قوانین پنجمین فرمان ۲ 
«اعمال چشم بسته، هر اندازه سخت، واکنشی سخت تر و بدتر را از طرف سیستم سبب می‌شوند»
📕 (مروری بر آموزه‌های کتاب پنجمین فرمان)

شاید برای شما هم پیش آمده باشد که اقدام تان برای حل یک مشکل پاسخ‌های خلاف انتظاری به همراه داشته باشد. 
مثلاً در یک جلسه کاری، موضع گیری تند و سرسختانه و پافشاری بر مواضع مان، با هدف عقب راندن طرف مقابل از مواضعش و پیروز شدن در مذاکره، منجر به موضع گیری های تند تر و بسته شدن مسیر مذاکره می شود.
مثالهای دیگر: 
زمانی که مدیر از سبک مدیریتی متناسب با سطح بلوغ زیردستان و یا شرایط کاری استفاده نمی‌کند. یا زمانی که برای حل مشکلات انگیزشی کارکنان صرفا از مکانیزم های انگیزشی مادی استفاده می شود. یا وقتی که علی رغم کسب نتایج مناسب، همچنان به روش های قبلی و تصمیمات گذشته پافشاری می کند.و یا هنگامی که برای اعمال تغییرات در سازمان، بدون توجه به دیدگاه های مختلف آمرانه تصمیم می‌گیرد. و ...
در مواردی  این راهکارها شاید در کوتاه مدت نتیجه بخش باشد ولی در بلند مدت کارایی نداشته و منجر به پیچیده تر شدن مشکلات خواهد شد.
عدم توسعه متوازن اقتصادی و بی توجهی به صرفه های اقتصادی و پتانسیل های خاص مناطق کشور، مثل تمرکز صنایع آب بر در مناطق کویری و نسبتا خشک، در کوتاه مدت شاید باعث رونق اقتصادی و اشتغال زایی در برخی مناطق شود، ولی در بلندمدت آثار منفی بیشتری، گریبانگیر کلیت مناطق خواهد شد.

📙 بخشهایی از کتاب:
 عمل زدگی و پرهیز از فکر کردن، موضوعی است که بسیاری از تلاش ها و تصمیمات افراد را در سازمان و جامعه خنثی و ناکام می کند. این پدیده که در ادبیات تفکر سیستمی، بازخور جبرانی (compensating feedback) نامیده می شود، بیانگر پاسخ خلاف انتظاری است که سیستم به یک عمل به ظاهر صحیح و مناسب می‌دهد.
 پیتر سنج در این بخش از کتاب، برای توضیح موضوع، به مثال‌های متعددی اشاره می‌کند:
در دهه ۱۹۶۰ دولت آمریکا برنامه های گسترده ای برای بازسازی شهری از طریق ساخت خانه های ارزان قیمت و همچنین افزایش قابلیت های شغلی افراد در مناطق شهری قدیمی به اجرا درآورد. اما علی رغم این تلاش وضعیت در دهه ۷۰ بدتر از قبل شد. چرا که اجرای این برنامه، سبب هجوم افراد کم درآمد به خصوص روستاییان برای اقامت و خرید خانه های ارزان قیمت گردید. در نتیجه تراکم جمعیت بالا رفت و نه تنها رونق اقتصادی به سراغ این شهرها نیامد بلکه جمعیت زیادی نیز نهایتاً از آن‌ها کوچ کردند و رکود اقتصادی گریبانگیر این مناطق شد.
 به طور مشابه برنامه های توسعه کشاورزی و تامین غذا در کشورهای در حال توسعه، باعث افزایش تولید مواد غذایی و کاهش مرگ و میر ناشی از سوء تغذیه شد و این امر نرخ رشد خالص جمعیت را افزایش داد و به طبع آن مصرف مواد غذایی افزایش یافته و مجدداً پدیده سوء‌تغذیه به سراغ این کشورها آمد.
 مثال دیگر تلاش دولت آمریکا در دهه هشتاد برای ایجاد توازن در تجارت خارجی خود است که با کاهش ارزش دلار سعی در جبران کسری تجارت خارجی داشت ولی به موازات این اقدامات کشورهایی که به خصوص پولشان با دلار بستگی فراوان داشت با کاهش قیمت کالاهای خود این عمل را بی اثر ساختند.
 در عرصه سیاست، عملیات دولت ها برای سرکوب چریکهای مخالف، باعث افزایش مشروعیت و ارزش اجتماعی چریکها می شود که خود سبب مقاومت بیشتری از طرف آنان می گردد.
یک شرکت تولیدی زمانی که محصولش با عدم اقبال عمومی مواجه می‌شود، با افزایش هزینه‌های تبلیغات یا کاهش قیمت سعی در به دست آوردن بازار و شکوفایی مجدد محصولش دارد این اعمال به طور موقت مشتریان را جلب میکند ولی همزمان توان مالی بنگاه و نتیجتاً کیفیت محصولات و خدماتش را کاهش داده و در دراز مدت سبب از دست رفتن بازار و مشتریان خواهد شد.
زمانی که مادری نگران و حساس، دائماً مراقب فرزندش بوده و مشکلاتش را حل می کند، بدین ترتیب فرزندش هیچگاه توانایی حل مشکلاتش را نخواهد داشت.
🟢  باید در نظر داشت که فشار بیش از حد و اعمال افراطی و خارج از حد تعادل بی اثر خواهند بود. به عنوان یک سازمان و یا یک شخص، ما گریزی از اثر پدیده بازخور جبرانی نداریم. اغلب اوقات تنها از کنار آن می‌گذریم و یا به آن بی توجهیم. هنگامی که اولین کوشش و سعی ما منجر به نتیجه نهایی نمی‌گردد ما توان بیشتری صرف میکنیم به امید اینکه این صدای اضافه تمامی مشکلات را حل خواهد کرد، در حالی که خود این عمل سبب بروز موانع جدیدی می گردد که باید همواره آنها را مطمح نظر داشت.

✍ حسین رضازاده

#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
@successtime

معمولا راه حل های ساده انگارانه راه به جایی نمی برند
قوانین پنجمین فرمان (۳)

در برخی از موارد علت اینکه نمی توانیم مشکلاتمان را حل کنیم این است که سراغ راهکارهای اساسی تر و سخت تر و احتمالا طولانی مدت تر نمی رویم. افرادی که ادعا می کنند با نسخه ها و توصیه های کوتاه مدت، ساده و طلایی می توانند کلید حل مشکلاتمان را ارایه کنند توجه مان را جلب می کنند.
 در مواردی شاهد هستیم که مدیران در اتخاذ تصمیم، به ساده ترین و یا در دسترس ترین گزینه ها توجه می کنند. یا برای واگذاری و ارجاع امور به کارکنان، بدون توجه به تناسب و مقتضیات کارها، صرفا به دم دست ترین فرد یا کسی که کار کمتری دارد توجه دارند.
بعضاً شاهد هستیم که راهکارهایی اجرایی برای حل مشکلات اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و … از عمق و غنای کافی برخوردار نیست. متاسفانه ساده انگاری در شناخت مسایل و ارایه راهکارها، معضلی است که در سطوح خرد و کلان شاهدش هستیم. 

📙 بندهایی از کتاب پنجمین فرمان (خلق سازمان فراگیر)
حکایتی قدیمی وجود دارد که در آن شخصی کلید منزل خود را در مقابل درب خانه گم کرد ولی به دنبال آن در کوچه می گشت و دلیل این کار را روشن بودن کوچه و تاریکی درب‌منزل عنوان می‌کرد.
 این حکایت شاهد خوبی است که در بسیاری موارد ما بر روی آشنا ترین و ساده ترین راه حل ها پافشاری و اصرار می کنیم. در حالی که ممکن است کلید حل مشکل نه تنها در کوچه روشن  نباشد بلکه در تاریکی و خفقان باید به دنبال آن گشت. این را باید به خاطر سپرد که اگر راه حل آنقدر ساده باشد که همگان بتوانند به آن دست یابند پس چرا و چگونه است که تاکنون مسئله حل نشده و به قوت خود باقی است.
 به عنوان یک علامت و نشانه هر گاه علیرغم انتخاب راه حل ساده و اعمال آن، مسئله همچنان به شکل بنیادین وجود داشت و خودنمایی می‌کرد، باید تصور کرد که تفکری جامع و سیستماتیک صورت نگرفته است و با ساده انگاری به مسئله نگاه شده است و چیزی که ما به آن به عنوان راه حل نیاز داریم، بزرگتر و پیچیده تر است یا به قولی به چکشی سنگین تر و بزرگ تر نیاز است.

✍حسین رضازاده

#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
@successtime

قوانین پنجمین فرمان (۴)

 درمان می تواند از خود مرض بدتر باشد 

بعضی اوقات راهکارهای ارائه شده برای حل مسائل فردی و سازمانی می تواند به وضعیتی وخیم‌تر منجر شود. به عنوان مثال، پناه بردن به مواد مخدر برای کاهش استرس و فراموشی دردها، در کوتاه مدت شاید تسکینی بر فشارها و استرس ها باشد ولی در بلندمدت آثار بسیار مخرب و جبران ناپذیری به همراه خواهد داشت. 
هنگامی که سازمان در جذب و استخدام افراد به علت فقدان سیستم های کارآمد جذب نیرو و یا دلایل دیگر مثل فوریت موضوع یا تسلیم شدن در برابر توصیه نامه ها و فشارهای بیرونی، دقت و اهتمام لازم را ندارد، می‌بایست سال‌های سال مشکلات و دردسرهای ناشی این نیروها را تحمل کند. پیتر دراکر در این باره جمله جالبی دارد. او می‌گوید: هیچ برنامه آموزشی نمی تواند خطای مرحله جذب را جبران کند.
 ارائه راهکارهای مقطعی برای حل مشکل صنایع مختلف مثل قیمت‌گذاری دستوری و دور کردن صنایع داخلی از فضای رقابتی، در بلندمدت به عقب ماندگی و رقابت ناپذیری صنایع منجر می‌شود. همین طور بی توجهی به مطالعات اقتصادی، فاکتورهای زیست محیطی، مکان یابی و بسیاری از مولفه‌های دیگر در سرمایه‌گذاری‌های اقتصادی، هزینه ها و مشکلات بیشتری را به وجود خواهند آورد.
 نکته ای که در کتاب پنجمین فرمان و در تشریح مفهوم سازمان یادگیرنده، بسیار مورد توجه قرار گرفته است: تاکید بر یادگیری مستمر و توانمندسازی افراد و سازمان هاست. در این رویکرد مدیران یا والدین به جای حل مشکلات کارکنان یا فرزندانشان می بایست کمک نمایند تا آنها توانمندتر و خودکفا تر شوند. طبیعتاً این امر با فراهم نمودن فرصتهای زیاد برای تبادل اطلاعات و دانش، آزمون  و خطا، همفکری و همکاری و …  ایجاد خواهد شد.

📓 بندهایی از کتاب:
راه حل های غیر سیستمی که به طور خزنده اعمال می گردند نه تنها شفابخش نیستند، بلکه نیاز به ارائه راه حل های بیشتری را ایجاد می نماید. به عبارت دیگر سیستم را معتاد می کند و خودکفایی را در آن از بین می‌برد و به همین دلیل است که دخالت ها و تصمیمات نابجای دولت ها، سبب بیماری بیشتر سیستم های اقتصادی و اجتماعی می گردد. زیرا این اعمال از طرفی مردم را در ابراز توانایی و خلاقیت خود در تنگنا قرار می‌دهد و از طرف دیگر آنان را متکی به دولت می سازد. پدیده رشد مقطعی و کوتاه مدت به قیمت وابستگی و اعتیاد سیستم بسیار شایع می‌باشد و در میان صاحبنظران علم سیستم به "انتقال فشار و مشکل به میانجی" موسوم است. این میانجی در واقع برنامه‌ها و عملکرد های واسطه ای است که فشار مشکل بر روی آنها قرار می گیرد.
یافتن مثالهایی از انتقال فشار به میانجی بنا به قول "دانلا میدوز" کار جالب و سرگرم کننده و در عین حال ساده ای است.
 نتایج انتقال مشکل به یک سیستم میانجی در درازمدت این واقعیت را نشان می‌دهد که به قول میدوز، سیستم باید بتواند خود نهایتاً مشکلات را تحمل و حل نماید و باید در جهت تقویت توانایی این معنا پیش رفت. البته بعضی از اوقات این کار دشوار می نماید در حالی که در مواردی نیز به طور شگفت آوری ساده است. مدیری که مشکلات پرسنلی سازمان خود را به عهده متخصصین روابط انسانی می‌گذارد باید بداند که در آینده خود باید این بار را به دوش بکشد و خود را برای آن زمان آماده سازد و نیرو و زمان لازم را برای این کار صرف نماید.

✍حسین رضازاده

#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج

@successtime

💢مغزهای کوچک زنگ زده
✍️ مجتبی لشکربلوکی

بگذارید اول نگاه کنیم که در دنیا چه تغییری رخ داده. بعد می آییم سراغ خودمان. قبلا شرکت های بزرگ واحدهای تحقیق و توسعه داخلی داشتند و به آن می بالیدند و البته مزیت رقابتی شان هم بود. مثلا شرکت آی.بی.ام (که برادر بزرگ صنعت فناوری اطلاعات جهان محسوب می‌شود) تحقیقات سنگین انجام می داد و سود خوبی هم می کرد. اما امروزه داستان عوض شده است! شرکت‌های پیشرو در کنار تحقیق و توسعه داخلی، توجه زیادی به بیرون دارند.

بد نیست یک نمونه را با هم بررسی کنیم: شرکت لوسنت تکنولوژی مالک بیشترین سهام آزمایشگاه‌های تحقیقاتی بل پس از جدا شدن از شرکت ای.تی.اند.تی (AT&T) بود. قرن بیستم، آزمایشگاه‌های تحقیقاتی بل قطعا برترین واحد تحقیقات در صنایع تجهیزات مخابراتی بود. اما شرکت دیگری وجود داشت به نام سیسکو! سیسکو فاقد آزمایشگاه‌های مدرن و قابلیت‌های درونی تحقیق و توسعه مانند آزمایشگاه‌های بل بود رقابتی بسیار نزدیکی با شرکت لوسنت داشت و گاهی از این شرکت پیشی می‌گرفت. چه اتفاقی افتاد؟
هر دو شرکت سیسکو و لوسنت در یک صنعت فعالیت می‌کردند اما دارای استراتژی‌های متفاوتی در زمینه نوآوری بودند. شرکت لوسنت منابع عظیمی از ظرفیت‌های خود را به تحقیق و توسعه داخلی (همه چیز را خودم تولید کنم) بود. اما آن طرف سیسکو استراتژی متفاوتی داشت، این شرکت هر فناوری را که نیاز داشت از خارج از مجموعه خود بدست می‌آورد که عموما حاصل همکاری با یا خرید شرکت های کوچک فناور بود. از قضا برخی از همین شرکت ها توسط کارکنان قدیمی شرکت لوسنت راه‌اندازی شده بودند

آنچه خواندیم نمونه از نوآوری باز است. نوآوری باز به زبان ساده این است که ما در جستجوی نوآوری در سطح محصولات، فرآیندها و کسب وکار هستیم. همه این نوآوری ها که به ذهن/عقل ما نمی رسد! همچنین نمی‌توانیم همه ایده های نوآورانه را عملیاتی کنیم. پس مرزها را باز می کنیم و با دیگران همکاری می کنیم. این می شود هم آفرینی! دو نوع نوآوری باز وجود دارد.
◽️نوآوری باز از داخل به بیرون: ایده و دانش از درون مجموعه شما به بیرون منتقل و منجر به نوآوری می شود.
◽️نوآوری باز از بیرون به درون: ایده و دانش، از بیرون به داخل جذب می‌شوند.
در نوآوری بسته همه کارها درون مجموعه و توسط خود مجموعه انجام می شود. شما در نوآوری باز می توانید با گروه های زیر همکاری کنید و نوآوری ایجاد کنید؛ مصرف‌کننده‌ها و مشتری‌ها؛ تأمین‌کننده‌ها؛ دانشگاه‌ها و سازمان‌های تحقیقاتی؛ رقبا؛ مخترعین؛ استارتاپ‌ها و مشاوران تکنیکی.
نوآوری باز یعنی باز کردن مرزها برای همکاری با دیگران برای هم آفرینی در محصولات، فرایندها و کسب وکارها با و از طریق دیگران.

یک یادآوری مهم: قرار نیست همه امور را از طریق نوآوری باز پیش ببریم. در برخی حوزه ها و زمینه ها، قطعا باید از همان روش نوآوری متعارف (یا به اصطلاح بسته) استفاده کرد.

وقتی شما مرزهای سازمان و کشورت را می بندی، وقتی با دیگران، تبادل ایده و نوآوری و فناوری نداری، وقتی در کلوب بزرگان دنیا عضویت نداری، وقتی تمام انتصاباتت از دور و بری هایت است. وقتی درب اتاقت، سازمانت و دانشگاهت را به روی دیگران می بندی، بعد از مدتی هر چقدر هم باهوش باشی می‌شوی یک «مغز کوچک زنگ زده». اندازه مغز ما، به اندازه جهان ماست. دقیق تر بگویم: وسعت فهم ما به اندازه وسعت شبکه ماست. شبکه کوچک، مغز کوچک تولید می کند. وقتی با استارت‌آپ‌ها، های تک‌ها، بیگ‌تک‌ها، زنان و مردان بزرگ تعامل نمی کنی، زنگ می‌زنی!
بسیاری را به دلایل امنیتی و غیرامنيتی و ایدئولوژیک کنار می‌گذاریم. محدود مواردی هم که ما می‌خواهیم با آن ها ارتباط برقرار کنیم به خاطر تحریم ها پذیرفته نمی شویم.
چند دانشگاه «واقعا» بین المللی در ایران داریم؟ چند استاد غیرایرانی جهان‌تراز در ایران فعالیت می‌کنند؟ چند پروژه مشترک تحقیقاتی جدی با ده شرکت های‌تک دنیا داریم؟ چند شرکت ایرانی در بازارهای بورس جهانی لیست شده اند (پذیرفته شده اند)؟ کدامیک از ده شرکت برتر جهان در ایران کارخانه، آموزشگاه، آزمایشگاه اصلا نه یک کارگاه ساده صد نفره دارند؟ جواب همه این سوالات آیا عددی غیر از «صفر» است؟ سخت امیدوارم که باشد!
این ایده بیمارگونه که همه چیز را خودمان اختراع و تولید کنیم بسیار خطرناک است. قرار نیست همه چیز را خودمان تولید کنیم. اصلا در 95% موارد مهم نیست که چه چیزی را خودمان تولید کنیم. مهم این است که منفعتش به جیب چه کسی می رود؟ جهان تغییر کرده و مغزهای کوچک زنگ زده هر روز که دیرتر غار تنهایی خود را ترک کنند، بیشتر عقب می مانند.
سرآغاز نوآوری باز، ذهن باز و مغز باز است!

@successtime

روسا عامل ترک کار کارمندان هستند، نه شرایط کاری

🔸طبق تحقیق موسسه گالوپ، ۷۵ درصد از کارمندانی که شغل خود را عوض می‌کنند به دلیل عدم علاقه به موقعیت شغلی خود این تصمیم را نمی‌گیرند بلکه به خاطر عملکرد و برخورد روسایشان به این نتیجه می‌رسند.
هنگامی که کارمندان احساس کنند به کارشان بهایی داده نمی‌شود و از زحماتشان قدردانی نمی‌شود، خیلی طول نمی‌کشد که تصمیم به ترک شغل خود می‌گیرند و به دنبال موقعیت شغلی می‌گردند که در آن ارزش زحمات و تلاش‌هایشان بیشتر دانسته و ارج نهاده شود.

🔸به بیان دیگر، معمولا ریشه‌ای‌ترین علت ترک شغل کارمندان سوء مدیریت روسای آنها است. کارمندان پیش از آنکه به سازمانی که در آن شاغل هستند وفادار باشند به روسایشان پایبند هستند. در واقع کارمندان شغلشان را رها نمی‌کنند، آنها روسایشان را ترک می‌کنند.

🔸بسیاری از مدیران فکر می‌کنند کارمندان به دلیل دریافت منظم حقوقشان خود به خود به کار پایبندند و در شرکت ماندگار می‌شوند. اما حقیقت این است که وفاداری به شغل، مانند کالا قابل خریداری نیست بلکه باید آن را کسب کرد و به دست آورد. حقوق، مزایا و حتی اجرای خوب و دقیق تکنیک‌های تیم‌سازی و مدیریت گروه‌های کاری منتج به ماندگاری کارمندان و وفاداری آنها به کارشان نخواهد شد اگر با آنها به درستی رفتار نشود.

🔸چنانچه نرخ ترک شغل در شرکتتان روندی صعودی دارد، وقت آن رسیده است که نگاهی به آینه بیندازید تا علت این مساله را ببینید.
ریچارد برانسون می‌گوید: با آموزش دادن به کارمندان و تربیت آنان این احتمال وجود دارد که شغل خود را ترک کنند. لازم است با آنها رفتار شایسته‌ای داشته باشید تا چنین تصمیمی نگیرند.

🔸برای افزایش وفاداری کارکنانتان باید توجه بیشتری به نحوه رفتار خود با آنها داشته باشید و نکات زیر را با دقت رعایت کنید:

▪با کارکنان خود مانند ماشین رفتار نکنید. به آنها اطمینان دهید که به تعادل بین زندگی کاری و فردی آنها اهمیت می‌دهید.

▪برای کارمندانتان فرصت پیشرفت فراهم کنید. همواره تلاش کنید راه‌هایی پیش رویشان قرار دهید که بتوانند رشد کنند.

▪همیشه به تلاش‌ها و دستاوردهای کارمندانتان توجه کنید. همه دوست دارند که از کوشش‌ها و نتایج کارشان قدردانی شود.

▪از مدیریت میکروسکوپی پرهیز کنید. به کارمندانتان اعتماد داشته باشید و به آنها در انجام کارها و وظایفی که به عهده شان گذاشته‌اید استقلال عمل بدهید.

▪از برگزاری دوره‌های آموزش ضمن خدمت برای کارکنانتان غافل نمانید. آموزش کارکنان تعهد شرکت به تعالی فردی و شغلی آنها را نشان می‌دهد.

▪ابراز همدردی خود را از کارمندانتان دریغ نکنید. به آنها نشان دهید که به مسائل و مشکلات آنها اهمیت می‌دهید.

توجه به این ماجرای کوتاه و واقعی اهمیت همدردی با کارکنان را به شما نشان خواهد داد. روزی یکی از دوستانم این پیام را برای من ارسال کرد:

▪با کارمندانتان مدام در ارتباطی سازنده باشید و راه‌های ارتباطی خود را با آنها مسدود نکنید. این فضا را برای آنها ایجاد کنید که بتوانند آزادانه نظراتشان را با شما در میان بگذارند و بازخوردهای خود را اظهار کنند.

🔸فراموش نکنید که وفاداری، خیابانی دو طرفه است. اگر می‌خواهید کارمندان وفاداری داشته باشید، این شما هستید که باید گام نخست را بردارید و وفاداری خود را به آنها نشان دهید. کارمندانتان نیمی از زمان خود را در محیط کار سپری می‌کنند، بنابراین انتظار زیادی نیست اگر توقع داشته باشند که قدر و منزلتشان حفظ شود و تلاش‌هایشان مورد توجه و قدردانی قرار گیرد. اگر انتظار بهترین‌ها را از کارمندانتان دارید باید با آنها به شایستگی رفتار کنید.

نویسنده: Brigette Hyac

@successtime

قوانین پنجمین فرمان ۵

سعی و اجبار در رشد سریع نتیجه معکوس و رشدی کمتر به بار می آورد

✍ حسین رضازاده  

تناسب بین اجزای سیستم یکی از ویژگی هایی است که  در موضوع ویژگیهای سیستم‌های باز مورد توجه قرار گرفته است. در سیستمهای مختلف زیستی، مکانیکی و اجتماعی شاهد هستیم که چگونه این عدم تناسب بین بخش‌های سیستم می‌تواند عملکرد یک سیستم را مختل نموده و حتی آن را دچار فروپاشی نماید. 
بسیاری از بیماری های مهلک نتیجه عدم تناسب بین اجزای سیستم بدن است. این عدم تناسب می‌تواند در زمینه هایی مثل میزان متغیرهای مربوط به خون، سلول ها، اندام ها و ... در بدن انسان ظاهر شود. در سیستم های مکانیکی مثل اتومبیل نیز عدم تناسب و فیت نبودن بخش های مختلف یک سیستم کارکرد آن را مختل می نماید. در سیستم های اجتماعی مثل سازمان نیز شاهد هستیم که این عدم تناسب می توانند به شکل های مختلف سیستم اجتماعی را دچار ضعف نماید: وقتی که تعداد کارکنان یک واحد تناسبی با تعداد مراجعین و تراکم کاری آن ندارد، وقتی که مهارت ها و ویژگی های شخصیتی و شایستگی های کارکنان و مدیران با الزامات شغلی شان تناسب ندارد، وقتی که مقررات، ضوابط و فرایندهای سازمانی، ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی و مولفه های مختلف سازمان با اقتضائات و نیازهای محیطی تناسب ندارد، شاهد ضعف عملکرد خواهیم بود.
 یکی از مثال های معروف برای موضوع عدم تناسب در سطح کلان، موضوع افزایش سه برابری قیمت نفت و افزایش انفجاری درآمدهای نفتی ایران در سالهای ۵۳ تا ۵۶ است، این حجم بالای درآمدها، شاه و برخی سیاستگذاران را دچار این توهم و وسوسه نمود تا با اتکا به آن مسیر توسعه و صنعتی شدن را بسیار سریع طی نماید. بنابراین با سرعتی زیاد شروع به واردات کالاها و تجهیزات صنعتی و برخی ساخت و سازها نمودند غافل از اینکه از نظر مهارتهای منابع انسانی، فرهنگ و سایر زیرساختهای مرتبط با موضوع عقب مانده ایم. این عدم توازن و اصرار بر رشد سریع با اتکا به درآمدهای نفتی، عوارض و مشکلات متعددی از تورم و بیکاری و کمبودهای مختلف تا مشکلات سیاسی و اجتماعی و ... (بیماری هلندی اقتصاد) را سبب شد.
بندهایی از کتاب:
داستان قدیمی مسابقه لاک پشت و خرگوش بسیار معروف است. لاک پشت علیرغم سرعت کند سرانجام مسابقه را فتح می‌کند. برای اکثریت مردم و بخصوص آنانی که با فعالیت‌های اقتصادی سر و کار دارند، بهترین نرخ رشد، سریع ترین آن است. اما هر سیستمی اعم از طبیعی، اکوسیستم تا سازمان‌های پیچیده اداری همگی نرخ رشد بهینه ذاتی دارند که بسیار کمتر از سریع ترین نرخ رشد ممکن برای آنهاست. باید به خاطر داشت هنگامی که نرخ رشد سیستم به طور بی سابقه و غیرقابل کنترل افزایش یابد، مانند غده سرطانی سیستم خود به خود در مقابل این نرخ مقاومت از خود نشان می دهد که ممکن است حتی به قیمت بقای آن تمام شود. 
مشاهده چنین رفتاری از سیستم‌های پیچیده، بیولوژیستی چون لوئیس توماس را به این نتیجه رساند که:
 "وقتی با سیستم اجتماعی پیچیده ای مانند شهرهای پرجمعیت مواجهیم باید بدانیم که هیچ‌گاه نمی‌توانیم تمام اندام ها و اجزای سیستم را با دقت و نظم مورد نظر خود در کنار هم قرار داریم و انتظار عملی خلاف توقع نداشته باشیم. این مطلب یکی از نقاط ضعف دردناک دانش ما در قرن فعلی است."
 زمانی که یک مدیر با این رفتار سیستم مواجه می‌شود، ممکن است ناامیدی ناشی از آن را به انفعال یا حتی ترک هرگونه عمل بکشاند. در حالی که درست این لحظه همان زمانی است که او باید برای پیشگیری از متلاشی شدن سیستم وارد عمل شود و اینجاست که مثال قدیمی "دانش ناقص از نادانی خطرناک‌تر است" مصداق می‌یابد. مدیران باید بدانند که برای مقابله با چنین رفتارهایی از سیستم، اقدامات بدیع و تازه ای مورد نیاز است که اساساً ریشه در نگرش و تفکر جدیدی دادند. این نگرش و تفکر سیستمی است که چالش و سعی بیشتری در تحلیل مسائل و همچنین درگیری بیشتری را نسبت به نگرش سنتی می‌طلبد.


#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج

@successtime

*"فرهنگ سه خطی"؛*

روزی "فرانس کافکا" نویسنده مشهور چک تبار، در حال قدم زدن در پارک، چشمش به دختر بچه‌ای افتاد که داشت گريه می کرد.
کافکا جلو می‌رود و علت گريه‌ی دخترک را جويا می شود.
دخترک همانطور که گريه می کرد پاسخ می‌دهد:
"عروسکم گم شده..."
کافکا با حالتی کلافه پاسخ می‌دهد : "امان از اين حواس پرت... گم نشده، رفته مسافرت!"
دخترک دست از گريه می‌کشد و بهت زده می‌پرسد: "از کجا می‌دونی ؟!"
کافکا هم می گويد:
"برات نامه نوشته و اون نامه پيش منه...!؟"
دخترک ذوق زده از او می پرسد که آيا آن نامه را همراه خودش دارد يا نه، کافکا می‌گويد: "نه ، توی خونه‌ست، فردا همین موقع همينجا باش تا برات بيارمش"
کافکا سريعاً به خانه‌اش بازمی‌گردد و مشغول نوشتنِ نامه می‌شود و چنان با دقت، که انگار در حال نوشتن کتابی مهم است...!
اين نامه‌ نويسی از زبان عروسک را به مدت "سه هفته" هر روز ادامه می‌دهد و دخترک در تمام اين مدت فکر می‌کرده آن نامه ها به راستی نوشته‌‌ی عروسکش هستند...!
در نهايت کافکا داستان نامه‌ها را با اين بهانه‌ی عروسک که « دارم عروسی می کنم » به پايان میرساند.

اين ماجرای نگارش كتاب *"کافکا و عروسک مسافر"* است.
اينکه مردی مانند فرانس کافکا سه هفته از روزهای سخت عمرش را در زمان بیماری، صرف شادکردن دل کودکی کند و نامه ها را به گفته‌ی نامزدش دورا) با دقتی حتی بيشتر از کتاب ها و داستان هايش بنويسد، واقعا تأثيرگذار است.
دخترک واقعا باورش شده بود، اما باورپذيری بزرگترين دروغ هم، بستگی به صداقتی دارد که با آن بيان میشود.

"امّا چرا عروسکم برای شما نامه نوشته؟!"

اين دوّمين سوال کليدی دخترک بود! و او (کافکا) خود را برای پاسخ دادن به آن آماده کرده بود. پس بی هيچ ترديدی گفت: "چون من نامه رسان عروسک ها هستم"

( کافکا دارای دکترای حقوق بود اما هرگز به وکالت نپرداخت؛ از آن رو که روحیات لطیفش این اجازه را نمیداد و متاسفانه دنیا، خیلی زود و در جوانی او را از دست داد)
جامعه‌ای که در آن راه‌های طولانی، راه‌های کم ‌رفت و آمد و خلوتی شده،
جامعه‌ای که در آن هیچ‌کس حوصله‌ی صبر و شکیبایی برای به دست آوردنِ هدفی را ندارد،
جامعه‌ای *استتوسی* است.
جامعه‌ای که برای رسیدنِ به هدفش فقط به اندازه‌ی خواندنِ همان سه خطِ بالای *استتوس‌ها* زمان می‌گذارد !

*جامعه‌ی مبتلا به «فرهنگِ سه‌خطی» است...!*

ما مردمی شده‌ایم لنگه‌ی پینوکیو، که دوست داریم طلاهای‌مان را بکاریم تا درختِ طلا برداشت کنیم!

مردمی که دنبالِ گلد کوئیست و شرکت ‌های هرمی مشابه می‌افتند، یک جای کارِشان *لنگ* می‌زند.
آن جای کار هم اسم‌اش *«فرهنگِ شکیبایی»* است .

"فرهنگ سه‌خطی" به ما می‌گوید که اگر نوشته‌ای بیش‌تر از سه سطر شد، نخوان...!

فرهنگِ سه‌خطی به ما می‌گوید راهِ رسیدن به هدف چون درست است، طولانی است پس یا بی‌خیال‌اش بشو یا سراغِ میان‌بُر بگرد!

فرهنگِ سه‌خطی است که نزول‌خوری دارد، گرانفروشی دارد، کلاه برداری دارد، اختلاس دارد، دزدی دارد، بی‌سوادی دارد، رشوه دارد، پولشویی دارد، پارتی بازی دارد، رانت خواری دارد، حق‌خوری و هزار جور دردِ بی‌درمانِ دیگر دارد.
فرهنگِ سه‌خطی است که اینهمه آدمِ بی‌کار دارد.
آدم‌های بی‌کاری که توقع دارند دو ساعت در روز کار کنند و ماهی چند ده میلیون درآمد داشته باشند!

یک پُلی در جایی از مسیرِ فرهنگِ ما شکسته است که هیچ رفتنی به هدف نمی‌رسد. آن پُل، همان فرهنگِ شکیبایی است.

جامعه‌ای که همه چیز را ساندویچی می‌خواهد، در مطالعه؛ سه خط استاتوس برایش بس است.
در ازدواج؛ بین عشق و نفرت‌اش ده ثانیه زمان می‌برد.
در سیاست؛ بینِ زنده‌باد و مُرده‌بادش، نصفِ روز کافی ست.
در کار؛ از فقر تا ثروتش یک اختلاس فاصله دارد.
در تحصیل؛ از سیکل تا دکترایش یک مدرک ساختگی فاصله دارد،
در هنر؛ از گم‌نامی تا شهرت‌‌اش، به اندازه‌ی یک فیلم دو دقیقه‌ای در یوتیوب است...!

فرهنگِ سه‌خطی به من اجازه می‌دهد چیزی را نخوانده، بپسندم.
موضوعی را نفهمیده، تحلیل کنم.
راهی را نرفته، پیشنهاد بدهم.
دارویی را نخورده، تجویز نمایم.
نظری را ندانسته، نقد کنم و ...

فرهنگِ سه‌خطی به من اجازه می‌دهد به هر وسیله‌ای برای رسیدن به هدف‌ام متوسل شوم. چون حوصله‌ی راه‌های درست را "که طولانی‌تر هم هست" ندارم!

همین فرهنگ سه خطی هست که باعث شده کار را درست انجام ندهیم ولی کلاس و ژست انجام کارمان بی نظیر باشد، چون ساده ترین بخش کار همین هست...
فرهنگ سه خطی: ...
و آنکه امان از *فرهنگ سه خطی*...

(البته کسانیکه این متن را تا به انتها خواندند میتوانند امیدوار باشند که از فرهنگ سه خطی فاصله دارند.. 😊😊😊)

@successtime

💢من اسب نیستم، تو چطور؟

✏️دکتر مجتبی لشکربلوکی

گفته می شود مردی که «سریال بازی مرکب» را مخفیانه در کره شمالی برده بود به اعدام محکوم شد! این مرد پس از بازداشت تعدادی دانش آموز دبیرستانی، شناسایی و دستگیر شد. دانش آموزی که سریال را خریده بود به «حبس ابد» و بقیه به پنج سال کار سخت محکوم و معلمان و مدیران مدرسه نیز اخراج و برای کار در معدن دورافتاده تبعید شدند. اما مضمون این سریال چیست که چنین واکنشی نشان داده شده؟ توضیح می دهم.

اگر سریال را ندیده اید ادامه این نوشته منجر به افشای داستان خواهد شد.
این سریال در مورد «آزادهای مجبور» است. در مورد اینکه چگونه می‌توان دنیایی طراحی کرد که آدم‌ها آزادانه، مرگ را انتخاب کنند. موقعیت‌هایی که هیچ انتخابی به تو نمی‌دهد جز آنکه باید حیوان کثیف‌تری باشی تا برنده شوی. موقعیت‌هایی که البته می‌شود انسان ماند اما به شرط آنکه بمیری! این سریال در مورد بازی با دو انگیزه اصلی است؛ ترس و طمع. اینکه چگونه می‌توان بدون اجبار فیزیکی، آدم ها را مجبور کرد که همانی را انتخاب کنند که تو می خواهی.

داستان کلی سریال این است: یک بازی طراحی شده و کسانی به این بازی دعوت شده اند که به مرز استیصال رسیده اند. مثلا مردی که اگر تا یک ماه دیگر پول جور نکند، اعضای بدنش به فروش می‌رسند. در یکی از دیالوگ های ماندگار سریال بازیکن شماره ۳۲۲ می گوید «من جایی برای بازگشت ندارم. در اینجا حداقل یک شانس دارم. اما اون بیرون چی؟» در شش مرحله بازی، کسانی که می‌بازند، می میرند و هر مرحله جایزه بیشتر می‌شود و کل جایزه به فرد یا افرادی تعلق می‌گیرد که تا آخر بازی پیش رفته اند. در این مدت هم یک سری افراد VIP این بازی را می‌بینند. لذت می‌برند و شرط می‌بندند و قمار می‌کنند.

این بازی به شدت مشابه نظام‌های سیاسی -اقتصادی بسته و بهره کش است. تشابه بازی مرکب با نظام های سیاسی-اقتصادیِ بسته و بهره کش چیست؟
▪️در هر دو شما در ظاهر آزادی و حق انتخاب داری. اما انتخاب شما محدود شده. حق داری از بین دو کیلو سیب گندیده، دو کیلو سیب انتخاب کنی.
▪️در هر دو شما هر کاری کنید آن بالایی ها (بازیگردان و تماشاگران) برنده‌اند. حالا ممکن است یکی دو بازیگر هم برنده شوند. ولی برنده بزرگ در بین بازیگران نیست.
▪️ در هر دو عدالت وجود دارد اما عدالت بین پایینی ها. عدالتی بین پایينی ها (بازیگران) و بالایی ها (بازیگردان و تماشاگران) نیست. اصولا عدالت خوب است اما فقط برای عده ای!
▪️در هر دو، چهره (انگیزه و شخصیت) واقعی بالادستی‌ها معلوم نیست.
▪️ در هر دو دوربین‌ها همه چیز را زیر نظر دارند. همین تسلط اطلاعاتی یک طرفه (عدم تقارن اطلاعاتی) است که شما را برده می کند.
▪️ در هر دو شما مجبورید یک اسب باشید. در یکی از تکان دهنده ترین دیالوگ بالادستی به یکی از بازیکنان می‌گوید: شما روی اسب‌ها شرط بندی می کنید. اینجا هم همین‌طور است، ما روی انسان‌ها شرط می‌بندیم. شما اسب های ما هستید!
حالا متوجه شدید چرا اعدام و تبعید؟

شاید بعد از خواندن این نوشته بلافاصله احساس کنید که مردم عادی هم یک بازیکن (قربانی) هستند. اما کمی صبر کنید. برخی می گویند: شخصیت VIPها در این سریال مشابه بینندگان سریال است (مثل من و شما). به این دلیل که ما (بینندگان) نیز برای دیدن این سریال پول پرداخت می کنیم و شاهد این فیلم (بازی) هستیم و در ذهن مان روی اینکه چه کسی می‌میرد و چه کسی می‌برد شرط می بندیم. و در حالی که نوشیدنی می نوشیم این بازی را نگاه می کنیم. درست مانند یک تماشاگر VIP

⭕️تجویز راهبردی
هیرشمن اندیشمند برجسته اقتصادسیاسی می گوید شما سه گزینه دارید: وفاداری، خروج و اعتراض.
وفاداری: بمانید و بپذیرید و سکوت کنید.
خروج: بگذاریم و برویم. صحنه بازی را ترک کنیم. خود را درگیر بازی های کثیف نکنیم.
اعتراض: بمانیم و اصلاح کنیم. بزنیم زیر میز! در قسمت آخر سریال بازیگر به طراح بازی می‌گوید، من اسب نیستم من یک انسانم! و بعد می رود که بازی او را به هم بزند.
اما علاوه بر این ها به نظرم سه اقدام دیگر نیز باید انجام دهیم:
▪️آگاهی‌های خود را گسترش دهیم. وگرنه از یک بازی بیرون می آییم در بازی دیگری می افتیم.
▪️ بعضی از ما در شرایطی گیر می افتیم که ترجیح می‌دهیم شانس خود را در بازی‌ای مرگبار امتحان کنیم. بازی‌ای با احتمال ۹۹% کشته شدن. نوعی خودکشی غیررسمی! می‌خواهیم خودکشی کنیم، ولی ترجیح می‌دهیم کس ديگری ماشه را بکشد. وظیفه اخلاقی ما این است که در لحظات دشوار حیات دیگران را دریابیم.
▪️بازی های کوچکِ جدیدِ منصفانه و درست طراحی کنیم. همین بازی های کوچک سرآغاز بازی های منصفانه بزرگتر است. توسعه های محلی-کوچک می تواند سرآغاز توسعه ملی-بزرگ باشد

@successtime

🔰 مهارت های ارتباطی با دیگران

1- سعی کنید دیگران را همانطور که هستند به عنوان یک انسان که دارای قدرت تفکر هستند تحویل بگیرید و در رابطه با آنها نسبی فکر کنید زیرا هر انسانی یک خوبی هایی دارد و یک بدی ها اگر ما انسان ها فقط به بدی های همدیگر نگاه کنیم هیچ جامعه و اجتماعی تشکیل نخواهد شد؛

2- زندگی خود را کاملا وقف دیگران نکنید و زندگیتان را با دیگران تنظیم نکنید؛

3- از آنجا که هیچ انسانی توانایی خواندن ذهن دیگران را ندارد، بنابراین به هیچ وجه ذهن خوانی نکنید و به برداشت های شخصی خود از رفتارهای دیگران اعتماد نکنید؛

4- بد را با بد جواب ندهید زیرا مانند خود فرد بدکار خواهید شد؛

5- گذشت و بخشش نشانه آگاهی و شناخت بالاست بنابراین دیگران را ببخشید و به آنها نیکی کنید؛

6- همیشه با خود بگویید که ارزش روان و ذهن من بسیار بالاتر از آن است که به خاطر رفتار یا گفتار دیگران خود را تنبیه کنم؛

7- نقاط مثبت و خوبی های دیگران را هم ببینید؛

8- احساسات خودتان را اعم از ناراحتی و خوشحالی در فضای مناسب و با احترام به دیگران بگوید و نظر دیگران را جویا شوید؛

9 - سعی کنید جرأت نه گفته را تمرین کنید و تعارفات را کنار بگذارید.

@successtime

🔘 داستان کوتاه

"علی خسرو شاهی" مدیر و کارخانه دار، صاحب کارخانجات پارس مینو در کتاب خاطراتش آورده است:

یک کارخانه شکلات سازی سوئیسی گاهی به دلیل ایراد دستگاه هایش در خط تولید، بسته بندی خالی رد می کرده، بدون اینکه در داخل بسته شکلات بگذارد و همین بسته های خالی احتمالی، باعث نارضایتی مشتریان می شده است.

مسئولان این کارخانه سوئیسی آمدند کلی تحقیق کردند٬ و دست آخر پس از حدود یک و نیم میلیون دلار هزینه، به این نتیجه رسیدند که سر راه دستگاه نوعی وسیله لیزری بگذارند که بسته بندی های خالی را به طور اتوماتیک شناسایی کند و بردارد.

با شنیدن این خبر نگران شدم. چون دستگاه ما هم مشابه همان کارخانه شکلات سازی، ساخت همان شرکت سوئیسی بود، دستور تحقیق دادم، بعد از یک هفته سرپرست ماشینها آمد و گفت:
بله درست است، در دستگاههای ما هم چنین ایرادی دیده شده و حتی ممکن است چنین محصولاتی به بازار هم راه پیدا کرده باشد.

نگرانی ام زیادتر شد و تصمیم گرفتم در جلسه هیئت مدیره روی موضوع بحث کنیم. می خواستم نظر هیئت مدیره را در مورد یک و نیم میلیون دلار خرج احتمالی اخذ کنم.

فردای آن روز با اعضای هیت مدیره برای بازدید از ماشین به کارگاه تولید رفتیم و دیدیم یک پنکه روی صندلی جلو میز ماشین قرار دارد. از کارگر ساده٬ بالا سر ماشین پرسیدم: این برای چه است؟

گفت: ماشین گاهی بسته خالی میزنه. من هم این پنکه را که تو انبار بود آوردم، گذاشتم سر راه دستگاه که بسته های خالی از شکلات را با باد پرت کنه بیرون.
نگاهی به هیئت مدیره کردم، تمامشان رنگشان پریده بود.

به کارگر خلاق که ما را از شر٬ یک و نیم میلیون دلار، خرج اضافی رهانیده بود٬ یک تشویق نامه به اضافه یک ماه حقوق و یک خانه در کرج هدیه دادم.

مشکلات را پیچیده نکنیم!

@successtime

🌻

در ژاپن مردمیلیونری برای درد چشمش درماني پیدا نمیکرد
بعداز ناامید شدن ازاطباء پیش راهبی رفت
راهب به او پیشنهاد کرد به غیر از رنگ سبز به رنگ دیگری نگاه نکند
وی پس ازبازگشت دستور خرید چندين بشکه رنگ سبز را داد و همه خانه را رنگ سبز زدند همه لباسهایشان را و وسایل خانه و حتی ماشینشان رابه رنگ سبز تغییر دادند
و چشمان او خوب شد.

تا اینکه روزی مرد میلیونر راهب را برای تشکر به منزلش دعوت کرد
زمانیکه راهب به محضر ميليونر میرسد جویای حال وی میشود
مرد میلیونر میگوید:
خوب شدم
ولی این گرانترین مداوایی بود که تا به حال داشته ام...
راهب با تعجب گفت اتفاقا این ارزانترین نسخه ای بوده که تجویز کرده ام
برای مداوا،تنها کافی بود عینکی با شیشه سبز تهیه ميكرديد !!

📌برای درمان دردهايت، نمیتوانی دنیا را تغییردهی...
بلکه با تغییر نگرشت میتوانی دنیا را به کام خود دربیاوری..
تغییر دنیا کاری است نشدنی
ولي، تغییرنگرش ارزانترین و موثرترین راه است.

@successtime

🌻🍃🌻🍃🌻🍃🌻🍃🌻


تعریف ثروت از دیدگاه کوچینگ (مربیگری در زندگی):

هر چیزی که به شما اضافه می‌شود و اضافه شدن آن وضعیت موجود شما را بهتر می‌کند، ثروت نامیده می‌شود. پس برخلاف تصور عموم مردم، *ثروت فقط پول نیست*. درک شما، حس شما، آرامش و آسایش شما، سلامتی شما، ارتباطات خوب شما، خانواده‌ی شاد و موفق شما، حس خوب دیگران در باره شما، دلشادی دیگران از دیدار شما، دلتنگی دیگران در غیاب شما، احساسات غرور انگیز از یادآوری خاطرات شیرین و قهرمانانه شما، احساس لذت در گفتگو با دوستان قدیمی و یکدل، اعتماد و مشاوره دیگران با شما و نظایر آن، ثروت‌های ارزشمند زندگی‌تان هستند. اگر به حساب کارتی شما پول، به حساب مغزی شما علم و آگاهی، به حساب اجرایی شما نیت و عمل خیر و انسان‌دوستانه و به شما فرصت انجام یک کار خیر گروهی اضافه می‌شود، شما انسان بسیار ارزشمند و ثروتمندی هستید.

@successtime

🌼🌸🌼🌸🌼🌸🌼🌸🌼🌸🌼🌸🌼

قوانین پنجمین فرمان ۶

 "نشانه های بیماری سیستم ها و اسباب و علل این بیماریها به لحاظ زمانی و مکانی الزاماً نزدیک هم نیستند"

✍ همه مسائل از دو ویژگی "علائم" و "علل" برخوردارند.
علائم و نشانه ها، نشان دهنده وجود مسئله و مشکل در سیستم هستند. مثل اعتیاد، بیماری، سوء ارتباطات، کاهش فروش، فقدان خلاقیت و نوآوری و ...
علل به زیرساختهایی در سیستم اشاره دارند که بیشترین سهم را در پیدایش نشانه ها و علائم دارند.
در بسیاری از مواقع ناکامی ما در حل مسائل فردی یا سازمانی، ناشی از این است که در تفکیک علائم و علل یا در شناسایی و تفکیک علت های اصلی از علتهای فرعی ضعیف عمل می کنیم.
به عنوان مثال علت دیر حاضر شدن در محل کار یا جلسه ای مهم را ناشی از ترافیک، دوری مسیر یا تراکم کاری ذکر می کنیم. در حالیکه علت اصلی می تواند دیر خارج شدن از منزل یا محل قبلی، یا بی اهمیتی موضوع جلسه برای ما و ... باشد.
در واقع بسیاری از دلایل ما برای توجیه رفتارهایمان، دلایل واقعی نیستند، بلکه دلیل تراشی هایی هستند که اغلب بصورت آموخته شده و یا براساس عادت و اتوماتیک وار انجام می دهیم. 
البته علل رفتارها و مسائل می تواند بسیار متنوع باشد، ولی تفکیک و تمایز بین علتهای اصلی و مهم و علتهای غیراصلی راهگشا خواهد بود. چرا که اگر به علتهای اصلی رفتارمان توجه نکنیم، نمی توانیم رفتار و عملکردها را بهبود دهیم. لذا برای ایجاد تغییرات مثبت، بسیار ضروری است که به علتهای واقعی رفتار پی ببریم. در این صورت بسیاری از ضعف عملکردها و سوء تعاملات قابل حل خواهد بود. اگر بدانیم که این ادله ای که برای توجیه رفتارمان بیان می کنیم، ادله واقعی نیست بلکه توجیه و بهانه تراشی است. و در واقع، آنها در اکثر موارد توجیهاتی برای منطقی به نظر رسیدن هستند. در این صورت، با تشخیص و تفکیک موضوع، بینش و افق جدیدی برای بهبود و بازسازی رفتار و عملکردها ظاهر خواهد شد.

 📓  بندهایی از کتاب:
در هنگام کودکی زمانی که ما با اسباب بازی های ساده خود بازی می کنیم و در آن فضای محدود به سر می‌بریم راه حل مسائل احتمالی از خود مسائل دور نیستند. بعدها وقتی به عنوان مدیر مسئولیت پذیرفتیم، نیز کماکان مایلیم که مانند زمان کودکی عمل کنیم و دنیا را همانگونه ببینیم. اگر مشکلی در خط تولید بروز کرد راه حل آن را در همانجا یعنی خط تولید جستجو کنیم. اگر مأمورین فروش به اهداف تعیین شده دست نیافتند به فکر ایجاد انگیزه های جدید و یا ارتقای آنها می افتیم. اگر مشکل مسکن وجود دارد فوراً دستور ساخت خانه های جدید می دهیم و یا اگر کمبود مواد غذایی بروز کرد، راه حل، بیشتر شدن عرضه غذا خواهد بود. 
همانگونه که در مثال فرضی تولید و فروش نوشابه دیدیم، نهایتاً ریشه مشکلات ما نه در مقاومت و پایداری مسائل است و نه اعمال کینه توزانه و شیطانی بلکه این خود ما هستیم که مشکل در درون ما ریشه دارد. باید دانست که عدم تطابق اساسی بین واقعیت های طبیعی سیستم و پیش فرض های ذهنی و نگرش ما نسبت به آن واقعیت وجود دارد که اولین مرحله در تصحیح این عدم تطابق رهایی از این تصور است که نشانه و علائم بیماری الزاماً در کنار علل و اسباب بروز آن به لحاظ زمانی و مکانی قرار دارند.
یادداشت‌هایی از کتاب #پنجمین_فرمان
#تفکر_سیستمی

✍ حسین رضازاده

@successtime

تا سال 1954 باور تمام دنیا بر این بود که یک انسان نمی تواند یک مایل را زیر ۴ دقیقه بدود.
آنها باور داشتند که انسان محدودیتهای فیزیکی دارد که هیچگاه نخواهد توانست یک مایل را زیر چهار دقیقه بدود!

تا اینکه سر و کله راجر بنستر پیدا شد و در یک مسابقه یک مایل را در کمتر از ۴ دقیقه دوید .
از آن به بعد در یکسال حدود بیست هزارنفر این رکورد را زدند و کم کم این کار به سطح دبیرستانها کشیده شد!!
چه چیزی فرق کرد ؟ درعرض یکسال؟

✅هیچ چیز فقط یک کلمه : "باور"
باورتون رو تغییر بدین تا زندگیتون تغییر کنه

@successtime

توهم توانمندی

■در سال ۱۹۹۵، یک مرد میانسال به نام «مک ارتور ویلر» در روز روشن بدون ماسک یا پوشاندن صورتش، به دو بانک در یکی از شهرهای امریکا دستبرد می‌زند. او حتی صورتش را رو به دوربین می گیرد و لبخند می‌زند.

□عصر همانروز وقتی پلیس به خانه‌اش می‌ریزد و دستگیرش می‌کند، ناباورانه می‌گوید «ولی من به صورتم آبلیمو زده بودم!». او ایمان داشت با زدن آبلیمو به صورتش دوربین‌ها نمی‌توانند تصاویرش را ضبط کنند!

●ایمان ویلر به معجزه‌ی آبلیمو و عدم تصویربرداری، نوعی از تعصّب است که امروز به نام *«توهّم توانمندی»* شناخته می‌شود. نوعی از توهّم که در آن فرد به توانمندی‌های خود یا دیگری (مانند آبلیمو) ایمان دارد و آن را می‌ستاید.

○«توهّم توانمندی» هم ویلر را در انجام ماموریت‌اش ناموفق می‌کرد و هم فرصت یادگیری و آموختن را از او می‌ربود. این توهّم یکی از گسترده‌ترین و رایج‌ترین توهّم‌ها و موانع رشد، هم در سطح فردی و هم سطح جمعی است.

*نمونه‌هایی از توهم توانمندی:*

• *توهّم دانش:* زمانی که مدرک دانشگاهی برابر با دانش دانسته می‌شود، این توهّم دوچندان می‌شود. در این وضعیت فردی که دارای مدرک دانشگاهی باشد، خود را دارای تخصّص در آن زمینه و احتمالاً زمینه‌های مشابه می‌داند. توهّم دانش آفت دنیای مدرن آموزش و اصلی‌ترین مانع یادگیری است.

• *توهّم مدیریت:* توهّمی که در آن فرد تمامی موفقیّت‌ها را به توانمندی خودش نسبت می‌دهد و شکست‌ها را حاصل شرایط و وضعیت جامعه می‌داند. استارت‌آپ‌هایی که خود را اپل و مدیری که خود را استیو جابز فرض می‌کند تا کارگردانی که خود را اسکورسیزی می‌بیند، آیینه‌های توهّمی یکسانی دارند.

• *توهم کنترل:* فردی که مجموعه، سازمان یا جامعه را تحت کنترل خویش می‌داند. این توهم همان پاشنه‌ی آشیل دیکتاتورها در تاریخ بوده است. دیکتاتورها توهم کنترل جامعه‌ی خود را پیش‌فرض اصلی داشته‌اند.

تمامی این توهّم‌های توانمندی در هر شکلی که باشند، راه یادگیری و اصلاح را می‌بندند.

■سه روش پیشنهادی برای رهایی از توهّم‌های توانمندی عبارتند از:

• *رقابت:* رقابت با دیگران اصلی‌ترین ابزاری است که انسان‌ های متوهّم را درمان می‌کند. انسانی که توهّم دانش دارد، در زمان شکست از دیگران، در آزمون‌ها، ممکن است از توهّم دست بکشد، همان‌طور که مدیر متوهّم در رقابت در بازار آزاد است که می‌تواند خود را در محک ارزیابی قرار دهد. مدیر متوهّم هیچ تمایلی ندارد تا هیچ بازار آزادی یا اساساً هیچ رقابتی شکل بگیرد. او دوست دارد تا در دنیای مصنوعی و متوهّم خویش یگانه مدیر توانمند جهان بماند.

• *مقایسه با دیگران:* مقایسه‌ی یک سازمان با استانداردهای جهانی و یک سازمان در قیاس با سازمان‌های دیگر است که به مدیر متوهّم نشانه می‌دهد. هر چند همواره انسان متوهّم با استدلال اینکه «شرایط ما فرق دارد» تلاش دارد تا راه مقایسه را ببند تا از توهّم توانمندی خویش محافظت کند.

• *نقد:* تنها نقد است که می‌تواند فرد متوهّم توانمندی را در مقابل واقعیت پرسش‌های سخت قرار دهد. نقد حتی اگر حاوی هیچ پیشنهاد جایگزینی نباشد، می‌تواند توهّم توانمندی را به چالش بکشاند. نقد به انسانی در هر جایگاهی کمک می‌کند تا از افتادن در دام توهّم توانمندی رها شود. نقد هم البته خوشایند فرد متوهّم توانمندی نیست. او راه نقد را به بهانه‌های مختلف می‌بندد.

□هر سه ابزار فوق راه‌های نجات یک جامعه از توهّم است. جامعه‌ای که این راه‌ها را ببند سرشار از بازندگان متوهبمی خواهد شد که در جایگاه‌های مختلف از خود تصویر قهرمانان بزرگ دارند. ارتباط جهانی اگر هیچ فایده‌ای نباشد، از شکل‌گیری انسان‌های متوهّم توانمندی جلوگیری می‌کند. وقتی بازندگان در کنار توانمندها قرار می‌گیرند، هم فرد و هم جامعه هستند که نجات می‌یابند. شرکت نوپایی که توهّم‌های بزرگ دارد، هرچه زودتر شکست بخورد به نفع خودش و جامعه‌اش هست، همانطور که مدیر دولتی و سیاست‌گذار متوهّم هر چه سریع‌تر شکست بخورد. وقتی توهّم تکثیر می‌شود؛ شکست یک هدیه الهی است. بزرگترین دشمنان نقد، رقابت و مقایسه، بدون شک متوهّمان توانمندی هستند که از کاریکاتوری شدن عکس‌هایشان می‌هراسند.

@successtime

🌸🌹🌺


"سی ویژگی جهان سومی ها"

۱-اول عصبانی می­ شوند ، بعد شاید فکر کنند؛

۲-سئوال کردن را افت شخصیتی می­ شمارند؛

۳-در تنظیم اولویت­ها ، بسیار سرگردانند؛

۴-خیلی تلاش می­ کنند خود را اثبات کنند؛

۵-مخاطبان خود را دست کم می­ گیرند؛

۶-موفقیت را در پول زیاد خلاصه می­ کنند؛

۷-خیلی به هرم مازلو، اعتقادی ندارند؛

۸-تغییر و شکست را یکی می­ دانند؛

۹-از اینکه از زحمات افراد تقدیر کنند پرهیز می­ کنند؛

۱۰-از ناهماهنگی با یکدیگر لذت می­ برند؛

۱۱-کنترل دیگران را ارزش می­ شمارند؛

۱۲-علاقه شدیدی به ورود در مسایل دیگران دارند؛

۱۳-در مورد طبع بشر بسیار کم می­ دانند؛

۱۴-به ندرت ، ناخودآگاه خود را خانه تکانی می­ کنند؛

۱۵-قابل اتکاء نیستند و با آگاهی این کار را می­ کنند؛

۱۶-زیستن در تناقضات را زرنگی قلمداد می­ کنند؛

۱۷-برای تحقق کارآمدی ، کارها را به صد قسمت تقسیم نمی­ کنند؛

۱۸-با بی احترامی به دانشمندان خود ، آنها را به مهاجرت سوق می­ دهند؛

۱۹-آموزش ندیده ­اند کارها را برای درازمدت انجام دهند؛

۲۰-گرفتار چند غریزه هستند؛

۲۱-در استفاده از واژه ­ها ، بسیار کم دقت می­ کنند؛

۲۲-برنامه ­ریزی و تخیلات برای آنها مساوی هستند؛

۲۳-تمایل شدید به یکسان­ سازی انسانها دارند؛

۲۴-بارها اشتباهات قبلی را تکرار می­ کنند؛

۲۵-تعداد اشتباهاتشان بسیار بالاست؛

۲۶-پس از اینکه بلند شدند ، صندلی را جای خود نمی­ گذارند؛

۲۷-در شهرهایشان هنوز آداب مدنی بسیار ضعیف هستند؛

۲۸-خودنمایی را با اعتماد به نفس اشتباه می­ گیرند؛

۲۹-از خودشان بیش از اندازه راضی هستند؛

۳۰-و بنابراین رشد نمی­ کنند.


"دکتر محمود سریع القلم"

@successtime