Как впустить в свою жизнь что-то новое?

Мой личный опыт показывает, что сначала нужно отказаться от старого – не обязательно “сжигать все мосты”, но как минимум нужно эмоционально отпустить это старое.

Отношения, бизнес, проект, увлечения – если уже не чувствуешь в этом для себя вдохновения, не получаешь энергии и радости, значит, пришло время принять твердое решение и, возможно, завершить этот этап жизни.

Пока продолжаешь эмоционально цепляться за прошлое – неважно, дело это или отношения – новое чаще всего не приходит. А если и приходит, то на него не хватает энергии, внимания, времени.

Например, в моей жизни новые бизнесы, проекты или направления всегда возникали и получали какой-то рост только тогда, когда я внутри себя принимал решение – всё, я больше не вижу себя в текущем деле и хочу идти в новый опыт.

Так было и когда я завершал работу в направлении корпоративных спортивных проектов, и когда после танцевального бизнеса переходил в строительную сферу, и когда недавно решил вновь вернуться в спортивную нишу.

То же самое обычно и в сфере взаимоотношений – как только внутри появляется ясность по поводу отношений с конкретными людьми или средой, очень быстро внешний мир открывает двери в новые возможности и перспективные отношения. ❤️

Видимо, так устроена наша Вселенная и это один из базовых ее законов. По крайней мере, в моей жизни он работает почти безотказно.

Значит, нужно регулярно проводить “инвентаризацию” своих текущих отношений, дел, проектов и сознательно принимать решение об отказе от всего, что не дает энергию. А следом за этим Вселенная обязательно принесет что-то новое и перспективное – и вот здесь нужно быть начеку и хвататься за эту возможность.

А в вашей жизни работает этот закон? Задумайтесь, насколько вы сознательно его используете.

Что важнее: результат или здоровая психика ребенка?

По роду своей текущей деятельности имею возможность регулярно наблюдать со стороны работу тренеров в командных видах спорта. В частности, по баскетболу. И то, как они строят свою работу с подопечными во время игр на соревнованиях.

И, честно скажу, временами мне даже становится неудобно за них. Стыдно за их поведение. Хотя я к ним могу даже не иметь никакого отношения.

То, как они выплескивают на детей свои эмоции, какие выражения употребляют в их адрес, когда те ошибаются во время игры.. Складывается ощущение, что почти все дети в их команде кривые, косые, безрукие, ни на что не годные и не способные к нормальной игре. 🤯

Да, временами слышны и одобрительные выражения – когда их подопечным удается сыграть хорошо, сделать качественный розыгрыш, забить красивый бросок.

Но, к сожалению, намного чаще слышны негативные и резкие эмоциональные высказывания и выкрики в адрес детей, причем почти любого возраста.

Почему у нас так принято? В чем особенность этой нашей культуры негативного подкрепления (а правильнее было бы сказать - осуждения)?

Во многом это похоже на наследие советской системы спорта высоких достижений, где результат и отбор были важнее психологического состояния ребенка.
И когда ради достижения результатов система перемалывала тысячи, десятки тысяч детей – чтобы найти среди них таланты, самородки и довести их до олимпийских побед. А что будет с остальными, как это отразится на их психике – не важно.

Хоть я не занимался спортом на подобном уровне, но точно могу сказать, что жесткая фиксация на результате в процессе игры точно работает в худшую сторону. Потому что в этот момент ты не можешь расслабить психику и движения в ключевые моменты становятся более скованными, резкими.

В то же время когда удается отодвинуть в голове на второй план вопрос результата и сосредоточиться на процессе – ты становишься более сконцентрированным, расслабленным, уверенным и получаешь больше удовольствия от игры, от самого процесса. И результат часто бывает даже лучше.

Я для себя это точно заметил. Другое дело, что психика с детства привыкла к тому, что результат в игре это самое главное. И переключиться бывает очень сложно.

А есть и другой подход к воспитанию, который применяется, например, в норвежской системе подготовки спортсменов. Когда детям дают возможность свободно развиваться в своем темпе до подросткового возраста, получать удовольствие от процесса тренировок и не выдавливают из них результат любой ценой на раннем этапе развития.

Т.е. для них на первом месте – чтобы ребенок раскрывал свои таланты и способности в поддерживающей среде. А далее уже те, кто способен и готов к серьезной работе, идут на более интенсивные тренировки в профессиональный спорт и достижения.

Если смотреть по их результатам, особенно в зимних видах спорта, то, похоже, такая методика точно работает.

И, кстати, если мы посмотрим рейтинг стран с самым высоким уровнем счастья, то оказывается, что в первой десятке половина из них – скандинавские страны. Думаю, это не в последнюю очередь связано с их отношением к детям и меньшим уровнем давления в обществе (как в спорте, так и в других сферах жизни).

Что думаете по этому поводу? И какой подход к воспитанию детей вам больше откликается?

Я бы точно не хотел, чтобы мой сын рос и развивался в такой атмосфере, которую чаще всего создают наши российские тренеры для своих воспитанников.

Путь к мечте начинается с первого шага.

Какой бы избитой ни казалась эта фраза, но это так. И недавно я в этом в очередной раз убедился на живом примере.

Около недели назад был на юбилее частного баскетбольного клуба – одного из крупнейших в стране. У клуба филиалы в нескольких регионах (СПб, Мск, Сибирь), несколько тысяч учеников, десятки центров в 7+ городах.

А помимо этого: баскетбольный центр в столице, собственная баскетбольная лига, сборные команды, выпускники, которые играют на уровне Первенства России в своих возрастах, международные турниры и многое другое. Всего этого удалось достичь за 10 лет существования клуба.

А все начиналось с одного (!) ученика.

Основатель клуба тогда работал обычным учителем физкультуры в московском колледже и захотел открыть собственную секцию по баскетболу.

Обошел все школы вокруг, набрал достаточное количество желающих для старта группы (как тогда казалось). В итоге на первое занятие пришел всего один мальчик с мамой.

Отменил ли основатель клуба то занятие? Нет. Он провел по сути персональное занятие для этого ребенка, который поверил в его начинание. И не опустил руки после той “неудачной” первой попытки.

А пошел дальше за своей мечтой – и вот на юбилее клуба этот когда-то первый ученик, теперь уже взрослый молодой человек, стоял среди десятков других выпускников, которые вышли из клуба за годы его развития.

Лично меня эта история очень тронула. Невозможно остаться равнодушным, когда видишь такую приверженность своей мечте и своей большой цели!

Благодарен тому, что у меня есть возможность наблюдать вживую такие примеры и общаться с такими людьми 🙏

А у вас есть большая Мечта, которая ведет вас по жизни?

PIXAR. Перезагрузка

Недавно прочитал книгу с таким названием. Автор Лоуренс Леви, бывший финансовый директор компании Pixar, который пришел в нее именно в период создания первых шедевров, таких как “История игрушек”.

По сути, он был приглашен Стивом Джобсом именно для того, чтобы провести трансформацию из бизнеса, который ежегодно генерил для того десятки миллионов убытков в успешную прибыльную акционерную компанию.

И в книге автор детально описывает весь тот путь, который ему вместе с компанией пришлось пройти. От бесконечного поиска им рабочей бизнес-модели и сомнений в том, что это вообще возможно, до вывода компании на IPO и создания одного за другим анимационных блокбастеров, которые сделали Стива Джобса долларовым миллиардером.

Я давно не получал такого удовольствия от чтения бизнес-литературы. Как будто прожил этот путь вместе с героями книги.

В финале автор рассказывает о своих “духовных” поисках после завершения активной работы в Pixar. И о том, что для него таким выходом на следующий уровень личного развития стала концепция срединного пути, взятая из буддизма.

Ее суть в том, чтобы избегать крайностей и вести сбалансированный и осознанный образ жизни.

Фактически, в бизнесе также постоянно приходится искать свой “срединный путь” – между желанием творить, создавать классный продукт и необходимостью отслеживать бизнес-метрики, считать, анализировать, управлять финансовыми потоками.

Особенно это актуально для бизнесов в таких “творческих” сферах как искусство, образование, спорт, развлечения и т.п. Где над продуктом работают люди, для которых творчество это естественная среда, а финансы и аналитика – скорее противоестественная.

Там подобный вопрос стоит особенно остро – как не уйти с головой в создание продукта и не забыть про то, что бизнес должен быть финансово устойчивым, продукт должен быть востребован на рынке и компания должна приносить прибыль.

В случае с Pixar Лоуренсу Леви удалось найти этот “срединный путь” – благодаря глубокому анализу и выработке устойчивой бизнес- и финансовой стратегии.

В основе его плана было 4 столпа или принципа: увеличение доли прибыли от фильмов до 50% в действующем соглашении с Disney (примерно в 4 раза от изначальных условий), сбор крупных сумм для самостоятельного финансирования собственных фильмов (минимум 75 млн.долл.), увеличение частоты выпуска фильмов и превращение Pixar в мировой узнаваемый бренд.

В дальнейшем благодаря слаженной работе всей команды (творческой и административно-управленческой) и множеству других факторов этот план удалось реализовать. Именно поэтому мы теперь имеем возможность смотреть очередные серии “Истории игрушек” и другие прекрасные фильмы этой студии.

А компания в итоге смогла совершить почти невозможное и вывести мировой рынок анимационных фильмов на новый уровень.

После этой книги я стал еще сильнее понимать важность умения поддерживать баланс в бизнесе между творческой и рационально-аналитической составляющей.

А вам удается находить этот баланс? 😉

Личная конституция

Долгие годы для меня инструментом ориентации в долгосрочных планах была некая карта целей – документ, в котором на шкале времени были зафиксированы наиболее важные для меня жизненные цели, критерии их достижения и взаимосвязи между ними.

Это позволяло мне понимать, в каком направлении я иду и как цели связаны между собой, как достижение одной цели способствует достижению другой, более глобальной.

Но за последний год ситуация в некоторых сферах жизни поменялась и я понял, что необходимо пересматривать свою стратегию.

Благо, сейчас доступно много ценных книг и информации по этой теме. И, конечно, под рукой есть ИИ.

В частности, по рекомендации одного из уважаемых мной экспертов решил изучить подход К.Кристенсена, который описан им в книге “Стратегия жизни”. И соединить его метод с тем объемом информации, которым владеет обо мне ИИ.

А далее из этого синтеза постепенно у меня формируется документ под названием “Личная конституция”, который включает в себя следующие блоки:

1) Личная миссия – отвечает на вопрос “Зачем существует моя профессиональная деятельность?”

2) Образ человека, которым я хочу стать через 15-20 лет.
Здесь прежде всего личностные характеристики.

3) Мои принципы принятия решений – например, я ранее их уже формулировал, но они существовали отдельно, а здесь как бы встроились в единую концепцию, систему.

4) Критерии успешной жизни – отвечают на вопрос “По каким признакам я пойму, что проживаю жизнь так, как считаю правильным?”
На самом очень полезный вопрос для того, чтобы отсеять “шелуху” внешнего мира. Например, мои ответы оказались в основном про внутреннее состояние.

5) Архитектура жизни – описывает коротко основные системы и их место относительно друг друга.
Этот блок позволил посмотреть с другой стороны на различные стороны своей жизни, в отличие, например, от известного колеса баланса.

Так, на уровне 1 у меня находится здоровье, нервная система, личность – а значит, это база для успеха на других уровнях (отношения, профессия, дело и пр.).

6) Стратегические компетенции – отвечает на вопрос “Чему мне необходимо научиться в ближайшие 10-15 лет, чтобы реализовать свою миссию?”
Данный блок очень хорошо фокусирует направленность обучения – сразу становится понятно, чему стоит прежде всего учиться, а что можно отложить. Думаю, это особенно актуально в современном мире с обилием информации и возможностей ее потребления.

7) И только последним блоком идут цели на различные периоды жизни – 3-5-10-20 лет и т.д.

В общем, для меня такой подход к проектированию своей жизни оказался настоящим открытием! Работа в этом направлении еще продолжается, но я уже вижу реальный прогресс и то, как все складывается в единую стройную систему.

Если вы тоже находитесь в подобной фазе жизни, попробуйте данный метод. Возможно, сможете посмотреть на себя и свою жизнь под другим углом, открыть что-то новое и вдохновляющее.

А у вас есть личная конституция?

Дело жизни

Раньше мне всегда казалось, что дело жизни – это что-то конкретное, чем ты занимаешься в настоящий момент. Т.е. то, чему ты сейчас уделяешь больше всего внимания, это и есть дело твоей жизни.

Например, занимаюсь я развитием строительного бизнеса – значит, мое дело жизни должно быть связано именно с этой сферой и этим направлением бизнеса.

Занимаюсь рекрутингом, подбором персонала – значит, нужно искать свое дело жизни внутри этой ниши и строить глобальные цели в данном направлении.

Но погрузившись в вопрос личной стратегии и формирование личной конституции, я смог посмотреть на эту область под другим углом.

Что вообще такое “дело жизни”? Это то, что связано с твоей жизненной миссией и глубинными ценностями. То, чем ты будешь заниматься в независимости от того, платят тебе за это или нет. То, чему ты готов посвящать большую часть своего свободного времени. В общем, это нечто близкое к предназначению.

Благодаря своему делу жизни мы находим глубинные смыслы и понимаем, ради чего стоит жить. Что нас по-настоящему вдохновляет и дарит энергию.

Т.е. дело жизни – это совсем не обязательно то, чем вы зарабатываете в настоящий момент. Скорее это то, где каждый из нас хотел бы соединить источник дохода и свои глубинные увлечения и ценности. И тогда становится справедливой известное изречение “найдите себе дело по душе и вы ни одного дня не будете работать”.

Для меня таким делом жизни, как я понял за последнее время, является развитие спортивных организаций и экосистем.

Чем бы я ни занимался, я всегда старался создать систему в сфере спорта, которая будет работать даже без моего постоянного участия:
• так когда-то давно я создавал коммерческие корпоративные турниры по мини-футболу, из которых затем в отдельных регионах появилась Любительская футбольная лига (уже без моего участия в проекте);
• создавал и развивал школу танцев, которая на текущий момент существует уже более 16 лет и является одной из самых известных и сильных на рынке своего города и работает много лет без меня;
• развивал не один год новый вид спорта в стране ролибол (на некоммерческой основе), который теперь далее развивают мои единомышленники уже без моего активного участия, готовят новых тренеров, проводят мастер-классы и пр. (но я продолжаю им по чуть-чуть заниматься);
• в настоящий момент также активно участвую в развитии одного федерального баскетбольного клуба и помогаю им построить систему, которая позволит масштабировать проект далее.

Оглядываясь на свой путь назад, действительно, как говорил С.Джобс в своей известной речи, “все точки начинают соединяться воедино”.

И вот ты уже по-другому смотришь на свою жизнь и реализованные проекты и понимаешь, в каком направлении стоит двигаться дальше…

Вот такие осознания приходят, когда погружаешься глубже в вопросы личной стратегии, конституции, ценностей и всего вокруг этого.

А вы уже поняли, что является вашим “делом жизни”?

В бизнесе всегда “всё связано со всем”, или как легко угробить то, что уже работает

В одном из своих первых постов в этом канале я разбирал базовые правила работы систем. И в том числе такое правило как “все связано со всем остальным”.

Без понимания этого правила невозможно эффективно работать с такими сложными системами как организация.

И вот за последнее время я столкнулся как раз с ярким проявлением действия данного правила.

Спортивная организация, с которой я сотрудничаю последнее время, решила сменить вектор на более “бизнесовый”, заточенный на финансовые результаты. И в связи с этим в компанию был нанят коммерческий директор в качестве главного человека, которому был дан полный карт-бланш на проведение реформ.

Топ-менеджер пришел из крупных компаний (я бы даже сказал, в отдельных случаях это корпорации) с отлаженными процессами и работающими достаточно стабильно.

Здесь же – бизнес, который лишь недавно вырос из стадии стартапа и пытается перейти на следующий уровень развития, в отстроенную систему. Но фактически – пока еще работает в режиме постоянного управляемого хаоса.

При этом процессы работы с заявками, их квалификации, доведения до посещения пробных занятий и дальнейшей продажи абонементов хоть и не идеально, но работали. И приносили определенный результат бизнесу.

Новый руководитель коммерческого направления решил, что эти процессы не эффективны, работают плохо и все в таком духе. В итоге от старых процессов решено было полностью отказаться и за пару месяцев межсезонья весь отдел продаж был сменен – появился новый РОП и несколько менеджеров.

Также был создан огромный регламент работы ОП, который правда к реальности имеет мало отношения. И параллельно запущен процесс настройки Битрикс, в котором ранее заявки хоть и появлялись, но фактически полноценно работа в этой CRM не велась.

В итоге за месяц настройки Битрикса процессы в нем до конца так и не отлажены, нового работающего процесса обработки большого количества заявок и доведения клиентов до продаж в компании так и не появилось.. И бизнес подошел к началу нового сезона в состоянии аврала – когда нужно срочно принимать какое-то кардинальное решение, как вести работу дальше.

И при этом на вопросы собственника о том, как будет выстроена работа с огромным потоком заявок (которые должны пойти с начала сентября), коммерческий директор озвучивает идеи, которые имеют очень мало отношения к реальности.

Например, что все потенциальные новые клиенты (на стадии записи на пробное занятие) будут добавляться в чаты групп действующих клиентов – при этом не думая о том, что это может вызвать негатив со стороны постоянных клиентов, которые будут наблюдать регулярное добавление и удаление большого количества людей в закрытый чат уже сформированного комьюнити.

И в итоге звучит уже логичный вопрос к руководителю коммерческого направления компании: почему вы не берете то, что у нас уже работало ранее, а при этом нового работающего процесса до сих пор не сформировали?

Думаю, не стоит далее объяснять, что при отсутствии нормально выстроенного процесса работы с заявками и доведением клиентов до тренировок начнет страдать и работа остальных блоков компании: у тренеров будет просадка в количестве учеников и зарплате плюс хаос в работе с новичками, у фин.блока - отсутствие четкого планирования поступления денежных средств в компанию и выполнения обязательств и т.д.

Вот яркий пример того, когда человек не обладает базовыми навыками системного мышления и вместо использования наработок компании пытается все разрушить и построить заново. При этом не учитывая взаимосвязи между различными элементами, подсистемами и процессами в организации.

Не делайте так. Осваивайте навыки системного мышления.

Как быстро подорвать доверие сотрудника в компании

Продолжаем условную серию "вредных советов" по управлению 😁

Разберем еще одно важное правило в работе организаций как систем: нечеткое определение границ системы – источник постоянных управленческих проблем.

Я ранее также уже писал об этом правиле здесь.

Вот косвенный пример проявления подобного эффекта, с которым я столкнулся недавно. 

Спортивный клуб помимо регулярных занятий для детей также организует спортивные сборы – либо в формате лагерей дневного пребывания (на базе школы или иной спортивной площадки) во время коротких осенних/весенних каникул, либо в формате выездных интенсивов на загородные базы.

Эти лагеря родителям нужно также продавать. Лучше всего продажа обычно заходит через рекомендацию со стороны тренера, который ведет свою группу и знает особенности конкретного ребенка и может дать четкие рекомендации родителю.

Но, конечно, просто рекомендации обычно в большинстве случаев недостаточно – родителю нужно принять информацию, переварить, обсудить на семейном совете, “подумать”, посомневаться, выслушать дополнительные аргументы в пользу поездки и уже тогда окончательно принять решение в ее пользу. Т.е. это полноценная продажа, где клиента нужно вести с этапа на этап по шагам. 

Как вы понимаете, для большинства тренеров это некомфортно и не вызывает бурю положительных эмоций. Даже если за успешную продажу предполагается дополнительный бонус. 

В какой-то момент руководство клуба поняло это и решило дать тренерам право выбора – продавать самостоятельно данный продукт (лагерь) или отказаться от продажи и передать эту функцию на кого-либо из менеджеров отдела продаж.

Логично, что появились тренеры, которые захотели воспользоваться этим правом – и заявили о том, что они не хотят продавать, им достаточно основного функционала тренера + работы по формированию команд для участия в соревнованиях.

И в этот момент у руководителя спортивного направления, который сам ранее вышел из тренеров и в свое время активно продавал подобные продукты, возник внутренний протест – “как же так, я продавал все эти продукты, а они не будут это делать?” – и появилось желание “переубедить” таких сотрудников в их решении.

К чему приведет подобная попытка давления на сотрудника, который уже решил воспользоваться данным ему компанией правом выбора? Очевидно, к потере доверия с его стороны не только к конкретному руководителю, но и к самой организации. Поскольку налицо противоречие – тебе дали право выбора, а потом пытаются постфактум его отменить, когда ты уже им воспользовался.

И даже если сотрудник внешне примет “убеждения” руководителя в важности самостоятельных продаж лагерей, внутри он будет не согласен с этим и будет копить негатив, который в конце концов выльется в его уход из организации при первой возможности.

Поэтому очень важно, чтобы границы и правила в организации были четко определены по ключевым параметрам.

И если в рамках данных правил у сотрудника существует право выбора, то его нельзя отменять давлением – это катастрофически подрывает доверие к организации и обнуляет условный “банковский счет отношений” между компанией и сотрудником.

Не делайте так. Соблюдайте те правила, которые вы сами установили, и добивайтесь, чтобы другие руководители компании тоже их соблюдали.

Как заставить коллег в компании вас ненавидеть

Продолжаем “вредные советы” по работе с такой системой как организация. 😉

В частности, сегодня затронем популярную тему создания регламентов и описания процессов в бизнесе.

Ранее я уже разбирал одно из правил работы с системой, которое звучит примерно так: не создавайте правил, которые невозможно заставить соблюдать. Почитать можно здесь.

Как действует человек, который не понимает базовых принципов работы системы? Расскажу опять же на примере, с которым я столкнулся за последнее время.

Такой руководитель пытается максимально структурировать работу сотрудников – и создает регламент на 10-15 страниц (сейчас такой документ легко можно выкатить с помощью ИИ). Далее этот регламент спускается руководителем сверху и начинается процесс его “внедрения”.

При этом все внедрение часто заключается лишь в том, что “вот вам новый регламент, по которому нужно вести работу, давайте будем ему следовать”.

Как считаете, какова вероятность того, что сотрудники начнут ему следовать со всей пунктуальностью?

Самые ответственные – прочитают и сделают какие-то свои собственные выводы в голове, о которых никто даже не узнает. Остальные – даже не дочитают его до конца и продолжат вести работу так, как они привыкли.

А попытка заставить сотрудников силой следовать данному регламенту приведет либо к саботажу с их стороны, либо к частичному выполнению самых простых требований – в зависимости от того, какие инструменты силового воздействия доступны руководителю на своем уровне.

В результате получается, что регламент создан, но лежит “мертвым грузом” – никто реально им не пользуется. Что приводит к еще большему снижению авторитета данного руководителя среди коллег. Как понимаете, руководитель, который не имеет авторитета, обычно в компании долго не задерживается (если только это не собственник). Что и подтвердилось в данном кейсе.

А как стоит действовать, если вы хотите описать какой-либо процесс в компании и положить его внутрь регламента? Чтобы затем он действительно работал и исполнялся максимально близко.

На самом деле, нужно просто максимально вовлечь в этот процесс сотрудников, которые уже работают по нему:
1. Узнать, как они сейчас ведут работу и понять, что их не устраивает, где происходят сбои, задержки, неудобства.
2. Предложить самостоятельно либо найти совместно с ними решения для устранения этих неудобств, ускорения процесса.
3. Описать новый подход к работе с учетом данных решений, предложений, гипотез.
4. Дать коллегам прочитать документ и убедиться, что они его действительно поняли и приняли. Что они готовы вести работу далее именно таким образом.
5. Согласовать тестовый период, в течение которого будет применяться новый подход к работе в соответствии с регламентом. И за нарушения в этот период не будут применяться никакие санкции.
6. По итогу тестового периода собрать у сотрудников обратную связь, оценить полученные результаты и то, насколько предложенные изменения сработали в лучшую сторону.
7. В случае если результаты работы действительно повысились, закрепить новый регламент как правило в компании. И при необходимости определить санкции за его нарушение (через материальную или нематериальную систему мотивации).
8. Дополнительно отмечать публично тех коллег, кто добивается повышенных результатов благодаря применению данного регламента. Чтобы лишний раз показать всем остальным пример “правильного” поведения.

Вот, собственно, и все.

Но ни в коем случае не пытайтесь заставить людей исполнять многостраничные регламенты, которые не имеют никакого отношения к реальным бизнес-процессам в компании. Результат таких попыток вы уже знаете.