Что я делаю уже сейчас

Провожу три планёрки в неделю с ключевыми руководителями компаний

Продажи от лидов до скриптов

Продукт от себестоимости и закупа, до процента возврата и LTV

Деньги (финансы) от остатков на счетах до рентабельности

✅Это три точки «на теле бизнеса», которые при правильном воздействии дают самый мощный буст

Когда чувствуем кризис

Мы ощущаем кризис, когда рушится старая модель управления. Ты делаешь то же самое, что работало ещё вчера, а оно уже не даёт привычный результат. Система больше не откликается на импульс, который ты ей посылаешь. Это не значит, что управления больше нет и наступил полный хаос. В такие моменты возникают «альтернативные точки влияния»

Помните эти фильмы, где группа хакеров берёт контроль на инфраструктурой города (светофоры, камеры видеонаблюдения, мосты, тоннели, связь, энергосети и так далее). Все коммуникации в порядке и реагируют на команды, только теперь команды идут из другого «центра управления»

Часто во время кризисов в компаниях появляются «теневые лидеры», которые будут запускать в вашу систему свои сигналы и продвигать свои новые модели дальнейшей жизни организации. Одной из первых всегда предлагается вот такая схема : «Давайте поднимем нам зарплату, потому что мы не ушли, мы работаем в компании когда «всё плохо» и за это нам надо больше платить»

Понятно что логика таких вбросов абсолютно пиратская и на улучшение ситуации никак не нацелена, но…

Пока вы разбираетесь с этими «инициативами», в системе незаметно закрепляются новые правила игры. «Теневые центры влияния» начинают диктовать, какие решения считать «правильными», что двигать, а что сливать. И самое опасное — внешне всё выглядит прилично: люди работают, отчёты приходят, планёрки идут. Только вектор движения уже не ваш

Что с этим 👆делать

Опять же, ни на что не намекаю, но в фильмах в такие моменты зовут того самого «белого хакера» Он помогает перенастроить систему так, чтобы она снова реагировала на вас

✳️ Последние несколько лет я только этим и занимаюсь: помогаю руководителям разобрать в ситуациях, которые выглядят как кризис и перенастроить систему. Если интересно, как это применить к вашей ситуации — напишите, разберём без всяких предварительных условий

✅ Поделюсь с вами одним неочевидным приёмом, который помогает, когда вы чувствуете кризис управления : не тяните «пульт от бизнеса» к себе, наоборот поделитесь ответственностью

Увеличивайте количество «точек принятия решений». Переходите от схемы «я один принимаю 10 ключевых решений» к схеме «10 человек принимают по одному решению, за которое отвечают лично»

Как это работает

Представьте: тот самый теневой лидер, который вчера убеждал всех, что «надо поднять зарплаты, потому что в компании бардак», сегодня получает в управление бюджет отдела. Он сам должен решить, кому и сколько добавить, и при этом уложиться в цифры, иначе самому не останется. Магия исчезает мгновенно — теперь он не оппозиционер, а управленец

Замечено : если «плохое решение» переходит в область ответственности самого сотрудника, то в 8 из 10 случаев он сам это решение не примет

НЕТ ВАС = НЕТ БИЗЕСА?

Иногда Владельцы компаний говорят мне:

«У меня команда есть, сотрудники сильные, продажи идут, а ощущения устойчивости нет. Как будто всё это держится на мне и в любой момент может посыпаться»

И знаете что?
Обычно они правы
⠀
Для меня самые быстрые маркеры хаоса такие:
1️⃣ У Руководителя нет недельного дашборда с показателями. Или есть 5-7 метрик, а остальное «по ощущениям». Для нормального управления этого мало

2️⃣ Руководитель не может ПОКАЗАТЬ задачи сотрудников

3️⃣ Задачи звучат так :«Надо вырасти на 150 клиентов», «Надо усилить продажи», «Надо улучшить сервис». Точка
Без описания: кто делает, что делает, в какие сроки, по каким нормативам и как будем понимать что задача выполнена

4️⃣ В компании официально только один Руководитель - сам Собственник. Остальные хорошие ребята, но не управленцы

5️⃣ Руководитель Компании выполняет роль исполнителя в операционных процессах. Сам продаёт, сам закупает, сам проверяет, сам считает деньги

6️⃣ Выручка есть. И даже растёт, а прибыли либо нет, либо её никто точно не знает

7️⃣ На вопрос :«Кто получает вознаграждение за этот показатель?» в компании наступает тишина

8️⃣ Любое предложение что-то улучшить вызывает у сотрудников реакцию :«А вы вообще знаете что у нас тут происходит?!»

И вот здесь начинается самое интересное. Проблема почти никогда не в людях!

Сотрудники не могут показывать стабильный результат внутри системы, где : не распределены полномочия, нет понятных функций, управление построено на оперативных командах в стиле :«Позвони этому клиенту», «Сделайте скидку», «Почему никто не контролирует?!»

В такой модели сам Собственник и становится «операционной системой» бизнеса

• Пока он в ресурсе = компания движется
• Устал, отвлёкся, заболел, потерял фокус = всё начинает рассыпаться

☝️Это совсем не далеко от самозанятости. Ты самозанятый + помощники. Тут потолок дохода чуть выше, чем у самозанятого, но невысокий. А времени свободного для развития может даже меньше.

Самое опасное, что многие предприниматели считают это нормой: «Ну а как иначе?», «Я просто вовлечённый руководитель»

Нет, это не вовлечённость, а отсутствие системы управления результатами.

Почем классическая оргструктура мешает зарабатывать ?

Сейчас скажу странную вещь
Большинство оргструктур в компаниях вообще не имеют отношения к управлению прибылью

Да, вот эти красивые схемы: Собственник → Ген директор → Руководители → Сотрудники
Это не оргструктура бизнеса

Это схема административного подчинения, то есть схема того:
— кто кому начальник
— кто кого ругает за опоздания
— кто кому считает KPI
— кто кому согласовывает отпуск
Короче, кто над кем стоит «по вертикали»

Такая схема хорошо устанавливает границы и субординацию
Но деньги она не создаёт

Потому что прибыль компании возникает НЕ в вертикальных отношениях «начальник → подчинённый»
Прибыль появляется внутри горизонтального взаимодействия сотрудников друг с другом

🎯Один сотрудник «производит» лиды
🎯Другой превращает лиды в договоры
🎯Третий превращает договоры в оказанные услуги без претензий
🎯Четвёртый удерживает клиента и возвращает его обратно в систему
Вот где появляются деньги

И здесь важно не кто кому начальник, а:
— кто кому что передаёт
— в какой форме
— в какой момент
— какого качества должен быть «продукт» на выходе

Пример из моей недавней практики:

Юридическая компания

Оргструктура прописана идеально: два больших блока «Коммерция» и «Исполнение заказов», оба подчиняются Ген директору

На схеме всё красиво, а прибыли нет

Потому что единый процесс создания денег рвётся как раз между этими двумя блоками

Юристы-исполнители говорят:
«Коммерция передаёт нам не те данные, мы не можем взять клиента в работу»

Коммерция говорит:
«Нам юристы говорят, что все лиды нецелевые, как работать?»

В итоге все работают, планёрки идут, отчёты есть, структура есть, а деньги теряются на стыке взаимодействия функций

И вот здесь начинается настоящее управление, когда мы начинаем смотреть не на должности, а на:
✅ описание функции
✅ ценный продукт функции
✅ хозяина функции
✅ внутреннего заказчика
✅ точки передачи результата между сотрудниками

То есть рисуем не вертикальную схему подчинённости, а горизонтальную функциональную схему создания прибыли

И тогда становится видно, где именно компания теряет деньги

5 признаков, что у вас нет системы управления результатами

Есть очень простой способ быстро проверить: у вас действительно есть система управления или вам только кажется
⚡Сохраните себе и пройдитесь по этим пунктам внимательно.

Вот 5 самых точных признаков

1️⃣ В недельном дашборде компании меньше 18 показателей "план/факт".
Почему 18?
Потому что в базе бизнес состоит из 6 функций и для нормального управления нужно минимум по 3 метрики на каждую функцию
Когда показателей мало, компания начинает управляться «по ощущениям», а ощущения очень плохо масштабируются

2️⃣ У сотрудников нет задач
И это встречается почти в каждой второй компании
Точнее, они есть… но их нет:
— задачи нигде не записаны
— поставлены «на словах»
— в задаче нет действия, цифр, сроков, ответственного, «получателя» результата выполнения задачи

Типичная задача в такой системе звучит так: «Надо усилить продажи». А что конкретно делать? кто делает? какой результат нужен? к какому сроку?
Непонятно

3️⃣ В компании одна точка принятия решений
Официально есть только один Руководитель — сам Собственник
Все остальные согласовывают, уточняют, ждут решения сверху
В итоге вся компания упирается в скорость мышления одного человека

4️⃣ Нет мотивации на результат
Менее 30% ФОТа завязано на выполнение задач и достижение плановых показателей
В такой модели сотрудники получают деньги за присутствие, процесс, имитацию деятельности, но не за результат

5️⃣ Нет регулярной координации
Планёрки и собрания происходят:
— от случая к случаю
— когда уже всё горит
— когда проблема стала слишком большой
В итоге компания живёт в режиме постоянного реагирования вместо регулярного управления

Так как это система, здесь важен каждый элемент.
🖇️ Показатели связаны с задачами
🖇️ Задачи с полномочиями
🖇️ Полномочия с мотивацией
🖇️ Мотивация с координацией

Нельзя починить что-то одно и ожидать, что вся система внезапно заработает, но есть три признака, которые почти всегда встречаются первыми:
❌ Нет показателей
❌ Нет задач
❌ Нет координации

Достаточно просто попросить Руководителя :
«Покажите ваш рабочий дашборд»
или «Покажите сколько задач сотрудники выполнили за прошлый месяц и сколько раз достигли ожидаемого результата»
И там обычно всё становится понятно

Если узнали у себя хотя бы 1 пункт = системы управления результатами у вас пока нет или ее можно еще улучшить

Как управлять летом

В каждый сезон мы разные. Наш организм чувствует время и реагирует на время. Этот фактор мы часто недооцениваем, управляя командой «как обычно». Дам пару советов «на опыте» о том, что именно надо поменять в управленческих действиях когда приходит лето :

Что меняется летом

✳️ Кассовый разрыв летом, совсем не тоже самое, что кассовый разрыв зимой

Реакция на проблемы снижается. Один и тот же уровень п***еца летом мы воспринимаем с меньшей тревогой и бОльшим позитивом

✳️ Зимнюю тревожность пережили вместе, а летом появляется ощущение, что легче двигаться в одиночку

Уровень «связывающих ценностей» в команде падает до годового минимума. Люди теряют лояльность, легко отходят от «традиций группы» и с готовностью выходят «за рамки», часто за рамки компании

✳️ Летом синдром FOMO обостряется - страшно пропустить этот солнечный денёк и закат это красивый не проводить или на дачу не поехать без связи

«Цикличность продуктивности» такова, что 49% сотрудников, по их собственным признаниям, летом меньше стараются и сознательно сбрасывают обороты. Сотрудники честно говорят, что сильнее вовлечены в работу, когда больше делать нечего. Летом бизнес процессы проигрывают конкуренцию за внимание сотрудника


Что делать руководителю летом

✅ Больше мероприятий на сплочение вокруг общих ценности

Самое время включить уровень «идеологии» и найти тот самый файл с корпоративными ценностями, который вы писали зимой. Вот сейчас он вам очень пригодиться. Ваша команда сейчас как никогда нуждается в самоидентификации. Не стесняйтесь много говорить о том «кто мы, куда и зачем идём». Создавайте пространство для коллективных разговоров о том, что создаёт ваша компания, какие проблемы это решает (импакт), зачем это нужно самим сотрудникам

✅ Если что-то менять, то сейчас

Лето - самое правильное время для глобальных изменений в компании, Менять правила, подходы и порядки, вводить новые должности или убирать старые, добавлять функционал или урезать мотивацию - всё это лучше делать сейчас. Психика ваших сотрудников сейчас максимально готова справиться со всем этим не потеряв равновесие. Надо успевать

✅ Фокусировка и ещё Фокусировка

Помогите вашей команде пройти период «сезонного расфокуса» вашими сильными софт скилами - планирование, разбор результатов и координация. Планы, цифры, сроки и чек листы - это ваши лучшие друзья на лето. Планёрки, синки, ван-ту-ваны, ретро, отчётные собрания - ваши главные события лета. Разбейте ежедневную рутину всей команды на отдельные задачи, каждая с конкретным измеримым результатом, это ещё усилит фокус внимания

…

Через неделю официально лето, неофициально оно уже здесь. У меня освободились слоты, что бы начать работать с новыми компаниями
Если интересно узнать, как за лето можно поднять результат в вашем бизнесе - просто пишите. Тридцать минут на диагностику картины и решение для вашего конкретного случая

Как превратить инсайты с вебинаров в реальную прибыль

Часто после обучения приходит озарение, но следом - ступор: как применить общие советы к специфике моего производства или торговли?

На вебинарах участники узнают свои «болевые точки» в моих примерах, радуются инсайтам, но затем упираются в стену непонимания.

Теория понятна, а вот как адаптировать её под конкретные процессы, складские остатки или маржинальность конкретного товара - вопрос открытый. Общие рекомендации не всегда учитывают уникальный контекст вашего дела.

❗️Именно поэтому я ввел практику личных разборов после каждого эфира. Это не просто ответы на вопросы, а мини-консультации. Мы берем инструменты, о которых я рассказывал и примеряем их на вашу реальность.

Если вы чувствуете, что знания остаются «в воздухе» и не трансформируются в деньги, значит, пришло время для индивидуального подхода, ✍️ пишите разберем вашу ситуацию персонально @Gusakov_Aleksey

👋 Меня зовут Алексей Гусаков. Я - управляющий партнёр, директор по изменениям и эксперт в управлении результатами бизнеса.

Помогаю предпринимателям выстраивать систему управления компанией:
— без постоянного хаоса
— без ручного контроля каждого сотрудника
— без перегрузки собственника

В канале вы найдёте:
— разборы ошибок в управлении
— диагностику бизнеса
— практические инструменты управления, которые помогают бизнесу расти системно
— материалы для собственников и руководителей

С чего рекомендую начать:

📌 Эфир для предпринимателей: «Как выстроить систему управления командой за 21 день»
📌 5 признаков, что у вас нет системы управления
📌 Почему классическая оргструктура мешает зарабатывать
📌 «Мне пока рано заниматься системой управления» - самая дорогая ошибка предпринимателей
📌 Нет ВАС = нет бизнеса?
📌 3D-модель для принятия верных решений
📌 «Чекап стратегии» - быстрая оценка слабых мест и рекомендации по усилению.
📌 С чего начать строить систему управления «операционкой»

Если вы хотите, чтобы бизнес рос не через постоянный стресс собственника, а через систему, вы в правильном месте!

Интересно узнать, как можно поднять результат в вашем бизнесе - просто пишите. Тридцать минут на диагностику картины и решение для вашего конкретного случая @Gusakov_Aleksey

Вечер воскресенья. Вы хотите посмотреть кино. Открываете онлайн-кинотеатр. Там 5000 фильмов. Вы листаете подборки 40 минут, читаете рецензии, добавляете 12 вариантов в «Избранное». В итоге вы устали, время позднее, смотреть уже ничего не хочется. Вы закрываете приложение и идете спать. Результат выбора — отказ от просмотра

Ну или классический эксперимент в супермаркете - поставили большой стенд с джемом. Когда предлагали пробовать все 24 сорта, купили лишь 3% из тех, кто попробовал. Когда предлагали только 6 сортов, купили 30%

«Паралич выбора» - так называют эффект замешательства от обилия вариантов. Я заметил, что-то подобное возникает в компаниях с невысоким уровнем управления

Ресурсы всегда ограничены- это базовое правило нашей вселенной. Если просто собирать все возможные идеи «в банку», перемешивать и закидывать в команду с примечание «это надо сделать вчера», то давольно быстро встанет вопрос приоритетов. Но откуда сотрудникам эти приоритеты взять?

На страт сессиях с командами я часто вижу 4-5 слайдов, исписанных мелким шрифтом, нумерация пунктов доходит до 20 штук. А вопрос был простой- расскажите «какая у вас была ключевая задача?», например, в маркетинге. И дальше всегда бывает такая «связка» - если вместо одно твёрдой ясной большой задачи в компании было штук 10-20 «идей», то в разделе «довели до результата» будет написан ноль , хотя все работали и перерабатывали

Если в компании нет правильно описанных ключевых задач по каждому направлению, то у сотрудников наступает тот самый «паралич выбора». Как это исправить : создаём не более 1-3 проекта развития, с ясными целями и точными задачами для команды

«Найти своих и успокоиться»

Я тут понял, что никогда не задумывался о смысле этого выражения. Сколько раз его слышал и всегда казалось, что в нём есть какая то глубокая и важная суть. Но тут что-то не так. Ведь если ты нашёл своих, то зачем успокаиваться? Кажется наоборот, нашёл своих, значит нужно действовать

Найти своих и сделать - вот так, наверное, правильно

А кто такие «свои»?

Тот, кто смеётся над теми же шутками, цитирует тех же авторов и ругает те же фильмы, налоги и службы поддержки, что и мы? Помните этот тренд на собеседованиях? Я тоже так делал, спрашивал про книги, фильмы и музыку. Так вот эта ловушка называется «гомофилия» - стремление к подобному - в неё попадают 9 из 10. Не подумайте ничего плохого, просто это наш древний механизм безопасности. Правда в наши дни этот механизм обеспечивает нам уже не физическое выживание, а комфорт - наше новое золото

Если мы собираем компанию, что бы уехать на неделю из города и вместе сплавиться на плотах по реке, то такой подход «собрать своих» даст отличный результат. Но если мы будем так же отбирать партнёров по бизнесу или сотрудников, то получим в команде «точку зрения с нулевым отклонением». По сути, это одна точка зрения, когда все в команде видят одно и не замечают другое, как те ребята из эксперимента «невидимая горилла» (видео вы легко найдёте). Для бизнеса это фатально. Фатально, потому что команда с «нулевым отклонением» не видит рисков, не слышит сигналов и дружно шагает к пропасти

Если мы смотрим на одно и то же, а видим разное, тоже не здорово. Основатель видит прорыв, инвестор видит риск, а бухгалтер - пустую трату бюджета. И во всех трёх случаях речь идёт об одном проекте по выходу компании в «международку». Каждый прав, но проект блокируется. Вместо синтеза получаем компромисс, который никого не устраивает. Если не договориться о единой точке зрения на результат, то можно бесконечно спорить о маршруте. Развитие на паузе, а значит бизнес деградирует

Наши точки зрения, это больше чем мнения. Это сформировавшиеся образы для восприятия этого мира, это карта нашей реальности. Мы не решаем «как мне посмотреть на то или на это», мы уже смотрим на всё со своей точки зрения, сформированной опытом, средой, травмами и поощрениями

👉В следующем посте поделюсь практикой, как нахожу своих по точкам зрения

Свои — это не те, кто смотрит туда же. Свои — это те, кто хочет прийти туда же

Помните, в прошлом посте я пересобрал фразу «найти своих и успокоиться» и получилось «найти своих и сделать». Так вот оказывается, одно это слово полностью меняет подход к поиску этих самых «своих»

Я перестал искать «своих чтобы сделать» через фильмы, музыку и любимые книги. Честно — раньше мне казалось, что если человек слушает примерно тоже, что и я, значит, мы с ним одной крови и уж бесшовная коммуникация нам обеспечена

Но однажды я поймал себя на мысли: самый ценный партнёр в моей жизни терпеть не мог мои любимые треки. Вообще. И при этом мы несколько лет делали общее дело. Как так вышло?

Ответ оказался простым и одновременно переворачивающим игру

Свои — это не те, кто смотрит туда же, куда я, и с той же точки. Свои — это те, кто хочет оказаться там же, где я, но видит дальше, шире или совершенно иначе

Им не обязательно стоять рядом со мной. Они могут стоять на другой горе и оттуда кричать мне: «Слушай, тебе туда не надо, там болото, я отсюда вижу, а тебе просто не видно». И это бесит, но это спасает

Как я нахожу таких?

Я перестал спрашивать про опыт. Серьёзно. Вообще. Спрашивать про опыт — это как пытаться угадать вкус блюда по списку продуктов. Бессмысленно. Наш опыт всегда переплавляется в наши точки зрения. И дальше мы действуем уже не на основе опыта, а под влиянием наших точек зрения. Вот их я и ищу

Теперь с будущим директором по маркетингу я говорю не про бюджеты и каналы. Я спрашиваю: «Расскажи, при каких условиях ты считаешь, что маркетинг в компании делается хорошо?»
С руководителем склада я говорю не про инвентаризацию. А про: «Что для тебя порядок на складе? Как ты понимаешь, есть он или нет?»

И здесь для меня открылась важная штука. Меня не волнует, какая именно у человека точка зрения. Мне важно, что она есть. Твёрдая, обоснованная, которая не сыплется от первого «почему так?». Если она есть — я понимаю, как этот человек будет действовать «в тумане» или «в шторме». А значит, могу принять решение - это «свой чтобы сделать», придти туда,куда я задумал, или нет

Если же точки зрения нет — передо мной новичок. Не плохой, не хороший. Просто человек, которому ещё предстоит её наработать

👉 В следующем посте будет то, за что меня обычно либо любят, либо тихо ненавидят (иногда не тихо). Я покажу свои точки зрения на команду, на деньги, на «как надо», на основателей и тд. Именно так работает поиск «своих чтобы сделать» — ты показываешь, как устроен и смотришь кто останется. Если вас это заденёт, разозлит или, наоборот, попадёт в самое сердце — всё равно оставайтесь. Будем вместе смотреть на одно и то же. Возможно, с разных точек зрения

Обещал — делаю. Мои точки зрения

В прошлом посте я сказал, что ищу «своих чтобы сделать» не по резюме, а по точкам зрения. И пообещал показать мои. Пусть это будет небольшое знакомство с теми, кто недавно подписался на этот канал

Дальше будет две части. Первая — основание. То, на чём основан мой взгляд на бизнес. Вторая — пока секрет

Если что-то заденет вас — отлично. Если захочется спорить — ещё лучше. Именно так и работают точки зрения: они либо резонируют, либо вызывают желание показать свою карту мира

---

Часть 1. Основание

1. Бизнес — это форма отношений между людьми
Примерно одна шестая часть нормальных отношений человека с миром. Не больше. Считать бизнес чем-то особенным — ошибка. Это просто ещё один способ взаимодействия, в котором работают те же законы, что и в остальной жизни

2. Бизнес — это когда другие люди зарабатывают деньги для тебя (и для себя)
Как только я это осознал, всё встало на места. Предприниматель не тот, кто сам делает деньги. Предприниматель — тот, кто создаёт точку приложения усилий для других и систему, в которой эти другие могут зарабатывать и для себя, и для него. Много

3. Нет команды — нет бизнеса
Не продукт, не идея, не инвестиции. Смотри пункт 2

4. Есть команда — надо учиться управлять
Здесь многие ломаются. Собрать людей — половина дела. Дальше начинается самое сложное: научиться управлять так, чтобы не разрушить и правильно использовать то, что собрал. Вообще-то, ваши сотрудники на вас рассчитывают, помните

5. Управлять надо не цифрами, а людьми, которые эти цифры делают
Цифры — это следствие. Показатели ничего не решают, они только показывают. Если ты управляешь отчётами, ты управляешь прошлым

6. Управление — самый важный навык, когда понял, что деньги зарабатываешь не ты
Как только собственник перестаёт быть единственным добытчиком, его главная функция меняется. Когда в деле больше трёх человек, их уже надо как то организовывать, чтобы двигаться к цели. Если не освоить этот навык, бизнес упрётся в потолок

7. Все успешные бизнесы состоят из одних и тех же «кубиков»
Их шесть. Я не буду сейчас их все перечислять — это тема для отдельного разговора. Но когда я это понял, я перестал верить в «уникальные бизнесы». Есть просто аккуратно собранные «кубики». И есть те, кто собирает их кое-как, очень экстравагантно и уникально - простоят не долго

8. Точность — путь к большим деньгам
Великие бизнесы делают то же самое, что и маленькие. Только во много раз точнее. Точнее подбирают людей. Точнее настраивают процессы. Точнее считают. Разница между миллионом и миллиардом — это не масштаб идей. Это точность исполнения

9. Чтобы построить большой бизнес, его надо сразу строить как большой
Нельзя построить сарай, а потом пытаться переделать его в небоскрёб. Фундамент, процессы, мышление — всё закладывается с первого дня. Масштаб — это не этап. Это большой замысел

Пока стоп

✍️ В комментариях можете смело писать: «Согласен», «Чушь», «У меня иначе». Не молчите. Потому что именно так и находятся «свои чтобы сделать». Не через вежливое молчание, а через сравнение наших карт

Что дальше

👉В следующем посте я поделюсь тем, что чаще всего разрушало мои союзы. Покажу точки зрения, из-за которых я чаще всего расставался с партнёрами и нанимателями

Часть 2. Из-за чего я расстаюсь

В прошлом посте я показал девять точек зрения, на которые опирается всё, что я делаю. Если вы их читали, то уже многое про меня поняли

Теперь — вторая часть. Это то, из-за чего я терял партнёров, расставался с нанимателями, выходил из проектов. Не потому что кто-то плохой. А потому что невозможно идти вместе

Поехали

---

1. Ваш бизнес не уникальный

В 99% случаев успешный бизнес — это новая комбинация уже работающих элементов. Всё это уже было. И это хорошая новость: не надо каждый раз изобретать колесо. Ведь если он (бизнес) действительно уникален — у вас огромные риски. Но когда основатель свято верит в исключительность, он перестаёт слышать, что уже сотни компаний сталкивались с такой же ситуацией и нашли выход, и выход этот не там где он ищет. Я не умею работать с теми, кто не слышит

2. Основатель нужен в бизнесе только первые три года

Если спустя три года основатель сам управляет компанией — он сам же и тормозит развитие. Дальше другая игра и другие правила. Либо ты учишься уходить из операционки, либо становишься бутылочным горлышком для дела, которое сам создал. Я видел это десятки раз. И когда я предлагаю отойти от руля, мне говорят «без меня всё рухнет». Это тупик

3. Если ты «самый умный за столом» — ты плохой руководитель

Владелец компании не означает «самый умный». Наоборот. Если вы самый умный в своей компании — ваш профессиональный уровень и есть тот самый потолок, в который упрётся развитие. Компания не сможет вырасти выше того, что знает и умеет её собственник. Умный руководитель не тот, у кого на всё есть ответ. А тот, кто умеет собрать за столом людей умнее себя. И не боится этого. Если я вижу, что владелец — главный эксперт во всех вопросах, я понимаю: компания не взлетит ещё очень долго

4. Продукт — это не бизнес

Продукт — инструмент. Он подбирается и меняется под бизнес-модель, а не наоборот. Обожание своего продукта без учёта модели — это хобби. Хобби за деньги — самозанятость. В смысле возможность быть занятым человеком, а не строить бизнес. Делаем шаг назад

5. Маркетинг&продажи — всего лишь один из шести бизнес-процессов

Он даже не главный с точки зрения прибыли. Да, важен. Но если ставить его в центр мира и игнорировать остальные пять процессов - прибыли не будет. Когда меня зовут «поднять продажи», а в компании бардак в финансах и производстве, я знаю: лечить надо не продажи. И если этого не хотят слышать — дальше не идём

6. Продукт вторичен

Повторю специально. Это самый больной укол. Продукт — функция бизнеса, а не его суть. Бизнес начинается с модели. Модель спрашивает: «Какой продукт мне нужен, чтобы заработать?» А не наоборот

7. Рост — это побочка изменений

Нельзя просто сказать «давайте вырастем» и от этого вырасти. Рост - это результат того, что вы что-то поменяли внутри. Хотите роста — ищите, что менять. Если собственник ждёт волшебную таблетку «масштабирования» без изменения привычных процессов, привычной коммуникации, привычной команды и своей привычной роли — не сработаемся

8. Нельзя получить другой результат, ничего не меняя

Звучит банально. Но именно здесь сломалось большинство моих союзов. Собственник хочет новых результатов, но действовать хочет по-старому. Охраняет свои убеждения, настаивает на привычных решениях и ждёт чуда. Чудес не будет. Я выбираю работать с теми, кто готов меняться

9. Система — это красиво

Здесь мы подошли к точке, которая разрушила не один мой союз. Многие ненавидят слово «система». Им кажется, что это про скуку, жёсткие рамки, убийство творчества и дух корпоративного ада. Но это негативное отношение идёт от неверного понимания сути. Система — это не про мёртвые регламенты. Это про то, что всё работает без героизма. Люди не тушат пожары, а спокойно делают своё дело. Бизнес не зависит от настроения собственника. Решения принимаются не на основе «я так чувствую», а на основе понятных принципов. Система — это свобода. Потому что когда процессы настроены, у тебя освобождается голова для настоящего творчества и масштаба. И если вы сейчас поморщились — возможно, мы смотрим на это с разных гор

---

Что дальше

👉 Завтра у меня день рождения. И я решил, что кроме «интересного нового» в этот день должно быть что-то «приятное старое» - онлайн посиделки «как раньше»

Это не вебинар. Без презентации. Без темы. Можно придти спросить. Можно придти познакомиться. Можно поговорить или помолчать и просто послушать. Это встреча «своих» — тех, кто хочет смотреть на бизнес иначе. И если вы чувствуете, что вам сюда — приходите. Для меня это будет хороший подарок

✍️ Напишите мне «Свои» или «Встреча». Я пришлю ссылку. И завтра в 12 по Москве увидимся @Gusakov_Aleksey

Дальше День тишины

Те, кто пришёл на встречу в мой день рождения - спасибо вам. Это было хорошо. Ценю каждого, кто был 🫶

Оказалось, что одна из самых горячих тем в разговорах — как брать правильных людей в команду. Чтоб не лотерея, в которой владелец проигрывает и отдаёт большие оклады в первый же месяц ни за что

И я ещё раз убедился: найм перестаёт быть лотереей ровно тогда, когда ты ищешь не опыт и кейсы, а сформированные точки зрения. Именно они предсказывают поведение. Именно они отделяют «своих» от случайных людей

Наверное, позже раскрою эту тему подробнее. Но не сегодня

Сегодня - день тишины. И, возможно, я возьму несколько дней на перезагрузку

Не теряйте меня

Сейчас я набираю новые проекты на новый сезон. Определяюсь, с кем буду работать осенью. Хочу взять всего 2–4 компании и довести до твёрдого результата. Не «проконсультировать», не «дать рекомендации», а именно довести. Чтобы через несколько месяцев можно было оглянуться назад и увидеть: вот здесь был наш потолок, а теперь мы его прошли

Если у вас есть запрос на серьёзные изменения в бизнесе — обращайтесь именно сейчас

На старте сезона я даю супер условия. Не потому что акция, а потому что выбираю «своих чтобы сделать»

👉 Если чувствуете, что вам сюда — напишите мне в личные сообщения. Слово «Осень». Я отвечу, и мы договоримся о разговоре
@Gusakov_Aleksey

Иллюзия ясности

Нам кажется, что если мы знаем слова, то понимаем смысл сказанного. Это ловушка. Одна из самых опасных для собственника

Психологи называют это «иллюзией ясности». В классическом эксперименте Розенблита и Кейла людям предлагали оценить, насколько хорошо они понимают, как работает обычная «молния» или велосипед. Почти все ставили себе высокий балл. А когда просили объяснить — начинали плавать и получалось на троечку

В бизнесе всё точно так же. Я часто слышу: «Да, у нас система», «Да, мы работаем как команда», «Да, у меня сильный управленец». Люди произносят это уверенно. Но стоит задать пару вопросов — и выясняется, что системой называют двенадцать рабочих чатов, командой — группу людей, которым нужно выплатить зарплату, а управлением — контроль каждого шага сотрудников

Иллюзия ясности стоит денег. Больших денег. По данным PMI, компании теряют в среднем 12% инвестиций в проекты только из-за плохой коммуникации и размытых формулировок. 12 процентов. Просто потому что люди не договорились о смысле слов

Джефф Безос сказал: «В совещаниях я часто вижу, как люди соглашаются друг с другом, даже не понимая, о чём именно они договорились». Знакомая картина? Мне точно да

Проваленный найм. Сорванные сроки. Кассовый разрыв, которого «никто не ждал». Всё это — последствия того, что мы не докопались до сути слов

Я решил разобрать свои ключевые точки зрения — те самые, о которых говорил в раньше. Но теперь не просто назвать их, а объяснить: что они на самом деле означают, как их применять на практике и какие результаты это даёт бизнесу

Что дальше

👉Начну с той точки зрения, с которой у большинства собственников самая большая иллюзия ясности

Как вы думаете о чём речь по вашему опыту? Напишите свои варианты в комментариях