?
👍 Как минимум, сказать “спасибо” тем сотрудникам, кто обеспечил рост этого показателя, т.е. поблагодарить, дать им положительную обратную связь, дать понять, что их работа высоко оценена руководством. И, возможно, даже наградить каким-то дополнительным бонусом, т.е. выделить на фоне других. Это даст человеку дополнительную мотивацию и дальше работать в этом направлении и искать новые решения для повышения своих показателей.
❌ Но это еще не всё. Помните, что у нас помимо источников роста есть ограничения этого роста? Так вот, мы можем заметить, что на менеджеров отдела продаж теперь сваливается существенно больше лидов и они уже справляются с ними на пределе возможностей. Т.е. в какой-то момент может возникнуть ситуация, что они не смогут обрабатывать больше лидов. А значит, этот рост скорее всего остановится.
〽️ Либо может быть еще хуже - длительная работа на пределе возможностей приведет к выгоранию сотрудников (популярный сегодня термин, но, наверное, в данном случае он подходит). Или просто к откату на худшие показатели по конверсии. Просто потому, что людям нужно иногда отдыхать.
‼️ Так вот, когда мы это поняли, мы должны в этот момент (или даже ранее) запустить процесс найма новых сотрудников-стажеров в отдел. Чтобы успеть их отобрать, обучить и ввести в работу к моменту, когда текущие менеджеры уже не будут справляться с объемом лидов.
Тогда мы можем рассчитывать на продолжение роста итоговых показателей по выручке.
✅ Еще раз зафиксирую данное правило: наблюдая рост в системе, контролируйте его источники и ограничения.
Оно очень важное. Попробуйте его применить, когда внешняя ситуация и внутренние возможности позволят вам начать расти.
О важности определения границ системы
➡️ Нечеткое определение границ системы - источник постоянных управленческих проблем.
❗️ Т.е. если вашим сотрудникам непонятно, что можно, а что нельзя, какие правила действуют в организации, где заканчиваются границы, за которые нельзя переступать, то они неизбежно будут раз за разом переступать эти границы. А вы будете сталкиваться с тем, что их действия вредят работе системы и компании в целом.
Вот наш свежий пример из работы отдела продаж в онлайн-школе. Как я уже говорил, в конце прошлого года мы допустили ошибку при найме РОПа. В том числе потому, что этот сотрудник очень слабо разбирался в Геткурсе, как выяснилось позже. А наш отдел продаж все это время работал на данной платформе.
В результате РОП привела своего менеджера в команду и сама проводила его обучение и аттестацию. Но когда мы вскоре расстались с РОПом, очень быстро выяснилось, что менеджер не умеет правильно работать в Геткурсе, допускает много ошибок, попросту “косячит” с лидами и заказами. Из-за чего в т.ч. страдают другие сотрудники, которые пересекаются в своей работе с данным менеджером.
❌ Но можно ли винить нового менеджера в том, что он допускает много ошибок в работе и наносит вред коллегам? Нет, если его не обучили тому, как правильно работать с конкретным инструментом (Геткурс), не провели аттестацию на знание этого инструмента, не показали ему четких границ этой системы - за какие можно переступать, а за какие нет.
Менеджер в данном случае просто элемент системы в виде отдела продаж компании. И ответственный в этой ситуации тот, кто занимался созданием этой системы. Либо РОП, либо тот, кто выполняет его функции в отсутствие сотрудника на этой должности.
⚠️ Вот таким образом отсутствие четких границ в системе приводит к постоянным головным болям для руководителя, вынуждает заниматься разрешением конфликтных ситуаций между сотрудниками, разбором спорных вопросов.
✅ Решение - это определение четких правил, по которым должен работать менеджер в отделе продаж. Прописывание инструкций, регламентов, создание обучающих видео и материалов. Организация обучения менеджера и проведение его аттестации на знание этих правил.
И вот если менеджер успешно прошел аттестацию и полноценно приступил к работе, но продолжает допускать те же ошибки и нарушать “границы” системы, вот тогда сам менеджер становится ответственным за подобное поведение.
‼️ И здесь уже нужно включать управленческое воздействие в отношении него - выносить предупреждения, оставлять, например, без горячих лидов, а при неоднократном повторении ситуации расставаться с сотрудником. Потому что ни один руководитель не имеет права допускать регулярные нарушения внутренних правил в компании. Иначе он потеряет авторитет у команды.
Вывод: всегда старайтесь максимально четко определять границы в системе для сотрудников. Чтобы минимизировать количество ненужных проблем в работе для себя.
➡️ Нечеткое определение границ системы - источник постоянных управленческих проблем.
❗️ Т.е. если вашим сотрудникам непонятно, что можно, а что нельзя, какие правила действуют в организации, где заканчиваются границы, за которые нельзя переступать, то они неизбежно будут раз за разом переступать эти границы. А вы будете сталкиваться с тем, что их действия вредят работе системы и компании в целом.
Вот наш свежий пример из работы отдела продаж в онлайн-школе. Как я уже говорил, в конце прошлого года мы допустили ошибку при найме РОПа. В том числе потому, что этот сотрудник очень слабо разбирался в Геткурсе, как выяснилось позже. А наш отдел продаж все это время работал на данной платформе.
В результате РОП привела своего менеджера в команду и сама проводила его обучение и аттестацию. Но когда мы вскоре расстались с РОПом, очень быстро выяснилось, что менеджер не умеет правильно работать в Геткурсе, допускает много ошибок, попросту “косячит” с лидами и заказами. Из-за чего в т.ч. страдают другие сотрудники, которые пересекаются в своей работе с данным менеджером.
❌ Но можно ли винить нового менеджера в том, что он допускает много ошибок в работе и наносит вред коллегам? Нет, если его не обучили тому, как правильно работать с конкретным инструментом (Геткурс), не провели аттестацию на знание этого инструмента, не показали ему четких границ этой системы - за какие можно переступать, а за какие нет.
Менеджер в данном случае просто элемент системы в виде отдела продаж компании. И ответственный в этой ситуации тот, кто занимался созданием этой системы. Либо РОП, либо тот, кто выполняет его функции в отсутствие сотрудника на этой должности.
⚠️ Вот таким образом отсутствие четких границ в системе приводит к постоянным головным болям для руководителя, вынуждает заниматься разрешением конфликтных ситуаций между сотрудниками, разбором спорных вопросов.
✅ Решение - это определение четких правил, по которым должен работать менеджер в отделе продаж. Прописывание инструкций, регламентов, создание обучающих видео и материалов. Организация обучения менеджера и проведение его аттестации на знание этих правил.
И вот если менеджер успешно прошел аттестацию и полноценно приступил к работе, но продолжает допускать те же ошибки и нарушать “границы” системы, вот тогда сам менеджер становится ответственным за подобное поведение.
‼️ И здесь уже нужно включать управленческое воздействие в отношении него - выносить предупреждения, оставлять, например, без горячих лидов, а при неоднократном повторении ситуации расставаться с сотрудником. Потому что ни один руководитель не имеет права допускать регулярные нарушения внутренних правил в компании. Иначе он потеряет авторитет у команды.
Вывод: всегда старайтесь максимально четко определять границы в системе для сотрудников. Чтобы минимизировать количество ненужных проблем в работе для себя.
Не устанавливайте правил, которые невозможно заставить соблюдать
➡️ Тут как и с законами - если они существуют “для галочки” и не воспринимаются всерьез, их не будут соблюдать. А раз какие-то законы можно не соблюдать, то значит и соблюдение остальных законов ставится под сомнение.
❗️ В социальной системе под названием “организация” (команда, коллектив) действует тот же принцип. Если есть правила, которые не действуют или которые можно не соблюдать, это очень сильно роняет авторитет представителей власти в организации, т.е. прежде всего руководителей.
Смотрите - например, у вас в компании действует правило о том, что в понедельник в 9:00 проводится общее совещание, на котором должны присутствовать все члены команды и опозданий не допускается. И на него все приходят вовремя, а кто-то один регулярно опаздывает на 10-15 минут.
Как в этом случае будут чувствовать себя все остальные сотрудники? Логично, что у них в голове будут возникать мысли “почему это ему можно, а мне нет? чем я хуже?” и т.д. И такие мысли будут неизбежно снижать мотивацию людей, выливаться наружу при общении с коллегами, с руководством, в каких-то случаях даже приводить к тому, что они тоже могут начать нарушать общепринятое правило.
И руководитель, который позволяет одному члену команды систематически нарушать правило, не сможет потом упрекнуть его коллегу в подобных действиях. Потому что ему нечего будет возразить в ответ на “а почему Васе можно, а мне нет?”.
‼️ Поэтому задача руководителя - охранять принятые в системе нормы и правила. И максимально быстро пресекать их нарушение кем-либо внутри системы.
✅ А для того чтобы это было в принципе возможно, нужно устанавливать только те правила, которые вы сможете заставить соблюдать. Если вы не можете этого сделать и не представляете, как будете добиваться его выполнения, лучше не принимать такого правила.
Вывод, который можно из всего этого сделать: лучше принимать меньше правил, но реальных, которые действительно будут соблюдаться и которые будут работать внутри вашей системы. Как говорится, “лучше меньше, да лучше”. Кстати, посмотрите, откуда пошло это выражение. 😉
➡️ Тут как и с законами - если они существуют “для галочки” и не воспринимаются всерьез, их не будут соблюдать. А раз какие-то законы можно не соблюдать, то значит и соблюдение остальных законов ставится под сомнение.
❗️ В социальной системе под названием “организация” (команда, коллектив) действует тот же принцип. Если есть правила, которые не действуют или которые можно не соблюдать, это очень сильно роняет авторитет представителей власти в организации, т.е. прежде всего руководителей.
Смотрите - например, у вас в компании действует правило о том, что в понедельник в 9:00 проводится общее совещание, на котором должны присутствовать все члены команды и опозданий не допускается. И на него все приходят вовремя, а кто-то один регулярно опаздывает на 10-15 минут.
Как в этом случае будут чувствовать себя все остальные сотрудники? Логично, что у них в голове будут возникать мысли “почему это ему можно, а мне нет? чем я хуже?” и т.д. И такие мысли будут неизбежно снижать мотивацию людей, выливаться наружу при общении с коллегами, с руководством, в каких-то случаях даже приводить к тому, что они тоже могут начать нарушать общепринятое правило.
И руководитель, который позволяет одному члену команды систематически нарушать правило, не сможет потом упрекнуть его коллегу в подобных действиях. Потому что ему нечего будет возразить в ответ на “а почему Васе можно, а мне нет?”.
‼️ Поэтому задача руководителя - охранять принятые в системе нормы и правила. И максимально быстро пресекать их нарушение кем-либо внутри системы.
✅ А для того чтобы это было в принципе возможно, нужно устанавливать только те правила, которые вы сможете заставить соблюдать. Если вы не можете этого сделать и не представляете, как будете добиваться его выполнения, лучше не принимать такого правила.
Вывод, который можно из всего этого сделать: лучше принимать меньше правил, но реальных, которые действительно будут соблюдаться и которые будут работать внутри вашей системы. Как говорится, “лучше меньше, да лучше”. Кстати, посмотрите, откуда пошло это выражение. 😉
Нет окончательных ответов
➡️ В социальных системах есть такая интересная закономерность, которая отлично отражена в китайском изречении: никакая победа и никакое поражение никогда не бывают последними.
О чем это? О том, что пока система существует, каждым следующим шагом можно изменить направление ее движения. Как в сторону развития, так и в сторону разрушения. И эта закономерность работает на всех уровнях системы - от семьи до государства.
❗️ Естественно, в бизнесе то же самое. В какой бы сложной и кризисной ситуации ни находилась ваша компания/команда, пока она существует, вы всегда можете сделать следующий шаг. А потом еще один. И еще один. И так до тех пор, пока ситуация из казалось бы безнадежной не станет вполне себе приемлемой. Когда можно будет думать и строить планы о росте и развитии.
Ранее я приводил пример того, как мне в свое время пришлось вытаскивать свою компанию из внезапного риска обрушения. Данный пример как раз об этом - что любое “поражение” в существующей системе относительно, временно. Если вы не сдаетесь и продолжаете действовать, даже просто идти вперед.
✳️ В какой-то момент это “поражение” становится уже прошлым, и его затмевает ваша “победа”. Но она тоже относительна. Просто пока система существует, в ней чередуются спады и подъемы, это закономерный процесс развития. И нужно приучать себя относиться к этим событиям более спокойно, философски.
Конечно, это правило работает до тех пор, пока система функционирует. Если система (например, бизнес) полностью разрушен и прекратил существование, тогда уже невозможно говорить об относительности побед и поражений применительно к нему. Разве что только по отношению к тому человеку, кто этот бизнес создавал и развивал.
‼️ Поэтому если ваша компания сейчас находится в тяжелой, кризисной ситуации, помните об этом правиле. Текущее “поражение” не является окончательным.
Вы всегда можете (и должны, если вам дорого ваше дело) сделать следующий шаг. И какой-то из этих шагов в конце концов поможет вам переломить ситуацию и изменить направление движения системы в более позитивном русле.
⬇️ Напишите в комментариях, был у вас подобный опыт?
➡️ В социальных системах есть такая интересная закономерность, которая отлично отражена в китайском изречении: никакая победа и никакое поражение никогда не бывают последними.
О чем это? О том, что пока система существует, каждым следующим шагом можно изменить направление ее движения. Как в сторону развития, так и в сторону разрушения. И эта закономерность работает на всех уровнях системы - от семьи до государства.
❗️ Естественно, в бизнесе то же самое. В какой бы сложной и кризисной ситуации ни находилась ваша компания/команда, пока она существует, вы всегда можете сделать следующий шаг. А потом еще один. И еще один. И так до тех пор, пока ситуация из казалось бы безнадежной не станет вполне себе приемлемой. Когда можно будет думать и строить планы о росте и развитии.
Ранее я приводил пример того, как мне в свое время пришлось вытаскивать свою компанию из внезапного риска обрушения. Данный пример как раз об этом - что любое “поражение” в существующей системе относительно, временно. Если вы не сдаетесь и продолжаете действовать, даже просто идти вперед.
✳️ В какой-то момент это “поражение” становится уже прошлым, и его затмевает ваша “победа”. Но она тоже относительна. Просто пока система существует, в ней чередуются спады и подъемы, это закономерный процесс развития. И нужно приучать себя относиться к этим событиям более спокойно, философски.
Конечно, это правило работает до тех пор, пока система функционирует. Если система (например, бизнес) полностью разрушен и прекратил существование, тогда уже невозможно говорить об относительности побед и поражений применительно к нему. Разве что только по отношению к тому человеку, кто этот бизнес создавал и развивал.
‼️ Поэтому если ваша компания сейчас находится в тяжелой, кризисной ситуации, помните об этом правиле. Текущее “поражение” не является окончательным.
Вы всегда можете (и должны, если вам дорого ваше дело) сделать следующий шаг. И какой-то из этих шагов в конце концов поможет вам переломить ситуацию и изменить направление движения системы в более позитивном русле.
⬇️ Напишите в комментариях, был у вас подобный опыт?
Telegram
Система в онлайн-школе
Действуйте быстро и решительно
➡️ За последние дни вы уже наверняка не в одном канале/группе читали рекомендации, как лучше вести себя в текущей кризисной ситуации. Возможно, даже получили или разработали свой план действий.
Я поделюсь своим опытом прохождения…
➡️ За последние дни вы уже наверняка не в одном канале/группе читали рекомендации, как лучше вести себя в текущей кризисной ситуации. Возможно, даже получили или разработали свой план действий.
Я поделюсь своим опытом прохождения…
Правила работы с системой
В этом посте соберу основные правила и принципы, которые стоит учитывать при работе с социальными системами (компанией, коллективом, командой и т.д.). И которые были разобраны в канале ранее.
Правило №1. Всё связано со всем.
Разбираемся, почему оказывая воздействие на систему, мы тем самым оказываем воздействие на многие ее элементы. И наоборот - воздействуя на отдельного человека внутри системы, мы можем воздействовать на всю систему в целом.
Правило №2. Каждое решение создает новые проблемы.
Выясняем, почему когда мы пытаемся улучшить работу системы, наши действия нередко приводят к противоположным результатам.
Правило №3. Очевидные решения приносят больше вреда, чем пользы.
Смотрим на примерах, почему не стоит принимать “простых” решений, которые лежат на поверхности.
Правило №4. Ищите точку для приложения рычага.
Разбираемся, как развивать бизнес через поиск узких мест.
Правило №5. Не пытайтесь контролировать игроков, просто поменяйте правила.
Изучаем, как более эффективно выстраивать управление в современной социальной организации со свободными людьми. И почему не стоит напрямую контролировать руководителей в бизнесе.
Правило №6. Не устанавливайте правил, которые невозможно заставить соблюдать.
Поговорили о том, какие правила и как лучше вводить в организации, коллективе. Чтобы они действительно работали.
В этом посте соберу основные правила и принципы, которые стоит учитывать при работе с социальными системами (компанией, коллективом, командой и т.д.). И которые были разобраны в канале ранее.
Правило №1. Всё связано со всем.
Разбираемся, почему оказывая воздействие на систему, мы тем самым оказываем воздействие на многие ее элементы. И наоборот - воздействуя на отдельного человека внутри системы, мы можем воздействовать на всю систему в целом.
Правило №2. Каждое решение создает новые проблемы.
Выясняем, почему когда мы пытаемся улучшить работу системы, наши действия нередко приводят к противоположным результатам.
Правило №3. Очевидные решения приносят больше вреда, чем пользы.
Смотрим на примерах, почему не стоит принимать “простых” решений, которые лежат на поверхности.
Правило №4. Ищите точку для приложения рычага.
Разбираемся, как развивать бизнес через поиск узких мест.
Правило №5. Не пытайтесь контролировать игроков, просто поменяйте правила.
Изучаем, как более эффективно выстраивать управление в современной социальной организации со свободными людьми. И почему не стоит напрямую контролировать руководителей в бизнесе.
Правило №6. Не устанавливайте правил, которые невозможно заставить соблюдать.
Поговорили о том, какие правила и как лучше вводить в организации, коллективе. Чтобы они действительно работали.
Telegram
Александр Ардашев Управление бизнесом как системой
Базовые понятия и базовое правило
Давайте для начала определимся, что же такое система. Сразу оговорюсь, что в формулировках и определениях понятий я буду чаще всего применять информацию из различных источников вроде книг по теме системного мышления. Эти…
Давайте для начала определимся, что же такое система. Сразу оговорюсь, что в формулировках и определениях понятий я буду чаще всего применять информацию из различных источников вроде книг по теме системного мышления. Эти…
Правила работы с системой (продолжение)
Правило №7. Делайте людей самодостаточными.
Рассмотрели на примерах, почему важно помогать сотрудникам становиться более свободными, ответственными и как такие люди могут помочь в развитии бизнеса, особенно в кризисной ситуации.
Правило №8. Нежесткие системы часто лучше.
Разобрались в преимуществах подобных систем в сравнении с “жесткими” в условиях современной рыночной экономики.
Правило №9. Учитывайте интересы всех сторон в системе.
Выяснили, кто такие стейкхолдеры и почему важно учитывать их потребности для успешной реализации проекта.
Правило №10. Ничто не растет вечно.
Разбираемся с тем, как обеспечить рост показателей в бизнесе за счет работы с источниками этого роста и ограничениями системы.
Правило №11. Нечеткое определение границ системы - источник постоянных управленческих проблем.
Поговорили о важности правил и регламентов в бизнесе и к чему может приводить отсутствие четких границ в системе.
Правило №12. Не устанавливайте правил, которые невозможно заставить соблюдать.
Выяснили, какие правила стоит создавать в компании и какова роль руководителя в этом вопросе.
Правило №13. Нет окончательных ответов.
Разобрались, что любая победа или поражение в существующей системе относительны и почему важно всегда делать следующий шаг.
Правило №7. Делайте людей самодостаточными.
Рассмотрели на примерах, почему важно помогать сотрудникам становиться более свободными, ответственными и как такие люди могут помочь в развитии бизнеса, особенно в кризисной ситуации.
Правило №8. Нежесткие системы часто лучше.
Разобрались в преимуществах подобных систем в сравнении с “жесткими” в условиях современной рыночной экономики.
Правило №9. Учитывайте интересы всех сторон в системе.
Выяснили, кто такие стейкхолдеры и почему важно учитывать их потребности для успешной реализации проекта.
Правило №10. Ничто не растет вечно.
Разбираемся с тем, как обеспечить рост показателей в бизнесе за счет работы с источниками этого роста и ограничениями системы.
Правило №11. Нечеткое определение границ системы - источник постоянных управленческих проблем.
Поговорили о важности правил и регламентов в бизнесе и к чему может приводить отсутствие четких границ в системе.
Правило №12. Не устанавливайте правил, которые невозможно заставить соблюдать.
Выяснили, какие правила стоит создавать в компании и какова роль руководителя в этом вопросе.
Правило №13. Нет окончательных ответов.
Разобрались, что любая победа или поражение в существующей системе относительны и почему важно всегда делать следующий шаг.
Telegram
Система в онлайн-школе
Делайте людей самодостаточными
➡️ Чем больше в вашей команде самодостаточных людей, тем выше результаты работы бизнеса. Для онлайн-школы (и вообще микробизнеса) это особенно актуально, так как в ней каждый сотрудник выполняет важную роль, особенно на начальных…
➡️ Чем больше в вашей команде самодостаточных людей, тем выше результаты работы бизнеса. Для онлайн-школы (и вообще микробизнеса) это особенно актуально, так как в ней каждый сотрудник выполняет важную роль, особенно на начальных…
Принимайте антикризисные решения
⤴️ В марте нашей онлайн-школе удалось увеличить выручку по сравнению с предыдущим месяцем и практически вернуться к показателям января как по объему продаж, так и по прибыли. И это несмотря на все негативные внешние события и кризисные процессы в экономике страны.
А на новый месяц мы поставили еще более амбициозные планы - вырасти более чем в 2 раза!
❗️ За счет чего были достигнуты эти результаты? Прежде всего за счет верных управленческих решений.
Первое - решение вернуть в команду опытного менеджера по продажам, с которой мы расстались в январе. Вы спросите, а как же правило, что "нельзя войти в одну реку дважды"? Да, я тоже не сторонник возобновления сотрудничества с теми, с кем уже завершили работу в компании (насколько сейчас помню, за все годы руководящей работы в бизнесе у меня ни разу не было подобного опыта).
✳️ Но в данном случае это решение вполне вписывалось в текущую стадию развития нашей бизнес-системы - результаты в продажах у тех сотрудников, кто пришел на смену опытному менеджеру, нас не устраивали, плюс часть действующих членов команды активно зазывали назад нашего менеджера-старожила, о чем я узнал уже позже, когда возобновил переговоры по сотрудничеству с ней.
И главное - она тоже чувствовала, что именно в нашей компании ее место, "дом", и с радостью была готова вернуться, даже на новых условиях в системе мотивации. Поэтому все обстоятельства сложились в пользу ее возвращения. Т.е. можно сказать, что в данном случае сработало правило о том, что в действующей системе нет окончательных ответов.
И второе решение - уйти от поиска и тестирования новых "антикризисных" продуктов, который мы инициировали по желанию эксперта-собственника в феврале и который не дал желаемых результатов. И сфокусироваться на основном продукте компании, который востребован у целевой аудитории. И дать им возможность покупать именно его, даже в условиях, когда банковские рассрочки стали дороже для нашей компании. Т.е. сделать все, чтобы у клиентов была возможность воспользоваться нашим продуктом даже на прежних условиях.
✅ Именно эти два ключевых решения позволили нам после провальной первой половины месяца восстановить объемы продаж и по итогу месяца выполнить план порядка на 90%.
Какой вывод можно сделать из данного опыта?
‼️ В кризис следует фокусироваться на главном - на том, что нужно вашим клиентам, что востребовано ими. И не распыляться ни на что другое, всё второстепенное откладывать на потом, до лучших времен.
Насколько просто найти то самое "главное", ключевой элемент системы, на котором нужно сосредоточить все силы, и как это сделать? Непросто. Но помочь в этом как раз могут навыки системного мышления и правила, которые мы разбираем в данном канале.
➡️ Если вашему проекту нужна помощь в решении подобного вопроса (как сохранить и увеличить результаты в кризисное время), пишите в личку. Попробуем разобраться вместе.
⤴️ В марте нашей онлайн-школе удалось увеличить выручку по сравнению с предыдущим месяцем и практически вернуться к показателям января как по объему продаж, так и по прибыли. И это несмотря на все негативные внешние события и кризисные процессы в экономике страны.
А на новый месяц мы поставили еще более амбициозные планы - вырасти более чем в 2 раза!
❗️ За счет чего были достигнуты эти результаты? Прежде всего за счет верных управленческих решений.
Первое - решение вернуть в команду опытного менеджера по продажам, с которой мы расстались в январе. Вы спросите, а как же правило, что "нельзя войти в одну реку дважды"? Да, я тоже не сторонник возобновления сотрудничества с теми, с кем уже завершили работу в компании (насколько сейчас помню, за все годы руководящей работы в бизнесе у меня ни разу не было подобного опыта).
✳️ Но в данном случае это решение вполне вписывалось в текущую стадию развития нашей бизнес-системы - результаты в продажах у тех сотрудников, кто пришел на смену опытному менеджеру, нас не устраивали, плюс часть действующих членов команды активно зазывали назад нашего менеджера-старожила, о чем я узнал уже позже, когда возобновил переговоры по сотрудничеству с ней.
И главное - она тоже чувствовала, что именно в нашей компании ее место, "дом", и с радостью была готова вернуться, даже на новых условиях в системе мотивации. Поэтому все обстоятельства сложились в пользу ее возвращения. Т.е. можно сказать, что в данном случае сработало правило о том, что в действующей системе нет окончательных ответов.
И второе решение - уйти от поиска и тестирования новых "антикризисных" продуктов, который мы инициировали по желанию эксперта-собственника в феврале и который не дал желаемых результатов. И сфокусироваться на основном продукте компании, который востребован у целевой аудитории. И дать им возможность покупать именно его, даже в условиях, когда банковские рассрочки стали дороже для нашей компании. Т.е. сделать все, чтобы у клиентов была возможность воспользоваться нашим продуктом даже на прежних условиях.
✅ Именно эти два ключевых решения позволили нам после провальной первой половины месяца восстановить объемы продаж и по итогу месяца выполнить план порядка на 90%.
Какой вывод можно сделать из данного опыта?
‼️ В кризис следует фокусироваться на главном - на том, что нужно вашим клиентам, что востребовано ими. И не распыляться ни на что другое, всё второстепенное откладывать на потом, до лучших времен.
Насколько просто найти то самое "главное", ключевой элемент системы, на котором нужно сосредоточить все силы, и как это сделать? Непросто. Но помочь в этом как раз могут навыки системного мышления и правила, которые мы разбираем в данном канале.
➡️ Если вашему проекту нужна помощь в решении подобного вопроса (как сохранить и увеличить результаты в кризисное время), пишите в личку. Попробуем разобраться вместе.
Telegram
Система в онлайн-школе
Нет окончательных ответов
➡️ В социальных системах есть такая интересная закономерность, которая отлично отражена в китайском изречении: никакая победа и никакое поражение никогда не бывают последними.
О чем это? О том, что пока система существует, каждым…
➡️ В социальных системах есть такая интересная закономерность, которая отлично отражена в китайском изречении: никакая победа и никакое поражение никогда не бывают последними.
О чем это? О том, что пока система существует, каждым…
Не пытайтесь копировать систему
➡️ Сегодня предлагаю обсудить, почему не стоит брать за основу чужую успешно работающую систему и пытаться сделать такую же свою.
Мы часто ищем решения своих бизнес-проблем на стороне: для этого изучаем кейсы, читаем статьи, истории успеха и т.д. В надежде на то, чтобы найти готовые инструменты для решения своей задачи. И внешняя среда (инфополе) активно подталкивает нас в этом направлении - потому что кто-то зарабатывает на том, что, например, публикует чужие истории успеха.
❗️ Но очень важно помнить про принципиальные отличия социальных систем от всех прочих (механических, физических объектов, систем). Физический объект/систему мы можем скопировать или поставить производство на поток (например, автомобиль, самолет, систему отопления в доме и т.д.) и получить тот же самый результат, который мы запланировали и получили ранее в другом месте.
А социальная система состоит из живых элементов-людей, каждый из который обладает своей волей, интересами, стремлениями, мотивацией, страхами, переживаниями и пр. внутренними психическими процессами. Помимо этого взаимодействие людей внутри системы создает отдельные эффекты, синергию, которая обладает уникальными свойствами в каждом конкретном случае. И чем больше людей участвует во взаимодействии внутри системы, тем более сложные внутренние синергетические процессы происходят в ней.
Это то, что можно называть корпоративной культурой (даже если она так не называется), средой, гласными или негласными стандартами поведения и коммуникаций и т.д.
❗️ Поэтому любые “инструменты”, которые дают результат в конкретной социальной или бизнес-системе, работают только благодаря взаимодействиям между участниками этой системы. И если попытаться тот же самый инструмент внедрить, например, в другой компании, то он может либо не дать эффекта, либо вообще привести к противоположным результатам. Потому что в конкретной среде принято работать и взаимодействовать по-другому.
❌ То же самое касается попытки “перенести” человека из одной бизнес-системы в другую. Сотрудник, который показывал успешные результаты в одной компании, может быть совершенно неуспешен в другой, даже в той же отрасли и работая в похожей должности. Потому что здесь на него влияет другая среда и вся система в целом работает по-другому. Он может элементарно не найти общего языка с руководителем или подчиненными и из-за этого быть менее продуктивным.
‼️ Т.е. очень важно помнить, что любая социальная/бизнес-система уникальна. А значит, невозможно взять где-то на стороне готовый проверенный инструмент, применив который, вы точно добьетесь тех же результатов. Вам в любом случае придется подстраивать или перестраивать его под особенности вашей системы и ее среды.
⚠️ И если кто-то предлагает вам “уникальный, проверенный метод” решения бизнес-задачи, помните, что тем самым он преследует свои интересы - продать вам готовый шаблон. А вам потом придется найти способ, как встроить это решение в вашу уникальную бизнес-систему. И это отдельная, существенно более сложная задача.
➡️ Сегодня предлагаю обсудить, почему не стоит брать за основу чужую успешно работающую систему и пытаться сделать такую же свою.
Мы часто ищем решения своих бизнес-проблем на стороне: для этого изучаем кейсы, читаем статьи, истории успеха и т.д. В надежде на то, чтобы найти готовые инструменты для решения своей задачи. И внешняя среда (инфополе) активно подталкивает нас в этом направлении - потому что кто-то зарабатывает на том, что, например, публикует чужие истории успеха.
❗️ Но очень важно помнить про принципиальные отличия социальных систем от всех прочих (механических, физических объектов, систем). Физический объект/систему мы можем скопировать или поставить производство на поток (например, автомобиль, самолет, систему отопления в доме и т.д.) и получить тот же самый результат, который мы запланировали и получили ранее в другом месте.
А социальная система состоит из живых элементов-людей, каждый из который обладает своей волей, интересами, стремлениями, мотивацией, страхами, переживаниями и пр. внутренними психическими процессами. Помимо этого взаимодействие людей внутри системы создает отдельные эффекты, синергию, которая обладает уникальными свойствами в каждом конкретном случае. И чем больше людей участвует во взаимодействии внутри системы, тем более сложные внутренние синергетические процессы происходят в ней.
Это то, что можно называть корпоративной культурой (даже если она так не называется), средой, гласными или негласными стандартами поведения и коммуникаций и т.д.
❗️ Поэтому любые “инструменты”, которые дают результат в конкретной социальной или бизнес-системе, работают только благодаря взаимодействиям между участниками этой системы. И если попытаться тот же самый инструмент внедрить, например, в другой компании, то он может либо не дать эффекта, либо вообще привести к противоположным результатам. Потому что в конкретной среде принято работать и взаимодействовать по-другому.
❌ То же самое касается попытки “перенести” человека из одной бизнес-системы в другую. Сотрудник, который показывал успешные результаты в одной компании, может быть совершенно неуспешен в другой, даже в той же отрасли и работая в похожей должности. Потому что здесь на него влияет другая среда и вся система в целом работает по-другому. Он может элементарно не найти общего языка с руководителем или подчиненными и из-за этого быть менее продуктивным.
‼️ Т.е. очень важно помнить, что любая социальная/бизнес-система уникальна. А значит, невозможно взять где-то на стороне готовый проверенный инструмент, применив который, вы точно добьетесь тех же результатов. Вам в любом случае придется подстраивать или перестраивать его под особенности вашей системы и ее среды.
⚠️ И если кто-то предлагает вам “уникальный, проверенный метод” решения бизнес-задачи, помните, что тем самым он преследует свои интересы - продать вам готовый шаблон. А вам потом придется найти способ, как встроить это решение в вашу уникальную бизнес-систему. И это отдельная, существенно более сложная задача.
Насколько вам полезен контент на канале по применению системного мышления в бизнесе?
Anonymous Poll
45%
Нахожу очень полезные идеи, продолжай в том же духе!
9%
Для меня слишком сложно, можно объяснять попроще?
36%
Всё понятно, но нужно больше примеров из практики
9%
Мне пока не актуально, у меня всё впереди
Учитывайте целеустремленность систем
❗️ Когда вы работаете с любой социальной системой, нужно помнить, что она всегда состоит из элементов-людей. И у каждого из этих элементов есть такое важное качество как целеустремленность.
Т.е. любой человек в системе имеет свое внутреннее стремление к цели. Эта цель (цели) может быть осознаваемой или нет, но она всегда есть. Это особенность нашего вида.
✅ И поэтому человек всегда (опять же либо осознанно, либо нет) соотносит внешние цели системы со своими внутренними целями и стремлениями. И чтобы выстроить эффективную работу всей системы в целом, вам нужно учитывать эти цели и желания.
Поэтому в бизнесе столь важную роль играет система мотивации, этому не спроста уделяется так много значения. Задача систем мотивации - именно в том, чтобы синхронизировать цели и потребности отдельных людей в компании с направлением движения всей бизнес-системы.
⁉️ А что будет если не учитывать целеустремленность живых элементов в системе?
➡️ Давайте посмотрим на таком интересном примере с запуском ракеты в космос. Если ракета это чисто физическая система, которая состоит из корпуса, левого и правого крыла, то при соблюдении всех необходимых требований к подготовке и запуску она полетит по заданной траектории и достигнет запланированного места назначения.
А если представить, что в корпусе ракеты и в каждом ее крыле есть живые элементы (стейкхолдеры), у каждого из которых есть свои интересы? Тогда в какой-то момент полета может возникнуть следующая ситуация: те, кто сидит в корпусе, планируют лететь с Земли по месту назначения (например, на Марс), а те, кто сидит в правом крыле, могут посчитать, что им неинтересно лететь так далеко, им хотелось бы чего-то поближе и понятнее, например, им достаточно долететь до Луны. 😏
И эти “пассажиры” правого крыла могут к тому же провести переговоры с теми, кто “сидит” в левом крыле, и договориться с ними. А поскольку в системе всё связано со всем остальным, то не факт, что в итоге такая ракета долетит до изначального пункта назначения Марс, как бы того не хотели те, кто "летит" в корпусе. Она может попасть куда угодно, но только не в пункт назначения, в результате влияния различных заинтересованных лиц в системе.
❗️ Вот почему в живой социальной/бизнес-системе так важно в самом начале пути договариваться о целях. И в идеале делать всё для того, чтобы цели отдельных людей в организации совпадали с целями самой системы (хотя бы на определенном отрезке времени). Чтобы сотрудники могли достигать своих целей, работая для достижения командных целей.
❌ Потому что если человек не достигает своих целей внутри системы, он будет осознанно или неосознанно делать всё, чтобы система тоже не достигала своих целей. Т.е. либо заниматься саботажем в организации, либо работать вполсилы, без достаточной мотивации и не давать нужного результата компании.
✅ Поэтому задача руководителей в организации прежде всего в том, чтобы определять цели и направление движения компании, находить людей, цели которых будут максимально совпадать с целями организации, и через систему мотивации синхронизировать движение к этим целям.
⬇️ Что скажете? Насколько вам откликается такой подход? Напишите в комментариях.
❗️ Когда вы работаете с любой социальной системой, нужно помнить, что она всегда состоит из элементов-людей. И у каждого из этих элементов есть такое важное качество как целеустремленность.
Т.е. любой человек в системе имеет свое внутреннее стремление к цели. Эта цель (цели) может быть осознаваемой или нет, но она всегда есть. Это особенность нашего вида.
✅ И поэтому человек всегда (опять же либо осознанно, либо нет) соотносит внешние цели системы со своими внутренними целями и стремлениями. И чтобы выстроить эффективную работу всей системы в целом, вам нужно учитывать эти цели и желания.
Поэтому в бизнесе столь важную роль играет система мотивации, этому не спроста уделяется так много значения. Задача систем мотивации - именно в том, чтобы синхронизировать цели и потребности отдельных людей в компании с направлением движения всей бизнес-системы.
⁉️ А что будет если не учитывать целеустремленность живых элементов в системе?
➡️ Давайте посмотрим на таком интересном примере с запуском ракеты в космос. Если ракета это чисто физическая система, которая состоит из корпуса, левого и правого крыла, то при соблюдении всех необходимых требований к подготовке и запуску она полетит по заданной траектории и достигнет запланированного места назначения.
А если представить, что в корпусе ракеты и в каждом ее крыле есть живые элементы (стейкхолдеры), у каждого из которых есть свои интересы? Тогда в какой-то момент полета может возникнуть следующая ситуация: те, кто сидит в корпусе, планируют лететь с Земли по месту назначения (например, на Марс), а те, кто сидит в правом крыле, могут посчитать, что им неинтересно лететь так далеко, им хотелось бы чего-то поближе и понятнее, например, им достаточно долететь до Луны. 😏
И эти “пассажиры” правого крыла могут к тому же провести переговоры с теми, кто “сидит” в левом крыле, и договориться с ними. А поскольку в системе всё связано со всем остальным, то не факт, что в итоге такая ракета долетит до изначального пункта назначения Марс, как бы того не хотели те, кто "летит" в корпусе. Она может попасть куда угодно, но только не в пункт назначения, в результате влияния различных заинтересованных лиц в системе.
❗️ Вот почему в живой социальной/бизнес-системе так важно в самом начале пути договариваться о целях. И в идеале делать всё для того, чтобы цели отдельных людей в организации совпадали с целями самой системы (хотя бы на определенном отрезке времени). Чтобы сотрудники могли достигать своих целей, работая для достижения командных целей.
❌ Потому что если человек не достигает своих целей внутри системы, он будет осознанно или неосознанно делать всё, чтобы система тоже не достигала своих целей. Т.е. либо заниматься саботажем в организации, либо работать вполсилы, без достаточной мотивации и не давать нужного результата компании.
✅ Поэтому задача руководителей в организации прежде всего в том, чтобы определять цели и направление движения компании, находить людей, цели которых будут максимально совпадать с целями организации, и через систему мотивации синхронизировать движение к этим целям.
⬇️ Что скажете? Насколько вам откликается такой подход? Напишите в комментариях.
Telegram
Александр Ардашев Управление бизнесом как системой
Базовые понятия и базовое правило
Давайте для начала определимся, что же такое система. Сразу оговорюсь, что в формулировках и определениях понятий я буду чаще всего применять информацию из различных источников вроде книг по теме системного мышления. Эти…
Давайте для начала определимся, что же такое система. Сразу оговорюсь, что в формулировках и определениях понятий я буду чаще всего применять информацию из различных источников вроде книг по теме системного мышления. Эти…
Система никогда не является законченной
➡️ Данное правило напоминает нам о том, что живая социальная система не является строго зафиксированной в одном состоянии. Она постоянно развивается (или деградирует), но никогда не находится в статичном положении.
Что это означает применительно к бизнесу? А то, что наше желание один раз создать идеальную систему, которая будет всегда стабильно работать без дополнительных усилий со стороны собственника или того, кто заинтересован в существовании этого бизнеса, это иллюзия. Т.е. это по определению недостижимая цель.
⚠️ И если вы видите, что кто-то пытается убедить вас в обратном, помните, что тем самым скорее всего вам хотят впарить продать красивую розовую мечту. Что вы, например, будете попивать сок из трубочки на берегу моря, а тем временем система будет работать сама без вашего участия.
❌ В реальной жизни так не бывает. Просто потому, что это противоречит законам функционирования живых систем. Чтобы социальная система продолжала работать и развиваться, в нее нужно постоянно вкладывать энергию. И чем в более конкурентной среде находится бизнес, тем большего вложения энергии он требует.
✅ Необходимо регулярно ставить цели и планы для команды, определять и корректировать систему мотивации, выводить показатели для подразделений, отделов, сотрудников, заниматься оперативным контролем, координацией и мотивацией. А всё это требует наличия энергии и долгосрочного видения у ключевых руководителей бизнеса и у собственника.
Поэтому все известные примеры, когда собственник бизнеса пытается “отойти от дел” и выстроить работу компании без своего активного участия, чаще всего заканчиваются неудачно. Потому что именно собственник бизнеса является наиболее заинтересованным лицом в его развитии. Ведь бизнес - это прежде всего инструмент достижения его личных целей (материальных, духовных или иных других, но именно его целей!).
❗️ И задача собственника бизнеса - находить людей, которые будут вместе с ним “вкачивать” (ну или вкладывать, кому как удобнее) свою энергию в эту систему и ее развитие, потому что это позволяет им достигать их личных целей. По-другому это не работает.
Но еще раз повторюсь - бизнес-система не может быть зафиксированной в одном состоянии, потому что она состоит из живых элементов-людей, которые также не являются статичными.
⤴️ И всё это коррелирует с тем, что уже было сказано ранее - что в действующей системе нет окончательных ответов.
➡️ Данное правило напоминает нам о том, что живая социальная система не является строго зафиксированной в одном состоянии. Она постоянно развивается (или деградирует), но никогда не находится в статичном положении.
Что это означает применительно к бизнесу? А то, что наше желание один раз создать идеальную систему, которая будет всегда стабильно работать без дополнительных усилий со стороны собственника или того, кто заинтересован в существовании этого бизнеса, это иллюзия. Т.е. это по определению недостижимая цель.
⚠️ И если вы видите, что кто-то пытается убедить вас в обратном, помните, что тем самым скорее всего вам хотят впарить продать красивую розовую мечту. Что вы, например, будете попивать сок из трубочки на берегу моря, а тем временем система будет работать сама без вашего участия.
❌ В реальной жизни так не бывает. Просто потому, что это противоречит законам функционирования живых систем. Чтобы социальная система продолжала работать и развиваться, в нее нужно постоянно вкладывать энергию. И чем в более конкурентной среде находится бизнес, тем большего вложения энергии он требует.
✅ Необходимо регулярно ставить цели и планы для команды, определять и корректировать систему мотивации, выводить показатели для подразделений, отделов, сотрудников, заниматься оперативным контролем, координацией и мотивацией. А всё это требует наличия энергии и долгосрочного видения у ключевых руководителей бизнеса и у собственника.
Поэтому все известные примеры, когда собственник бизнеса пытается “отойти от дел” и выстроить работу компании без своего активного участия, чаще всего заканчиваются неудачно. Потому что именно собственник бизнеса является наиболее заинтересованным лицом в его развитии. Ведь бизнес - это прежде всего инструмент достижения его личных целей (материальных, духовных или иных других, но именно его целей!).
❗️ И задача собственника бизнеса - находить людей, которые будут вместе с ним “вкачивать” (ну или вкладывать, кому как удобнее) свою энергию в эту систему и ее развитие, потому что это позволяет им достигать их личных целей. По-другому это не работает.
Но еще раз повторюсь - бизнес-система не может быть зафиксированной в одном состоянии, потому что она состоит из живых элементов-людей, которые также не являются статичными.
⤴️ И всё это коррелирует с тем, что уже было сказано ранее - что в действующей системе нет окончательных ответов.
Telegram
Система в онлайн-школе
Нет окончательных ответов
➡️ В социальных системах есть такая интересная закономерность, которая отлично отражена в китайском изречении: никакая победа и никакое поражение никогда не бывают последними.
О чем это? О том, что пока система существует, каждым…
➡️ В социальных системах есть такая интересная закономерность, которая отлично отражена в китайском изречении: никакая победа и никакое поражение никогда не бывают последними.
О чем это? О том, что пока система существует, каждым…
Система нуждается в постоянном притоке новой энергии
⤴️ В продолжение темы прошлого поста о том, что система не является фиксированной.
❗️ Как уже было сказано ранее, чтобы бизнес- или любая другая социальная система развивалась, в нее постоянно нужно вкладывать энергию. Именно на энергии наиболее заинтересованных в проекте лиц он развивается и растет. Как только собственники, основатели, руководители проекта перестают вкладывать в него энергию, он начинает затухать и деградировать.
➡️ Давайте разберем эту закономерность на примере со спортивной командой. В отличие от бизнес-систем, там это очень наглядно можно увидеть.
Любая спортивная команда (например, футбольная) существует для того, чтобы побеждать на соревнованиях, турнирах. Мы здесь не учитываем такие случаи, когда клуб существует как средство отмывания денег перераспределения средств или реализации каких-то иных (например, политических) амбиций. Т.е. рассматриваем только случаи, когда цель существования спортивной команды напрямую связана с ее сущностью (участие в соревнованиях и достижение максимальных результатов).
✅ Так вот, для того чтобы побеждать в турнирах, команде нужно побеждать в максимальном количестве отдельных матчей. А это возможно только при условии, что тренер команды будет вкладывать достаточное количество своей энергии в тренировки игроков, в их подготовку к конкретным матчах и в процессе самих матчей. Энергия тренера в свою очередь передается игрокам, и они тоже должны вкладывать достаточное для победы количество энергии.
Потому что ни один соперник не будет добровольно “сдавать” игру, т.е. проигрывать без борьбы. Поэтому не приложив достаточно энергии для победы, выиграть чаще всего невозможно. Кстати, в спорте ведь нередки случаи, когда явно более слабые команды выигрывают у более профессиональных - именно за счет своей большей мотивации к победе, большего вложения энергии в конкретный отрезок времени.
❗️ Таким образом, без регулярного вложения существенного количества энергии в работающую систему в виде спортивной команды невозможно становиться чемпионами. А став чемпионом, еще более сложно удержаться в этом статусе.
В бизнесе все эти моменты не так заметны просто потому, что здесь нет таких очевидных элементов соревновательной борьбы как “турнир”, “матч”, “поединок”, которые позволяют четко оценить, выиграл ты или проиграл. Поэтому чаще всего в качестве таких соревновательных элементов вводят, например, планы на год, квартал, месяц и далее сравнивают их с результатами конкурентов. А также с тем, насколько фактические результаты отличаются от запланированных.
✅ Именно работа с планами и показателями на различные периоды позволяет создать приток энергии в бизнес-системе от ее ключевых руководителей.
⬇️ Пишите в комментариях, если есть чем поделиться на эту тему из своего опыта.
А в следующем посте разберем, как неверный подход к разработке и выставлению планов для команды может наоборот привести к снижению мотивации сотрудников.
⤴️ В продолжение темы прошлого поста о том, что система не является фиксированной.
❗️ Как уже было сказано ранее, чтобы бизнес- или любая другая социальная система развивалась, в нее постоянно нужно вкладывать энергию. Именно на энергии наиболее заинтересованных в проекте лиц он развивается и растет. Как только собственники, основатели, руководители проекта перестают вкладывать в него энергию, он начинает затухать и деградировать.
➡️ Давайте разберем эту закономерность на примере со спортивной командой. В отличие от бизнес-систем, там это очень наглядно можно увидеть.
Любая спортивная команда (например, футбольная) существует для того, чтобы побеждать на соревнованиях, турнирах. Мы здесь не учитываем такие случаи, когда клуб существует как средство отмывания денег перераспределения средств или реализации каких-то иных (например, политических) амбиций. Т.е. рассматриваем только случаи, когда цель существования спортивной команды напрямую связана с ее сущностью (участие в соревнованиях и достижение максимальных результатов).
✅ Так вот, для того чтобы побеждать в турнирах, команде нужно побеждать в максимальном количестве отдельных матчей. А это возможно только при условии, что тренер команды будет вкладывать достаточное количество своей энергии в тренировки игроков, в их подготовку к конкретным матчах и в процессе самих матчей. Энергия тренера в свою очередь передается игрокам, и они тоже должны вкладывать достаточное для победы количество энергии.
Потому что ни один соперник не будет добровольно “сдавать” игру, т.е. проигрывать без борьбы. Поэтому не приложив достаточно энергии для победы, выиграть чаще всего невозможно. Кстати, в спорте ведь нередки случаи, когда явно более слабые команды выигрывают у более профессиональных - именно за счет своей большей мотивации к победе, большего вложения энергии в конкретный отрезок времени.
❗️ Таким образом, без регулярного вложения существенного количества энергии в работающую систему в виде спортивной команды невозможно становиться чемпионами. А став чемпионом, еще более сложно удержаться в этом статусе.
В бизнесе все эти моменты не так заметны просто потому, что здесь нет таких очевидных элементов соревновательной борьбы как “турнир”, “матч”, “поединок”, которые позволяют четко оценить, выиграл ты или проиграл. Поэтому чаще всего в качестве таких соревновательных элементов вводят, например, планы на год, квартал, месяц и далее сравнивают их с результатами конкурентов. А также с тем, насколько фактические результаты отличаются от запланированных.
✅ Именно работа с планами и показателями на различные периоды позволяет создать приток энергии в бизнес-системе от ее ключевых руководителей.
⬇️ Пишите в комментариях, если есть чем поделиться на эту тему из своего опыта.
А в следующем посте разберем, как неверный подход к разработке и выставлению планов для команды может наоборот привести к снижению мотивации сотрудников.
Почему опасно ставить планы в бизнесе только “из головы”
❗️ Планы должны быть обязательно подкреплены реальностью, т.е. показателями системы за предыдущие периоды, а также текущими тенденциями рынка.
➡️ Например, ваш бизнес делает оборот 2 млн.руб. в месяц. Вы говорите “я хочу в следующем месяце сделать 6 или 10 млн.руб.” Ок, вы можете хотеть чего угодно, но чтобы свои желания перевести в планы для компании и команды, нужно понимать, за счет чего вообще возможен рост, за счет каких показателей воронки и как он будет происходить (хотя бы на уровне гипотез).
Да, мы все знаем, что желательно ставить амбициозные цели, чтобы мотивировать людей их достигать. Но помимо этого цель должна быть более-менее реалистичной, чтобы люди поверили в нее и у них возникло желаниепахать работать ради нее.
⚠️ В противном случае в системе возникает демотивация - когда ваша команда не понимает, как достигать цели, и сотрудники решают для себя, что бессмысленно пытаться вообще что-либо делать, все равно цель достичь нереально.
⤵️ Именно так произошло в нашей онлайн-школе в прошедшем месяце. Собственник захотел в текущий кризисный период не только удержать наши показатели, но и вырасти в обороте более чем в 2,5 раза.
Мою аргументацию и обратную связь по поводу того, что в текущей ситуации (в кризис, без полноценного отдела продаж) увеличить показатели настолько невозможно, он не воспринял. И сделал упор на то, что именно новый РОП должен будет в максимально сжатые сроки повысить конверсию отдела продаж почти в 2 раза, до прошлогодних наилучших показателей.
По итогу переговоров мне пришлось взяться за реализацию данного плана и привлечь на должность РОПа человека, который оказался готов ввязаться в подобную авантюру. С учетом нового плана продаж нами была скорректирована система мотивации менеджеров, а также разработаны дополнительные бонусы для тех сотрудников, кто влияет на отдельные показатели воронки продаж, за выполнение ими своих более высоких планов.
⁉️ Что получилось из всего этого? Сотрудники (прежде всего менеджеры отдела продаж) очень быстро поняли, что они не смогут выполнить свои планы на месяц, а значит, скорее всего получат минимальный уровень з/п, который их не устроит. РОП тоже быстро поняла, что с текущей аудиторией проекта план выполнить нереально и поднять существенно конверсии менеджеров в оплаты в такие короткие сроки невозможно.
〽️ Всё это привело к сильной демотивации сотрудников отдела продаж и к тому, что некоторые из них стали уже к середине месяца искать варианты работы на стороне, а фактический план продаж отставал даже от показателей предыдущего месяца.
В итоге новый РОП не доработал у нас даже до конца месяца, а менеджеров отдела продаж удалось сохранить в текущем составе только за счет большого упора на живые запуски в конце месяца, которые принесли дополнительное количество заказов и оплат. Тем не менее итоговая выручка по школе не только не увеличилась, а даже снизилась по сравнению с результатами предыдущего месяца.
➡️ Всё это можно было предполагать, если смотреть на факты и текущие тенденции рынка: ограничения в плане запуска новых каналов трафика, снижение количества одобрения рассрочек банками на покупку образовательных продуктов и т.д. И если в такой ситуации и ставить более высокие планы, то, как уже говорил выше, только опираясь на четкие цифры и гипотезы - за счет чего мы планируем рост и насколько он вообще реален в текущих условиях.
✅ В противном случае срабатывает базовое правило систем всё связано со всем, которое проявляется в данном случае в том, что люди в команде не верят в неадекватные планы сверху и теряют вообще какую-либо мотивацию для выполнения своих задач и показателей. В дальнейшем спасать ситуацию чаще всего приходится героическими усилиями команды.
Надеюсь, что собственник нашей онлайн-школы сделал правильные выводы для себя из этой ситуации.
⬇️ А как у вас, были подобные ситуации в бизнесе?
❗️ Планы должны быть обязательно подкреплены реальностью, т.е. показателями системы за предыдущие периоды, а также текущими тенденциями рынка.
➡️ Например, ваш бизнес делает оборот 2 млн.руб. в месяц. Вы говорите “я хочу в следующем месяце сделать 6 или 10 млн.руб.” Ок, вы можете хотеть чего угодно, но чтобы свои желания перевести в планы для компании и команды, нужно понимать, за счет чего вообще возможен рост, за счет каких показателей воронки и как он будет происходить (хотя бы на уровне гипотез).
Да, мы все знаем, что желательно ставить амбициозные цели, чтобы мотивировать людей их достигать. Но помимо этого цель должна быть более-менее реалистичной, чтобы люди поверили в нее и у них возникло желание
⚠️ В противном случае в системе возникает демотивация - когда ваша команда не понимает, как достигать цели, и сотрудники решают для себя, что бессмысленно пытаться вообще что-либо делать, все равно цель достичь нереально.
⤵️ Именно так произошло в нашей онлайн-школе в прошедшем месяце. Собственник захотел в текущий кризисный период не только удержать наши показатели, но и вырасти в обороте более чем в 2,5 раза.
Мою аргументацию и обратную связь по поводу того, что в текущей ситуации (в кризис, без полноценного отдела продаж) увеличить показатели настолько невозможно, он не воспринял. И сделал упор на то, что именно новый РОП должен будет в максимально сжатые сроки повысить конверсию отдела продаж почти в 2 раза, до прошлогодних наилучших показателей.
По итогу переговоров мне пришлось взяться за реализацию данного плана и привлечь на должность РОПа человека, который оказался готов ввязаться в подобную авантюру. С учетом нового плана продаж нами была скорректирована система мотивации менеджеров, а также разработаны дополнительные бонусы для тех сотрудников, кто влияет на отдельные показатели воронки продаж, за выполнение ими своих более высоких планов.
⁉️ Что получилось из всего этого? Сотрудники (прежде всего менеджеры отдела продаж) очень быстро поняли, что они не смогут выполнить свои планы на месяц, а значит, скорее всего получат минимальный уровень з/п, который их не устроит. РОП тоже быстро поняла, что с текущей аудиторией проекта план выполнить нереально и поднять существенно конверсии менеджеров в оплаты в такие короткие сроки невозможно.
〽️ Всё это привело к сильной демотивации сотрудников отдела продаж и к тому, что некоторые из них стали уже к середине месяца искать варианты работы на стороне, а фактический план продаж отставал даже от показателей предыдущего месяца.
В итоге новый РОП не доработал у нас даже до конца месяца, а менеджеров отдела продаж удалось сохранить в текущем составе только за счет большого упора на живые запуски в конце месяца, которые принесли дополнительное количество заказов и оплат. Тем не менее итоговая выручка по школе не только не увеличилась, а даже снизилась по сравнению с результатами предыдущего месяца.
➡️ Всё это можно было предполагать, если смотреть на факты и текущие тенденции рынка: ограничения в плане запуска новых каналов трафика, снижение количества одобрения рассрочек банками на покупку образовательных продуктов и т.д. И если в такой ситуации и ставить более высокие планы, то, как уже говорил выше, только опираясь на четкие цифры и гипотезы - за счет чего мы планируем рост и насколько он вообще реален в текущих условиях.
✅ В противном случае срабатывает базовое правило систем всё связано со всем, которое проявляется в данном случае в том, что люди в команде не верят в неадекватные планы сверху и теряют вообще какую-либо мотивацию для выполнения своих задач и показателей. В дальнейшем спасать ситуацию чаще всего приходится героическими усилиями команды.
Надеюсь, что собственник нашей онлайн-школы сделал правильные выводы для себя из этой ситуации.
⬇️ А как у вас, были подобные ситуации в бизнесе?
Telegram
Александр Ардашев Управление бизнесом как системой
Базовые понятия и базовое правило
Давайте для начала определимся, что же такое система. Сразу оговорюсь, что в формулировках и определениях понятий я буду чаще всего применять информацию из различных источников вроде книг по теме системного мышления. Эти…
Давайте для начала определимся, что же такое система. Сразу оговорюсь, что в формулировках и определениях понятий я буду чаще всего применять информацию из различных источников вроде книг по теме системного мышления. Эти…
Отложенные эффекты в системе (или как планировать адекватно)
➡️ Сегодня хочу разобрать такое интересное явление, как отложенные эффекты в системе.
Каждый, кто имеет хоть какой-то жизненный опыт, понимает, что нередко последствия от наших действий проявляются не сразу, а спустя некоторое время. Это и есть тот самый отложенный эффект системы.
На эту тему есть такое хорошее выражение: “Сегодня тебя кормит то, что ты делал 2 года назад.”
❗️ Поэтому если мы хотим иметь что-то другое в своей жизни через 2 года, то уже сейчас нужно делать то, что позволит прийти к желаемому будущему.
⤵️ Как это выглядит на примере работы всё той же онлайн-школы?
Допустим, мы в текущем месяце вложили в 2 раза больше денег в трафик, в рекламу. Получим ли мы в этом же месяце доход также в 2 раза больше? Скорее всего нет. Эти средства (если мы их не слили впустую, а вложили в отработанную воронку) будут возвращаться в течение следующих месяцев, когда пришедшие по рекламе клиенты будут идти по нашей воронке и постепенно дозревать до покупки.
Или если, например, мы возьмем в этом месяце новых сотрудников в отдел продаж, сразу ли это даст эффект всей бизнес-системе в виде увеличения прибыли? Скорее всего также нет. Потому что нам нужно потратить время на ввод человека в должность, его обучение, адаптацию, на то, чтобы он хорошо освоил продукт компании и научился эффективно применять имеющиеся скрипты и другие инструменты.
✅ И если новый менеджер в тот же месяц отбил расходы на свое привлечение (найм+обучение) и успешно прошел стажировку, то это уже можно считать вполне хорошим результатом. А вот со второго месяца, конечно, он должен уже приносить прибыль компании.
❗️ Поэтому руководителю всегда важно понимать, какую протяженность во времени может иметь то или иное его решение. Т.е. когда стоит ожидать отложенных эффектов в системе.
Это позволяет более адекватно планировать работу организации и не требовать немедленного результата от каждого принятого решения.
➡️ Пример из нашей практики. Как уже говорил в прошлом посте, в апреле мы просели по показателям выручки, несмотря на поставленные существенно более высокие планы. Так вот, за неделю включая последние дни апреля и первые 5-6 дней мая наша онлайн-школа сделала продаж на сумму, примерно равную сумме продаж за первые 4 недели апреля.
✅ Это яркий пример отложенного эффекта от принятых ранее решений: увеличения объема трафика, найма сильного проджекта, перестройки работы отдела продаж, проведения во второй половине апреля живого интенсива и вебинара с хорошими показателями конверсии в заказы и т.д.
⚠️ Поэтому когда планируете внесение каких-то изменений в бизнес, постарайтесь мысленно оценить срок, в течение которого эти изменения могут проявиться. Ориентируйтесь при этом на свой опыт либо на опыт тех, кто более компетентен в данном вопросе.
В общем, планируйте адекватно. 😉
➡️ Сегодня хочу разобрать такое интересное явление, как отложенные эффекты в системе.
Каждый, кто имеет хоть какой-то жизненный опыт, понимает, что нередко последствия от наших действий проявляются не сразу, а спустя некоторое время. Это и есть тот самый отложенный эффект системы.
На эту тему есть такое хорошее выражение: “Сегодня тебя кормит то, что ты делал 2 года назад.”
❗️ Поэтому если мы хотим иметь что-то другое в своей жизни через 2 года, то уже сейчас нужно делать то, что позволит прийти к желаемому будущему.
⤵️ Как это выглядит на примере работы всё той же онлайн-школы?
Допустим, мы в текущем месяце вложили в 2 раза больше денег в трафик, в рекламу. Получим ли мы в этом же месяце доход также в 2 раза больше? Скорее всего нет. Эти средства (если мы их не слили впустую, а вложили в отработанную воронку) будут возвращаться в течение следующих месяцев, когда пришедшие по рекламе клиенты будут идти по нашей воронке и постепенно дозревать до покупки.
Или если, например, мы возьмем в этом месяце новых сотрудников в отдел продаж, сразу ли это даст эффект всей бизнес-системе в виде увеличения прибыли? Скорее всего также нет. Потому что нам нужно потратить время на ввод человека в должность, его обучение, адаптацию, на то, чтобы он хорошо освоил продукт компании и научился эффективно применять имеющиеся скрипты и другие инструменты.
✅ И если новый менеджер в тот же месяц отбил расходы на свое привлечение (найм+обучение) и успешно прошел стажировку, то это уже можно считать вполне хорошим результатом. А вот со второго месяца, конечно, он должен уже приносить прибыль компании.
❗️ Поэтому руководителю всегда важно понимать, какую протяженность во времени может иметь то или иное его решение. Т.е. когда стоит ожидать отложенных эффектов в системе.
Это позволяет более адекватно планировать работу организации и не требовать немедленного результата от каждого принятого решения.
➡️ Пример из нашей практики. Как уже говорил в прошлом посте, в апреле мы просели по показателям выручки, несмотря на поставленные существенно более высокие планы. Так вот, за неделю включая последние дни апреля и первые 5-6 дней мая наша онлайн-школа сделала продаж на сумму, примерно равную сумме продаж за первые 4 недели апреля.
✅ Это яркий пример отложенного эффекта от принятых ранее решений: увеличения объема трафика, найма сильного проджекта, перестройки работы отдела продаж, проведения во второй половине апреля живого интенсива и вебинара с хорошими показателями конверсии в заказы и т.д.
⚠️ Поэтому когда планируете внесение каких-то изменений в бизнес, постарайтесь мысленно оценить срок, в течение которого эти изменения могут проявиться. Ориентируйтесь при этом на свой опыт либо на опыт тех, кто более компетентен в данном вопросе.
В общем, планируйте адекватно. 😉
Channel name was changed to «Александр Ардашев Управление онлайн-школой»
⚠️ Нанимай медленно, увольняй быстро
Не помню, кто это сказал изначально, но я о таком подходе к найму впервые прочитал в книге Дэна Кеннеди “Жесткий менеджмент” и с тех пор не раз убеждался в его истинности.
И каждый раз, когда я нарушал это правило, потом в какой-то мере жалел об этом.
⤵️ Один из таких ярких последних примеров - это мой опыт найма hr-менеджера (по работе с персоналом) в онлайн-школу в конце прошлого года.
В тот период мы в связи с ростом проекта искали одновременно нескольких сотрудников - техспециалиста, помощника маркетолога, трафик-менеджера и hr-менеджера. И большая часть подбора лежала на мне.
От услуг стороннего hr на аутсорсинге мы в тот момент отказались, так как качество, скорость работы и взаимодействия с ним меня не устроило, приходилось много работы проделывать самостоятельно и еще дополнительно разгребать косяки, которые допускал данный hr за наши деньги.
В результате в течение примерно месяца мы закрыли вакансии техспеца, помощника маркетолога и трафик-менеджера, но я реально перегрузил себя этими задачами. Так как помимо них были еще мои основные руководящие функции.
❌ И подбор hr-менеджера я вел уже в состоянии “побыстрее бы отделаться от найма”, т.е. с желанием скорее взять человека на эту должность и делегировать ему задачи по найму.
В результате я по сути прособеседовал всего троих человек на эту должность - первый кандидат отказалась сама, т.к. ей в итоге наш проект, а точнее эксперт, “не зашел”. Вторая девушка отвалилась сама в процессе собеседования, так как у нее отрубился интернет на улице рядом с заводом, в котором она на тот момент работала 😁 (некоторые еще рассчитывают с таким подходом найти себе дополнительную работу).
В итоге я остановился на третьем кандидате - девушка мне показалась грамотная, с опытом в найме сотрудников в онлайн-школы, мы с ней быстро общий язык, ее наше предложение тоже устроило, она даже прислала 2 отличных видео-отзыва о своей работе от собственников предыдущих проектов.
Но проблема в том, что я на фоне желания поскорее закрыть эту вакансию не уделил достаточно внимания детальному изучению всех параметров кандидата и не стал рассматривать больше других. А ведь большая часть опыта данного кандидата была в роли проджект-менеджера онлайн-школ (а не hr-менеджера) и отзывы о ней были именно как о проджекте! Но я просто “закрыл на это глаза” и решил попробовать.
⚠️ Т.е. по факту нарушил правило медленного найма, которое заключается в том, что нужно детально анализировать кандидата по всем параметрам, собирать о нем максимум информации, смотреть его навыки в деле на тестовых заданиях и выбирать из нескольких кандидатов.
В итоге мы отработали с данным сотрудником всего 3 месяца. И практически все эти 3 месяца мне приходилось “толкать” человека вперед, к тем целям и задачам, которые я ставил перед ней изначально. А именно построение системы найма, системы ввода в должность и адаптации сотрудников.
По факту я увидел, что человек настолько, видимо, устал от прежних задач в постоянной занятости в онлайн-школах, что решил “отсидеться” у нас и выполнять только самые основные обязанности. ☹️ Т.е. проводить собеседования и подбирать новых сотрудников. А на все дополнительные задачи и направления вроде систем мотивации, системы найма и прочего у человека не было желания тратить свои силы.
➡️ Крайней точкой для принятия решения о расставании с сотрудником для меня стал подбор менеджеров в отдел продаж, когда hr смогла за 3 недели вывести только одного (!) стажера в отдел, который не смог успешно пройти стажировку (когда в норме новый сотрудник в отдел продаж проходит все этапы отбора за 10-12 дней). И это в ситуации, когда нам срочно требовались сотрудники в отдел продаж, потому что действующий менеджер увольнялась.
✅ Вывод из данного опыта: нанимайте медленно, проводите кандидата по всей воронке отбора и не спешите с принятием решения, особенно если речь идет не о “потоковой” должности, где люди могут часто меняться (вроде менеджеров отдела продаж).
Не помню, кто это сказал изначально, но я о таком подходе к найму впервые прочитал в книге Дэна Кеннеди “Жесткий менеджмент” и с тех пор не раз убеждался в его истинности.
И каждый раз, когда я нарушал это правило, потом в какой-то мере жалел об этом.
⤵️ Один из таких ярких последних примеров - это мой опыт найма hr-менеджера (по работе с персоналом) в онлайн-школу в конце прошлого года.
В тот период мы в связи с ростом проекта искали одновременно нескольких сотрудников - техспециалиста, помощника маркетолога, трафик-менеджера и hr-менеджера. И большая часть подбора лежала на мне.
От услуг стороннего hr на аутсорсинге мы в тот момент отказались, так как качество, скорость работы и взаимодействия с ним меня не устроило, приходилось много работы проделывать самостоятельно и еще дополнительно разгребать косяки, которые допускал данный hr за наши деньги.
В результате в течение примерно месяца мы закрыли вакансии техспеца, помощника маркетолога и трафик-менеджера, но я реально перегрузил себя этими задачами. Так как помимо них были еще мои основные руководящие функции.
❌ И подбор hr-менеджера я вел уже в состоянии “побыстрее бы отделаться от найма”, т.е. с желанием скорее взять человека на эту должность и делегировать ему задачи по найму.
В результате я по сути прособеседовал всего троих человек на эту должность - первый кандидат отказалась сама, т.к. ей в итоге наш проект, а точнее эксперт, “не зашел”. Вторая девушка отвалилась сама в процессе собеседования, так как у нее отрубился интернет на улице рядом с заводом, в котором она на тот момент работала 😁 (некоторые еще рассчитывают с таким подходом найти себе дополнительную работу).
В итоге я остановился на третьем кандидате - девушка мне показалась грамотная, с опытом в найме сотрудников в онлайн-школы, мы с ней быстро общий язык, ее наше предложение тоже устроило, она даже прислала 2 отличных видео-отзыва о своей работе от собственников предыдущих проектов.
Но проблема в том, что я на фоне желания поскорее закрыть эту вакансию не уделил достаточно внимания детальному изучению всех параметров кандидата и не стал рассматривать больше других. А ведь большая часть опыта данного кандидата была в роли проджект-менеджера онлайн-школ (а не hr-менеджера) и отзывы о ней были именно как о проджекте! Но я просто “закрыл на это глаза” и решил попробовать.
⚠️ Т.е. по факту нарушил правило медленного найма, которое заключается в том, что нужно детально анализировать кандидата по всем параметрам, собирать о нем максимум информации, смотреть его навыки в деле на тестовых заданиях и выбирать из нескольких кандидатов.
В итоге мы отработали с данным сотрудником всего 3 месяца. И практически все эти 3 месяца мне приходилось “толкать” человека вперед, к тем целям и задачам, которые я ставил перед ней изначально. А именно построение системы найма, системы ввода в должность и адаптации сотрудников.
По факту я увидел, что человек настолько, видимо, устал от прежних задач в постоянной занятости в онлайн-школах, что решил “отсидеться” у нас и выполнять только самые основные обязанности. ☹️ Т.е. проводить собеседования и подбирать новых сотрудников. А на все дополнительные задачи и направления вроде систем мотивации, системы найма и прочего у человека не было желания тратить свои силы.
➡️ Крайней точкой для принятия решения о расставании с сотрудником для меня стал подбор менеджеров в отдел продаж, когда hr смогла за 3 недели вывести только одного (!) стажера в отдел, который не смог успешно пройти стажировку (когда в норме новый сотрудник в отдел продаж проходит все этапы отбора за 10-12 дней). И это в ситуации, когда нам срочно требовались сотрудники в отдел продаж, потому что действующий менеджер увольнялась.
✅ Вывод из данного опыта: нанимайте медленно, проводите кандидата по всей воронке отбора и не спешите с принятием решения, особенно если речь идет не о “потоковой” должности, где люди могут часто меняться (вроде менеджеров отдела продаж).
Система найма как способ минимизировать геморрой при поиске сотрудников
⬆️ Давайте вернемся к теме найма сотрудников в проект. Сразу оговорюсь, что речь не о стартапах, а о том периоде, когда компания уже имеет более-менее стабильный оборот денег.
В этом случае необходимо сделать из процесса поиска людей систему найма. Которая будет часть основной бизнес-системы.
❗️ Цель системы найма - обеспечивать бизнес новыми людьми, которые будут способствовать росту и развитию компании.
✳️ Из каких составляющих обычно складывается система найма:
- hr-бренд компании для кандидатов (в каком виде предстает компания на кадровом рынке);
- бизнес-процесс с этапами воронки, по которой должен пройти потенциальный кандидат прежде чем выйти на работу (то самое правило “нанимай медленно”);
- документация, которая используется на разных этапах воронки найма (например, профиль должности, лист оценки, план обучения);
- система мотивации для различных должностей;
- система адаптации и обучения сотрудника (как часть системы найма).
Возможно, есть что-то ещё, но это, на мой взгляд, основные составляющие, про которые важно помнить.
🤯 Что происходит, если чего-то из этих компонентов нет в вашей компании? Если одним словом - геморрой. При поиске новых сотрудников, их отборе, вводе в должность, обучении и т.д.
⤵️ Например, если у вас нет сформированного hr-бренда (как было ранее в нашей школе), который бы привлекал нужных вам кандидатов, то:
- кандидаты не будут понимать ваших отличий от других компаний и будут сравнивать вас с ними только по самым очевидным внешним критериям (уровень з/п, условия и т.д.);
- вы будете тратить намного больше времени на отсев ненужных вам кандидатов и поиск среди них, кто вам может подходить.
⤵️ Если у вас нет выстроенного бизнес-процесса и воронки отбора, то:
- вы не понимаете, кто из кандидатов действительно подходит на вашу должность, а кто нет;
- при принятии решения вы руководствуетесь некими “ощущениями”, а не четкими критериями;
- вы принимаете на работу тех, кого вообще не следовало даже брать на испытательный срок (потому что, например, вы не запросили у кандидата рекомендации с предыдущих мест работы и не убедились в его адекватности, порядочности) и т.д.
⤵️ Если у вас нет системы обучения, адаптации и ввода в должность, то:
- новый сотрудник у вас первое время находится в растерянности и не понимает, куда ему бежать, что делать, где брать нужную информацию, как взаимодействовать с коллегами и т.д.
- приходится тратить много личного времени кого-либо из сотрудников, чтобы обучить новичка;
- приходится тратить много времени на ответы на одни и те же вопросы от новых сотрудников;
- люди “сливаются” на начальных этапах работы, потому что не могут работать в хаосе, не могут показать нужные результаты и т.д.
⚠️ Если вы где-то в этих описаниях узнали себя или свою компанию, значит, вам стоит задуматься о создании системы найма в вашей компании.
В следующий раз поговорим о том, каких принципов и правил стоит придерживаться при ее разработке.
⬆️ Давайте вернемся к теме найма сотрудников в проект. Сразу оговорюсь, что речь не о стартапах, а о том периоде, когда компания уже имеет более-менее стабильный оборот денег.
В этом случае необходимо сделать из процесса поиска людей систему найма. Которая будет часть основной бизнес-системы.
❗️ Цель системы найма - обеспечивать бизнес новыми людьми, которые будут способствовать росту и развитию компании.
✳️ Из каких составляющих обычно складывается система найма:
- hr-бренд компании для кандидатов (в каком виде предстает компания на кадровом рынке);
- бизнес-процесс с этапами воронки, по которой должен пройти потенциальный кандидат прежде чем выйти на работу (то самое правило “нанимай медленно”);
- документация, которая используется на разных этапах воронки найма (например, профиль должности, лист оценки, план обучения);
- система мотивации для различных должностей;
- система адаптации и обучения сотрудника (как часть системы найма).
Возможно, есть что-то ещё, но это, на мой взгляд, основные составляющие, про которые важно помнить.
🤯 Что происходит, если чего-то из этих компонентов нет в вашей компании? Если одним словом - геморрой. При поиске новых сотрудников, их отборе, вводе в должность, обучении и т.д.
⤵️ Например, если у вас нет сформированного hr-бренда (как было ранее в нашей школе), который бы привлекал нужных вам кандидатов, то:
- кандидаты не будут понимать ваших отличий от других компаний и будут сравнивать вас с ними только по самым очевидным внешним критериям (уровень з/п, условия и т.д.);
- вы будете тратить намного больше времени на отсев ненужных вам кандидатов и поиск среди них, кто вам может подходить.
⤵️ Если у вас нет выстроенного бизнес-процесса и воронки отбора, то:
- вы не понимаете, кто из кандидатов действительно подходит на вашу должность, а кто нет;
- при принятии решения вы руководствуетесь некими “ощущениями”, а не четкими критериями;
- вы принимаете на работу тех, кого вообще не следовало даже брать на испытательный срок (потому что, например, вы не запросили у кандидата рекомендации с предыдущих мест работы и не убедились в его адекватности, порядочности) и т.д.
⤵️ Если у вас нет системы обучения, адаптации и ввода в должность, то:
- новый сотрудник у вас первое время находится в растерянности и не понимает, куда ему бежать, что делать, где брать нужную информацию, как взаимодействовать с коллегами и т.д.
- приходится тратить много личного времени кого-либо из сотрудников, чтобы обучить новичка;
- приходится тратить много времени на ответы на одни и те же вопросы от новых сотрудников;
- люди “сливаются” на начальных этапах работы, потому что не могут работать в хаосе, не могут показать нужные результаты и т.д.
⚠️ Если вы где-то в этих описаниях узнали себя или свою компанию, значит, вам стоит задуматься о создании системы найма в вашей компании.
В следующий раз поговорим о том, каких принципов и правил стоит придерживаться при ее разработке.
🏆 Как находить сильных сотрудников с помощью системы найма
Как и обещал, расскажу о том, каких принципов, на мой взгляд, стоит придерживаться при выстраивании системы найма в компании. И как это помогает в поиске нужных людей, которые способствуют развитию бизнеса.
➡️ Но сначала небольшой кейс из моего опыта. В прошлом году после перезапуска проекта онлайн-школы в какой-то момент у нас встал вопрос поиска технического специалиста. Его подбором я занимался полностью самостоятельно, поскольку именно мне в дальнейшем предстояло чаще всего с ним взаимодействовать.
Закрытие данной вакансии у меня заняло примерно 2,5-3 недели. По итогу я вывел в должность молодого человека, с помощью которого мы в течение следующих пары месяцев внедрили новые элементы в свою автоворонку (а именно, встроили в нее бесплатный мини-курс) и увеличили благодаря этому прибыль проекта в несколько раз. 💵
✅ Он сам, несмотря на должность техспециалиста, предложил подобную маркетинговую идею, а затем реализовал ее технически. А после того, как этот инструмент стал приносить нам дополнительную прибыль, сотрудник стал получать % с каждой продажи в случае прохождения клиентом данного этапа воронки.
Это яркий пример того, когда в компанию удается найти и привлечь ценного и неравнодушного к делу человека.
⤵️ За счет каких принципов и правил это возможно? Опишу в общих чертах свой подход.
1. Должно быть сформулировано четкое понимание того, для чего вам нужен сотрудник.
Какие задачи он будет выполнять, в каких процессах будет задействован, за что будет отвечать, за какие показатели или бизнес-процесс.
2. Должен быть прописан портрет для данной вакансии или профиль должности. Где описаны все основные требования, компетенции, условия работы, задачи, перспективы развития и т.д.
На основе этой информации потом формируется вакансия.
3. Вы должны понимать, по каким этапам воронки будет проходить кандидат для отбора на эту должность. Желательно прописать эти этапы и критерии успешного прохождения по ним.
В дальнейшем это позволит проще принимать решения, меньше времени тратить на анализ одних и тех же вопросов.
4. Вы должны ориентироваться в рынке труда касательно данной вакансии.
Для этого необходимо проанализировать как вакансии от конкурентов (условия, уровень з/п и пр.), так и резюме кандидатов на подобную должность (их запросы, уровень профессионализма, опыт).
Это позволит вам более адекватно подходить к формированию системы мотивации и предложению по уровню з/п.
5. Вы должны быть заранее готовы к проведению собеседований с кандидатами.
Это значит, что у вас как минимум должен быть план собеседования и список вопросов, которые помогут вам выяснить нужную информацию для дальнейшего принятия решения.
Также наличие воронки отбора на данном этапе позволит вам донести до кандидатов план шагов, по которой им предстоит пройти для начала работы в вашей компании.
6. Проверка компетенций кандидата через тестовое задание.
Здесь всё относительно просто: задание должно быть таким, чтобы по результатам его выполнения можно было оценить реальный уровень компетенций человека в важной для вас области. В случае с техспециалистом онлайн-школы это может быть, например, навык работы с процессами на Геткурсе.
Но при этом важно учесть, чтобы задание не воспринималось кандидатами так, будто вы хотите за их счет бесплатно сделать работу.
7. Проверка рекомендаций кандидата.
⚠️ Это важный момент, который многие часто упускают из вида. Мой опыт найма десятков и сотен специалистов в разных сферах и должностях говорит о том, что когда человек не может вообще дать контактов с предыдущих проектов/мест работы, то это серьезный звоночек и скорее всего есть какие-то проблемы.
А по результатам общения с предыдущими работодателями/руководителями данного кандидата часто можно понять, насколько адекватно этот человек строил взаимоотношения с коллегами, какие реально результаты показывал и как уходил из компании.
Как и обещал, расскажу о том, каких принципов, на мой взгляд, стоит придерживаться при выстраивании системы найма в компании. И как это помогает в поиске нужных людей, которые способствуют развитию бизнеса.
➡️ Но сначала небольшой кейс из моего опыта. В прошлом году после перезапуска проекта онлайн-школы в какой-то момент у нас встал вопрос поиска технического специалиста. Его подбором я занимался полностью самостоятельно, поскольку именно мне в дальнейшем предстояло чаще всего с ним взаимодействовать.
Закрытие данной вакансии у меня заняло примерно 2,5-3 недели. По итогу я вывел в должность молодого человека, с помощью которого мы в течение следующих пары месяцев внедрили новые элементы в свою автоворонку (а именно, встроили в нее бесплатный мини-курс) и увеличили благодаря этому прибыль проекта в несколько раз. 💵
✅ Он сам, несмотря на должность техспециалиста, предложил подобную маркетинговую идею, а затем реализовал ее технически. А после того, как этот инструмент стал приносить нам дополнительную прибыль, сотрудник стал получать % с каждой продажи в случае прохождения клиентом данного этапа воронки.
Это яркий пример того, когда в компанию удается найти и привлечь ценного и неравнодушного к делу человека.
⤵️ За счет каких принципов и правил это возможно? Опишу в общих чертах свой подход.
1. Должно быть сформулировано четкое понимание того, для чего вам нужен сотрудник.
Какие задачи он будет выполнять, в каких процессах будет задействован, за что будет отвечать, за какие показатели или бизнес-процесс.
2. Должен быть прописан портрет для данной вакансии или профиль должности. Где описаны все основные требования, компетенции, условия работы, задачи, перспективы развития и т.д.
На основе этой информации потом формируется вакансия.
3. Вы должны понимать, по каким этапам воронки будет проходить кандидат для отбора на эту должность. Желательно прописать эти этапы и критерии успешного прохождения по ним.
В дальнейшем это позволит проще принимать решения, меньше времени тратить на анализ одних и тех же вопросов.
4. Вы должны ориентироваться в рынке труда касательно данной вакансии.
Для этого необходимо проанализировать как вакансии от конкурентов (условия, уровень з/п и пр.), так и резюме кандидатов на подобную должность (их запросы, уровень профессионализма, опыт).
Это позволит вам более адекватно подходить к формированию системы мотивации и предложению по уровню з/п.
5. Вы должны быть заранее готовы к проведению собеседований с кандидатами.
Это значит, что у вас как минимум должен быть план собеседования и список вопросов, которые помогут вам выяснить нужную информацию для дальнейшего принятия решения.
Также наличие воронки отбора на данном этапе позволит вам донести до кандидатов план шагов, по которой им предстоит пройти для начала работы в вашей компании.
6. Проверка компетенций кандидата через тестовое задание.
Здесь всё относительно просто: задание должно быть таким, чтобы по результатам его выполнения можно было оценить реальный уровень компетенций человека в важной для вас области. В случае с техспециалистом онлайн-школы это может быть, например, навык работы с процессами на Геткурсе.
Но при этом важно учесть, чтобы задание не воспринималось кандидатами так, будто вы хотите за их счет бесплатно сделать работу.
7. Проверка рекомендаций кандидата.
⚠️ Это важный момент, который многие часто упускают из вида. Мой опыт найма десятков и сотен специалистов в разных сферах и должностях говорит о том, что когда человек не может вообще дать контактов с предыдущих проектов/мест работы, то это серьезный звоночек и скорее всего есть какие-то проблемы.
А по результатам общения с предыдущими работодателями/руководителями данного кандидата часто можно понять, насколько адекватно этот человек строил взаимоотношения с коллегами, какие реально результаты показывал и как уходил из компании.
(продолжение предыдущего поста)
8. Дополнительно: Проверка человека по ключевым ценностям, или кого мы не хотим видеть в компании.
Это лучше всего объяснить на примере. Допустим, одним из ключевых требований в компании является пунктуальность сотрудников, выполнение договоренностей. Так вот, если на этапе отбора кандидат опоздал на собеседование (без предварительного уведомления) или выполнил тестовое задание не вовремя (позже оговоренного срока), или как-то еще нарушил договоренности с вами или представителем компании, который отвечает за подбор, то это уже звоночек к тому, что человек скорее всего не проходит по этому требованию. И с ним будут проблемы в процессе взаимодействия по рабочим задачам.
Я в таких случаях стараюсь не рисковать и не делать исключений для кого-то, кто “понравился”. Опыт показывает, что потом выходит себе дороже.
Вот те основные принципы, которые мне лично помогают повысить вероятность найма сильных людей в компанию.
А как у вас обстоят дела с этим процессом? 😎
8. Дополнительно: Проверка человека по ключевым ценностям, или кого мы не хотим видеть в компании.
Это лучше всего объяснить на примере. Допустим, одним из ключевых требований в компании является пунктуальность сотрудников, выполнение договоренностей. Так вот, если на этапе отбора кандидат опоздал на собеседование (без предварительного уведомления) или выполнил тестовое задание не вовремя (позже оговоренного срока), или как-то еще нарушил договоренности с вами или представителем компании, который отвечает за подбор, то это уже звоночек к тому, что человек скорее всего не проходит по этому требованию. И с ним будут проблемы в процессе взаимодействия по рабочим задачам.
Я в таких случаях стараюсь не рисковать и не делать исключений для кого-то, кто “понравился”. Опыт показывает, что потом выходит себе дороже.
Вот те основные принципы, которые мне лично помогают повысить вероятность найма сильных людей в компанию.
А как у вас обстоят дела с этим процессом? 😎
Как мы перезапустили онлайн-школу и увеличили выручку в 4 раза за 6 месяцев
Это один из моих свежих кейсов в нише онлайн-образования. Описание будет состоять из нескольких постов.
В мае прошлого года я взялся за перезапуск онлайн-школы в сфере госзакупок (при оборотах на тот момент порядка 500-600 т.р./мес.) - а через полгода проект делал выручку 2,1-2,3 млн.руб. (прибыль при этом выросла более чем в 4 раза).
Работа над проектом велась поэтапно.
1й этап - перезапуск. Задача была прежде всего разобраться в проекте, во всех внутренних процессах и выстроить минимально работающую систему.
Этот период занял примерно 2 месяца.
За это время было сделано следующее:
✅ выстроено взаимодействие с действующими сотрудниками школы (на тот момент 1 менеджер по продажам, 1 куратор по обучению и 1 модератор вебинаров);
✅ описаны регламенты работы сотрудников (ни у кого из них по сути никаких регламентов не было, были только устные договоренности с предыдущим руководством и таблица для расчета мотивации менеджера);
✅ введена система регулярной отчетности;
✅ разработана дополнительная система мотивации, прежде всего для куратора (ранее у сотрудника был только фикс);
✅ были подобраны новые сотрудники на первоочередные задачи (менеджер по работе с лидами, копирайтер) и разработана система мотивации для них, прописаны регламенты;
✅ была внедрена банковская рассрочка для клиентов и возобновлено активное сотрудничество с брокерами (ранее данные инструменты в проекте практически не использовались);
✅ была сформирована воронка основного бизнес-процесса в Гугл-таблице на всех этапах работы с клиентом (от количества показов рекламы до количества учеников, дошедших до конца обучения и подписавших партнерский договор с компанией) - этот инструмент позволил далее сравнивать все показатели по месяцам, в т.ч. с прошлыми периодами, и на основе этого делать выводы по эффективности работы на разных этапах, выявлять слабые места и точки роста.
⤴️ Основной результат этого этапа - объем продаж удалось увеличить примерно в 2 раза, без увеличения количества менеджеров по продажам. Как результат - существенный рост прибыли.
Продолжение в следующем посте.
Это один из моих свежих кейсов в нише онлайн-образования. Описание будет состоять из нескольких постов.
В мае прошлого года я взялся за перезапуск онлайн-школы в сфере госзакупок (при оборотах на тот момент порядка 500-600 т.р./мес.) - а через полгода проект делал выручку 2,1-2,3 млн.руб. (прибыль при этом выросла более чем в 4 раза).
Работа над проектом велась поэтапно.
1й этап - перезапуск. Задача была прежде всего разобраться в проекте, во всех внутренних процессах и выстроить минимально работающую систему.
Этот период занял примерно 2 месяца.
За это время было сделано следующее:
✅ выстроено взаимодействие с действующими сотрудниками школы (на тот момент 1 менеджер по продажам, 1 куратор по обучению и 1 модератор вебинаров);
✅ описаны регламенты работы сотрудников (ни у кого из них по сути никаких регламентов не было, были только устные договоренности с предыдущим руководством и таблица для расчета мотивации менеджера);
✅ введена система регулярной отчетности;
✅ разработана дополнительная система мотивации, прежде всего для куратора (ранее у сотрудника был только фикс);
✅ были подобраны новые сотрудники на первоочередные задачи (менеджер по работе с лидами, копирайтер) и разработана система мотивации для них, прописаны регламенты;
✅ была внедрена банковская рассрочка для клиентов и возобновлено активное сотрудничество с брокерами (ранее данные инструменты в проекте практически не использовались);
✅ была сформирована воронка основного бизнес-процесса в Гугл-таблице на всех этапах работы с клиентом (от количества показов рекламы до количества учеников, дошедших до конца обучения и подписавших партнерский договор с компанией) - этот инструмент позволил далее сравнивать все показатели по месяцам, в т.ч. с прошлыми периодами, и на основе этого делать выводы по эффективности работы на разных этапах, выявлять слабые места и точки роста.
⤴️ Основной результат этого этапа - объем продаж удалось увеличить примерно в 2 раза, без увеличения количества менеджеров по продажам. Как результат - существенный рост прибыли.
Продолжение в следующем посте.