💢من اسب نیستم، تو چطور؟

✏️دکتر مجتبی لشکربلوکی

گفته می شود مردی که «سریال بازی مرکب» را مخفیانه در کره شمالی برده بود به اعدام محکوم شد! این مرد پس از بازداشت تعدادی دانش آموز دبیرستانی، شناسایی و دستگیر شد. دانش آموزی که سریال را خریده بود به «حبس ابد» و بقیه به پنج سال کار سخت محکوم و معلمان و مدیران مدرسه نیز اخراج و برای کار در معدن دورافتاده تبعید شدند. اما مضمون این سریال چیست که چنین واکنشی نشان داده شده؟ توضیح می دهم.

اگر سریال را ندیده اید ادامه این نوشته منجر به افشای داستان خواهد شد.
این سریال در مورد «آزادهای مجبور» است. در مورد اینکه چگونه می‌توان دنیایی طراحی کرد که آدم‌ها آزادانه، مرگ را انتخاب کنند. موقعیت‌هایی که هیچ انتخابی به تو نمی‌دهد جز آنکه باید حیوان کثیف‌تری باشی تا برنده شوی. موقعیت‌هایی که البته می‌شود انسان ماند اما به شرط آنکه بمیری! این سریال در مورد بازی با دو انگیزه اصلی است؛ ترس و طمع. اینکه چگونه می‌توان بدون اجبار فیزیکی، آدم ها را مجبور کرد که همانی را انتخاب کنند که تو می خواهی.

داستان کلی سریال این است: یک بازی طراحی شده و کسانی به این بازی دعوت شده اند که به مرز استیصال رسیده اند. مثلا مردی که اگر تا یک ماه دیگر پول جور نکند، اعضای بدنش به فروش می‌رسند. در یکی از دیالوگ های ماندگار سریال بازیکن شماره ۳۲۲ می گوید «من جایی برای بازگشت ندارم. در اینجا حداقل یک شانس دارم. اما اون بیرون چی؟» در شش مرحله بازی، کسانی که می‌بازند، می میرند و هر مرحله جایزه بیشتر می‌شود و کل جایزه به فرد یا افرادی تعلق می‌گیرد که تا آخر بازی پیش رفته اند. در این مدت هم یک سری افراد VIP این بازی را می‌بینند. لذت می‌برند و شرط می‌بندند و قمار می‌کنند.

این بازی به شدت مشابه نظام‌های سیاسی -اقتصادی بسته و بهره کش است. تشابه بازی مرکب با نظام های سیاسی-اقتصادیِ بسته و بهره کش چیست؟
▪️در هر دو شما در ظاهر آزادی و حق انتخاب داری. اما انتخاب شما محدود شده. حق داری از بین دو کیلو سیب گندیده، دو کیلو سیب انتخاب کنی.
▪️در هر دو شما هر کاری کنید آن بالایی ها (بازیگردان و تماشاگران) برنده‌اند. حالا ممکن است یکی دو بازیگر هم برنده شوند. ولی برنده بزرگ در بین بازیگران نیست.
▪️ در هر دو عدالت وجود دارد اما عدالت بین پایینی ها. عدالتی بین پایينی ها (بازیگران) و بالایی ها (بازیگردان و تماشاگران) نیست. اصولا عدالت خوب است اما فقط برای عده ای!
▪️در هر دو، چهره (انگیزه و شخصیت) واقعی بالادستی‌ها معلوم نیست.
▪️ در هر دو دوربین‌ها همه چیز را زیر نظر دارند. همین تسلط اطلاعاتی یک طرفه (عدم تقارن اطلاعاتی) است که شما را برده می کند.
▪️ در هر دو شما مجبورید یک اسب باشید. در یکی از تکان دهنده ترین دیالوگ بالادستی به یکی از بازیکنان می‌گوید: شما روی اسب‌ها شرط بندی می کنید. اینجا هم همین‌طور است، ما روی انسان‌ها شرط می‌بندیم. شما اسب های ما هستید!
حالا متوجه شدید چرا اعدام و تبعید؟

شاید بعد از خواندن این نوشته بلافاصله احساس کنید که مردم عادی هم یک بازیکن (قربانی) هستند. اما کمی صبر کنید. برخی می گویند: شخصیت VIPها در این سریال مشابه بینندگان سریال است (مثل من و شما). به این دلیل که ما (بینندگان) نیز برای دیدن این سریال پول پرداخت می کنیم و شاهد این فیلم (بازی) هستیم و در ذهن مان روی اینکه چه کسی می‌میرد و چه کسی می‌برد شرط می بندیم. و در حالی که نوشیدنی می نوشیم این بازی را نگاه می کنیم. درست مانند یک تماشاگر VIP

⭕️تجویز راهبردی
هیرشمن اندیشمند برجسته اقتصادسیاسی می گوید شما سه گزینه دارید: وفاداری، خروج و اعتراض.
وفاداری: بمانید و بپذیرید و سکوت کنید.
خروج: بگذاریم و برویم. صحنه بازی را ترک کنیم. خود را درگیر بازی های کثیف نکنیم.
اعتراض: بمانیم و اصلاح کنیم. بزنیم زیر میز! در قسمت آخر سریال بازیگر به طراح بازی می‌گوید، من اسب نیستم من یک انسانم! و بعد می رود که بازی او را به هم بزند.
اما علاوه بر این ها به نظرم سه اقدام دیگر نیز باید انجام دهیم:
▪️آگاهی‌های خود را گسترش دهیم. وگرنه از یک بازی بیرون می آییم در بازی دیگری می افتیم.
▪️ بعضی از ما در شرایطی گیر می افتیم که ترجیح می‌دهیم شانس خود را در بازی‌ای مرگبار امتحان کنیم. بازی‌ای با احتمال ۹۹% کشته شدن. نوعی خودکشی غیررسمی! می‌خواهیم خودکشی کنیم، ولی ترجیح می‌دهیم کس ديگری ماشه را بکشد. وظیفه اخلاقی ما این است که در لحظات دشوار حیات دیگران را دریابیم.
▪️بازی های کوچکِ جدیدِ منصفانه و درست طراحی کنیم. همین بازی های کوچک سرآغاز بازی های منصفانه بزرگتر است. توسعه های محلی-کوچک می تواند سرآغاز توسعه ملی-بزرگ باشد

@successtime

🔰 مهارت های ارتباطی با دیگران

1- سعی کنید دیگران را همانطور که هستند به عنوان یک انسان که دارای قدرت تفکر هستند تحویل بگیرید و در رابطه با آنها نسبی فکر کنید زیرا هر انسانی یک خوبی هایی دارد و یک بدی ها اگر ما انسان ها فقط به بدی های همدیگر نگاه کنیم هیچ جامعه و اجتماعی تشکیل نخواهد شد؛

2- زندگی خود را کاملا وقف دیگران نکنید و زندگیتان را با دیگران تنظیم نکنید؛

3- از آنجا که هیچ انسانی توانایی خواندن ذهن دیگران را ندارد، بنابراین به هیچ وجه ذهن خوانی نکنید و به برداشت های شخصی خود از رفتارهای دیگران اعتماد نکنید؛

4- بد را با بد جواب ندهید زیرا مانند خود فرد بدکار خواهید شد؛

5- گذشت و بخشش نشانه آگاهی و شناخت بالاست بنابراین دیگران را ببخشید و به آنها نیکی کنید؛

6- همیشه با خود بگویید که ارزش روان و ذهن من بسیار بالاتر از آن است که به خاطر رفتار یا گفتار دیگران خود را تنبیه کنم؛

7- نقاط مثبت و خوبی های دیگران را هم ببینید؛

8- احساسات خودتان را اعم از ناراحتی و خوشحالی در فضای مناسب و با احترام به دیگران بگوید و نظر دیگران را جویا شوید؛

9 - سعی کنید جرأت نه گفته را تمرین کنید و تعارفات را کنار بگذارید.

@successtime

🔘 داستان کوتاه

"علی خسرو شاهی" مدیر و کارخانه دار، صاحب کارخانجات پارس مینو در کتاب خاطراتش آورده است:

یک کارخانه شکلات سازی سوئیسی گاهی به دلیل ایراد دستگاه هایش در خط تولید، بسته بندی خالی رد می کرده، بدون اینکه در داخل بسته شکلات بگذارد و همین بسته های خالی احتمالی، باعث نارضایتی مشتریان می شده است.

مسئولان این کارخانه سوئیسی آمدند کلی تحقیق کردند٬ و دست آخر پس از حدود یک و نیم میلیون دلار هزینه، به این نتیجه رسیدند که سر راه دستگاه نوعی وسیله لیزری بگذارند که بسته بندی های خالی را به طور اتوماتیک شناسایی کند و بردارد.

با شنیدن این خبر نگران شدم. چون دستگاه ما هم مشابه همان کارخانه شکلات سازی، ساخت همان شرکت سوئیسی بود، دستور تحقیق دادم، بعد از یک هفته سرپرست ماشینها آمد و گفت:
بله درست است، در دستگاههای ما هم چنین ایرادی دیده شده و حتی ممکن است چنین محصولاتی به بازار هم راه پیدا کرده باشد.

نگرانی ام زیادتر شد و تصمیم گرفتم در جلسه هیئت مدیره روی موضوع بحث کنیم. می خواستم نظر هیئت مدیره را در مورد یک و نیم میلیون دلار خرج احتمالی اخذ کنم.

فردای آن روز با اعضای هیت مدیره برای بازدید از ماشین به کارگاه تولید رفتیم و دیدیم یک پنکه روی صندلی جلو میز ماشین قرار دارد. از کارگر ساده٬ بالا سر ماشین پرسیدم: این برای چه است؟

گفت: ماشین گاهی بسته خالی میزنه. من هم این پنکه را که تو انبار بود آوردم، گذاشتم سر راه دستگاه که بسته های خالی از شکلات را با باد پرت کنه بیرون.
نگاهی به هیئت مدیره کردم، تمامشان رنگشان پریده بود.

به کارگر خلاق که ما را از شر٬ یک و نیم میلیون دلار، خرج اضافی رهانیده بود٬ یک تشویق نامه به اضافه یک ماه حقوق و یک خانه در کرج هدیه دادم.

مشکلات را پیچیده نکنیم!

@successtime

🌻

در ژاپن مردمیلیونری برای درد چشمش درماني پیدا نمیکرد
بعداز ناامید شدن ازاطباء پیش راهبی رفت
راهب به او پیشنهاد کرد به غیر از رنگ سبز به رنگ دیگری نگاه نکند
وی پس ازبازگشت دستور خرید چندين بشکه رنگ سبز را داد و همه خانه را رنگ سبز زدند همه لباسهایشان را و وسایل خانه و حتی ماشینشان رابه رنگ سبز تغییر دادند
و چشمان او خوب شد.

تا اینکه روزی مرد میلیونر راهب را برای تشکر به منزلش دعوت کرد
زمانیکه راهب به محضر ميليونر میرسد جویای حال وی میشود
مرد میلیونر میگوید:
خوب شدم
ولی این گرانترین مداوایی بود که تا به حال داشته ام...
راهب با تعجب گفت اتفاقا این ارزانترین نسخه ای بوده که تجویز کرده ام
برای مداوا،تنها کافی بود عینکی با شیشه سبز تهیه ميكرديد !!

📌برای درمان دردهايت، نمیتوانی دنیا را تغییردهی...
بلکه با تغییر نگرشت میتوانی دنیا را به کام خود دربیاوری..
تغییر دنیا کاری است نشدنی
ولي، تغییرنگرش ارزانترین و موثرترین راه است.

@successtime

🌻🍃🌻🍃🌻🍃🌻🍃🌻


تعریف ثروت از دیدگاه کوچینگ (مربیگری در زندگی):

هر چیزی که به شما اضافه می‌شود و اضافه شدن آن وضعیت موجود شما را بهتر می‌کند، ثروت نامیده می‌شود. پس برخلاف تصور عموم مردم، *ثروت فقط پول نیست*. درک شما، حس شما، آرامش و آسایش شما، سلامتی شما، ارتباطات خوب شما، خانواده‌ی شاد و موفق شما، حس خوب دیگران در باره شما، دلشادی دیگران از دیدار شما، دلتنگی دیگران در غیاب شما، احساسات غرور انگیز از یادآوری خاطرات شیرین و قهرمانانه شما، احساس لذت در گفتگو با دوستان قدیمی و یکدل، اعتماد و مشاوره دیگران با شما و نظایر آن، ثروت‌های ارزشمند زندگی‌تان هستند. اگر به حساب کارتی شما پول، به حساب مغزی شما علم و آگاهی، به حساب اجرایی شما نیت و عمل خیر و انسان‌دوستانه و به شما فرصت انجام یک کار خیر گروهی اضافه می‌شود، شما انسان بسیار ارزشمند و ثروتمندی هستید.

@successtime

🌼🌸🌼🌸🌼🌸🌼🌸🌼🌸🌼🌸🌼

قوانین پنجمین فرمان ۶

 "نشانه های بیماری سیستم ها و اسباب و علل این بیماریها به لحاظ زمانی و مکانی الزاماً نزدیک هم نیستند"

✍ همه مسائل از دو ویژگی "علائم" و "علل" برخوردارند.
علائم و نشانه ها، نشان دهنده وجود مسئله و مشکل در سیستم هستند. مثل اعتیاد، بیماری، سوء ارتباطات، کاهش فروش، فقدان خلاقیت و نوآوری و ...
علل به زیرساختهایی در سیستم اشاره دارند که بیشترین سهم را در پیدایش نشانه ها و علائم دارند.
در بسیاری از مواقع ناکامی ما در حل مسائل فردی یا سازمانی، ناشی از این است که در تفکیک علائم و علل یا در شناسایی و تفکیک علت های اصلی از علتهای فرعی ضعیف عمل می کنیم.
به عنوان مثال علت دیر حاضر شدن در محل کار یا جلسه ای مهم را ناشی از ترافیک، دوری مسیر یا تراکم کاری ذکر می کنیم. در حالیکه علت اصلی می تواند دیر خارج شدن از منزل یا محل قبلی، یا بی اهمیتی موضوع جلسه برای ما و ... باشد.
در واقع بسیاری از دلایل ما برای توجیه رفتارهایمان، دلایل واقعی نیستند، بلکه دلیل تراشی هایی هستند که اغلب بصورت آموخته شده و یا براساس عادت و اتوماتیک وار انجام می دهیم. 
البته علل رفتارها و مسائل می تواند بسیار متنوع باشد، ولی تفکیک و تمایز بین علتهای اصلی و مهم و علتهای غیراصلی راهگشا خواهد بود. چرا که اگر به علتهای اصلی رفتارمان توجه نکنیم، نمی توانیم رفتار و عملکردها را بهبود دهیم. لذا برای ایجاد تغییرات مثبت، بسیار ضروری است که به علتهای واقعی رفتار پی ببریم. در این صورت بسیاری از ضعف عملکردها و سوء تعاملات قابل حل خواهد بود. اگر بدانیم که این ادله ای که برای توجیه رفتارمان بیان می کنیم، ادله واقعی نیست بلکه توجیه و بهانه تراشی است. و در واقع، آنها در اکثر موارد توجیهاتی برای منطقی به نظر رسیدن هستند. در این صورت، با تشخیص و تفکیک موضوع، بینش و افق جدیدی برای بهبود و بازسازی رفتار و عملکردها ظاهر خواهد شد.

 📓  بندهایی از کتاب:
در هنگام کودکی زمانی که ما با اسباب بازی های ساده خود بازی می کنیم و در آن فضای محدود به سر می‌بریم راه حل مسائل احتمالی از خود مسائل دور نیستند. بعدها وقتی به عنوان مدیر مسئولیت پذیرفتیم، نیز کماکان مایلیم که مانند زمان کودکی عمل کنیم و دنیا را همانگونه ببینیم. اگر مشکلی در خط تولید بروز کرد راه حل آن را در همانجا یعنی خط تولید جستجو کنیم. اگر مأمورین فروش به اهداف تعیین شده دست نیافتند به فکر ایجاد انگیزه های جدید و یا ارتقای آنها می افتیم. اگر مشکل مسکن وجود دارد فوراً دستور ساخت خانه های جدید می دهیم و یا اگر کمبود مواد غذایی بروز کرد، راه حل، بیشتر شدن عرضه غذا خواهد بود. 
همانگونه که در مثال فرضی تولید و فروش نوشابه دیدیم، نهایتاً ریشه مشکلات ما نه در مقاومت و پایداری مسائل است و نه اعمال کینه توزانه و شیطانی بلکه این خود ما هستیم که مشکل در درون ما ریشه دارد. باید دانست که عدم تطابق اساسی بین واقعیت های طبیعی سیستم و پیش فرض های ذهنی و نگرش ما نسبت به آن واقعیت وجود دارد که اولین مرحله در تصحیح این عدم تطابق رهایی از این تصور است که نشانه و علائم بیماری الزاماً در کنار علل و اسباب بروز آن به لحاظ زمانی و مکانی قرار دارند.
یادداشت‌هایی از کتاب #پنجمین_فرمان
#تفکر_سیستمی

✍ حسین رضازاده

@successtime

تا سال 1954 باور تمام دنیا بر این بود که یک انسان نمی تواند یک مایل را زیر ۴ دقیقه بدود.
آنها باور داشتند که انسان محدودیتهای فیزیکی دارد که هیچگاه نخواهد توانست یک مایل را زیر چهار دقیقه بدود!

تا اینکه سر و کله راجر بنستر پیدا شد و در یک مسابقه یک مایل را در کمتر از ۴ دقیقه دوید .
از آن به بعد در یکسال حدود بیست هزارنفر این رکورد را زدند و کم کم این کار به سطح دبیرستانها کشیده شد!!
چه چیزی فرق کرد ؟ درعرض یکسال؟

✅هیچ چیز فقط یک کلمه : "باور"
باورتون رو تغییر بدین تا زندگیتون تغییر کنه

@successtime

توهم توانمندی

■در سال ۱۹۹۵، یک مرد میانسال به نام «مک ارتور ویلر» در روز روشن بدون ماسک یا پوشاندن صورتش، به دو بانک در یکی از شهرهای امریکا دستبرد می‌زند. او حتی صورتش را رو به دوربین می گیرد و لبخند می‌زند.

□عصر همانروز وقتی پلیس به خانه‌اش می‌ریزد و دستگیرش می‌کند، ناباورانه می‌گوید «ولی من به صورتم آبلیمو زده بودم!». او ایمان داشت با زدن آبلیمو به صورتش دوربین‌ها نمی‌توانند تصاویرش را ضبط کنند!

●ایمان ویلر به معجزه‌ی آبلیمو و عدم تصویربرداری، نوعی از تعصّب است که امروز به نام *«توهّم توانمندی»* شناخته می‌شود. نوعی از توهّم که در آن فرد به توانمندی‌های خود یا دیگری (مانند آبلیمو) ایمان دارد و آن را می‌ستاید.

○«توهّم توانمندی» هم ویلر را در انجام ماموریت‌اش ناموفق می‌کرد و هم فرصت یادگیری و آموختن را از او می‌ربود. این توهّم یکی از گسترده‌ترین و رایج‌ترین توهّم‌ها و موانع رشد، هم در سطح فردی و هم سطح جمعی است.

*نمونه‌هایی از توهم توانمندی:*

• *توهّم دانش:* زمانی که مدرک دانشگاهی برابر با دانش دانسته می‌شود، این توهّم دوچندان می‌شود. در این وضعیت فردی که دارای مدرک دانشگاهی باشد، خود را دارای تخصّص در آن زمینه و احتمالاً زمینه‌های مشابه می‌داند. توهّم دانش آفت دنیای مدرن آموزش و اصلی‌ترین مانع یادگیری است.

• *توهّم مدیریت:* توهّمی که در آن فرد تمامی موفقیّت‌ها را به توانمندی خودش نسبت می‌دهد و شکست‌ها را حاصل شرایط و وضعیت جامعه می‌داند. استارت‌آپ‌هایی که خود را اپل و مدیری که خود را استیو جابز فرض می‌کند تا کارگردانی که خود را اسکورسیزی می‌بیند، آیینه‌های توهّمی یکسانی دارند.

• *توهم کنترل:* فردی که مجموعه، سازمان یا جامعه را تحت کنترل خویش می‌داند. این توهم همان پاشنه‌ی آشیل دیکتاتورها در تاریخ بوده است. دیکتاتورها توهم کنترل جامعه‌ی خود را پیش‌فرض اصلی داشته‌اند.

تمامی این توهّم‌های توانمندی در هر شکلی که باشند، راه یادگیری و اصلاح را می‌بندند.

■سه روش پیشنهادی برای رهایی از توهّم‌های توانمندی عبارتند از:

• *رقابت:* رقابت با دیگران اصلی‌ترین ابزاری است که انسان‌ های متوهّم را درمان می‌کند. انسانی که توهّم دانش دارد، در زمان شکست از دیگران، در آزمون‌ها، ممکن است از توهّم دست بکشد، همان‌طور که مدیر متوهّم در رقابت در بازار آزاد است که می‌تواند خود را در محک ارزیابی قرار دهد. مدیر متوهّم هیچ تمایلی ندارد تا هیچ بازار آزادی یا اساساً هیچ رقابتی شکل بگیرد. او دوست دارد تا در دنیای مصنوعی و متوهّم خویش یگانه مدیر توانمند جهان بماند.

• *مقایسه با دیگران:* مقایسه‌ی یک سازمان با استانداردهای جهانی و یک سازمان در قیاس با سازمان‌های دیگر است که به مدیر متوهّم نشانه می‌دهد. هر چند همواره انسان متوهّم با استدلال اینکه «شرایط ما فرق دارد» تلاش دارد تا راه مقایسه را ببند تا از توهّم توانمندی خویش محافظت کند.

• *نقد:* تنها نقد است که می‌تواند فرد متوهّم توانمندی را در مقابل واقعیت پرسش‌های سخت قرار دهد. نقد حتی اگر حاوی هیچ پیشنهاد جایگزینی نباشد، می‌تواند توهّم توانمندی را به چالش بکشاند. نقد به انسانی در هر جایگاهی کمک می‌کند تا از افتادن در دام توهّم توانمندی رها شود. نقد هم البته خوشایند فرد متوهّم توانمندی نیست. او راه نقد را به بهانه‌های مختلف می‌بندد.

□هر سه ابزار فوق راه‌های نجات یک جامعه از توهّم است. جامعه‌ای که این راه‌ها را ببند سرشار از بازندگان متوهبمی خواهد شد که در جایگاه‌های مختلف از خود تصویر قهرمانان بزرگ دارند. ارتباط جهانی اگر هیچ فایده‌ای نباشد، از شکل‌گیری انسان‌های متوهّم توانمندی جلوگیری می‌کند. وقتی بازندگان در کنار توانمندها قرار می‌گیرند، هم فرد و هم جامعه هستند که نجات می‌یابند. شرکت نوپایی که توهّم‌های بزرگ دارد، هرچه زودتر شکست بخورد به نفع خودش و جامعه‌اش هست، همانطور که مدیر دولتی و سیاست‌گذار متوهّم هر چه سریع‌تر شکست بخورد. وقتی توهّم تکثیر می‌شود؛ شکست یک هدیه الهی است. بزرگترین دشمنان نقد، رقابت و مقایسه، بدون شک متوهّمان توانمندی هستند که از کاریکاتوری شدن عکس‌هایشان می‌هراسند.

@successtime

🌸🌹🌺


"سی ویژگی جهان سومی ها"

۱-اول عصبانی می­ شوند ، بعد شاید فکر کنند؛

۲-سئوال کردن را افت شخصیتی می­ شمارند؛

۳-در تنظیم اولویت­ها ، بسیار سرگردانند؛

۴-خیلی تلاش می­ کنند خود را اثبات کنند؛

۵-مخاطبان خود را دست کم می­ گیرند؛

۶-موفقیت را در پول زیاد خلاصه می­ کنند؛

۷-خیلی به هرم مازلو، اعتقادی ندارند؛

۸-تغییر و شکست را یکی می­ دانند؛

۹-از اینکه از زحمات افراد تقدیر کنند پرهیز می­ کنند؛

۱۰-از ناهماهنگی با یکدیگر لذت می­ برند؛

۱۱-کنترل دیگران را ارزش می­ شمارند؛

۱۲-علاقه شدیدی به ورود در مسایل دیگران دارند؛

۱۳-در مورد طبع بشر بسیار کم می­ دانند؛

۱۴-به ندرت ، ناخودآگاه خود را خانه تکانی می­ کنند؛

۱۵-قابل اتکاء نیستند و با آگاهی این کار را می­ کنند؛

۱۶-زیستن در تناقضات را زرنگی قلمداد می­ کنند؛

۱۷-برای تحقق کارآمدی ، کارها را به صد قسمت تقسیم نمی­ کنند؛

۱۸-با بی احترامی به دانشمندان خود ، آنها را به مهاجرت سوق می­ دهند؛

۱۹-آموزش ندیده ­اند کارها را برای درازمدت انجام دهند؛

۲۰-گرفتار چند غریزه هستند؛

۲۱-در استفاده از واژه ­ها ، بسیار کم دقت می­ کنند؛

۲۲-برنامه ­ریزی و تخیلات برای آنها مساوی هستند؛

۲۳-تمایل شدید به یکسان­ سازی انسانها دارند؛

۲۴-بارها اشتباهات قبلی را تکرار می­ کنند؛

۲۵-تعداد اشتباهاتشان بسیار بالاست؛

۲۶-پس از اینکه بلند شدند ، صندلی را جای خود نمی­ گذارند؛

۲۷-در شهرهایشان هنوز آداب مدنی بسیار ضعیف هستند؛

۲۸-خودنمایی را با اعتماد به نفس اشتباه می­ گیرند؛

۲۹-از خودشان بیش از اندازه راضی هستند؛

۳۰-و بنابراین رشد نمی­ کنند.


"دکتر محمود سریع القلم"

@successtime

دوازده قانون زندگی

✍ جردن پترسون

همیشه راست با شانه‌های عقب نگه داشته‌شده بایستید.

با خود مانند کسی که مسئول کمک کردن به او هستید رفتار کنید.

با کسانی دوستی کنید که بهترین را برای شما می‌خواهند.

خود را با دیروز خویش مقایسه کنید، نه با امروز کس دیگری.

اجازه ندهید فرزندان شما کاری انجام دهند که از ایشان خوشتان نیاید.

پیش از آنکه از دنیا گله و شکایت کنید خانهٔ خود را در نظم کامل نگه دارید.

در جستجوی آنچه که معنا دارد باشید، نه آنچه مد روز است.

همیشه حقیقت را بگوئید، یا حداقل دروغ نگویید.

فرض را بر آن بگذارید، که کسی که به سخن‌اش گوش می‌دهید شاید چیزی بداند که شما نمی‌دانید.

در سخن گفتن دقیق باشید.

وقتی بچه‌ها اسکیت بازی می‌کنند مزاحم آنها نشوید.

اگر در خیابان به گربه‌ای برخورد کردید نوازشش کنید.

@successtime

.
👈 درک دموکراسی

✍️ محسن رنانی

یک فریب بزرگ در ایران این است که هم مردم دیرزمانی باور داشتند و هم مقامات همچنان می‌گویند که ما دموکراسی داریم چون انتخابات داریم. و می‌گویند ما در چهل سال گذشته هر سال یک انتخابات داشته‌ایم، پس خیلی مردمسالاریم!! از آن بدتر این است که گمان می‌کنیم هر چه نرخ مشارکت در انتخابات بیشتر باشد نرخ مشروعیت نظام سیاسی بالاتر است. و فریب بالاتر این که اگر مثلا فلان حزب یا نامزد، ۸۰ درصد آراء ‌را ببَرد، فکر می‌کنیم آن فرد یا حزب خیلی دموکراتیک انتخاب شده است.

در‌حالی‌که می‌شود شما هر روز برای مسائل پیش پا افتاده انتخابات برگزار کنید یا حتی تمام مدیران ادارات و شهردارها و مدیران مدارس و ... را با انتخابات برگزینید اما قدرت‌های اصلی سیاسی و اقتصادی در انحصار گروه خاصی قرار داشته باشد.

می‌شود شما یک نظام غیردموکرات و انحصارگرا و فاسد و رانت‌خوار داشته باشید، به‌گونه‌ای که همه گروههای مردم از روی کار آمدن هر رقیبی از گروه مقابل وحشت داشته باشند. آنگاه مردم برای این که رقیب روی کار نیاید و روزگارشان را سیاه نکند به صندوق ها هجوم ببرند و نرخ مشارکت را به ۹۰ درصد برسانند.

می‌شود همه کاندیدهای جدی را حذف کنیم و بخش‌های زیادی از مردم را ناامید کنیم و بعد طرفداران خودمان بیایند رای بدهند و کاندیدای ما با ۸۰ درصد آراء برنده شود و بعد هورا بکشیم که ما با رأی درصد بالایی از رأی‌دهندگان انتخاب شده‌ایم.

هیچکدام از این ها نشانه دموکراتیک بودن یک نظام سیاسی یا یک انتخابات نیست. دستکم نظریه دموکراسی نشان داده است که اگر سایر لوازم و مقدمات و شرایط دموکراسی برقرار نباشد، اثر انتخابات بر بهروزی و رفاه و سعادت آینده یک جامعه، خیلی خسارت‌بارتر از حالتی است که مقامات را با روش شیروخط انتخاب کنیم.

اصولا در جامعه‌ای که مردم و نظام سیاسی، دموکراسی و اهمیت و ارزش آن را وجدان کرده‌اند، هیچگاه انتخاباتی که در آن مثلا ۹۰ یا ۸۰ درصد مردم پیرو یک عقیده باشند یا به یک حزب یا فرد رأی بدهند، پیدا نمی‌کنید. دموکراسی بر بستر تکثر می‌روید و خودش تکثر آفرین است. اگر در جامعه‌ای یکدستی دیدید (از هر جنسی) باور نکنید که آن جامعه دموکرات باشد. دموکراسی واقعی مزرعه‌ای است که از همه گیاهان و گل‌ها و درختان و حتی علف‌های هرز در آن می‌روید و اجازه نمی‌دهد یک فکر و یک حزب و یک ایدئولوژی همه دلها را برباید یا همه قدرت‌ها و عرصه‌ها را در اختیار بگیرد.

خطای دیگرمان این است که اصولا دموکراسی را به انتخابات گره زده‌ایم. «انتخابات» یک روش تصمیم‌گیری در نظام‌های دموکراسی است. شما می‌توانید کشور دموکراتی باشید اما اصلاً انتخابات نداشته باشید و برعکس. شما کافی است یک سازوکار آزادانه (فرصت برابر) برای ورود به قدرت، به همه گروهها بدهید؛ خواه این فرصت برابر از طریق انتخابات باشد یا از طریق مثلا یک نظام سلسله مراتبی کارشناسی و یا حتی از طریق شیروخط. برخی نظام‌های قضایی دنیا، انتخابات ندارند اما فرایند صعود صاحب منصبان قضایی به مراتب بالای قدرت از طریق یک نظام سلسه مراتبی کارشناسی یا ارشدیت حرفه‌ای است و این هم نوعی انتخاب دموکراتیک است که همه برای ورود به آن سازوکار، شانس برابر دارند.

یک نظام سیاسی مبتنی بر انتخابات، بدون تفکیک واقعی قوا، بدون یک نظام اداری (بوروکراسی) سالم و کارآمد، بدون یک نظام مالیاتی عادلانه، بدون یک دادگستری باکفایت، بدون رسانه‌های آزاد، بدون آزادی کامل نقد و بیان، بدون تأمین حقوق پایه بشر و بدون تضمین حقوق اقلیت‌های مذهبی، نژادی، جنسی و سیاسی، دموکراتیک نخواهد بود.

بی‌پرده می‌گویم: در جامعه‌ای که آزار حیوانات رواج دارد؛ سلول انفرادی وجود دارد؛ دادگاه بدون هیات منصفه برگزار می‌شود؛ افراد به خاطر مذهب یا افکارشان از نامزدی در انتخابات محروم می‌شوند؛ نخبگان به خاطر قومیت‌شان به مدیریت‌های بالای نظام تدبیر راه ندارند؛ بخشی از جامعه به علت مذهبشان حق شهروندی ندارند و فرزندان آنها حق مدرسه رفتن و دانشگاه رفتن ندارند؛ درصد بزرگی از جامعه به علت تفاوت مذهبی با مذهب اکثریت، حق ساختن عبادتگاه ندارد؛ آموزش زبان‌های بومی و قومی ممنوع است؛ و اگر کسی مقامات ارشد را محترمانه نقد کند دستگیر می‌شود؛ در چنین جامعه‌ای‌ برگزاری انتخابات با وجود این محدودیت‌ها و تبعیض‌ها نوعی تمسخر دموکراسی است.

کتاب «درک دموکراسی» را بیست سال پیش، با مشارکت دکتر محمد خضری ترجمه کردیم. یک کتاب تحلیلی و درسی دانشگاهی درباره ویژگی‌های نظام‌های دموکراتیک مدرن است. به علت دولتی بودن ناشر، هم چاپ آن طولانی شد و هم دیگر هیچگاه به این کتاب فرصت تجدید چاپ داده نشد. بعدها اجازه انتشار را خودم از ناشر گرفتم. اکنون فایل این کتاب را در اختیار دانشجویان رشته‌‌های علوم اجتماعی و سایر علاقه‌مندان قرار می‌دهم.

محسن رنانی / ۱۲ اسفند ۱۴۰۰

👇👇 فایل پی‌دی‌اف کتاب 👇👇
.
.
.

قوانین پنجمین فرمان 7


 برخی تغییرات کوچک، نتایج بزرگی به بار می آورند. (قانون اثر اهرمی)


احتمالا شما هم مواردی را به یاد دارید که خودتان یا فرد دیگری با یک تصمیم درست و بموقع توانسته باشد نتیجه قابل توجهی را به دست آورد. این تصمیم میتوانسته در حوزه سرمایه گذاری ، یا انتخاب نقطه تغییر مناسب در یک کسب و کار یا سازمان باشد، یا شاید به یاد بیاورید مواردی را که یک مربی مجرب با یک تعویض مناسب یا تغییر تاکتیکی توانسته باشد یک بازی باخته را به برد تبدیل نماید. در تبلیغات هم برای تاثیرگذاری بر افراد، از باورها و نقاط حساس و موثر بسیار استفاده می کنند. قانون 80-20 هم به همین موضوع اشاره می کند: هشتاد درصد دستاوردهای ما نتیجه بیست درصد اقداماتمان است. یعنی همیشه در سیستم ها بخش هایی وجود دارد که شما می توانید با صرف انرژی کم به دستاوردهای زیادی دست یابید.

قانون اهرم کاری یا اثر اهرمی یکی از مهمترین قوانین تفکر سیستمی است. این قانون اشاره می کند که همه اجزای سیستم و یا همه ایده ها، روابط، تصمیمات و اقدامات ما به یک اندازه مهم نیستند، بلکه برخی از آنها مهمتر هستند و می توانند به نتایج بهتری منجر شوند. ولی مسئله اینجاست که شناخت این بخشهای مهم و دارای اثر اهرمی، ساده و بدیهی و آشکار نیستند. تجربیات، شهود و درک سیستمی افراد در این خصوص بسیار موثرند.

شناخت مدل های ذهنی برای شناخت نقاط دارای اثرات اهرمی ضروری است. در مدل آیسبرگ یا کوه یخی که اشاره به لایه های مختلف درک سیستمها دارد (در پستهای بعدی این مدل مفصل تر توضیح داده خواهد شد) اشاره شده است که در عمیق ترین لایه های درک پدیده های مختلف، مدل های ذهنی قرار دارد. این سطح به فرضیات، باورها و ارزش های افراد در ارتباط با سیستمها اشاره دارد.

برای پی بردن به حوزه های دارای اثر اهرمی توصیه شده است که لیستی از متغیرهای مرتبط با برنامه یا پروژه تان را که در طول زمان تغییر می کنند تهیه نمایید. سپس این متغیرها را بصورت جداگانه در قالب نمودارهایی ترسیم نمایید. در گام بعدی باید ارتباط بین این نمودارها (متغیرها) را بررسی نمایید. بررسی این نمودارها به شما می گویند که چه چیزی در سیستم مهم است.

📕 بندهایی از کتاب:

در سیستم های پیچیده انسانی نیز تغییرات با اثر زیاد که ناشی از قانون اهرم کاری هستند، تا زمانی که قوانین حاکم بر آنها ناشناخته باشند، ناپیدا و مبهم خواهند بود و به سادگی نمی توان مواضع بروز قانون اهرم کاری را یافت. به هر حال روش ساده ای برای یافتن قوانین و مواضع بروز قانون اهرم کاری وجود ندارد. اما کلیدهایی برای تسهیل و دستیابی به آنها وجود دارد.

یکی از این راهنماها آن است که به جای توجه به حوادث منفرد باید به ساختار نهفته در زیر آنها دقت کرد. راهنمای دیگر توجه و تفکر در مورد فرایند تغییر است به جای دیدن ظواهر و آثار آن.


#تفکر_سیستمی

#پنجمین_فرمان

✍️ حسین رضازاده

http://systems-thinking.blogfa.com/

قوانین پنجمین فرمان 8

 شما می توانید کیکی در اختیار داشته باشید و آن را بخورید ولی نه در یک زمان 


کدام را انتخاب می کنید: شادی و آرامش یا دستیابی با به اهداف؟


 بسیاری از ما برای رسیدن به احساس شادی و آرامش منتظر دست یافتن به اهداف کاری، تحصیلی و… هستیم، گویی در آن واحد نمی‌توان به هر دوی این اهداف دست یافت و ناچاریم یکی از آن دو را انتخاب کنیم.

 این نگاه باعث می شود که اکثراً در تلاش و تکاپو برای رسیدن به اهداف تعیین شده باشیم و لذت بردن از زندگی و احساس شادی را به تاخیر بیندازیم. متاسفانه، روزها، هفته ها، ماه ها و سال ها می آیند و می روند و ما همچنان در فراهم کردن امکانات یک زندگی خوب و یا دستیابی به اهداف و آماده نمودن شرایط برای ایجاد احساسات خوب در خودمان هستیم، اما معمولاً فشارهای محیطی، تسلسل اهداف و ظهور مسائل و مشکلات روزمره، همیشه فرصت شادی و آرامش را به تأخیر می‌اندازد و شاید زمانی به خود آییم که دیگر حوصله و انرژی چندانی برای لذت بردن از زندگی نباشد.

 از دیدگاه سیستمی، وقتی به این دو هدف، بصورت مجزا از هم، توجه نموده و ارتباط و پیوستگی آن‌ها را در نظر نمی گیریم، و شادی و آرامش را محصول دستیابی به اهداف خاصی می دانیم، دچار این اشتباه می‌شویم. در این نگاه توجهی به زیبایی های مسیر نداریم، و تمام تمرکزمان معطوف به رسیدن به هدف است. 

تحقیقات روانشناسان نشان می‌دهد این دو مفهوم یعنی رسیدن به اهداف و داشتن زندگی شادمانه با همدیگر در ارتباطند. در واقع، چنانچه احساس عشق و شادی و آرامش را در خودمان به وجود بیاوریم، اغلب راحت‌تر به اهدافمان خواهیم رسید. رسیدن به اهداف و حفظ سلامت فیزیکی و روانی، دو اصل اساسی دست یابی به موفقیت در زندگی و خودشکوفایی هستند.

 بنابراین این دو هدف نه تنها متعارض نیستند بلکه برای رسیدن به موفقیت و خودشکوفایی هردو همزمان لازم اند.

 این موضوع، یعنی توجه به ارتباط سیستمی اهداف، موضوعی است که پیتر سنج در فصل چهارم کتاب "پنجمین فرمان" در بخش قوانین پنجمین فرمان تحت عنوان "شما می توانید کیکی در اختیار داشته باشید و آن را بخورید ولی نه در یک زمان به آن پرداخته است"

📕  بندهایی از کتاب:

 بعضی اوقات اگر به وضعیتی دشوار از دیدگاه سیستمی نظر کنیم، ابدا مشکل و یا مسئله ای وجود ندارد. بلکه مسئله ناشی از این واقعیت است که ما به جای دیدن فرایند رویدادها تنها تصویری عجولانه و غیر واقعی از حوادث و اتفاقات در ذهن داریم. دیدن فرآیند و نگرش جدید به آنها می تواند نقاط تاریک و مبهم مسئله را روشن و تبیین کند و ما را از دوراهی بر حذر دارد.

برای سالیان متمادی تولیدکنندگان امریکایی خود را بر سر دوراهی انتخاب تولیدات ارزان قیمت و یا با کیفیت بالا می دیدند. آنها فکر می کردند که "محصولات با کیفیت بهتر، پرهزینه تر و گران‌تر می‌باشد" زیرا آنها باید هزینه های بیشتری را صرف مونتاژ، مواد اولیه و قطعات و همچنین کنترل کیفیت نمایند. اما نکته‌ای که آنها از آن غافل بودند، این است که تمامی راه‌ها و روش‌هایی که سبب بهبود کیفیت می گردد در طول زمان دست در دست هزینه‌ها دارند. زیرا بهبود روشهای انجام کار، سبب کم شدن دوباره کاری، کاهش مخارج کنترل کیفیت و مرغوبیت کالا، رضایت بیشتر مشتری و در نتیجه کمتر شدن هزینه های بازاریابی و تبلیغات می گردد. آنها به این نکته پی نبرده بودند که می توانند هر دو هدف کیفیت بهتر و قیمت کمتر را با هم به دست آورند، به شرط آنکه روی یکی تمرکز کنند و در طول زمان در انتظار دیگری بنشینند. صرف هزینه و زمان برای بهبود و افزایش توانایی و مهارت کارکنان، ارتقای کیفی روشهای مونتاژ و استفاده از تکنیک های مشارکتی در مدیریت چیزی فراتر از هزینه کردن صرف است و نهایتاً منجر به افزایش کیفیت کالا و کاهش هزینه‌ها می گردد. اگرچه که در اول ممکن است هزینه زا به نظر آید. زیرا همانگونه که ذکر شد پس از مدتی بسیاری از هزینه‌های دیگر را به سرعت کاهش می دهد و زمینه های استفاده بهینه از امکانات را فراهم می کند.

بنابراین بسیاری از این گونه وضعیت‌ها که ابتدا مشکل و دو راهی به نظر می‌رسد، مانند تمرکز در کنترل و یا تفویض آن، تاکید و رفتار فردی کارکنان یا توجه به محصول و خروجی آنان و امثالهم، همگی ناشی از تفکری ایستاست. این تفکر به ما دیکته می‌کند که تنها یکی از دو هدف را می‌توان برگزید و در نقطه ای ثابت از زمان به آن دست یافت. در صورتی که می‌توان در طول زمان و با استفاده از اهرم های مناسب هر دو هدف را تحصیل کرد.


#پنجمین_فرمان

#تفکر_سیستمی 

✍️ حسین رضازاده

http://systems-thinking.blogfa.com/

قوانین پنجمین فرمان ۹

(یادداشت هایی از کتاب پنجمین فرمان)

 "تقسیم یک فیل بزرگ به دو قسمت دو فیل کوچک به وجود نمی آورد"


🖋 زیست شناسان جزو اولین گروه از دانشمندان بودند که پی بردند شناخت جز نگرانه سیستم ها (موجودات زنده) نمی تواند به ما شناخت کاملی از سیستم کلی و رفتارهای آن ارائه دهد. وقتی اجزای بدن یک موجود زنده در آزمایشگاه (تا ریزترین قسمت ها) مورد بررسی قرار می گیرد، این شناخت علیرغم مزیت های خاص خودش نمی تواند به ما در مورد رفتار این موجود زنده در محیط طبیعی اش اطلاعات چندانی ارائه دهد. علاوه بر این شاهد هستیم که سیستم های مختلف، ویژگی ها و رفتارهایی دارند که این ویژگی ها در اجزای تشکیل دهنده آنها دیده نمی‌شود. بنابراین نمی توان امیدوار بود که با تقسیم یک سیستم و اجزای تشکیل دهنده اش، یا با تقسیم یک مسئله به بخش‌های مختلف (و ارائه طریق برای آنها و سپس مونتاژ راهکارها) بتوان سیستم های کلی را به صورت کامل شناخت یا مسئله کلی را بتوان به طور کامل حل کرد.

علاوه براین، در نگاه سیستمی، شناخت روابط بین بخشهای سیستم، مهمتر از شناخت اجزای آن است، و به ما، اطلاعات مهمی در مورد نحوه عملکرد سیستم و بخشهای دارای اثر اهرمی ارائه می دهد.


📕 بندهایی از کتاب:

سیستم های زنده یکپارچه هستند و خصوصیات آنها را باید در کل مجموعه بررسی کرد. سازمان‌ها نیز از چنین خصوصیتی برخوردارند برای درک و فهم بسیاری از چالش‌ها و درگیری‌ها در آنها، مدیریت باید کل نظام و سازمان را زیر نظر قرار دهد و کل نگری داشته باشد.

افسانه مشهوری در مورد فیل و مردان کور وجود دارد که مصداقی مناسبی از کل نگری به سیستم هاست…

 البته کل نگری به این معنا نیست که این نگرش می‌تواند تمام مسائل سازمان را حل کند و برای اداره و رهبری سازمان کفایت می کند. بسیاری از مسائل مبتلا به سازمان را باید با تجزیه و تحلیل عملیات اصلی مربوط به آن مسئله و تعامل بین عملیات مشابه حل نمود. اما حوزه دیگری از مسائل وجود دارد که نیاز به کل نگری دارد در این حوزه است که باید کلیه نیروهای عمل کننده بر سیستم را در نظر گرفت و پویایی آنها را مد نظر قرار داد. قانون کلیدی در این مورد، قانون مرزهای سیستم است. این قانون بیان می‌کند که باید تعامل بین نیروهای موثر بر سیستم را مستقل از عملکرد محلی و ناحیه ای آنها در نظر گرفت.

 عاملی که غالباً باعث دشواری کل نگری در یک سازمان می شود، طراحی ساختارهای آن است. معمولاً در سازمانها، قسمتهای مختلف با مرزهای کاملاً مشخص و وظایف معین در کنار یکدیگر قرار می گیرند. بدیهی است در چنین شرایطی اعضای سازمان تنها از وظایف خود کاملا مطلع اند.

 مشکل بعدی آن است که ما به قدری در مسائل خود غوطه ور هستیم و آن قدر درگیر جزئیات می باشیم که نمی‌توانیم از بالا به آنها نگاه کنیم و روابط اصلی بین پدیده ها را دریابیم. دقیقاً به همین دلیل است که، شخصی از بیرون بهتر می تواند این روابط را تشخیص دهد.

مدیران به جای سرمایه‌گذاری بیشتر بر روی مسائل اصلی دائماً به جزئیات می‌پردازند و حاشیه سازمان خود را گسترش می دهند.

بر این اساس مردم غالبا این مسائل را تجزیه می‌کنند تا درک بهتری به دست آورند، غافل از اینکه اگر فیلی را به دو نیم کنند هرگز دو فیل کوچک تر به دست نخواهد آمد. خلاصه اینکه، اهرم عملیاتی (اثر اهرمی) معمولاً در میان روابط تعاملی پدیده ها نهفته است در نتیجه با درک و شناسایی قسمتی از مسئله که قطعاً دید کامل نسبت به روابط به دست نمی دهد، نمی توان این اهرم را به دست آورد.


#تفکر_سیستمی 

#پنجمین_فرمان 

✍️ حسین رضازاده


http://systems-thinking.blogfa.com/

سخنرانی جالب در مورد تغییرات تکنولوژی در آینده نزدیک
@successtime

فیلم کوتاه the shape
@successtime

✍️ تفاوت بین مدیر ایرانی با مدیر ژاپنی

بنیان گذار پاناسونیک جناب ماتسوشیتا یه کتاب پر فروشی داره به نام " نه برای لقمه ای نان " Not for Bread Alone
این کتاب به خوبی تفاوت نگرش یک مدیر موفق را به ما نشان میده

🔹اهمیت نیروی انسانی:
مدیرانی که کارمندان رو نه بعنوان بخشی از هزینه ها ، بلکه بعنوان بخشی از سرمایگذاری های بلندمدت و جزو سرمایه های انسانی اون مجموعه می بینند و نهایت مراقبت از این سرمایه ها انجام میدهند..
برای همین کارمندان اون شرکت هم برای افزایش بهره وری نهایت تلاششون میکنند.

🔹مشارکت تیمی ( نه به فرد محوری):
مهارت کار گروهی براشون در اولویت و تو مدارس کودکان را با کارهای تیمی آشنا می کنند .
مدیران ما خصوصا مدیران دولتی که بیشتر مدیران سیاسی هستند ، عمدتا فردمحور هستند و اغلب موارد حتی به نظرات کارشناسی مدیران میانی هم توجهی ندارند.


🔹مهارت به جای ارادت:
مدیران ژاپنی عمدتا مدیران بخش خصوصی هستند و براشون مهارت مهم ولی مدیران ما عمدتا دولتی و سیاسی هستن و ارادات و خط فکر سیاسی و...براشون مهمتر از مهارت و تخصص
برای همین تو مجموعه های دولتی ما شاهد مدیریت اتوبوسی هستیم.
با تغییر مدیر بالا دستی ،شاهد ورود و خروج اتوبوسی مدیران میانی هستیم ،هر کی ارادت بیشتر داشته باشه و خط فکر سیاسی اش به مدیر نزدیک تر باشه شانس گرفتن پست و ترفیع براش بیشتره


🔹رشد جمعی به جای رشد فردی:
تلاش میکنند با سخت کوشی به رشد مجموعه کمک کنند.
اینجا عمدتا هدف اصلی مدیر ، رشد فردی است تا جمعی
اینو تو بازار سرمایه هم میشه دید منابع صندوق یا پورتفوی شرکت صرف پروژه کردن سهام شخصی مدیر شده

🔹 احساس مسئولیت :
یه پروژه ای که 3 سال قراره تحویل داده شه باید سر اون موعد تحویل دهند
برای یک مدیر ژاپنی شکست معادل مرگ است و از اینکه باعث ورشکستگی مجموعه ای بشه یا از شرمندگی اقدام به خودکشی میکنه یا استعفاء میده عذرخواهی میکنه و کنار میره
اما اینجا فلان مجتمع پتروشیمی که قرار بود طی 4 سال ساخته بشه بعد 15 سال هنوز رو زمین مونده و یا شرکت سودده میگیرن زیاندهش میکنند و به هیچ جاشون نیست تازه ترفیع هم میگیرن

🔹احترام به مشتری :
میانگین تاخیر هر قطار در ژاپن در سال کمتر از 2 دقیقه است و بابت همون تاخیر 2 دقیقه ای هم مدیر میاد وسط جمعیت 10 بار تا کمر خم میشه معذرت خواهی میکنه
اینجا متوسط تاخیر خطوط هوایی یا قطار 10 برابر ژاپن و نه تنها مدیری نمیاد معذرت خواهی کنه بلکه مسافرین معترض را با عناوینی مثل آشوب گر یا تشویش اذهان و...تهدید به سکوت می کنند.



🔹سختکوشی:
مدیر ژاپنی دنبال سختکوشی و بالا بردن بهره وری است
اگر یکی وارد اون مجموعه بشه نمیتونه تشخیص بده مدیر کیه ، یه میز کوچک گذاشته وسط اون سالن کنار کارمندان نشسته
اما مدیر ایرانی، 100 نفر رو تو یه سالن 100 متری چپونده بعد خودش تو یه دفتر لوکس 100 متری با یه غروری نشسته

و اینکه ژاپن تعداد مدیر دولتی خیلی کمه و عمدتا مدیران بخش خصوصی هستن
ولی اینجا عمدتا مدیران ما دولتی هستند و بقول نویسنده کتاب " نفحات نفت " مدیرانی برآمده از پول نفت هستن

✍️ کاظم نادر علی

@successtime

قوانین تفکر سیستمی ۱۰

"هرگز نباید شرایط محیطی را سرزنش کرد"

مغازه دار یا صاحب کسب و کاری که مشتریان، رقبا، تغییرات محیطی و … را عامل ناکامی یا ورشکستگی اش می داند، به نقشی که تصمیمات خودش در وخیم تر شدن اوضاع داشته توجهی ندارد. چرا که در یک شرایط مشابه، کسب و کارهای مختلف نتایج متفاوتی می گیرند.
مدیری که علت ناکامی سازمان اش را به ناتوانی یا بی انگیزگی کارکنانش نسبت می دهد، از نقشی که تصمیمات خودش در به وجود آمدن این شرایط داشته، غافل است.
سیاستمداری که بی اعتمادی مردم به خودش را به توطئه های دشمنان نسبت می دهد، از پذیرش نقش خود در شکل گیری فضای بی اعتمادی اجتناب می کند.
فردی که دوستان، اعضای خانواده، یا همکارانش را به خاطر عدم همراهی مناسب ایشان سرزنش می کند، نسبت به چرایی رفتار ایشان توجه لازم را ندارد و چنین فرض می کند که خودش رفتاری مناسب داشته و این دیگران هستند که با بدرفتاری و یا عدم درک مناسب، باعث به هم خوردن روابط و بروز مشکلات می شوند.
عموما همه افراد، به نسبتهای مختلف، دچار این خطای ادراکی می شوند که در هنگام بروز مشکلات، رفتار خود را منطقی دانسته و دیگران راغیرمنطقی تر می دانند. با چنین نگرشی مسائل حل نمی شوند. وقتی ما رفتار خود را منطقی و دیگران را غیر منطقی بدانیم، نیازی به بازنگری در رفتارمان نمی بینیم و انتظار داریم دیگران رفتار غیرمنطقی شان را تغییر دهند و هر چه اصرار بیشتری به تغییر رفتار دیگران داشته باشیم، کمتر نتیجه می گیریم. اما وقتی پی به چرایی و منطق رفتار دیگران می بریم، می توانیم با تغییر رفتار خودمان و اتخاذ تصمیماتی متناسب با نیازهای محیطی، روابط بهتری با دیگران برقرار نموده‌، راهکارهای واقع بینانه تری پیشنهاد کرده و یا خدمات و کالاهایی متناسبتری با نیاز مشتری ارائه نماییم.

📕 بندهایی از کتاب:
ما غالباً شرایط محیطی را مقصر اصلی ناکامی هایمان می شناسیم و همواره تمامی گناهان را به عهده چیزی بیرون از خود می نهیم. رقبا، تغییر شرایط بازار، دولت و امثالهم معمولاً جزء این مقصرین هستند. تفکر سیستماتیک، به ما می آموزد که چیزی در بیرون از سیستم که مسبب بروز مشکلات باشد، وجود ندارد. باید دانست که تمامی اسباب و علل مسائل در درون سیستم نهفته است و جزئی از آن می باشد
✍️ حسین رضازاده

#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#تفکر_سیستمی

@successtime

🌺☘مديريت برانديشه ها (هنرنفوذبرباورهاو رفتارها):
اندیشه بمعنی پردازش افکار یافرآیند فکردن است ومنبع تصمیم گیری هاست، بنابراین مدیریت باسبک رهبری براندیشه ها تاثیرگذاشته وکیفیت تصمیم گیری را ارتقاءمی بخشد،
17مشخصه اندیشه های برتر :
1-هركسي در موضوعي نادان است وهیچکس کامل نیست.
حوزه تولید و نقد اندیشه خط قرمز ندارد!!!
2-ايستادگي براي موضوع كم ارزش،انسان را ازكارهاي مهم دور مي كند .
3-در كارتان خوب باشيد تا بتوانيد بطور موثر ديگران رابه كارهاي خوب راهنمائي كنيد.
4-خودشناسي را پيشه خود سازيم كه مشكلترين درس در جهان است .
5-نقش يك مدير شايسته ايجاد محيطي است كه بيشترين چيزها ي خواسته شده با بيشترين احتمال وقوع اتفاق بيافتد .
6-زمانيكه رشد متوقف شود، مرگ فرا ميرسد .
7-زمانيكه در كاري دونفر وجود داشته باشد كه هميشه با هم موافق باشند، يكي از آنها زيادي است.انسانها ازموافقان خود چيزي ياد نمي گيرند.
8-انعطاف پذير باشيد، در عين اينكه همرنگ جماعت هستيد، اين قدرت و مهارت را داشته باشيد كه همرنگ جماعت نشويد بلكه نوگرا و الهام بخش باشيد جامعه را نو سازی کنید.
9-با هم بودن آغاز است، با هم ماندن پيشرفت است ،با هم كار كردن موفقيت است .
10-كسي كه با همه دوست باشد با هيچكس صميمي نيست؛انسانها ازمخالفان بیشتر یادمي گيرند.
11-طولاني ترين سفرها با اولين قدم شروع ميشود .
12-كسي كه چرائي براي زندگي كردن داشته باشد با هر چگونه ا ي خواهد ساخت.
13-مقام انسان را نمي سازد بلكه انسان است كه مقام را مي سازد .
14-صداقت كودكانه،نشاط جواني و وقار پيري،زيباترين شخصيتي است كه ميتوانيم ازخود بسازيم .
15-مهربان باشيد،هرچه قدرت و حيثيت بيشتر كسب كنيد با محبت و مهربانتر باشيد .
16-پرتوهاي خورشيدنمي سوزانند، مگر اينكه در يك نقطه متمركز شوند (اهميت كار گروهي).
17-وقتي مديران ببينند كه با دروغگوئي و پنهان داشتن اطلاعات ، نه تنها مشكلي برايشان پيش نمي آيد ، بلكه در مقام خود باقي مي مانند ، رفتار غير صادقانه خود را به تمامي بخشهاي نظام مديريت شركت يا سازمان و حتي روابط شركت با همكارانش بسط خواهند داد ، بنابراين وجود حسابرسي مديران از الزامات سالم سازي سازمانها و توسعه فراگير است .

@successtime