"صیانت از فضای مجازی یا راهی نو گشاده در پیِ سودا؟"
#داوود_کیاقاسمی
سال ۱۳۸۳ همراه دو تن از رفقا یک ماه رفته بودم هندوستان. یک گوشی "نوکیای یازده دو‌صفر" همراهم بود. به اولین موبایل‌فروشی که رسیدم، پاسپورتم را نشان دادم و سیم‌کارتی با قیمت تقریبیِ پنج هزار تومان به پول ایران خریدم و گذاشتم توی گوشی‌‌ام. با ایران تماس گرفتم و ذوق‌زده گفتم: "اینجا سیم‌کارت پنج هزار تومان است!" حالا همان زمان در ایران سیم‌کارت می‌دادند با ثبت نام قبلی و با کلی مِنت و پارتی؛ قیمتش در بازار آزاد بیش از یک میلیون تومان بود! دلار توُ مایه‌های ششصد تومان بود، حساب کنید! یادم می‌آید بنده‌خدای ساده‌دلی قطعه‌‌زمینی را در یکی از ییلاقات لاریجانِ آمل با یک سیم‌کارت تاخت زد! بگذریم... حسابی که مردم را دوشیدند، سیم‌کارت‌های اعتباری را ریختند بازار، ولی برای اینکه دست‌شان رو نشود، به دروغ پراکندند: "اینها با هم فرق می‌کنند، این اعتباری است و آن ثابت." خلق‌اللهِ بی‌چاره هم باز مَچل شد، یا نه، برای سرپوش‌گذاشتن روی گَندِ ساده‌دلی‌اش و نیز برای جلوگیری از افت شدید قیمتِ این مثَلن دارایی‌اش، در این دروغ‌ها سهیم شد! در حالی‌که در دنیا از همان اولش حرفی از سیم‌کارتِ ثابت و این چیزها نبود، همه‌چیز اعتباری بود، همه‌چیز اعتباری‌ست. تفاوت فقط در روشِ پرداخت پول شارژِ موبایل است؛ چون همانطور که الان همه می‌دانند، تمامِ شماره‌‌موبایل‌ها ثابت‌اند و تغییری نمی‌کنند. فقط موقع خرید سیم‌کارت، فروشنده می‌پرسد: می‌خواهید صورت‌حساب‌تان آخرِ هر ماه پس از استفاده بیاید (پس‌پرداختی) یا می‌خواهید هر بار پیش از استفاده به میزانی که نیاز دارید شارژ بزنید (پیش‌پرداختی)؟ اکثریت این شیوه‌ی دوم را به دلایل مختلف انتخاب می‌کنند. پس، تفاوت در ثابت یا موقت‌بودن شماره نیست، بلکه در روش پرداخت پول شارژ است و بس!
حالا قصدم از اینهمه روده‌درازی چیست؟ نگاه کنید... از یک طرف، اینترنت ماهواره‌ای دارد از راه میرسد و استفاده از آن نیاز به تجهیزات سخت‌افزاری دارد و از طرف دیگر، "طرح قانونیِ صیانت از فضای مجازی" در مجلسِ انقلابی! تصویب میشود. شما این دو اتفاق همزمان را در قالب قصه‌ی ورود موبایل به ایران تحلیل کنید و ببینید به چه نتیجه‌ای می‌رسید؛ مثل روز روشن است که مافیای ثروت و قدرت در ایران، بوی پول را از اینترنت ماهواره‌ای شنیده! این قانون نتیجه‌ی بلافصلش این خواهد شد که راه‌های معمول ارتباطِ اینترنتی با دنیا به روی خلق‌الله بسته میشود و همه ناگزیر می‌روند سمت راه‌های غیرمعمول، یعنی سمت تجهیزات اینترنت ماهواره‌ای! اینجاست که قاچاقچی‌های محترم در نقش منجیان خیرخواهِ ملت ظاهر می‌شوند و از بنادر و مبادی غیرقانونیِ مرزی سخت‌افزارهای لازم را وارد می‌کنند و با قیمتی گزاف در بازار آزاد می‌فروشند، راهی تازه برای خالی‌کردن جیبِ ما بیچارگانِ گرفتارِ نانِ شب، ما دوزخیانِ روی زمین! به اصل ۸۵ بردن این طرح برای تصویبش در کمیسیون -نه در صحن عمومی مجلس- هم خودش معنا دارد؛ چراغ‌خاموش!
مگر غیر از این است؟ مگر این مافیا در هر چیزی دنبال سودِ هرچه بیشتر نیست؟ مگر جلوی واکسن‌های معتبر را نمی‌گیرد و واکسیناسیون را عامدانه عقب نمی‌اندازد تا کاسبی‌ِ پرسودتری داشته باشد؟ مگر واکسیناسیون که در همه‌جای دنیا رایگان است، در ایران پولی نیست، آن هم با واکسن‌های غیرمعتبر داخلی؟! مگر قیمتش در بازار آزاد فاجعه‌بار نیست؟ اینترنت چه اهمیتی دارد وقتی در پیِ سود با جان مردم هم این‌چنین سودا میشود؟!
این شیوه دیگر نخ‌نما و رسوا شده؛ روزی که تلویزیون‌های ماهواره‌ای هم آمده بود، همزمان "قانون منع استفاده از تجهیزات ماهواره‌ای" در مجلس وقت به تصویب رسید. نتیجه‌اش چی شد؟ این تجهیزات وارد نشدند؟ یا نه، قاچاقچی‌های محترم دارند هنوز با قیمت کلان به مردم قالب‌شان می‌کنند؟ الان همه در منزل‌شان تجهیزات ماهواره‌ای دارند و دیگر درعمل انگار جرم نیست، اما چون قانونش هنوز هست، همچنان کسی از راه عادی و با قیمت مناسب نمی‌تواند تهیه‌شان کند. به این می‌گویند قانونگذاری در خدمت قاچاقچی‌های خوش‌بخت و به ضرر شهروندان بخت‌برگشته!
ببینید آذری جهرمی، وزیر ارتباطات، دیروز چه گفت: "اینترنت گران میشود و تمایل به اینترنت ماهواره‌ای افزایش می‌یابد." حالا این خبر را بخوانید: "اینترنت ماهواره‌ای به‌زودی در آسمان ایران ظاهر میشود. در دوبی بیشتر نمایندگی‌های تجهیزات ماهواره‌ای شروع به ثبت سفارش کردند و نهایتن از دو سه ماه آینده پَک spaceX روانه‌ی بازار ایران میشود. افرادی که از دبی و کردستان عراق تجهیزات ماهواره‌ای وارد می‌کنند، تمرکزشان را از تابستان آینده روی واردات پک اینترنت SpaceX می‌گذارند... قیمت هر پَک با دلار ۲۷ هزار تومانی... میشود ۱۳/۵ میلیون تومان."
دیگر چیزی برای گفتن نمی‌ماند. والسلام، نامه تمام!
@DavoodKiaghasemi
#داوود_کیاقاسمی
سال ۱۳۸۳ همراه دو تن از رفقا یک ماه رفته بودم هندوستان. یک گوشی "نوکیای یازده دو‌صفر" همراهم بود. به اولین موبایل‌فروشی که رسیدم، پاسپورتم را نشان دادم و سیم‌کارتی با قیمت تقریبیِ پنج هزار تومان به پول ایران خریدم و گذاشتم توی گوشی‌‌ام. با ایران تماس گرفتم و ذوق‌زده گفتم: "اینجا سیم‌کارت پنج هزار تومان است!" حالا همان زمان در ایران سیم‌کارت می‌دادند با ثبت نام قبلی و با کلی مِنت و پارتی؛ قیمتش در بازار آزاد بیش از یک میلیون تومان بود! دلار توُ مایه‌های ششصد تومان بود، حساب کنید! یادم می‌آید بنده‌خدای ساده‌دلی قطعه‌‌زمینی را در یکی از ییلاقات لاریجانِ آمل با یک سیم‌کارت تاخت زد! بگذریم... حسابی که مردم را دوشیدند، سیم‌کارت‌های اعتباری را ریختند بازار، ولی برای اینکه دست‌شان رو نشود، به دروغ پراکندند: "اینها با هم فرق می‌کنند، این اعتباری است و آن ثابت." خلق‌اللهِ بی‌چاره هم باز مَچل شد، یا نه، برای سرپوش‌گذاشتن روی گَندِ ساده‌دلی‌اش و نیز برای جلوگیری از افت شدید قیمتِ این مثَلن دارایی‌اش، در این دروغ‌ها سهیم شد! در حالی‌که در دنیا از همان اولش حرفی از سیم‌کارتِ ثابت و این چیزها نبود، همه‌چیز اعتباری بود، همه‌چیز اعتباری‌ست. تفاوت فقط در روشِ پرداخت پول شارژِ موبایل است؛ چون همانطور که الان همه می‌دانند، تمامِ شماره‌‌موبایل‌ها ثابت‌اند و تغییری نمی‌کنند. فقط موقع خرید سیم‌کارت، فروشنده می‌پرسد: می‌خواهید صورت‌حساب‌تان آخرِ هر ماه پس از استفاده بیاید (پس‌پرداختی) یا می‌خواهید هر بار پیش از استفاده به میزانی که نیاز دارید شارژ بزنید (پیش‌پرداختی)؟ اکثریت این شیوه‌ی دوم را به دلایل مختلف انتخاب می‌کنند. پس، تفاوت در ثابت یا موقت‌بودن شماره نیست، بلکه در روش پرداخت پول شارژ است و بس!
حالا قصدم از اینهمه روده‌درازی چیست؟ نگاه کنید... از یک طرف، اینترنت ماهواره‌ای دارد از راه میرسد و استفاده از آن نیاز به تجهیزات سخت‌افزاری دارد و از طرف دیگر، "طرح قانونیِ صیانت از فضای مجازی" در مجلسِ انقلابی! تصویب میشود. شما این دو اتفاق همزمان را در قالب قصه‌ی ورود موبایل به ایران تحلیل کنید و ببینید به چه نتیجه‌ای می‌رسید؛ مثل روز روشن است که مافیای ثروت و قدرت در ایران، بوی پول را از اینترنت ماهواره‌ای شنیده! این قانون نتیجه‌ی بلافصلش این خواهد شد که راه‌های معمول ارتباطِ اینترنتی با دنیا به روی خلق‌الله بسته میشود و همه ناگزیر می‌روند سمت راه‌های غیرمعمول، یعنی سمت تجهیزات اینترنت ماهواره‌ای! اینجاست که قاچاقچی‌های محترم در نقش منجیان خیرخواهِ ملت ظاهر می‌شوند و از بنادر و مبادی غیرقانونیِ مرزی سخت‌افزارهای لازم را وارد می‌کنند و با قیمتی گزاف در بازار آزاد می‌فروشند، راهی تازه برای خالی‌کردن جیبِ ما بیچارگانِ گرفتارِ نانِ شب، ما دوزخیانِ روی زمین! به اصل ۸۵ بردن این طرح برای تصویبش در کمیسیون -نه در صحن عمومی مجلس- هم خودش معنا دارد؛ چراغ‌خاموش!
مگر غیر از این است؟ مگر این مافیا در هر چیزی دنبال سودِ هرچه بیشتر نیست؟ مگر جلوی واکسن‌های معتبر را نمی‌گیرد و واکسیناسیون را عامدانه عقب نمی‌اندازد تا کاسبی‌ِ پرسودتری داشته باشد؟ مگر واکسیناسیون که در همه‌جای دنیا رایگان است، در ایران پولی نیست، آن هم با واکسن‌های غیرمعتبر داخلی؟! مگر قیمتش در بازار آزاد فاجعه‌بار نیست؟ اینترنت چه اهمیتی دارد وقتی در پیِ سود با جان مردم هم این‌چنین سودا میشود؟!
این شیوه دیگر نخ‌نما و رسوا شده؛ روزی که تلویزیون‌های ماهواره‌ای هم آمده بود، همزمان "قانون منع استفاده از تجهیزات ماهواره‌ای" در مجلس وقت به تصویب رسید. نتیجه‌اش چی شد؟ این تجهیزات وارد نشدند؟ یا نه، قاچاقچی‌های محترم دارند هنوز با قیمت کلان به مردم قالب‌شان می‌کنند؟ الان همه در منزل‌شان تجهیزات ماهواره‌ای دارند و دیگر درعمل انگار جرم نیست، اما چون قانونش هنوز هست، همچنان کسی از راه عادی و با قیمت مناسب نمی‌تواند تهیه‌شان کند. به این می‌گویند قانونگذاری در خدمت قاچاقچی‌های خوش‌بخت و به ضرر شهروندان بخت‌برگشته!
ببینید آذری جهرمی، وزیر ارتباطات، دیروز چه گفت: "اینترنت گران میشود و تمایل به اینترنت ماهواره‌ای افزایش می‌یابد." حالا این خبر را بخوانید: "اینترنت ماهواره‌ای به‌زودی در آسمان ایران ظاهر میشود. در دوبی بیشتر نمایندگی‌های تجهیزات ماهواره‌ای شروع به ثبت سفارش کردند و نهایتن از دو سه ماه آینده پَک spaceX روانه‌ی بازار ایران میشود. افرادی که از دبی و کردستان عراق تجهیزات ماهواره‌ای وارد می‌کنند، تمرکزشان را از تابستان آینده روی واردات پک اینترنت SpaceX می‌گذارند... قیمت هر پَک با دلار ۲۷ هزار تومانی... میشود ۱۳/۵ میلیون تومان."
دیگر چیزی برای گفتن نمی‌ماند. والسلام، نامه تمام!
@DavoodKiaghasemi
۱۰نشانه هوش هیجانی
💥💥💥💥💥💥💥💥💥💥
مهم است بدانید در یک مصاحبه شغلی، قرار است با چه سوالات و درخواست‌هایی از طرف مصاحبه‌کننده که می‌خواهد EQ شما را بسنجد، مواجه شوید و چطور باید به آنها پاسخ دهید
۱- در مورد زمانی که یک تعارض را در محیط کار تجربه کردید، توضیح دهید.
این سوال کاملا در مورد فرآیند فکری شما در پرداختن به یک مساله است. در مورد زمانی بگویید که ....» شروع میشود یا هر چیزی که می‌خواهد EQ را بسنجد، برای پاسخ از متد START استفاده کنید. پروژه یا رویدادی را در نظر بگیرید که در آن با یک همکار، مشتری یا رئیس تان تعارض داشته‌اید. موقعیتی را که در آن بودید توضیح دهید؛ از جمله اینکه چه نوع اختلافی رخ داد و چرا. البته موضوع را کوتاه و بی‌طرفانه توضیح دهید و از سرزنش کردن یا بد صحبت کردن در مورد دیگران بپرهیزید.
۲- در مورد زمانی که یک شکست را تجربه کردید و چطور به مقابله با آن پرداختید، بگویید.
این سوال نشانه انعطاف‌پذیری است. کسی که EQ بالایی دارد، از شکست‌ها برای یادگیری استفاده میکند و در نهایت از مزیت اطلاعات جدید در مورد خودش، دیگران و فرآیندهای محیط کار بهره می‌برد که به او کمک میکند دفعه بعد، از بروز مسائل مشابه اجتناب کند. کسانی که EQ پایینی دارند، دیگران را سرزنش می‌کنند، مدام سعی می‌کنند شرایط را تغییر دهند، یا نمی‌توانند از شرایط درس بگیرند و تصویر کلی‌تر را ببینند.
۳- وقتی یک همکار شما را در یک جلسه به چالش می‌کشد، واکنش شما چطور است.؟
یک عامل کلیدی در EQ این است که وقتی حس میکنید چیزی ناراحتتان کرده به جای اینکه بر اولین واکنش ناخودآگاهتان تکیه کنید، به صورت استراتژیک تصمیم می‌گیرید در مورد این ناراحتی کاری انجام دهید. این سوال، فرصتی تمام و کمال برای کارفرماهای آینده است تا بدانند شما چطور یک موقعیت را ارزیابی و رسیدگی میکنید.
۴- وقتی شغل جدیدی را شروع میکنید، چگونه با محیط کاری جدیدتان سازگار می‌شوید؟
افرادی که EQ بالایی دارند، از همان روز اول در روابطشان با روسا و همکاران خود سرمایه‌گذاری می‌کنند. اگر پاسخ شما به این سوال این باشد که همان ابتدا روابط گسترده ایجاد میکنید، نه اینکه هر چه سریع‌تر بر وظایف‌تان متمرکز شوید، یعنی به کار تیمی ارزش می‌دهید.
۵- نقاط قوت و ضعف خود را توصیف کنید
این سوال در بیشتر مصاحبه‌ها وجود دارد. این سوال خیلی به خود نقاط ضعف و قوت کاری ندارد و بیشتر در مورد سنجش صداقت شما، خودآگاهی، توانایی بازخورد گرفتن، و نوآوری داشتن برای پیگیری رشد است.
۶- استراتژی‌های شما برای حفظ تعادل کار-زندگی چیست؟
در زمانی که خیلی از کارکنان از تجربه خود در مورد فرسودگی شغلی گزارش می‌دهند، این سوال ضروری است تا مشخص شود به سلامت ذهنی خودتان اهمیت می‌دهید و از خودتان مراقبت میکنید. از چشم‌انداز فرد مصاحبه‌کننده، شرکت نه تنها به رفاه کارکنان اهمیت می‌دهد، بلکه موفقیت فرد به معنی بهره‌ورتر بودن او در بلند مدت است و به ایجاد محیطی سالم و مثبت کمک میکند.
۷- چه چیزی الهام‌بخش شما است؟
به جای اینکه خودتان را «کاریکاتوری» از آنچه فکر میکنید مصاحبه‌کننده به دنبال آن است تا شما را استخدام کند ارائه کنید، دادن یک پاسخ صادقانه و از روی هوش هیجانی، می‌تواند به مصاحبه‌کننده نشان دهد به چه چیزی اهمیت می‌دهید
۸- سال گذشته، چه کاری در جهت پیشرفت حرفه‌ای خود انجام داده‌اید؟
اگر در پاسخ به این سوال دچار تردید هستید، یعنی نیاز است بیشتر روی هوش هیجانی خودتان کار کنید. افرادی که درون‌نگر هستند و احساسات و نقاط قوت و ضعف خود را به‌خوبی می‌شناسند، میتوانند کاری را که در جهت پیشرفت و توسعه خودشان انجام می‌دهند، بشناسند و منتقل کنند. این سوال را با پیش کشیدن بحث آموزش‌های اجباری پاسخ ندهید. در مورد چیزهایی بگویید که خودتان خواسته‌اید یاد بگیرید
۹- اگر متوجه شوید همکاری در کارش دچار مشکل شده، عکس‌العمل شما چیست؟
وقتی به این سوال پاسخ می‌دهید، اقدامات دقیقی را که برای کمک به همکاری که دچار مشکل شده باید انجام دهید، متصور شوید و تاکید کنید که این نشانه ناتوانی او نیست. بگویید که در مکالمه‌ای بدون قضاوت و خارج از استرس محیط کار، از همکارتان می‌پرسید کارها چطور پیش می‌رود. افرادی که EQ بالاتری دارند، به خوبی تشخیص می‌دهند دیگران چه زمانی به راه حل نیاز دارند و فقط شنونده نیستند.
۱۰- چطور امکان دارد که دیگران در مورد شما دچار سوء تفاهم شوند؟
این سوال میزان آگاهی شما را در مورد اثری که رفتارتان در محیط کار بر بقیه دارد، نشان می‌دهد. به جای اینکه نگران برداشت دیگران از خودتان باشید، در مورد آن آشکارا صحبت کنید و سوء تفاهم‌های احتمالی را به حداقل برسانید.
@successtime
💥💥💥💥💥💥💥💥💥💥
مهم است بدانید در یک مصاحبه شغلی، قرار است با چه سوالات و درخواست‌هایی از طرف مصاحبه‌کننده که می‌خواهد EQ شما را بسنجد، مواجه شوید و چطور باید به آنها پاسخ دهید
۱- در مورد زمانی که یک تعارض را در محیط کار تجربه کردید، توضیح دهید.
این سوال کاملا در مورد فرآیند فکری شما در پرداختن به یک مساله است. در مورد زمانی بگویید که ....» شروع میشود یا هر چیزی که می‌خواهد EQ را بسنجد، برای پاسخ از متد START استفاده کنید. پروژه یا رویدادی را در نظر بگیرید که در آن با یک همکار، مشتری یا رئیس تان تعارض داشته‌اید. موقعیتی را که در آن بودید توضیح دهید؛ از جمله اینکه چه نوع اختلافی رخ داد و چرا. البته موضوع را کوتاه و بی‌طرفانه توضیح دهید و از سرزنش کردن یا بد صحبت کردن در مورد دیگران بپرهیزید.
۲- در مورد زمانی که یک شکست را تجربه کردید و چطور به مقابله با آن پرداختید، بگویید.
این سوال نشانه انعطاف‌پذیری است. کسی که EQ بالایی دارد، از شکست‌ها برای یادگیری استفاده میکند و در نهایت از مزیت اطلاعات جدید در مورد خودش، دیگران و فرآیندهای محیط کار بهره می‌برد که به او کمک میکند دفعه بعد، از بروز مسائل مشابه اجتناب کند. کسانی که EQ پایینی دارند، دیگران را سرزنش می‌کنند، مدام سعی می‌کنند شرایط را تغییر دهند، یا نمی‌توانند از شرایط درس بگیرند و تصویر کلی‌تر را ببینند.
۳- وقتی یک همکار شما را در یک جلسه به چالش می‌کشد، واکنش شما چطور است.؟
یک عامل کلیدی در EQ این است که وقتی حس میکنید چیزی ناراحتتان کرده به جای اینکه بر اولین واکنش ناخودآگاهتان تکیه کنید، به صورت استراتژیک تصمیم می‌گیرید در مورد این ناراحتی کاری انجام دهید. این سوال، فرصتی تمام و کمال برای کارفرماهای آینده است تا بدانند شما چطور یک موقعیت را ارزیابی و رسیدگی میکنید.
۴- وقتی شغل جدیدی را شروع میکنید، چگونه با محیط کاری جدیدتان سازگار می‌شوید؟
افرادی که EQ بالایی دارند، از همان روز اول در روابطشان با روسا و همکاران خود سرمایه‌گذاری می‌کنند. اگر پاسخ شما به این سوال این باشد که همان ابتدا روابط گسترده ایجاد میکنید، نه اینکه هر چه سریع‌تر بر وظایف‌تان متمرکز شوید، یعنی به کار تیمی ارزش می‌دهید.
۵- نقاط قوت و ضعف خود را توصیف کنید
این سوال در بیشتر مصاحبه‌ها وجود دارد. این سوال خیلی به خود نقاط ضعف و قوت کاری ندارد و بیشتر در مورد سنجش صداقت شما، خودآگاهی، توانایی بازخورد گرفتن، و نوآوری داشتن برای پیگیری رشد است.
۶- استراتژی‌های شما برای حفظ تعادل کار-زندگی چیست؟
در زمانی که خیلی از کارکنان از تجربه خود در مورد فرسودگی شغلی گزارش می‌دهند، این سوال ضروری است تا مشخص شود به سلامت ذهنی خودتان اهمیت می‌دهید و از خودتان مراقبت میکنید. از چشم‌انداز فرد مصاحبه‌کننده، شرکت نه تنها به رفاه کارکنان اهمیت می‌دهد، بلکه موفقیت فرد به معنی بهره‌ورتر بودن او در بلند مدت است و به ایجاد محیطی سالم و مثبت کمک میکند.
۷- چه چیزی الهام‌بخش شما است؟
به جای اینکه خودتان را «کاریکاتوری» از آنچه فکر میکنید مصاحبه‌کننده به دنبال آن است تا شما را استخدام کند ارائه کنید، دادن یک پاسخ صادقانه و از روی هوش هیجانی، می‌تواند به مصاحبه‌کننده نشان دهد به چه چیزی اهمیت می‌دهید
۸- سال گذشته، چه کاری در جهت پیشرفت حرفه‌ای خود انجام داده‌اید؟
اگر در پاسخ به این سوال دچار تردید هستید، یعنی نیاز است بیشتر روی هوش هیجانی خودتان کار کنید. افرادی که درون‌نگر هستند و احساسات و نقاط قوت و ضعف خود را به‌خوبی می‌شناسند، میتوانند کاری را که در جهت پیشرفت و توسعه خودشان انجام می‌دهند، بشناسند و منتقل کنند. این سوال را با پیش کشیدن بحث آموزش‌های اجباری پاسخ ندهید. در مورد چیزهایی بگویید که خودتان خواسته‌اید یاد بگیرید
۹- اگر متوجه شوید همکاری در کارش دچار مشکل شده، عکس‌العمل شما چیست؟
وقتی به این سوال پاسخ می‌دهید، اقدامات دقیقی را که برای کمک به همکاری که دچار مشکل شده باید انجام دهید، متصور شوید و تاکید کنید که این نشانه ناتوانی او نیست. بگویید که در مکالمه‌ای بدون قضاوت و خارج از استرس محیط کار، از همکارتان می‌پرسید کارها چطور پیش می‌رود. افرادی که EQ بالاتری دارند، به خوبی تشخیص می‌دهند دیگران چه زمانی به راه حل نیاز دارند و فقط شنونده نیستند.
۱۰- چطور امکان دارد که دیگران در مورد شما دچار سوء تفاهم شوند؟
این سوال میزان آگاهی شما را در مورد اثری که رفتارتان در محیط کار بر بقیه دارد، نشان می‌دهد. به جای اینکه نگران برداشت دیگران از خودتان باشید، در مورد آن آشکارا صحبت کنید و سوء تفاهم‌های احتمالی را به حداقل برسانید.
@successtime
بازنگری در دامنه نفوذ
یکی از نکات مهمی که پیتر سنج، در کتاب پنجمین فرمان و در موضوع بازی نوشابه به آن می‌پردازد، موضوع بی توجهی افراد به تأثیر تصمیماتشان بر سایر بازیگران و اتخاذ تصمیمات هیجانی است، که به عدم تعادل سیستم و ایجاد ضرر و مشکلات برای خود و سایر بازیگران منجر میشود.
در واقع، دایره نفوذ و تاثیرگذاری افراد و سازمانها اغلب فراتر از تصوراتشان است. به عنوان مثال هنگامی که شرکت قطعه سازی، توجه لازم را به کیفیت قطعات تولیدی نداشته و یا وقتی که با منفعت طلبی برخی از قطعات معیوب را در لابلای محموله‌های قطعات به تولید کننده ارسال می کند، از این موضوع غافل است که چنانچه محصولات تولیدی کارخانه به واسطه قطعات معیوب یا کم کیفیتش، بخشی از بازار فروشش را از دست بدهد، کاهش تولید و فروش شرکت تولیدکننده، به کاهش خرید از شرکت های قطعه ساز و سپس به کاهش تولید و سفارشات شرکت قطعه‌ساز از عرضه کنندگان مواد اولیه و ... منجر شده و منافع کلیه افراد و سازمانهای درگیر در این چرخه آسیب خواهد دید. یا هنگامی که قطعه‌سازان، تولیدکنندگان محصولات، عرضه کنندگان مواد اولیه و ... با مشاهده افزایش قیمت یا سفارشات در یک مقطع زمانی، بلافاصله به افزایش سفارشاتشان از شرکتهای دیگر می پردازند، ناخواسته مسیر طی شده در بازی نوشابه را طی می کنند. علت این مشکلات، بی توجهی افراد و سازمانها، به چگونگی عملکرد سیستم کلی، زنجیره ارتباطات بین اجزای سیستم و دامنه نفوذ و تاثیرگذاری تصمیماتشان است.
📙 یادداشت هایی از کتاب:
چگونه می توان عملکرد را در بازی نوشابه بهبود بخشید؟
اگر هر یک از بازیکنان اقدامی جهت تصحیح موجودی و یا سفارشات عقب افتاده خود انجام نمی‌دادند. (استراتژی خنثی) هر بازیکنی به سادگی فقط معادل سفارشاتی که دریافت می کند، سفارش می داد. در هفته یازدهم هر سه بازیکن به حالت پایدار می رسیدند. در این استراتژی سفارشات عقب افتاده از بین نخواهد رفت، که در دنیای واقعی چنین شرایطی موجب ترغیب افراد برای ورود به بازار و دسترسی به طرق کاراتر دریافت کالا خواهد شد.
در اکثر بازیکنان دستیابی به بهبود مستلزم ایجاد تحولی در در اذهان شان است. موفقیت به معنی حمله به ناهمگونی های بنیادین موجود بین طرز تلقی متداول نسبت به مسائل با آنچه که در واقعیت به وقوع می پیوندد است. اکثر بازیکنان وظیفه خود را در حفظ موقعیت خود مستقل از نحوه عملکرد بقیه سیستم می‌دانند. آنچه لازم است، پی بردن به چگونگی تعامل موقعیت خود، با سیستم بزرگ تر است. هر یک از بازیکنان عضوی از یک سیستم بزرگتر هستند که از آن درک ناقصی دارند. هنگامی که یک بازیکن با توجه به کاهش موجودی اش، سفارشاتش را افزایش می‌دهد، این افزایش سفارشات منجر به کاهش موجودی عمده فروش و در نتیجه تاخیر بیشتر در تحویل نوشابه خواهد شد، که همین امر به کمتر شدن موجودی و افزایش مجدد سفارشاتش منجر خواهد شد. برای رهایی از این سیکل مخرب، بازیکنان باید در دامنه نفوذ و حیطه قدرت خود بازنگری کنند.
به عنوان بازیکن در هر جایگاهی از بازی که قرار دارید، حیطه نفوذ و قدرت شما، وسیع تر از محدوده شغل و موقعیت خودتان است. شما تنها سفارشاتی را صادر نمی کنید که پس از یک رفت و برگشت تبدیل به نوشابه می شود، بلکه سفارشات شما بر رفتار عمده‌فروش تان نیز اثر می گذارد که به نوبه خود ممکن است بر رفتار عمده فروشان دیگر نیز اثر بگذارد. از طرف دیگر موفقیت شما نیز تنها ناشی از سفارشات شما نیست، بلکه متاثر از عملکرد سایر بازیکنان نیز می باشد. به عنوان مثال اگر نوشابه‌های موجود در کارخانه تمام شود، به زودی نوشابه های همه تمام خواهد شد. به هر حال یا سیستم بزرگتر نیز باید به خوبی عمل نماید و یا سیستم شما نیز عملکرد مناسبی نخواهد داشت. نکته جالب توجه اینکه در بازی نوشابه نظیر بسیاری از سیستم های دیگر، برای موفقیت شما، دیگران نیز می باید موفق باشند. علاوه بر این همه بازیکنان باید نگرش مشترکی نسبت به سیستم داشته باشند، چرا که اگر هر یک از ایشان به بحران دامن زنند و میزان سفارشات خود را شدیداً افزایش دهند، بحران رشد کرده و تمام سیستم را در بر می گیرد.
✍ حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#سازمان_یادگیرنده
@successtime
یکی از نکات مهمی که پیتر سنج، در کتاب پنجمین فرمان و در موضوع بازی نوشابه به آن می‌پردازد، موضوع بی توجهی افراد به تأثیر تصمیماتشان بر سایر بازیگران و اتخاذ تصمیمات هیجانی است، که به عدم تعادل سیستم و ایجاد ضرر و مشکلات برای خود و سایر بازیگران منجر میشود.
در واقع، دایره نفوذ و تاثیرگذاری افراد و سازمانها اغلب فراتر از تصوراتشان است. به عنوان مثال هنگامی که شرکت قطعه سازی، توجه لازم را به کیفیت قطعات تولیدی نداشته و یا وقتی که با منفعت طلبی برخی از قطعات معیوب را در لابلای محموله‌های قطعات به تولید کننده ارسال می کند، از این موضوع غافل است که چنانچه محصولات تولیدی کارخانه به واسطه قطعات معیوب یا کم کیفیتش، بخشی از بازار فروشش را از دست بدهد، کاهش تولید و فروش شرکت تولیدکننده، به کاهش خرید از شرکت های قطعه ساز و سپس به کاهش تولید و سفارشات شرکت قطعه‌ساز از عرضه کنندگان مواد اولیه و ... منجر شده و منافع کلیه افراد و سازمانهای درگیر در این چرخه آسیب خواهد دید. یا هنگامی که قطعه‌سازان، تولیدکنندگان محصولات، عرضه کنندگان مواد اولیه و ... با مشاهده افزایش قیمت یا سفارشات در یک مقطع زمانی، بلافاصله به افزایش سفارشاتشان از شرکتهای دیگر می پردازند، ناخواسته مسیر طی شده در بازی نوشابه را طی می کنند. علت این مشکلات، بی توجهی افراد و سازمانها، به چگونگی عملکرد سیستم کلی، زنجیره ارتباطات بین اجزای سیستم و دامنه نفوذ و تاثیرگذاری تصمیماتشان است.
📙 یادداشت هایی از کتاب:
چگونه می توان عملکرد را در بازی نوشابه بهبود بخشید؟
اگر هر یک از بازیکنان اقدامی جهت تصحیح موجودی و یا سفارشات عقب افتاده خود انجام نمی‌دادند. (استراتژی خنثی) هر بازیکنی به سادگی فقط معادل سفارشاتی که دریافت می کند، سفارش می داد. در هفته یازدهم هر سه بازیکن به حالت پایدار می رسیدند. در این استراتژی سفارشات عقب افتاده از بین نخواهد رفت، که در دنیای واقعی چنین شرایطی موجب ترغیب افراد برای ورود به بازار و دسترسی به طرق کاراتر دریافت کالا خواهد شد.
در اکثر بازیکنان دستیابی به بهبود مستلزم ایجاد تحولی در در اذهان شان است. موفقیت به معنی حمله به ناهمگونی های بنیادین موجود بین طرز تلقی متداول نسبت به مسائل با آنچه که در واقعیت به وقوع می پیوندد است. اکثر بازیکنان وظیفه خود را در حفظ موقعیت خود مستقل از نحوه عملکرد بقیه سیستم می‌دانند. آنچه لازم است، پی بردن به چگونگی تعامل موقعیت خود، با سیستم بزرگ تر است. هر یک از بازیکنان عضوی از یک سیستم بزرگتر هستند که از آن درک ناقصی دارند. هنگامی که یک بازیکن با توجه به کاهش موجودی اش، سفارشاتش را افزایش می‌دهد، این افزایش سفارشات منجر به کاهش موجودی عمده فروش و در نتیجه تاخیر بیشتر در تحویل نوشابه خواهد شد، که همین امر به کمتر شدن موجودی و افزایش مجدد سفارشاتش منجر خواهد شد. برای رهایی از این سیکل مخرب، بازیکنان باید در دامنه نفوذ و حیطه قدرت خود بازنگری کنند.
به عنوان بازیکن در هر جایگاهی از بازی که قرار دارید، حیطه نفوذ و قدرت شما، وسیع تر از محدوده شغل و موقعیت خودتان است. شما تنها سفارشاتی را صادر نمی کنید که پس از یک رفت و برگشت تبدیل به نوشابه می شود، بلکه سفارشات شما بر رفتار عمده‌فروش تان نیز اثر می گذارد که به نوبه خود ممکن است بر رفتار عمده فروشان دیگر نیز اثر بگذارد. از طرف دیگر موفقیت شما نیز تنها ناشی از سفارشات شما نیست، بلکه متاثر از عملکرد سایر بازیکنان نیز می باشد. به عنوان مثال اگر نوشابه‌های موجود در کارخانه تمام شود، به زودی نوشابه های همه تمام خواهد شد. به هر حال یا سیستم بزرگتر نیز باید به خوبی عمل نماید و یا سیستم شما نیز عملکرد مناسبی نخواهد داشت. نکته جالب توجه اینکه در بازی نوشابه نظیر بسیاری از سیستم های دیگر، برای موفقیت شما، دیگران نیز می باید موفق باشند. علاوه بر این همه بازیکنان باید نگرش مشترکی نسبت به سیستم داشته باشند، چرا که اگر هر یک از ایشان به بحران دامن زنند و میزان سفارشات خود را شدیداً افزایش دهند، بحران رشد کرده و تمام سیستم را در بر می گیرد.
✍ حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#سازمان_یادگیرنده
@successtime
صبر و آرامش در تصمیم گیری
( توصیه های پیتر سنج)
📘📘📘📗📙📓📙📗📘📘📘
@successtime
پیتر سنج برای بازیکنان بازی نوشابه دو راهنمایی اساسی دارد:
راهنمایی اول را قانون "دو قرص آسپرین بخورید و کمی صبر کنید" می نامد.
اگر دچار سردرد شده باشید و مجبور شوید که مسکن بخورید حتماً هر پنج دقیقه دو عدد آسپرین نخواهید خورد. کاری که انجام می دهید این است که صبر میکنید تا مسکن اثر خود را بگذارد، زیرا می‌دانید که آسپرین با تاخیر عمل می کند.
دومین راهنمایی مهم پیتر سنج این است که هیچ گاه جو وحشت و نگرانی ایجاد نکنید. زمانی که تامین کننده ها نتوانند نیاز شما را به طور معمول برآورده کنند، بدترین عمل این است که سفارشاتتان را افزایش دهید. اما این دقیقا همان کاری است که اکثر بازیکنان به آن مبادرت می ورزند. اراده ای بسیار قوی لازم است تا زمانی که سفارشات عقب افتاده در حال افزایش هستند و مشتریان همه به دنبال محصول هستند، فرد از سفارش بیشتر خودداری کند. اما بدون چنین اراده‌ای همه افراد درگیر صدمه خواهند دید.
اکثر بازیکنان به طور مستمر این دستورالعمل ها را نادیده می گیرند. بدین علت که این دستورالعمل ها تنها در صورتی قابل لمس هستند که فرد متوجه ارتباط متقابل اجزاء مختلف سیستم با یکدیگر باشد.
اگر بازیکنان این دو راهنمایی را به کار بندند می توان ناپایداری ها را در سطح بسیار پایینی نگه داشت.
💥 شش ناتوانی مهم در یادگیری
ناتوانی های یادگیری در بازی نوشابه عبارتند از:
🔸 از آنجا که هر کس خود را در شغلش معنا می کند افراد قادر به درک اثر اعمال خود بر روی موقعیت دیگران نیستند.
🔸 زمانی که مشکلات بروز می کنند هر کدام از بازیکنان به سرعت اقدام به نکوهش دیگران می کنند. بازیکنی که در موقعیت دیگری قرار دارد و یا حتی مشتری نهایی تبدیل به "دشمن" می شود.
🔸 به عنوان برخوردی فعال و آینده نگر با مسئله، افراد اقدام به افزایش سفارشات می کنند، که این خود شرایط را بحرانی تر می کند.
🔸 از آنجاکه سفارشات مازاد افراد، به تدریج به وجود می آیند، هیچ کس متوجه خطر نمی‌شود تا زمانی که دیگر فرصتی برای عکس العمل مناسب باقی نمانده است.
🔸 هیچکس از تجارب خود چیزی فرا نمی گیرد. زیرا مهم ترین نتایج عملکرد هر کس، جایی دیگر در سیستم بروز می کند و در نهایت زمانی به خودمان باز می‌گردد که ما مشغول سرزنش دیگران برای به وجود آوردن شرایط موجود هستیم.
🔸 گروه هایی که در موقعیت های مختلف قرار دارند (معمولاً دو یا سه نفر در هر موقعیتی قرار می گیرند)، آن چنان سرگرم شماتت دیگران برای بروز مسائل هستند که هر روزنه ای را برای استفاده از تجارب دیگران بر خود می بندند.
🔹 عمیق ترین دستاورد در بازی نوشابه توجه به این نکته است که ناتوانی در یادگیری چگونه با طرق متفاوت تفکر در موقعیت های پیچیده مرتبط است.
#تفکرسیستمی
#سازمان_یادگیرنده
#پنجمین_فرمان
@successtime
( توصیه های پیتر سنج)
📘📘📘📗📙📓📙📗📘📘📘
@successtime
پیتر سنج برای بازیکنان بازی نوشابه دو راهنمایی اساسی دارد:
راهنمایی اول را قانون "دو قرص آسپرین بخورید و کمی صبر کنید" می نامد.
اگر دچار سردرد شده باشید و مجبور شوید که مسکن بخورید حتماً هر پنج دقیقه دو عدد آسپرین نخواهید خورد. کاری که انجام می دهید این است که صبر میکنید تا مسکن اثر خود را بگذارد، زیرا می‌دانید که آسپرین با تاخیر عمل می کند.
دومین راهنمایی مهم پیتر سنج این است که هیچ گاه جو وحشت و نگرانی ایجاد نکنید. زمانی که تامین کننده ها نتوانند نیاز شما را به طور معمول برآورده کنند، بدترین عمل این است که سفارشاتتان را افزایش دهید. اما این دقیقا همان کاری است که اکثر بازیکنان به آن مبادرت می ورزند. اراده ای بسیار قوی لازم است تا زمانی که سفارشات عقب افتاده در حال افزایش هستند و مشتریان همه به دنبال محصول هستند، فرد از سفارش بیشتر خودداری کند. اما بدون چنین اراده‌ای همه افراد درگیر صدمه خواهند دید.
اکثر بازیکنان به طور مستمر این دستورالعمل ها را نادیده می گیرند. بدین علت که این دستورالعمل ها تنها در صورتی قابل لمس هستند که فرد متوجه ارتباط متقابل اجزاء مختلف سیستم با یکدیگر باشد.
اگر بازیکنان این دو راهنمایی را به کار بندند می توان ناپایداری ها را در سطح بسیار پایینی نگه داشت.
💥 شش ناتوانی مهم در یادگیری
ناتوانی های یادگیری در بازی نوشابه عبارتند از:
🔸 از آنجا که هر کس خود را در شغلش معنا می کند افراد قادر به درک اثر اعمال خود بر روی موقعیت دیگران نیستند.
🔸 زمانی که مشکلات بروز می کنند هر کدام از بازیکنان به سرعت اقدام به نکوهش دیگران می کنند. بازیکنی که در موقعیت دیگری قرار دارد و یا حتی مشتری نهایی تبدیل به "دشمن" می شود.
🔸 به عنوان برخوردی فعال و آینده نگر با مسئله، افراد اقدام به افزایش سفارشات می کنند، که این خود شرایط را بحرانی تر می کند.
🔸 از آنجاکه سفارشات مازاد افراد، به تدریج به وجود می آیند، هیچ کس متوجه خطر نمی‌شود تا زمانی که دیگر فرصتی برای عکس العمل مناسب باقی نمانده است.
🔸 هیچکس از تجارب خود چیزی فرا نمی گیرد. زیرا مهم ترین نتایج عملکرد هر کس، جایی دیگر در سیستم بروز می کند و در نهایت زمانی به خودمان باز می‌گردد که ما مشغول سرزنش دیگران برای به وجود آوردن شرایط موجود هستیم.
🔸 گروه هایی که در موقعیت های مختلف قرار دارند (معمولاً دو یا سه نفر در هر موقعیتی قرار می گیرند)، آن چنان سرگرم شماتت دیگران برای بروز مسائل هستند که هر روزنه ای را برای استفاده از تجارب دیگران بر خود می بندند.
🔹 عمیق ترین دستاورد در بازی نوشابه توجه به این نکته است که ناتوانی در یادگیری چگونه با طرق متفاوت تفکر در موقعیت های پیچیده مرتبط است.
#تفکرسیستمی
#سازمان_یادگیرنده
#پنجمین_فرمان
@successtime
"قوانین پنجمین فرمان"، عنوان فصل چهارم کتاب پنجمین فرمان است. در این فصل پیتر سنج اصولی را برای تفکر و تصمیم گیری سیستمی با عناوینی جالب و مثالهایی ملموس توضیح می دهد.
📗📙📘
۱. مسائل امروز ناشی از راه حل های دیروز است
وقتی که مستندات، وسایل و یا ابزار های مان را موقتاً در هر جایی قرار میدهیم تا بعدا در یک فرصت مناسب مرتب شان کنیم. معمولاً این فرصت مناسب به این زودی‌ها پیش نمی آید و بعد از مدتی هنگامی که به یکی از این موارد نیاز پیدا کردیم در یافتنشان دچار مشکل می شویم و چه بسا این عدم دسترسی به موقع، استرس ها و فرصت سوزی های زیادی را به همراه داشته باشد.
هنگامی که برای ساکت نگه داشتن کودکان، بطور نامناسبی از خوراکیهای مضر، بازیهای کامپیوتری، رفتارهای تحکم آمیز و ... استفاده می کنیم باید منتظر عواقب سوء این راهکارها در آینده باشیم.
قانون اول از قوانین پنجمین فرمان به این موضوع اشاره میکند که تعداد زیادی از مشکلات امروز ما به خاطر راهکارهای ناقصی که در گذشته انتخاب کرده ایم، شکل گرفته اند. راهکارهای موقتی، سلیقه‌ای و کارشناسی نشده، همواره موجد مشکلات شدیدتر بعدی هستند.
این مسئله در محیط‌های کاری هم بسیار مشهود است. وقتی که به دلیل فوریت امور و یا اعمال سلیقه، در استخدام و یا ارتقای نیروی انسانی دقت و اهتمام لازم بعمل نیاید. یا هنگامی که در اتخاذ تصمیم برای سازماندهی و تخصیص منابع، برنامه ریزی، اعمال کنترل و ... راهکارهایی ناقص و موقتی ارائه شود. باید منتظر بروز مشکلات پیچیده تر آتی بود.
در این گونه مسائل، راهکارهای موقتی و جزئی نگرانه باعث حل مشکل نشده، بلکه آن را از مکانی و یا زمانی خاص به مکان و زمان دیگر منتقل می نماید.
علاوه بر سطح فردی و سازمانی در سطوح کلان تر هم شاهد این گونه تصمیمات و راهکارها خواهیم بود. بعنوان مثال، افزایش نقدینگی برای حل سریع برخی مسائل، مشکلات تورمی بعدی را به همراه خواهد داشت. استقرار صنایع آب بر مثل فولاد در مناطق کویری برای حل مشکل بیکاری، و سپس انجام پروژه های انتقال آب برای تامین آب مورد نیاز این صنایع، منجر به افزایش بیکاری و نابودی کشاورزی و برخی مشاغل در مناطق دیگر خواهد شد. افزایش بی رویه جمعیت در یک مقطع زمانی، مشکلات اقتصادی و اجتماعی را در سالهای بعد به همراه خواهد داشت.
📓 بندهایی از کتاب:
در حرفه مبارزه با مواد مخدر و قاچاقچیان این مواد، پلیس به قانون جالبی دست یافته است. بدین ترتیب که وقتی مامن جنایتکاران را در محلی مورد هجوم قرار می‌دهد، آنها مرکز جنایت را به جای دیگری منتقل می کنند و زمانی که محموله بزرگی از مواد مخدر کشف و ضبط می گردد به دلیل کم شدن عرضه این مواد و افزایش قیمت آن، میزان جرایم از طرف معتادان نیز افزایش می یابد.
به هر حال باید گفت که راه حل هایی که مسائل و مشکلات را فقط از ناحیه ای به ناحیه دیگر در سیستم منتقل می نماید، اغلب باعث می شود که علت اصلی نامکشوف باقی بماند. البته ممکن است مشکل جدید کاملا متفاوت با قبلی باشد.
✍ حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#یادگیری_موثر
@successtime
📗📙📘
۱. مسائل امروز ناشی از راه حل های دیروز است
وقتی که مستندات، وسایل و یا ابزار های مان را موقتاً در هر جایی قرار میدهیم تا بعدا در یک فرصت مناسب مرتب شان کنیم. معمولاً این فرصت مناسب به این زودی‌ها پیش نمی آید و بعد از مدتی هنگامی که به یکی از این موارد نیاز پیدا کردیم در یافتنشان دچار مشکل می شویم و چه بسا این عدم دسترسی به موقع، استرس ها و فرصت سوزی های زیادی را به همراه داشته باشد.
هنگامی که برای ساکت نگه داشتن کودکان، بطور نامناسبی از خوراکیهای مضر، بازیهای کامپیوتری، رفتارهای تحکم آمیز و ... استفاده می کنیم باید منتظر عواقب سوء این راهکارها در آینده باشیم.
قانون اول از قوانین پنجمین فرمان به این موضوع اشاره میکند که تعداد زیادی از مشکلات امروز ما به خاطر راهکارهای ناقصی که در گذشته انتخاب کرده ایم، شکل گرفته اند. راهکارهای موقتی، سلیقه‌ای و کارشناسی نشده، همواره موجد مشکلات شدیدتر بعدی هستند.
این مسئله در محیط‌های کاری هم بسیار مشهود است. وقتی که به دلیل فوریت امور و یا اعمال سلیقه، در استخدام و یا ارتقای نیروی انسانی دقت و اهتمام لازم بعمل نیاید. یا هنگامی که در اتخاذ تصمیم برای سازماندهی و تخصیص منابع، برنامه ریزی، اعمال کنترل و ... راهکارهایی ناقص و موقتی ارائه شود. باید منتظر بروز مشکلات پیچیده تر آتی بود.
در این گونه مسائل، راهکارهای موقتی و جزئی نگرانه باعث حل مشکل نشده، بلکه آن را از مکانی و یا زمانی خاص به مکان و زمان دیگر منتقل می نماید.
علاوه بر سطح فردی و سازمانی در سطوح کلان تر هم شاهد این گونه تصمیمات و راهکارها خواهیم بود. بعنوان مثال، افزایش نقدینگی برای حل سریع برخی مسائل، مشکلات تورمی بعدی را به همراه خواهد داشت. استقرار صنایع آب بر مثل فولاد در مناطق کویری برای حل مشکل بیکاری، و سپس انجام پروژه های انتقال آب برای تامین آب مورد نیاز این صنایع، منجر به افزایش بیکاری و نابودی کشاورزی و برخی مشاغل در مناطق دیگر خواهد شد. افزایش بی رویه جمعیت در یک مقطع زمانی، مشکلات اقتصادی و اجتماعی را در سالهای بعد به همراه خواهد داشت.
📓 بندهایی از کتاب:
در حرفه مبارزه با مواد مخدر و قاچاقچیان این مواد، پلیس به قانون جالبی دست یافته است. بدین ترتیب که وقتی مامن جنایتکاران را در محلی مورد هجوم قرار می‌دهد، آنها مرکز جنایت را به جای دیگری منتقل می کنند و زمانی که محموله بزرگی از مواد مخدر کشف و ضبط می گردد به دلیل کم شدن عرضه این مواد و افزایش قیمت آن، میزان جرایم از طرف معتادان نیز افزایش می یابد.
به هر حال باید گفت که راه حل هایی که مسائل و مشکلات را فقط از ناحیه ای به ناحیه دیگر در سیستم منتقل می نماید، اغلب باعث می شود که علت اصلی نامکشوف باقی بماند. البته ممکن است مشکل جدید کاملا متفاوت با قبلی باشد.
✍ حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#یادگیری_موثر
@successtime
*خوشحال باشیم! آیا میتوانیم؟*
■ "کارل گوستاو یونگ" روان شناس سوئیسی، تعبیر جالبی از انسان خوشحال دارد که بسیار از تعریف عادی و معمول *خوشحالی* فاصله دارد. بر اساس این تعریف، *خوشحال* بودن یعنی توانمندی بالای ما در شكيبايی و استقامت در برابر سختی ها.
□ *خوشحالی* یعنی اطمینانی درونی به این که درد و رنج و سختی و بیماری و مرگ، جزء لاینفک زندگی است، اما هیچ کدام از آنها نمی تواند مرا از پا بیاندازد.
● *خوشحالی* یعنی میل به زندگی علی رغم علم به فانی بودن همه چیز؛
- *خوشحالی* یعنی در سختی ها لبخند زدن؛
- *خوشحالی* یعنی آگاهی از توانمندی بزرگ ما برای به دوش کشیدن مسائل؛
- *خوشحالی* یعنی بعد از هر زمین خوردن همچنان بتوانیم بلند شویم، بعد از هر گریه همچنان بتوانیم بخندیم و لبخند بر لب دیگر همنوعان بیاوریم ؛
- *خوشحالی* یعنی حضور کامل ما در هستی؛
- *خوشحالی* یعنی همچون رود، جاری بودن و در حرکت بودن، عبور کردن و به عظمتی بی پایان چشم دوختن؛
- *خوشحالی* یعنی توانایی ما به گفتن یک آری بزرگ به زندگی؛ - *خوشحالی* يعنی ادامه دادن ...؛
- *خوشحالی* یعنی در میان همه ناباوری‌ها و حیرانی ها، دلمان روشن به ایمان و یقین و بهبود باشد ...
@successtime
■ "کارل گوستاو یونگ" روان شناس سوئیسی، تعبیر جالبی از انسان خوشحال دارد که بسیار از تعریف عادی و معمول *خوشحالی* فاصله دارد. بر اساس این تعریف، *خوشحال* بودن یعنی توانمندی بالای ما در شكيبايی و استقامت در برابر سختی ها.
□ *خوشحالی* یعنی اطمینانی درونی به این که درد و رنج و سختی و بیماری و مرگ، جزء لاینفک زندگی است، اما هیچ کدام از آنها نمی تواند مرا از پا بیاندازد.
● *خوشحالی* یعنی میل به زندگی علی رغم علم به فانی بودن همه چیز؛
- *خوشحالی* یعنی در سختی ها لبخند زدن؛
- *خوشحالی* یعنی آگاهی از توانمندی بزرگ ما برای به دوش کشیدن مسائل؛
- *خوشحالی* یعنی بعد از هر زمین خوردن همچنان بتوانیم بلند شویم، بعد از هر گریه همچنان بتوانیم بخندیم و لبخند بر لب دیگر همنوعان بیاوریم ؛
- *خوشحالی* یعنی حضور کامل ما در هستی؛
- *خوشحالی* یعنی همچون رود، جاری بودن و در حرکت بودن، عبور کردن و به عظمتی بی پایان چشم دوختن؛
- *خوشحالی* یعنی توانایی ما به گفتن یک آری بزرگ به زندگی؛ - *خوشحالی* يعنی ادامه دادن ...؛
- *خوشحالی* یعنی در میان همه ناباوری‌ها و حیرانی ها، دلمان روشن به ایمان و یقین و بهبود باشد ...
@successtime
قوانین پنجمین فرمان ۲
«اعمال چشم بسته، هر اندازه سخت، واکنشی سخت تر و بدتر را از طرف سیستم سبب می‌شوند»
📕 (مروری بر آموزه‌های کتاب پنجمین فرمان)
شاید برای شما هم پیش آمده باشد که اقدام تان برای حل یک مشکل پاسخ‌های خلاف انتظاری به همراه داشته باشد.
مثلاً در یک جلسه کاری، موضع گیری تند و سرسختانه و پافشاری بر مواضع مان، با هدف عقب راندن طرف مقابل از مواضعش و پیروز شدن در مذاکره، منجر به موضع گیری های تند تر و بسته شدن مسیر مذاکره می شود.
مثالهای دیگر:
زمانی که مدیر از سبک مدیریتی متناسب با سطح بلوغ زیردستان و یا شرایط کاری استفاده نمی‌کند. یا زمانی که برای حل مشکلات انگیزشی کارکنان صرفا از مکانیزم های انگیزشی مادی استفاده می شود. یا وقتی که علی رغم کسب نتایج مناسب، همچنان به روش های قبلی و تصمیمات گذشته پافشاری می کند.و یا هنگامی که برای اعمال تغییرات در سازمان، بدون توجه به دیدگاه های مختلف آمرانه تصمیم می‌گیرد. و ...
در مواردی این راهکارها شاید در کوتاه مدت نتیجه بخش باشد ولی در بلند مدت کارایی نداشته و منجر به پیچیده تر شدن مشکلات خواهد شد.
عدم توسعه متوازن اقتصادی و بی توجهی به صرفه های اقتصادی و پتانسیل های خاص مناطق کشور، مثل تمرکز صنایع آب بر در مناطق کویری و نسبتا خشک، در کوتاه مدت شاید باعث رونق اقتصادی و اشتغال زایی در برخی مناطق شود، ولی در بلندمدت آثار منفی بیشتری، گریبانگیر کلیت مناطق خواهد شد.
📙 بخشهایی از کتاب:
عمل زدگی و پرهیز از فکر کردن، موضوعی است که بسیاری از تلاش ها و تصمیمات افراد را در سازمان و جامعه خنثی و ناکام می کند. این پدیده که در ادبیات تفکر سیستمی، بازخور جبرانی (compensating feedback) نامیده می شود، بیانگر پاسخ خلاف انتظاری است که سیستم به یک عمل به ظاهر صحیح و مناسب می‌دهد.
پیتر سنج در این بخش از کتاب، برای توضیح موضوع، به مثالهای متعددی اشاره میکند:
در دهه ۱۹۶۰ دولت آمریکا برنامه های گسترده ای برای بازسازی شهری از طریق ساخت خانه های ارزان قیمت و همچنین افزایش قابلیت های شغلی افراد در مناطق شهری قدیمی به اجرا درآورد. اما علی رغم این تلاش وضعیت در دهه ۷۰ بدتر از قبل شد. چرا که اجرای این برنامه، سبب هجوم افراد کم درآمد به خصوص روستاییان برای اقامت و خرید خانه های ارزان قیمت گردید. در نتیجه تراکم جمعیت بالا رفت و نه تنها رونق اقتصادی به سراغ این شهرها نیامد بلکه جمعیت زیادی نیز نهایتاً از آنها کوچ کردند و رکود اقتصادی گریبانگیر این مناطق شد.
به طور مشابه برنامه های توسعه کشاورزی و تامین غذا در کشورهای در حال توسعه، باعث افزایش تولید مواد غذایی و کاهش مرگ و میر ناشی از سوء تغذیه شد و این امر نرخ رشد خالص جمعیت را افزایش داد و به طبع آن مصرف مواد غذایی افزایش یافته و مجدداً پدیده سوء‌تغذیه به سراغ این کشورها آمد.
مثال دیگر تلاش دولت آمریکا در دهه هشتاد برای ایجاد توازن در تجارت خارجی خود است که با کاهش ارزش دلار سعی در جبران کسری تجارت خارجی داشت ولی به موازات این اقدامات کشورهایی که به خصوص پولشان با دلار بستگی فراوان داشت با کاهش قیمت کالاهای خود این عمل را بی اثر ساختند.
در عرصه سیاست، عملیات دولت ها برای سرکوب چریکهای مخالف، باعث افزایش مشروعیت و ارزش اجتماعی چریکها می شود که خود سبب مقاومت بیشتری از طرف آنان می گردد.
یک شرکت تولیدی زمانی که محصولش با عدم اقبال عمومی مواجه میشود، با افزایش هزینه‌های تبلیغات یا کاهش قیمت سعی در به دست آوردن بازار و شکوفایی مجدد محصولش دارد این اعمال به طور موقت مشتریان را جلب میکند ولی همزمان توان مالی بنگاه و نتیجتاً کیفیت محصولات و خدماتش را کاهش داده و در دراز مدت سبب از دست رفتن بازار و مشتریان خواهد شد.
زمانی که مادری نگران و حساس، دائماً مراقب فرزندش بوده و مشکلاتش را حل می کند، بدین ترتیب فرزندش هیچگاه توانایی حل مشکلاتش را نخواهد داشت.
🟢 باید در نظر داشت که فشار بیش از حد و اعمال افراطی و خارج از حد تعادل بی اثر خواهند بود. به عنوان یک سازمان و یا یک شخص، ما گریزی از اثر پدیده بازخور جبرانی نداریم. اغلب اوقات تنها از کنار آن می‌گذریم و یا به آن بی توجهیم. هنگامی که اولین کوشش و سعی ما منجر به نتیجه نهایی نمی‌گردد ما توان بیشتری صرف میکنیم به امید اینکه این صدای اضافه تمامی مشکلات را حل خواهد کرد، در حالی که خود این عمل سبب بروز موانع جدیدی می گردد که باید همواره آنها را مطمح نظر داشت.
✍ حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
@successtime
«اعمال چشم بسته، هر اندازه سخت، واکنشی سخت تر و بدتر را از طرف سیستم سبب می‌شوند»
📕 (مروری بر آموزه‌های کتاب پنجمین فرمان)
شاید برای شما هم پیش آمده باشد که اقدام تان برای حل یک مشکل پاسخ‌های خلاف انتظاری به همراه داشته باشد.
مثلاً در یک جلسه کاری، موضع گیری تند و سرسختانه و پافشاری بر مواضع مان، با هدف عقب راندن طرف مقابل از مواضعش و پیروز شدن در مذاکره، منجر به موضع گیری های تند تر و بسته شدن مسیر مذاکره می شود.
مثالهای دیگر:
زمانی که مدیر از سبک مدیریتی متناسب با سطح بلوغ زیردستان و یا شرایط کاری استفاده نمی‌کند. یا زمانی که برای حل مشکلات انگیزشی کارکنان صرفا از مکانیزم های انگیزشی مادی استفاده می شود. یا وقتی که علی رغم کسب نتایج مناسب، همچنان به روش های قبلی و تصمیمات گذشته پافشاری می کند.و یا هنگامی که برای اعمال تغییرات در سازمان، بدون توجه به دیدگاه های مختلف آمرانه تصمیم می‌گیرد. و ...
در مواردی این راهکارها شاید در کوتاه مدت نتیجه بخش باشد ولی در بلند مدت کارایی نداشته و منجر به پیچیده تر شدن مشکلات خواهد شد.
عدم توسعه متوازن اقتصادی و بی توجهی به صرفه های اقتصادی و پتانسیل های خاص مناطق کشور، مثل تمرکز صنایع آب بر در مناطق کویری و نسبتا خشک، در کوتاه مدت شاید باعث رونق اقتصادی و اشتغال زایی در برخی مناطق شود، ولی در بلندمدت آثار منفی بیشتری، گریبانگیر کلیت مناطق خواهد شد.
📙 بخشهایی از کتاب:
عمل زدگی و پرهیز از فکر کردن، موضوعی است که بسیاری از تلاش ها و تصمیمات افراد را در سازمان و جامعه خنثی و ناکام می کند. این پدیده که در ادبیات تفکر سیستمی، بازخور جبرانی (compensating feedback) نامیده می شود، بیانگر پاسخ خلاف انتظاری است که سیستم به یک عمل به ظاهر صحیح و مناسب می‌دهد.
پیتر سنج در این بخش از کتاب، برای توضیح موضوع، به مثالهای متعددی اشاره میکند:
در دهه ۱۹۶۰ دولت آمریکا برنامه های گسترده ای برای بازسازی شهری از طریق ساخت خانه های ارزان قیمت و همچنین افزایش قابلیت های شغلی افراد در مناطق شهری قدیمی به اجرا درآورد. اما علی رغم این تلاش وضعیت در دهه ۷۰ بدتر از قبل شد. چرا که اجرای این برنامه، سبب هجوم افراد کم درآمد به خصوص روستاییان برای اقامت و خرید خانه های ارزان قیمت گردید. در نتیجه تراکم جمعیت بالا رفت و نه تنها رونق اقتصادی به سراغ این شهرها نیامد بلکه جمعیت زیادی نیز نهایتاً از آنها کوچ کردند و رکود اقتصادی گریبانگیر این مناطق شد.
به طور مشابه برنامه های توسعه کشاورزی و تامین غذا در کشورهای در حال توسعه، باعث افزایش تولید مواد غذایی و کاهش مرگ و میر ناشی از سوء تغذیه شد و این امر نرخ رشد خالص جمعیت را افزایش داد و به طبع آن مصرف مواد غذایی افزایش یافته و مجدداً پدیده سوء‌تغذیه به سراغ این کشورها آمد.
مثال دیگر تلاش دولت آمریکا در دهه هشتاد برای ایجاد توازن در تجارت خارجی خود است که با کاهش ارزش دلار سعی در جبران کسری تجارت خارجی داشت ولی به موازات این اقدامات کشورهایی که به خصوص پولشان با دلار بستگی فراوان داشت با کاهش قیمت کالاهای خود این عمل را بی اثر ساختند.
در عرصه سیاست، عملیات دولت ها برای سرکوب چریکهای مخالف، باعث افزایش مشروعیت و ارزش اجتماعی چریکها می شود که خود سبب مقاومت بیشتری از طرف آنان می گردد.
یک شرکت تولیدی زمانی که محصولش با عدم اقبال عمومی مواجه میشود، با افزایش هزینه‌های تبلیغات یا کاهش قیمت سعی در به دست آوردن بازار و شکوفایی مجدد محصولش دارد این اعمال به طور موقت مشتریان را جلب میکند ولی همزمان توان مالی بنگاه و نتیجتاً کیفیت محصولات و خدماتش را کاهش داده و در دراز مدت سبب از دست رفتن بازار و مشتریان خواهد شد.
زمانی که مادری نگران و حساس، دائماً مراقب فرزندش بوده و مشکلاتش را حل می کند، بدین ترتیب فرزندش هیچگاه توانایی حل مشکلاتش را نخواهد داشت.
🟢 باید در نظر داشت که فشار بیش از حد و اعمال افراطی و خارج از حد تعادل بی اثر خواهند بود. به عنوان یک سازمان و یا یک شخص، ما گریزی از اثر پدیده بازخور جبرانی نداریم. اغلب اوقات تنها از کنار آن می‌گذریم و یا به آن بی توجهیم. هنگامی که اولین کوشش و سعی ما منجر به نتیجه نهایی نمی‌گردد ما توان بیشتری صرف میکنیم به امید اینکه این صدای اضافه تمامی مشکلات را حل خواهد کرد، در حالی که خود این عمل سبب بروز موانع جدیدی می گردد که باید همواره آنها را مطمح نظر داشت.
✍ حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
@successtime
معمولا راه حل های ساده انگارانه راه به جایی نمی برند
قوانین پنجمین فرمان (۳)
در برخی از موارد علت اینکه نمی توانیم مشکلاتمان را حل کنیم این است که سراغ راهکارهای اساسی تر و سخت تر و احتمالا طولانی مدت تر نمی رویم. افرادی که ادعا می کنند با نسخه ها و توصیه های کوتاه مدت، ساده و طلایی می توانند کلید حل مشکلاتمان را ارایه کنند توجه مان را جلب می کنند.
در مواردی شاهد هستیم که مدیران در اتخاذ تصمیم، به ساده ترین و یا در دسترس ترین گزینه ها توجه می کنند. یا برای واگذاری و ارجاع امور به کارکنان، بدون توجه به تناسب و مقتضیات کارها، صرفا به دم دست ترین فرد یا کسی که کار کمتری دارد توجه دارند.
بعضاً شاهد هستیم که راهکارهایی اجرایی برای حل مشکلات اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و … از عمق و غنای کافی برخوردار نیست. متاسفانه ساده انگاری در شناخت مسایل و ارایه راهکارها، معضلی است که در سطوح خرد و کلان شاهدش هستیم.
📙 بندهایی از کتاب پنجمین فرمان (خلق سازمان فراگیر)
حکایتی قدیمی وجود دارد که در آن شخصی کلید منزل خود را در مقابل درب خانه گم کرد ولی به دنبال آن در کوچه می گشت و دلیل این کار را روشن بودن کوچه و تاریکی درب‌منزل عنوان می‌کرد.
این حکایت شاهد خوبی است که در بسیاری موارد ما بر روی آشنا ترین و ساده ترین راه حل ها پافشاری و اصرار می کنیم. در حالی که ممکن است کلید حل مشکل نه تنها در کوچه روشن نباشد بلکه در تاریکی و خفقان باید به دنبال آن گشت. این را باید به خاطر سپرد که اگر راه حل آنقدر ساده باشد که همگان بتوانند به آن دست یابند پس چرا و چگونه است که تاکنون مسئله حل نشده و به قوت خود باقی است.
به عنوان یک علامت و نشانه هر گاه علیرغم انتخاب راه حل ساده و اعمال آن، مسئله همچنان به شکل بنیادین وجود داشت و خودنمایی می‌کرد، باید تصور کرد که تفکری جامع و سیستماتیک صورت نگرفته است و با ساده انگاری به مسئله نگاه شده است و چیزی که ما به آن به عنوان راه حل نیاز داریم، بزرگتر و پیچیده تر است یا به قولی به چکشی سنگین تر و بزرگ تر نیاز است.
✍حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
@successtime
قوانین پنجمین فرمان (۳)
در برخی از موارد علت اینکه نمی توانیم مشکلاتمان را حل کنیم این است که سراغ راهکارهای اساسی تر و سخت تر و احتمالا طولانی مدت تر نمی رویم. افرادی که ادعا می کنند با نسخه ها و توصیه های کوتاه مدت، ساده و طلایی می توانند کلید حل مشکلاتمان را ارایه کنند توجه مان را جلب می کنند.
در مواردی شاهد هستیم که مدیران در اتخاذ تصمیم، به ساده ترین و یا در دسترس ترین گزینه ها توجه می کنند. یا برای واگذاری و ارجاع امور به کارکنان، بدون توجه به تناسب و مقتضیات کارها، صرفا به دم دست ترین فرد یا کسی که کار کمتری دارد توجه دارند.
بعضاً شاهد هستیم که راهکارهایی اجرایی برای حل مشکلات اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و … از عمق و غنای کافی برخوردار نیست. متاسفانه ساده انگاری در شناخت مسایل و ارایه راهکارها، معضلی است که در سطوح خرد و کلان شاهدش هستیم.
📙 بندهایی از کتاب پنجمین فرمان (خلق سازمان فراگیر)
حکایتی قدیمی وجود دارد که در آن شخصی کلید منزل خود را در مقابل درب خانه گم کرد ولی به دنبال آن در کوچه می گشت و دلیل این کار را روشن بودن کوچه و تاریکی درب‌منزل عنوان می‌کرد.
این حکایت شاهد خوبی است که در بسیاری موارد ما بر روی آشنا ترین و ساده ترین راه حل ها پافشاری و اصرار می کنیم. در حالی که ممکن است کلید حل مشکل نه تنها در کوچه روشن نباشد بلکه در تاریکی و خفقان باید به دنبال آن گشت. این را باید به خاطر سپرد که اگر راه حل آنقدر ساده باشد که همگان بتوانند به آن دست یابند پس چرا و چگونه است که تاکنون مسئله حل نشده و به قوت خود باقی است.
به عنوان یک علامت و نشانه هر گاه علیرغم انتخاب راه حل ساده و اعمال آن، مسئله همچنان به شکل بنیادین وجود داشت و خودنمایی می‌کرد، باید تصور کرد که تفکری جامع و سیستماتیک صورت نگرفته است و با ساده انگاری به مسئله نگاه شده است و چیزی که ما به آن به عنوان راه حل نیاز داریم، بزرگتر و پیچیده تر است یا به قولی به چکشی سنگین تر و بزرگ تر نیاز است.
✍حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
@successtime
قوانین پنجمین فرمان (۴)
درمان می تواند از خود مرض بدتر باشد
بعضی اوقات راهکارهای ارائه شده برای حل مسائل فردی و سازمانی می تواند به وضعیتی وخیم‌تر منجر شود. به عنوان مثال، پناه بردن به مواد مخدر برای کاهش استرس و فراموشی دردها، در کوتاه مدت شاید تسکینی بر فشارها و استرس ها باشد ولی در بلندمدت آثار بسیار مخرب و جبران ناپذیری به همراه خواهد داشت.
هنگامی که سازمان در جذب و استخدام افراد به علت فقدان سیستم های کارآمد جذب نیرو و یا دلایل دیگر مثل فوریت موضوع یا تسلیم شدن در برابر توصیه نامه ها و فشارهای بیرونی، دقت و اهتمام لازم را ندارد، می‌بایست سالهای سال مشکلات و دردسرهای ناشی این نیروها را تحمل کند. پیتر دراکر در این باره جمله جالبی دارد. او میگوید: هیچ برنامه آموزشی نمی تواند خطای مرحله جذب را جبران کند.
ارائه راهکارهای مقطعی برای حل مشکل صنایع مختلف مثل قیمت‌گذاری دستوری و دور کردن صنایع داخلی از فضای رقابتی، در بلندمدت به عقب ماندگی و رقابت ناپذیری صنایع منجر میشود. همین طور بی توجهی به مطالعات اقتصادی، فاکتورهای زیست محیطی، مکان یابی و بسیاری از مولفه‌های دیگر در سرمایه‌گذاری‌های اقتصادی، هزینه ها و مشکلات بیشتری را به وجود خواهند آورد.
نکته ای که در کتاب پنجمین فرمان و در تشریح مفهوم سازمان یادگیرنده، بسیار مورد توجه قرار گرفته است: تاکید بر یادگیری مستمر و توانمندسازی افراد و سازمان هاست. در این رویکرد مدیران یا والدین به جای حل مشکلات کارکنان یا فرزندانشان می بایست کمک نمایند تا آنها توانمندتر و خودکفا تر شوند. طبیعتاً این امر با فراهم نمودن فرصتهای زیاد برای تبادل اطلاعات و دانش، آزمون و خطا، همفکری و همکاری و … ایجاد خواهد شد.
📓 بندهایی از کتاب:
راه حل های غیر سیستمی که به طور خزنده اعمال می گردند نه تنها شفابخش نیستند، بلکه نیاز به ارائه راه حل های بیشتری را ایجاد می نماید. به عبارت دیگر سیستم را معتاد می کند و خودکفایی را در آن از بین می‌برد و به همین دلیل است که دخالت ها و تصمیمات نابجای دولت ها، سبب بیماری بیشتر سیستم های اقتصادی و اجتماعی می گردد. زیرا این اعمال از طرفی مردم را در ابراز توانایی و خلاقیت خود در تنگنا قرار می‌دهد و از طرف دیگر آنان را متکی به دولت می سازد. پدیده رشد مقطعی و کوتاه مدت به قیمت وابستگی و اعتیاد سیستم بسیار شایع می‌باشد و در میان صاحبنظران علم سیستم به "انتقال فشار و مشکل به میانجی" موسوم است. این میانجی در واقع برنامه‌ها و عملکرد های واسطه ای است که فشار مشکل بر روی آنها قرار می گیرد.
یافتن مثالهایی از انتقال فشار به میانجی بنا به قول "دانلا میدوز" کار جالب و سرگرم کننده و در عین حال ساده ای است.
نتایج انتقال مشکل به یک سیستم میانجی در درازمدت این واقعیت را نشان می‌دهد که به قول میدوز، سیستم باید بتواند خود نهایتاً مشکلات را تحمل و حل نماید و باید در جهت تقویت توانایی این معنا پیش رفت. البته بعضی از اوقات این کار دشوار می نماید در حالی که در مواردی نیز به طور شگفت آوری ساده است. مدیری که مشکلات پرسنلی سازمان خود را به عهده متخصصین روابط انسانی می‌گذارد باید بداند که در آینده خود باید این بار را به دوش بکشد و خود را برای آن زمان آماده سازد و نیرو و زمان لازم را برای این کار صرف نماید.
✍حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
@successtime
درمان می تواند از خود مرض بدتر باشد
بعضی اوقات راهکارهای ارائه شده برای حل مسائل فردی و سازمانی می تواند به وضعیتی وخیم‌تر منجر شود. به عنوان مثال، پناه بردن به مواد مخدر برای کاهش استرس و فراموشی دردها، در کوتاه مدت شاید تسکینی بر فشارها و استرس ها باشد ولی در بلندمدت آثار بسیار مخرب و جبران ناپذیری به همراه خواهد داشت.
هنگامی که سازمان در جذب و استخدام افراد به علت فقدان سیستم های کارآمد جذب نیرو و یا دلایل دیگر مثل فوریت موضوع یا تسلیم شدن در برابر توصیه نامه ها و فشارهای بیرونی، دقت و اهتمام لازم را ندارد، می‌بایست سالهای سال مشکلات و دردسرهای ناشی این نیروها را تحمل کند. پیتر دراکر در این باره جمله جالبی دارد. او میگوید: هیچ برنامه آموزشی نمی تواند خطای مرحله جذب را جبران کند.
ارائه راهکارهای مقطعی برای حل مشکل صنایع مختلف مثل قیمت‌گذاری دستوری و دور کردن صنایع داخلی از فضای رقابتی، در بلندمدت به عقب ماندگی و رقابت ناپذیری صنایع منجر میشود. همین طور بی توجهی به مطالعات اقتصادی، فاکتورهای زیست محیطی، مکان یابی و بسیاری از مولفه‌های دیگر در سرمایه‌گذاری‌های اقتصادی، هزینه ها و مشکلات بیشتری را به وجود خواهند آورد.
نکته ای که در کتاب پنجمین فرمان و در تشریح مفهوم سازمان یادگیرنده، بسیار مورد توجه قرار گرفته است: تاکید بر یادگیری مستمر و توانمندسازی افراد و سازمان هاست. در این رویکرد مدیران یا والدین به جای حل مشکلات کارکنان یا فرزندانشان می بایست کمک نمایند تا آنها توانمندتر و خودکفا تر شوند. طبیعتاً این امر با فراهم نمودن فرصتهای زیاد برای تبادل اطلاعات و دانش، آزمون و خطا، همفکری و همکاری و … ایجاد خواهد شد.
📓 بندهایی از کتاب:
راه حل های غیر سیستمی که به طور خزنده اعمال می گردند نه تنها شفابخش نیستند، بلکه نیاز به ارائه راه حل های بیشتری را ایجاد می نماید. به عبارت دیگر سیستم را معتاد می کند و خودکفایی را در آن از بین می‌برد و به همین دلیل است که دخالت ها و تصمیمات نابجای دولت ها، سبب بیماری بیشتر سیستم های اقتصادی و اجتماعی می گردد. زیرا این اعمال از طرفی مردم را در ابراز توانایی و خلاقیت خود در تنگنا قرار می‌دهد و از طرف دیگر آنان را متکی به دولت می سازد. پدیده رشد مقطعی و کوتاه مدت به قیمت وابستگی و اعتیاد سیستم بسیار شایع می‌باشد و در میان صاحبنظران علم سیستم به "انتقال فشار و مشکل به میانجی" موسوم است. این میانجی در واقع برنامه‌ها و عملکرد های واسطه ای است که فشار مشکل بر روی آنها قرار می گیرد.
یافتن مثالهایی از انتقال فشار به میانجی بنا به قول "دانلا میدوز" کار جالب و سرگرم کننده و در عین حال ساده ای است.
نتایج انتقال مشکل به یک سیستم میانجی در درازمدت این واقعیت را نشان می‌دهد که به قول میدوز، سیستم باید بتواند خود نهایتاً مشکلات را تحمل و حل نماید و باید در جهت تقویت توانایی این معنا پیش رفت. البته بعضی از اوقات این کار دشوار می نماید در حالی که در مواردی نیز به طور شگفت آوری ساده است. مدیری که مشکلات پرسنلی سازمان خود را به عهده متخصصین روابط انسانی می‌گذارد باید بداند که در آینده خود باید این بار را به دوش بکشد و خود را برای آن زمان آماده سازد و نیرو و زمان لازم را برای این کار صرف نماید.
✍حسین رضازاده
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
@successtime
💢مغزهای کوچک زنگ زده
✍️ مجتبی لشکربلوکی
بگذارید اول نگاه کنیم که در دنیا چه تغییری رخ داده. بعد می آییم سراغ خودمان. قبلا شرکت های بزرگ واحدهای تحقیق و توسعه داخلی داشتند و به آن می بالیدند و البته مزیت رقابتی شان هم بود. مثلا شرکت آی.بی.ام (که برادر بزرگ صنعت فناوری اطلاعات جهان محسوب میشود) تحقیقات سنگین انجام می داد و سود خوبی هم می کرد. اما امروزه داستان عوض شده است! شرکتهای پیشرو در کنار تحقیق و توسعه داخلی، توجه زیادی به بیرون دارند.
بد نیست یک نمونه را با هم بررسی کنیم: شرکت لوسنت تکنولوژی مالک بیشترین سهام آزمایشگاه‌های تحقیقاتی بل پس از جدا شدن از شرکت ای.تی.اند.تی (AT&T) بود. قرن بیستم، آزمایشگاه‌های تحقیقاتی بل قطعا برترین واحد تحقیقات در صنایع تجهیزات مخابراتی بود. اما شرکت دیگری وجود داشت به نام سیسکو! سیسکو فاقد آزمایشگاه‌های مدرن و قابلیت‌های درونی تحقیق و توسعه مانند آزمایشگاه‌های بل بود رقابتی بسیار نزدیکی با شرکت لوسنت داشت و گاهی از این شرکت پیشی می‌گرفت. چه اتفاقی افتاد؟
هر دو شرکت سیسکو و لوسنت در یک صنعت فعالیت می‌کردند اما دارای استراتژی‌های متفاوتی در زمینه نوآوری بودند. شرکت لوسنت منابع عظیمی از ظرفیت‌های خود را به تحقیق و توسعه داخلی (همه چیز را خودم تولید کنم) بود. اما آن طرف سیسکو استراتژی متفاوتی داشت، این شرکت هر فناوری را که نیاز داشت از خارج از مجموعه خود بدست می‌آورد که عموما حاصل همکاری با یا خرید شرکت های کوچک فناور بود. از قضا برخی از همین شرکت ها توسط کارکنان قدیمی شرکت لوسنت راه‌اندازی شده بودند
آنچه خواندیم نمونه از نوآوری باز است. نوآوری باز به زبان ساده این است که ما در جستجوی نوآوری در سطح محصولات، فرآیندها و کسب وکار هستیم. همه این نوآوری ها که به ذهن/عقل ما نمی رسد! همچنین نمی‌توانیم همه ایده های نوآورانه را عملیاتی کنیم. پس مرزها را باز می کنیم و با دیگران همکاری می کنیم. این می شود هم آفرینی! دو نوع نوآوری باز وجود دارد.
◽️نوآوری باز از داخل به بیرون: ایده و دانش از درون مجموعه شما به بیرون منتقل و منجر به نوآوری می شود.
◽️نوآوری باز از بیرون به درون: ایده و دانش، از بیرون به داخل جذب می‌شوند.
در نوآوری بسته همه کارها درون مجموعه و توسط خود مجموعه انجام می شود. شما در نوآوری باز می توانید با گروه های زیر همکاری کنید و نوآوری ایجاد کنید؛ مصرف‌کننده‌ها و مشتری‌ها؛ تأمین‌کننده‌ها؛ دانشگاه‌ها و سازمانهای تحقیقاتی؛ رقبا؛ مخترعین؛ استارتاپ‌ها و مشاوران تکنیکی.
نوآوری باز یعنی باز کردن مرزها برای همکاری با دیگران برای هم آفرینی در محصولات، فرایندها و کسب وکارها با و از طریق دیگران.
یک یادآوری مهم: قرار نیست همه امور را از طریق نوآوری باز پیش ببریم. در برخی حوزه ها و زمینه ها، قطعا باید از همان روش نوآوری متعارف (یا به اصطلاح بسته) استفاده کرد.
وقتی شما مرزهای سازمان و کشورت را می بندی، وقتی با دیگران، تبادل ایده و نوآوری و فناوری نداری، وقتی در کلوب بزرگان دنیا عضویت نداری، وقتی تمام انتصاباتت از دور و بری هایت است. وقتی درب اتاقت، سازمانت و دانشگاهت را به روی دیگران می بندی، بعد از مدتی هر چقدر هم باهوش باشی می‌شوی یک «مغز کوچک زنگ زده». اندازه مغز ما، به اندازه جهان ماست. دقیق تر بگویم: وسعت فهم ما به اندازه وسعت شبکه ماست. شبکه کوچک، مغز کوچک تولید می کند. وقتی با استارت‌آپ‌ها، های تک‌ها، بیگ‌تک‌ها، زنان و مردان بزرگ تعامل نمی کنی، زنگ می‌زنی!
بسیاری را به دلایل امنیتی و غیرامنيتی و ایدئولوژیک کنار می‌گذاریم. محدود مواردی هم که ما می‌خواهیم با آن ها ارتباط برقرار کنیم به خاطر تحریم ها پذیرفته نمی شویم.
چند دانشگاه «واقعا» بین المللی در ایران داریم؟ چند استاد غیرایرانی جهان‌تراز در ایران فعالیت می‌کنند؟ چند پروژه مشترک تحقیقاتی جدی با ده شرکت های‌تک دنیا داریم؟ چند شرکت ایرانی در بازارهای بورس جهانی لیست شده اند (پذیرفته شده اند)؟ کدامیک از ده شرکت برتر جهان در ایران کارخانه، آموزشگاه، آزمایشگاه اصلا نه یک کارگاه ساده صد نفره دارند؟ جواب همه این سوالات آیا عددی غیر از «صفر» است؟ سخت امیدوارم که باشد!
این ایده بیمارگونه که همه چیز را خودمان اختراع و تولید کنیم بسیار خطرناک است. قرار نیست همه چیز را خودمان تولید کنیم. اصلا در 95% موارد مهم نیست که چه چیزی را خودمان تولید کنیم. مهم این است که منفعتش به جیب چه کسی می رود؟ جهان تغییر کرده و مغزهای کوچک زنگ زده هر روز که دیرتر غار تنهایی خود را ترک کنند، بیشتر عقب می مانند.
سرآغاز نوآوری باز، ذهن باز و مغز باز است!
@successtime
✍️ مجتبی لشکربلوکی
بگذارید اول نگاه کنیم که در دنیا چه تغییری رخ داده. بعد می آییم سراغ خودمان. قبلا شرکت های بزرگ واحدهای تحقیق و توسعه داخلی داشتند و به آن می بالیدند و البته مزیت رقابتی شان هم بود. مثلا شرکت آی.بی.ام (که برادر بزرگ صنعت فناوری اطلاعات جهان محسوب میشود) تحقیقات سنگین انجام می داد و سود خوبی هم می کرد. اما امروزه داستان عوض شده است! شرکتهای پیشرو در کنار تحقیق و توسعه داخلی، توجه زیادی به بیرون دارند.
بد نیست یک نمونه را با هم بررسی کنیم: شرکت لوسنت تکنولوژی مالک بیشترین سهام آزمایشگاه‌های تحقیقاتی بل پس از جدا شدن از شرکت ای.تی.اند.تی (AT&T) بود. قرن بیستم، آزمایشگاه‌های تحقیقاتی بل قطعا برترین واحد تحقیقات در صنایع تجهیزات مخابراتی بود. اما شرکت دیگری وجود داشت به نام سیسکو! سیسکو فاقد آزمایشگاه‌های مدرن و قابلیت‌های درونی تحقیق و توسعه مانند آزمایشگاه‌های بل بود رقابتی بسیار نزدیکی با شرکت لوسنت داشت و گاهی از این شرکت پیشی می‌گرفت. چه اتفاقی افتاد؟
هر دو شرکت سیسکو و لوسنت در یک صنعت فعالیت می‌کردند اما دارای استراتژی‌های متفاوتی در زمینه نوآوری بودند. شرکت لوسنت منابع عظیمی از ظرفیت‌های خود را به تحقیق و توسعه داخلی (همه چیز را خودم تولید کنم) بود. اما آن طرف سیسکو استراتژی متفاوتی داشت، این شرکت هر فناوری را که نیاز داشت از خارج از مجموعه خود بدست می‌آورد که عموما حاصل همکاری با یا خرید شرکت های کوچک فناور بود. از قضا برخی از همین شرکت ها توسط کارکنان قدیمی شرکت لوسنت راه‌اندازی شده بودند
آنچه خواندیم نمونه از نوآوری باز است. نوآوری باز به زبان ساده این است که ما در جستجوی نوآوری در سطح محصولات، فرآیندها و کسب وکار هستیم. همه این نوآوری ها که به ذهن/عقل ما نمی رسد! همچنین نمی‌توانیم همه ایده های نوآورانه را عملیاتی کنیم. پس مرزها را باز می کنیم و با دیگران همکاری می کنیم. این می شود هم آفرینی! دو نوع نوآوری باز وجود دارد.
◽️نوآوری باز از داخل به بیرون: ایده و دانش از درون مجموعه شما به بیرون منتقل و منجر به نوآوری می شود.
◽️نوآوری باز از بیرون به درون: ایده و دانش، از بیرون به داخل جذب می‌شوند.
در نوآوری بسته همه کارها درون مجموعه و توسط خود مجموعه انجام می شود. شما در نوآوری باز می توانید با گروه های زیر همکاری کنید و نوآوری ایجاد کنید؛ مصرف‌کننده‌ها و مشتری‌ها؛ تأمین‌کننده‌ها؛ دانشگاه‌ها و سازمانهای تحقیقاتی؛ رقبا؛ مخترعین؛ استارتاپ‌ها و مشاوران تکنیکی.
نوآوری باز یعنی باز کردن مرزها برای همکاری با دیگران برای هم آفرینی در محصولات، فرایندها و کسب وکارها با و از طریق دیگران.
یک یادآوری مهم: قرار نیست همه امور را از طریق نوآوری باز پیش ببریم. در برخی حوزه ها و زمینه ها، قطعا باید از همان روش نوآوری متعارف (یا به اصطلاح بسته) استفاده کرد.
وقتی شما مرزهای سازمان و کشورت را می بندی، وقتی با دیگران، تبادل ایده و نوآوری و فناوری نداری، وقتی در کلوب بزرگان دنیا عضویت نداری، وقتی تمام انتصاباتت از دور و بری هایت است. وقتی درب اتاقت، سازمانت و دانشگاهت را به روی دیگران می بندی، بعد از مدتی هر چقدر هم باهوش باشی می‌شوی یک «مغز کوچک زنگ زده». اندازه مغز ما، به اندازه جهان ماست. دقیق تر بگویم: وسعت فهم ما به اندازه وسعت شبکه ماست. شبکه کوچک، مغز کوچک تولید می کند. وقتی با استارت‌آپ‌ها، های تک‌ها، بیگ‌تک‌ها، زنان و مردان بزرگ تعامل نمی کنی، زنگ می‌زنی!
بسیاری را به دلایل امنیتی و غیرامنيتی و ایدئولوژیک کنار می‌گذاریم. محدود مواردی هم که ما می‌خواهیم با آن ها ارتباط برقرار کنیم به خاطر تحریم ها پذیرفته نمی شویم.
چند دانشگاه «واقعا» بین المللی در ایران داریم؟ چند استاد غیرایرانی جهان‌تراز در ایران فعالیت می‌کنند؟ چند پروژه مشترک تحقیقاتی جدی با ده شرکت های‌تک دنیا داریم؟ چند شرکت ایرانی در بازارهای بورس جهانی لیست شده اند (پذیرفته شده اند)؟ کدامیک از ده شرکت برتر جهان در ایران کارخانه، آموزشگاه، آزمایشگاه اصلا نه یک کارگاه ساده صد نفره دارند؟ جواب همه این سوالات آیا عددی غیر از «صفر» است؟ سخت امیدوارم که باشد!
این ایده بیمارگونه که همه چیز را خودمان اختراع و تولید کنیم بسیار خطرناک است. قرار نیست همه چیز را خودمان تولید کنیم. اصلا در 95% موارد مهم نیست که چه چیزی را خودمان تولید کنیم. مهم این است که منفعتش به جیب چه کسی می رود؟ جهان تغییر کرده و مغزهای کوچک زنگ زده هر روز که دیرتر غار تنهایی خود را ترک کنند، بیشتر عقب می مانند.
سرآغاز نوآوری باز، ذهن باز و مغز باز است!
@successtime
روسا عامل ترک کار کارمندان هستند، نه شرایط کاری
🔸طبق تحقیق موسسه گالوپ، ۷۵ درصد از کارمندانی که شغل خود را عوض می‌کنند به دلیل عدم علاقه به موقعیت شغلی خود این تصمیم را نمی‌گیرند بلکه به خاطر عملکرد و برخورد روسایشان به این نتیجه می‌رسند.
هنگامی که کارمندان احساس کنند به کارشان بهایی داده نمی‌شود و از زحماتشان قدردانی نمی‌شود، خیلی طول نمی‌کشد که تصمیم به ترک شغل خود می‌گیرند و به دنبال موقعیت شغلی می‌گردند که در آن ارزش زحمات و تلاش‌هایشان بیشتر دانسته و ارج نهاده شود.
🔸به بیان دیگر، معمولا ریشه‌ای‌ترین علت ترک شغل کارمندان سوء مدیریت روسای آنها است. کارمندان پیش از آنکه به سازمانی که در آن شاغل هستند وفادار باشند به روسایشان پایبند هستند. در واقع کارمندان شغلشان را رها نمی‌کنند، آنها روسایشان را ترک می‌کنند.
🔸بسیاری از مدیران فکر می‌کنند کارمندان به دلیل دریافت منظم حقوقشان خود به خود به کار پایبندند و در شرکت ماندگار می‌شوند. اما حقیقت این است که وفاداری به شغل، مانند کالا قابل خریداری نیست بلکه باید آن را کسب کرد و به دست آورد. حقوق، مزایا و حتی اجرای خوب و دقیق تکنیک‌های تیم‌سازی و مدیریت گروه‌های کاری منتج به ماندگاری کارمندان و وفاداری آنها به کارشان نخواهد شد اگر با آنها به درستی رفتار نشود.
🔸چنانچه نرخ ترک شغل در شرکتتان روندی صعودی دارد، وقت آن رسیده است که نگاهی به آینه بیندازید تا علت این مساله را ببینید.
ریچارد برانسون میگوید: با آموزش دادن به کارمندان و تربیت آنان این احتمال وجود دارد که شغل خود را ترک کنند. لازم است با آنها رفتار شایسته‌ای داشته باشید تا چنین تصمیمی نگیرند.
🔸برای افزایش وفاداری کارکنانتان باید توجه بیشتری به نحوه رفتار خود با آنها داشته باشید و نکات زیر را با دقت رعایت کنید:
▪با کارکنان خود مانند ماشین رفتار نکنید. به آنها اطمینان دهید که به تعادل بین زندگی کاری و فردی آنها اهمیت می‌دهید.
▪برای کارمندانتان فرصت پیشرفت فراهم کنید. همواره تلاش کنید راه‌هایی پیش رویشان قرار دهید که بتوانند رشد کنند.
▪همیشه به تلاش‌ها و دستاوردهای کارمندانتان توجه کنید. همه دوست دارند که از کوشش‌ها و نتایج کارشان قدردانی شود.
▪از مدیریت میکروسکوپی پرهیز کنید. به کارمندانتان اعتماد داشته باشید و به آنها در انجام کارها و وظایفی که به عهده شان گذاشته‌اید استقلال عمل بدهید.
▪از برگزاری دوره‌های آموزش ضمن خدمت برای کارکنانتان غافل نمانید. آموزش کارکنان تعهد شرکت به تعالی فردی و شغلی آنها را نشان می‌دهد.
▪ابراز همدردی خود را از کارمندانتان دریغ نکنید. به آنها نشان دهید که به مسائل و مشکلات آنها اهمیت می‌دهید.
توجه به این ماجرای کوتاه و واقعی اهمیت همدردی با کارکنان را به شما نشان خواهد داد. روزی یکی از دوستانم این پیام را برای من ارسال کرد:
▪با کارمندانتان مدام در ارتباطی سازنده باشید و راه‌های ارتباطی خود را با آنها مسدود نکنید. این فضا را برای آنها ایجاد کنید که بتوانند آزادانه نظراتشان را با شما در میان بگذارند و بازخوردهای خود را اظهار کنند.
🔸فراموش نکنید که وفاداری، خیابانی دو طرفه است. اگر می‌خواهید کارمندان وفاداری داشته باشید، این شما هستید که باید گام نخست را بردارید و وفاداری خود را به آنها نشان دهید. کارمندانتان نیمی از زمان خود را در محیط کار سپری می‌کنند، بنابراین انتظار زیادی نیست اگر توقع داشته باشند که قدر و منزلتشان حفظ شود و تلاش‌هایشان مورد توجه و قدردانی قرار گیرد. اگر انتظار بهترین‌ها را از کارمندانتان دارید باید با آنها به شایستگی رفتار کنید.
نویسنده: Brigette Hyac
@successtime
🔸طبق تحقیق موسسه گالوپ، ۷۵ درصد از کارمندانی که شغل خود را عوض می‌کنند به دلیل عدم علاقه به موقعیت شغلی خود این تصمیم را نمی‌گیرند بلکه به خاطر عملکرد و برخورد روسایشان به این نتیجه می‌رسند.
هنگامی که کارمندان احساس کنند به کارشان بهایی داده نمی‌شود و از زحماتشان قدردانی نمی‌شود، خیلی طول نمی‌کشد که تصمیم به ترک شغل خود می‌گیرند و به دنبال موقعیت شغلی می‌گردند که در آن ارزش زحمات و تلاش‌هایشان بیشتر دانسته و ارج نهاده شود.
🔸به بیان دیگر، معمولا ریشه‌ای‌ترین علت ترک شغل کارمندان سوء مدیریت روسای آنها است. کارمندان پیش از آنکه به سازمانی که در آن شاغل هستند وفادار باشند به روسایشان پایبند هستند. در واقع کارمندان شغلشان را رها نمی‌کنند، آنها روسایشان را ترک می‌کنند.
🔸بسیاری از مدیران فکر می‌کنند کارمندان به دلیل دریافت منظم حقوقشان خود به خود به کار پایبندند و در شرکت ماندگار می‌شوند. اما حقیقت این است که وفاداری به شغل، مانند کالا قابل خریداری نیست بلکه باید آن را کسب کرد و به دست آورد. حقوق، مزایا و حتی اجرای خوب و دقیق تکنیک‌های تیم‌سازی و مدیریت گروه‌های کاری منتج به ماندگاری کارمندان و وفاداری آنها به کارشان نخواهد شد اگر با آنها به درستی رفتار نشود.
🔸چنانچه نرخ ترک شغل در شرکتتان روندی صعودی دارد، وقت آن رسیده است که نگاهی به آینه بیندازید تا علت این مساله را ببینید.
ریچارد برانسون میگوید: با آموزش دادن به کارمندان و تربیت آنان این احتمال وجود دارد که شغل خود را ترک کنند. لازم است با آنها رفتار شایسته‌ای داشته باشید تا چنین تصمیمی نگیرند.
🔸برای افزایش وفاداری کارکنانتان باید توجه بیشتری به نحوه رفتار خود با آنها داشته باشید و نکات زیر را با دقت رعایت کنید:
▪با کارکنان خود مانند ماشین رفتار نکنید. به آنها اطمینان دهید که به تعادل بین زندگی کاری و فردی آنها اهمیت می‌دهید.
▪برای کارمندانتان فرصت پیشرفت فراهم کنید. همواره تلاش کنید راه‌هایی پیش رویشان قرار دهید که بتوانند رشد کنند.
▪همیشه به تلاش‌ها و دستاوردهای کارمندانتان توجه کنید. همه دوست دارند که از کوشش‌ها و نتایج کارشان قدردانی شود.
▪از مدیریت میکروسکوپی پرهیز کنید. به کارمندانتان اعتماد داشته باشید و به آنها در انجام کارها و وظایفی که به عهده شان گذاشته‌اید استقلال عمل بدهید.
▪از برگزاری دوره‌های آموزش ضمن خدمت برای کارکنانتان غافل نمانید. آموزش کارکنان تعهد شرکت به تعالی فردی و شغلی آنها را نشان می‌دهد.
▪ابراز همدردی خود را از کارمندانتان دریغ نکنید. به آنها نشان دهید که به مسائل و مشکلات آنها اهمیت می‌دهید.
توجه به این ماجرای کوتاه و واقعی اهمیت همدردی با کارکنان را به شما نشان خواهد داد. روزی یکی از دوستانم این پیام را برای من ارسال کرد:
▪با کارمندانتان مدام در ارتباطی سازنده باشید و راه‌های ارتباطی خود را با آنها مسدود نکنید. این فضا را برای آنها ایجاد کنید که بتوانند آزادانه نظراتشان را با شما در میان بگذارند و بازخوردهای خود را اظهار کنند.
🔸فراموش نکنید که وفاداری، خیابانی دو طرفه است. اگر می‌خواهید کارمندان وفاداری داشته باشید، این شما هستید که باید گام نخست را بردارید و وفاداری خود را به آنها نشان دهید. کارمندانتان نیمی از زمان خود را در محیط کار سپری می‌کنند، بنابراین انتظار زیادی نیست اگر توقع داشته باشند که قدر و منزلتشان حفظ شود و تلاش‌هایشان مورد توجه و قدردانی قرار گیرد. اگر انتظار بهترین‌ها را از کارمندانتان دارید باید با آنها به شایستگی رفتار کنید.
نویسنده: Brigette Hyac
@successtime
قوانین پنجمین فرمان ۵
سعی و اجبار در رشد سریع نتیجه معکوس و رشدی کمتر به بار می آورد
✍ حسین رضازاده
تناسب بین اجزای سیستم یکی از ویژگی هایی است که در موضوع ویژگیهای سیستمهای باز مورد توجه قرار گرفته است. در سیستمهای مختلف زیستی، مکانیکی و اجتماعی شاهد هستیم که چگونه این عدم تناسب بین بخش‌های سیستم می‌تواند عملکرد یک سیستم را مختل نموده و حتی آن را دچار فروپاشی نماید.
بسیاری از بیماری های مهلک نتیجه عدم تناسب بین اجزای سیستم بدن است. این عدم تناسب می‌تواند در زمینه هایی مثل میزان متغیرهای مربوط به خون، سلول ها، اندام ها و ... در بدن انسان ظاهر شود. در سیستم های مکانیکی مثل اتومبیل نیز عدم تناسب و فیت نبودن بخش های مختلف یک سیستم کارکرد آن را مختل می نماید. در سیستم های اجتماعی مثل سازمان نیز شاهد هستیم که این عدم تناسب می توانند به شکل های مختلف سیستم اجتماعی را دچار ضعف نماید: وقتی که تعداد کارکنان یک واحد تناسبی با تعداد مراجعین و تراکم کاری آن ندارد، وقتی که مهارت ها و ویژگی های شخصیتی و شایستگی های کارکنان و مدیران با الزامات شغلی شان تناسب ندارد، وقتی که مقررات، ضوابط و فرایندهای سازمانی، ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی و مولفه های مختلف سازمان با اقتضائات و نیازهای محیطی تناسب ندارد، شاهد ضعف عملکرد خواهیم بود.
یکی از مثال های معروف برای موضوع عدم تناسب در سطح کلان، موضوع افزایش سه برابری قیمت نفت و افزایش انفجاری درآمدهای نفتی ایران در سالهای ۵۳ تا ۵۶ است، این حجم بالای درآمدها، شاه و برخی سیاستگذاران را دچار این توهم و وسوسه نمود تا با اتکا به آن مسیر توسعه و صنعتی شدن را بسیار سریع طی نماید. بنابراین با سرعتی زیاد شروع به واردات کالاها و تجهیزات صنعتی و برخی ساخت و سازها نمودند غافل از اینکه از نظر مهارتهای منابع انسانی، فرهنگ و سایر زیرساختهای مرتبط با موضوع عقب مانده ایم. این عدم توازن و اصرار بر رشد سریع با اتکا به درآمدهای نفتی، عوارض و مشکلات متعددی از تورم و بیکاری و کمبودهای مختلف تا مشکلات سیاسی و اجتماعی و ... (بیماری هلندی اقتصاد) را سبب شد.
بندهایی از کتاب:
داستان قدیمی مسابقه لاک پشت و خرگوش بسیار معروف است. لاک پشت علیرغم سرعت کند سرانجام مسابقه را فتح میکند. برای اکثریت مردم و بخصوص آنانی که با فعالیت‌های اقتصادی سر و کار دارند، بهترین نرخ رشد، سریع ترین آن است. اما هر سیستمی اعم از طبیعی، اکوسیستم تا سازمانهای پیچیده اداری همگی نرخ رشد بهینه ذاتی دارند که بسیار کمتر از سریع ترین نرخ رشد ممکن برای آنهاست. باید به خاطر داشت هنگامی که نرخ رشد سیستم به طور بی سابقه و غیرقابل کنترل افزایش یابد، مانند غده سرطانی سیستم خود به خود در مقابل این نرخ مقاومت از خود نشان می دهد که ممکن است حتی به قیمت بقای آن تمام شود.
مشاهده چنین رفتاری از سیستمهای پیچیده، بیولوژیستی چون لوئیس توماس را به این نتیجه رساند که:
"وقتی با سیستم اجتماعی پیچیده ای مانند شهرهای پرجمعیت مواجهیم باید بدانیم که هیچگاه نمی‌توانیم تمام اندام ها و اجزای سیستم را با دقت و نظم مورد نظر خود در کنار هم قرار داریم و انتظار عملی خلاف توقع نداشته باشیم. این مطلب یکی از نقاط ضعف دردناک دانش ما در قرن فعلی است."
زمانی که یک مدیر با این رفتار سیستم مواجه میشود، ممکن است ناامیدی ناشی از آن را به انفعال یا حتی ترک هرگونه عمل بکشاند. در حالی که درست این لحظه همان زمانی است که او باید برای پیشگیری از متلاشی شدن سیستم وارد عمل شود و اینجاست که مثال قدیمی "دانش ناقص از نادانی خطرناک‌تر است" مصداق می‌یابد. مدیران باید بدانند که برای مقابله با چنین رفتارهایی از سیستم، اقدامات بدیع و تازه ای مورد نیاز است که اساساً ریشه در نگرش و تفکر جدیدی دادند. این نگرش و تفکر سیستمی است که چالش و سعی بیشتری در تحلیل مسائل و همچنین درگیری بیشتری را نسبت به نگرش سنتی می‌طلبد.
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
@successtime
سعی و اجبار در رشد سریع نتیجه معکوس و رشدی کمتر به بار می آورد
✍ حسین رضازاده
تناسب بین اجزای سیستم یکی از ویژگی هایی است که در موضوع ویژگیهای سیستمهای باز مورد توجه قرار گرفته است. در سیستمهای مختلف زیستی، مکانیکی و اجتماعی شاهد هستیم که چگونه این عدم تناسب بین بخش‌های سیستم می‌تواند عملکرد یک سیستم را مختل نموده و حتی آن را دچار فروپاشی نماید.
بسیاری از بیماری های مهلک نتیجه عدم تناسب بین اجزای سیستم بدن است. این عدم تناسب می‌تواند در زمینه هایی مثل میزان متغیرهای مربوط به خون، سلول ها، اندام ها و ... در بدن انسان ظاهر شود. در سیستم های مکانیکی مثل اتومبیل نیز عدم تناسب و فیت نبودن بخش های مختلف یک سیستم کارکرد آن را مختل می نماید. در سیستم های اجتماعی مثل سازمان نیز شاهد هستیم که این عدم تناسب می توانند به شکل های مختلف سیستم اجتماعی را دچار ضعف نماید: وقتی که تعداد کارکنان یک واحد تناسبی با تعداد مراجعین و تراکم کاری آن ندارد، وقتی که مهارت ها و ویژگی های شخصیتی و شایستگی های کارکنان و مدیران با الزامات شغلی شان تناسب ندارد، وقتی که مقررات، ضوابط و فرایندهای سازمانی، ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی و مولفه های مختلف سازمان با اقتضائات و نیازهای محیطی تناسب ندارد، شاهد ضعف عملکرد خواهیم بود.
یکی از مثال های معروف برای موضوع عدم تناسب در سطح کلان، موضوع افزایش سه برابری قیمت نفت و افزایش انفجاری درآمدهای نفتی ایران در سالهای ۵۳ تا ۵۶ است، این حجم بالای درآمدها، شاه و برخی سیاستگذاران را دچار این توهم و وسوسه نمود تا با اتکا به آن مسیر توسعه و صنعتی شدن را بسیار سریع طی نماید. بنابراین با سرعتی زیاد شروع به واردات کالاها و تجهیزات صنعتی و برخی ساخت و سازها نمودند غافل از اینکه از نظر مهارتهای منابع انسانی، فرهنگ و سایر زیرساختهای مرتبط با موضوع عقب مانده ایم. این عدم توازن و اصرار بر رشد سریع با اتکا به درآمدهای نفتی، عوارض و مشکلات متعددی از تورم و بیکاری و کمبودهای مختلف تا مشکلات سیاسی و اجتماعی و ... (بیماری هلندی اقتصاد) را سبب شد.
بندهایی از کتاب:
داستان قدیمی مسابقه لاک پشت و خرگوش بسیار معروف است. لاک پشت علیرغم سرعت کند سرانجام مسابقه را فتح میکند. برای اکثریت مردم و بخصوص آنانی که با فعالیت‌های اقتصادی سر و کار دارند، بهترین نرخ رشد، سریع ترین آن است. اما هر سیستمی اعم از طبیعی، اکوسیستم تا سازمانهای پیچیده اداری همگی نرخ رشد بهینه ذاتی دارند که بسیار کمتر از سریع ترین نرخ رشد ممکن برای آنهاست. باید به خاطر داشت هنگامی که نرخ رشد سیستم به طور بی سابقه و غیرقابل کنترل افزایش یابد، مانند غده سرطانی سیستم خود به خود در مقابل این نرخ مقاومت از خود نشان می دهد که ممکن است حتی به قیمت بقای آن تمام شود.
مشاهده چنین رفتاری از سیستمهای پیچیده، بیولوژیستی چون لوئیس توماس را به این نتیجه رساند که:
"وقتی با سیستم اجتماعی پیچیده ای مانند شهرهای پرجمعیت مواجهیم باید بدانیم که هیچگاه نمی‌توانیم تمام اندام ها و اجزای سیستم را با دقت و نظم مورد نظر خود در کنار هم قرار داریم و انتظار عملی خلاف توقع نداشته باشیم. این مطلب یکی از نقاط ضعف دردناک دانش ما در قرن فعلی است."
زمانی که یک مدیر با این رفتار سیستم مواجه میشود، ممکن است ناامیدی ناشی از آن را به انفعال یا حتی ترک هرگونه عمل بکشاند. در حالی که درست این لحظه همان زمانی است که او باید برای پیشگیری از متلاشی شدن سیستم وارد عمل شود و اینجاست که مثال قدیمی "دانش ناقص از نادانی خطرناک‌تر است" مصداق می‌یابد. مدیران باید بدانند که برای مقابله با چنین رفتارهایی از سیستم، اقدامات بدیع و تازه ای مورد نیاز است که اساساً ریشه در نگرش و تفکر جدیدی دادند. این نگرش و تفکر سیستمی است که چالش و سعی بیشتری در تحلیل مسائل و همچنین درگیری بیشتری را نسبت به نگرش سنتی می‌طلبد.
#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
@successtime
*"فرهنگ سه خطی"؛*
روزی "فرانس کافکا" نویسنده مشهور چک تبار، در حال قدم زدن در پارک، چشمش به دختر بچه‌ای افتاد که داشت گريه می کرد.
کافکا جلو می‌رود و علت گريه‌ی دخترک را جويا می شود.
دخترک همانطور که گريه می کرد پاسخ می‌دهد:
"عروسکم گم شده..."
کافکا با حالتی کلافه پاسخ می‌دهد : "امان از اين حواس پرت... گم نشده، رفته مسافرت!"
دخترک دست از گريه می‌کشد و بهت زده می‌پرسد: "از کجا می‌دونی ؟!"
کافکا هم می گويد:
"برات نامه نوشته و اون نامه پيش منه...!؟"
دخترک ذوق زده از او می پرسد که آيا آن نامه را همراه خودش دارد يا نه، کافکا می‌گويد: "نه ، توی خونه‌ست، فردا همین موقع همينجا باش تا برات بيارمش"
کافکا سريعاً به خانه‌اش بازمی‌گردد و مشغول نوشتنِ نامه میشود و چنان با دقت، که انگار در حال نوشتن کتابی مهم است...!
اين نامه نويسی از زبان عروسک را به مدت "سه هفته" هر روز ادامه می‌دهد و دخترک در تمام اين مدت فکر می‌کرده آن نامه ها به راستی نوشته‌‌ی عروسکش هستند...!
در نهايت کافکا داستان نامه‌ها را با اين بهانه‌ی عروسک که « دارم عروسی می کنم » به پايان میرساند.
اين ماجرای نگارش كتاب *"کافکا و عروسک مسافر"* است.
اينکه مردی مانند فرانس کافکا سه هفته از روزهای سخت عمرش را در زمان بیماری، صرف شادکردن دل کودکی کند و نامه ها را به گفته‌ی نامزدش دورا) با دقتی حتی بيشتر از کتاب ها و داستان هايش بنويسد، واقعا تأثيرگذار است.
دخترک واقعا باورش شده بود، اما باورپذيری بزرگترين دروغ هم، بستگی به صداقتی دارد که با آن بيان میشود.
"امّا چرا عروسکم برای شما نامه نوشته؟!"
اين دوّمين سوال کليدی دخترک بود! و او (کافکا) خود را برای پاسخ دادن به آن آماده کرده بود. پس بی هيچ ترديدی گفت: "چون من نامه رسان عروسک ها هستم"
( کافکا دارای دکترای حقوق بود اما هرگز به وکالت نپرداخت؛ از آن رو که روحیات لطیفش این اجازه را نمیداد و متاسفانه دنیا، خیلی زود و در جوانی او را از دست داد)
جامعه‌ای که در آن راه‌های طولانی، راه‌های کم رفت و آمد و خلوتی شده،
جامعه‌ای که در آن هیچکس حوصله‌ی صبر و شکیبایی برای به دست آوردنِ هدفی را ندارد،
جامعه‌ای *استتوسی* است.
جامعه‌ای که برای رسیدنِ به هدفش فقط به اندازه‌ی خواندنِ همان سه خطِ بالای *استتوس‌ها* زمان می‌گذارد !
*جامعه‌ی مبتلا به «فرهنگِ سه‌خطی» است...!*
ما مردمی شده‌ایم لنگه‌ی پینوکیو، که دوست داریم طلاهای‌مان را بکاریم تا درختِ طلا برداشت کنیم!
مردمی که دنبالِ گلد کوئیست و شرکت های هرمی مشابه می‌افتند، یک جای کارِشان *لنگ* می‌زند.
آن جای کار هم اسم‌اش *«فرهنگِ شکیبایی»* است .
"فرهنگ سه‌خطی" به ما میگوید که اگر نوشته‌ای بیشتر از سه سطر شد، نخوان...!
فرهنگِ سه‌خطی به ما میگوید راهِ رسیدن به هدف چون درست است، طولانی است پس یا بی‌خیال‌اش بشو یا سراغِ میان‌بُر بگرد!
فرهنگِ سه‌خطی است که نزول‌خوری دارد، گرانفروشی دارد، کلاه برداری دارد، اختلاس دارد، دزدی دارد، بی‌سوادی دارد، رشوه دارد، پولشویی دارد، پارتی بازی دارد، رانت خواری دارد، حق‌خوری و هزار جور دردِ بی‌درمانِ دیگر دارد.
فرهنگِ سه‌خطی است که اینهمه آدمِ بی‌کار دارد.
آدم‌های بیکاری که توقع دارند دو ساعت در روز کار کنند و ماهی چند ده میلیون درآمد داشته باشند!
یک پُلی در جایی از مسیرِ فرهنگِ ما شکسته است که هیچ رفتنی به هدف نمی‌رسد. آن پُل، همان فرهنگِ شکیبایی است.
جامعه‌ای که همه چیز را ساندویچی می‌خواهد، در مطالعه؛ سه خط استاتوس برایش بس است.
در ازدواج؛ بین عشق و نفرت‌اش ده ثانیه زمان می‌برد.
در سیاست؛ بینِ زنده‌باد و مُرده‌بادش، نصفِ روز کافی ست.
در کار؛ از فقر تا ثروتش یک اختلاس فاصله دارد.
در تحصیل؛ از سیکل تا دکترایش یک مدرک ساختگی فاصله دارد،
در هنر؛ از گم‌نامی تا شهرت‌‌اش، به اندازه‌ی یک فیلم دو دقیقه‌ای در یوتیوب است...!
فرهنگِ سه‌خطی به من اجازه می‌دهد چیزی را نخوانده، بپسندم.
موضوعی را نفهمیده، تحلیل کنم.
راهی را نرفته، پیشنهاد بدهم.
دارویی را نخورده، تجویز نمایم.
نظری را ندانسته، نقد کنم و ...
فرهنگِ سه‌خطی به من اجازه می‌دهد به هر وسیله‌ای برای رسیدن به هدف‌ام متوسل شوم. چون حوصله‌ی راه‌های درست را "که طولانی‌تر هم هست" ندارم!
همین فرهنگ سه خطی هست که باعث شده کار را درست انجام ندهیم ولی کلاس و ژست انجام کارمان بی نظیر باشد، چون ساده ترین بخش کار همین هست...
فرهنگ سه خطی: ...
و آنکه امان از *فرهنگ سه خطی*...
(البته کسانیکه این متن را تا به انتها خواندند میتوانند امیدوار باشند که از فرهنگ سه خطی فاصله دارند.. 😊😊😊)
@successtime
روزی "فرانس کافکا" نویسنده مشهور چک تبار، در حال قدم زدن در پارک، چشمش به دختر بچه‌ای افتاد که داشت گريه می کرد.
کافکا جلو می‌رود و علت گريه‌ی دخترک را جويا می شود.
دخترک همانطور که گريه می کرد پاسخ می‌دهد:
"عروسکم گم شده..."
کافکا با حالتی کلافه پاسخ می‌دهد : "امان از اين حواس پرت... گم نشده، رفته مسافرت!"
دخترک دست از گريه می‌کشد و بهت زده می‌پرسد: "از کجا می‌دونی ؟!"
کافکا هم می گويد:
"برات نامه نوشته و اون نامه پيش منه...!؟"
دخترک ذوق زده از او می پرسد که آيا آن نامه را همراه خودش دارد يا نه، کافکا می‌گويد: "نه ، توی خونه‌ست، فردا همین موقع همينجا باش تا برات بيارمش"
کافکا سريعاً به خانه‌اش بازمی‌گردد و مشغول نوشتنِ نامه میشود و چنان با دقت، که انگار در حال نوشتن کتابی مهم است...!
اين نامه نويسی از زبان عروسک را به مدت "سه هفته" هر روز ادامه می‌دهد و دخترک در تمام اين مدت فکر می‌کرده آن نامه ها به راستی نوشته‌‌ی عروسکش هستند...!
در نهايت کافکا داستان نامه‌ها را با اين بهانه‌ی عروسک که « دارم عروسی می کنم » به پايان میرساند.
اين ماجرای نگارش كتاب *"کافکا و عروسک مسافر"* است.
اينکه مردی مانند فرانس کافکا سه هفته از روزهای سخت عمرش را در زمان بیماری، صرف شادکردن دل کودکی کند و نامه ها را به گفته‌ی نامزدش دورا) با دقتی حتی بيشتر از کتاب ها و داستان هايش بنويسد، واقعا تأثيرگذار است.
دخترک واقعا باورش شده بود، اما باورپذيری بزرگترين دروغ هم، بستگی به صداقتی دارد که با آن بيان میشود.
"امّا چرا عروسکم برای شما نامه نوشته؟!"
اين دوّمين سوال کليدی دخترک بود! و او (کافکا) خود را برای پاسخ دادن به آن آماده کرده بود. پس بی هيچ ترديدی گفت: "چون من نامه رسان عروسک ها هستم"
( کافکا دارای دکترای حقوق بود اما هرگز به وکالت نپرداخت؛ از آن رو که روحیات لطیفش این اجازه را نمیداد و متاسفانه دنیا، خیلی زود و در جوانی او را از دست داد)
جامعه‌ای که در آن راه‌های طولانی، راه‌های کم رفت و آمد و خلوتی شده،
جامعه‌ای که در آن هیچکس حوصله‌ی صبر و شکیبایی برای به دست آوردنِ هدفی را ندارد،
جامعه‌ای *استتوسی* است.
جامعه‌ای که برای رسیدنِ به هدفش فقط به اندازه‌ی خواندنِ همان سه خطِ بالای *استتوس‌ها* زمان می‌گذارد !
*جامعه‌ی مبتلا به «فرهنگِ سه‌خطی» است...!*
ما مردمی شده‌ایم لنگه‌ی پینوکیو، که دوست داریم طلاهای‌مان را بکاریم تا درختِ طلا برداشت کنیم!
مردمی که دنبالِ گلد کوئیست و شرکت های هرمی مشابه می‌افتند، یک جای کارِشان *لنگ* می‌زند.
آن جای کار هم اسم‌اش *«فرهنگِ شکیبایی»* است .
"فرهنگ سه‌خطی" به ما میگوید که اگر نوشته‌ای بیشتر از سه سطر شد، نخوان...!
فرهنگِ سه‌خطی به ما میگوید راهِ رسیدن به هدف چون درست است، طولانی است پس یا بی‌خیال‌اش بشو یا سراغِ میان‌بُر بگرد!
فرهنگِ سه‌خطی است که نزول‌خوری دارد، گرانفروشی دارد، کلاه برداری دارد، اختلاس دارد، دزدی دارد، بی‌سوادی دارد، رشوه دارد، پولشویی دارد، پارتی بازی دارد، رانت خواری دارد، حق‌خوری و هزار جور دردِ بی‌درمانِ دیگر دارد.
فرهنگِ سه‌خطی است که اینهمه آدمِ بی‌کار دارد.
آدم‌های بیکاری که توقع دارند دو ساعت در روز کار کنند و ماهی چند ده میلیون درآمد داشته باشند!
یک پُلی در جایی از مسیرِ فرهنگِ ما شکسته است که هیچ رفتنی به هدف نمی‌رسد. آن پُل، همان فرهنگِ شکیبایی است.
جامعه‌ای که همه چیز را ساندویچی می‌خواهد، در مطالعه؛ سه خط استاتوس برایش بس است.
در ازدواج؛ بین عشق و نفرت‌اش ده ثانیه زمان می‌برد.
در سیاست؛ بینِ زنده‌باد و مُرده‌بادش، نصفِ روز کافی ست.
در کار؛ از فقر تا ثروتش یک اختلاس فاصله دارد.
در تحصیل؛ از سیکل تا دکترایش یک مدرک ساختگی فاصله دارد،
در هنر؛ از گم‌نامی تا شهرت‌‌اش، به اندازه‌ی یک فیلم دو دقیقه‌ای در یوتیوب است...!
فرهنگِ سه‌خطی به من اجازه می‌دهد چیزی را نخوانده، بپسندم.
موضوعی را نفهمیده، تحلیل کنم.
راهی را نرفته، پیشنهاد بدهم.
دارویی را نخورده، تجویز نمایم.
نظری را ندانسته، نقد کنم و ...
فرهنگِ سه‌خطی به من اجازه می‌دهد به هر وسیله‌ای برای رسیدن به هدف‌ام متوسل شوم. چون حوصله‌ی راه‌های درست را "که طولانی‌تر هم هست" ندارم!
همین فرهنگ سه خطی هست که باعث شده کار را درست انجام ندهیم ولی کلاس و ژست انجام کارمان بی نظیر باشد، چون ساده ترین بخش کار همین هست...
فرهنگ سه خطی: ...
و آنکه امان از *فرهنگ سه خطی*...
(البته کسانیکه این متن را تا به انتها خواندند میتوانند امیدوار باشند که از فرهنگ سه خطی فاصله دارند.. 😊😊😊)
@successtime
💢من اسب نیستم، تو چطور؟
✏️دکتر مجتبی لشکربلوکی
گفته می شود مردی که «سریال بازی مرکب» را مخفیانه در کره شمالی برده بود به اعدام محکوم شد! این مرد پس از بازداشت تعدادی دانش آموز دبیرستانی، شناسایی و دستگیر شد. دانش آموزی که سریال را خریده بود به «حبس ابد» و بقیه به پنج سال کار سخت محکوم و معلمان و مدیران مدرسه نیز اخراج و برای کار در معدن دورافتاده تبعید شدند. اما مضمون این سریال چیست که چنین واکنشی نشان داده شده؟ توضیح می دهم.
اگر سریال را ندیده اید ادامه این نوشته منجر به افشای داستان خواهد شد.
این سریال در مورد «آزادهای مجبور» است. در مورد اینکه چگونه می‌توان دنیایی طراحی کرد که آدم‌ها آزادانه، مرگ را انتخاب کنند. موقعیت‌هایی که هیچ انتخابی به تو نمی‌دهد جز آنکه باید حیوان کثیف‌تری باشی تا برنده شوی. موقعیت‌هایی که البته میشود انسان ماند اما به شرط آنکه بمیری! این سریال در مورد بازی با دو انگیزه اصلی است؛ ترس و طمع. اینکه چگونه می‌توان بدون اجبار فیزیکی، آدم ها را مجبور کرد که همانی را انتخاب کنند که تو می خواهی.
داستان کلی سریال این است: یک بازی طراحی شده و کسانی به این بازی دعوت شده اند که به مرز استیصال رسیده اند. مثلا مردی که اگر تا یک ماه دیگر پول جور نکند، اعضای بدنش به فروش می‌رسند. در یکی از دیالوگ های ماندگار سریال بازیکن شماره ۳۲۲ می گوید «من جایی برای بازگشت ندارم. در اینجا حداقل یک شانس دارم. اما اون بیرون چی؟» در شش مرحله بازی، کسانی که می‌بازند، می میرند و هر مرحله جایزه بیشتر میشود و کل جایزه به فرد یا افرادی تعلق می‌گیرد که تا آخر بازی پیش رفته اند. در این مدت هم یک سری افراد VIP این بازی را می‌بینند. لذت می‌برند و شرط می‌بندند و قمار می‌کنند.
این بازی به شدت مشابه نظام‌های سیاسی -اقتصادی بسته و بهره کش است. تشابه بازی مرکب با نظام های سیاسی-اقتصادیِ بسته و بهره کش چیست؟
▪️در هر دو شما در ظاهر آزادی و حق انتخاب داری. اما انتخاب شما محدود شده. حق داری از بین دو کیلو سیب گندیده، دو کیلو سیب انتخاب کنی.
▪️در هر دو شما هر کاری کنید آن بالایی ها (بازیگردان و تماشاگران) برنده‌اند. حالا ممکن است یکی دو بازیگر هم برنده شوند. ولی برنده بزرگ در بین بازیگران نیست.
▪️ در هر دو عدالت وجود دارد اما عدالت بین پایینی ها. عدالتی بین پایينی ها (بازیگران) و بالایی ها (بازیگردان و تماشاگران) نیست. اصولا عدالت خوب است اما فقط برای عده ای!
▪️در هر دو، چهره (انگیزه و شخصیت) واقعی بالادستی‌ها معلوم نیست.
▪️ در هر دو دوربین‌ها همه چیز را زیر نظر دارند. همین تسلط اطلاعاتی یک طرفه (عدم تقارن اطلاعاتی) است که شما را برده می کند.
▪️ در هر دو شما مجبورید یک اسب باشید. در یکی از تکان دهنده ترین دیالوگ بالادستی به یکی از بازیکنان میگوید: شما روی اسب‌ها شرط بندی می کنید. اینجا هم همین‌طور است، ما روی انسان‌ها شرط می‌بندیم. شما اسب های ما هستید!
حالا متوجه شدید چرا اعدام و تبعید؟
شاید بعد از خواندن این نوشته بلافاصله احساس کنید که مردم عادی هم یک بازیکن (قربانی) هستند. اما کمی صبر کنید. برخی می گویند: شخصیت VIPها در این سریال مشابه بینندگان سریال است (مثل من و شما). به این دلیل که ما (بینندگان) نیز برای دیدن این سریال پول پرداخت می کنیم و شاهد این فیلم (بازی) هستیم و در ذهن مان روی اینکه چه کسی می‌میرد و چه کسی می‌برد شرط می بندیم. و در حالی که نوشیدنی می نوشیم این بازی را نگاه می کنیم. درست مانند یک تماشاگر VIP
⭕️تجویز راهبردی
هیرشمن اندیشمند برجسته اقتصادسیاسی می گوید شما سه گزینه دارید: وفاداری، خروج و اعتراض.
وفاداری: بمانید و بپذیرید و سکوت کنید.
خروج: بگذاریم و برویم. صحنه بازی را ترک کنیم. خود را درگیر بازی های کثیف نکنیم.
اعتراض: بمانیم و اصلاح کنیم. بزنیم زیر میز! در قسمت آخر سریال بازیگر به طراح بازی میگوید، من اسب نیستم من یک انسانم! و بعد می رود که بازی او را به هم بزند.
اما علاوه بر این ها به نظرم سه اقدام دیگر نیز باید انجام دهیم:
▪️آگاهی‌های خود را گسترش دهیم. وگرنه از یک بازی بیرون می آییم در بازی دیگری می افتیم.
▪️ بعضی از ما در شرایطی گیر می افتیم که ترجیح میدهیم شانس خود را در بازی‌ای مرگبار امتحان کنیم. بازی‌ای با احتمال ۹۹% کشته شدن. نوعی خودکشی غیررسمی! می‌خواهیم خودکشی کنیم، ولی ترجیح میدهیم کس ديگری ماشه را بکشد. وظیفه اخلاقی ما این است که در لحظات دشوار حیات دیگران را دریابیم.
▪️بازی های کوچکِ جدیدِ منصفانه و درست طراحی کنیم. همین بازی های کوچک سرآغاز بازی های منصفانه بزرگتر است. توسعه های محلی-کوچک می تواند سرآغاز توسعه ملی-بزرگ باشد
@successtime
✏️دکتر مجتبی لشکربلوکی
گفته می شود مردی که «سریال بازی مرکب» را مخفیانه در کره شمالی برده بود به اعدام محکوم شد! این مرد پس از بازداشت تعدادی دانش آموز دبیرستانی، شناسایی و دستگیر شد. دانش آموزی که سریال را خریده بود به «حبس ابد» و بقیه به پنج سال کار سخت محکوم و معلمان و مدیران مدرسه نیز اخراج و برای کار در معدن دورافتاده تبعید شدند. اما مضمون این سریال چیست که چنین واکنشی نشان داده شده؟ توضیح می دهم.
اگر سریال را ندیده اید ادامه این نوشته منجر به افشای داستان خواهد شد.
این سریال در مورد «آزادهای مجبور» است. در مورد اینکه چگونه می‌توان دنیایی طراحی کرد که آدم‌ها آزادانه، مرگ را انتخاب کنند. موقعیت‌هایی که هیچ انتخابی به تو نمی‌دهد جز آنکه باید حیوان کثیف‌تری باشی تا برنده شوی. موقعیت‌هایی که البته میشود انسان ماند اما به شرط آنکه بمیری! این سریال در مورد بازی با دو انگیزه اصلی است؛ ترس و طمع. اینکه چگونه می‌توان بدون اجبار فیزیکی، آدم ها را مجبور کرد که همانی را انتخاب کنند که تو می خواهی.
داستان کلی سریال این است: یک بازی طراحی شده و کسانی به این بازی دعوت شده اند که به مرز استیصال رسیده اند. مثلا مردی که اگر تا یک ماه دیگر پول جور نکند، اعضای بدنش به فروش می‌رسند. در یکی از دیالوگ های ماندگار سریال بازیکن شماره ۳۲۲ می گوید «من جایی برای بازگشت ندارم. در اینجا حداقل یک شانس دارم. اما اون بیرون چی؟» در شش مرحله بازی، کسانی که می‌بازند، می میرند و هر مرحله جایزه بیشتر میشود و کل جایزه به فرد یا افرادی تعلق می‌گیرد که تا آخر بازی پیش رفته اند. در این مدت هم یک سری افراد VIP این بازی را می‌بینند. لذت می‌برند و شرط می‌بندند و قمار می‌کنند.
این بازی به شدت مشابه نظام‌های سیاسی -اقتصادی بسته و بهره کش است. تشابه بازی مرکب با نظام های سیاسی-اقتصادیِ بسته و بهره کش چیست؟
▪️در هر دو شما در ظاهر آزادی و حق انتخاب داری. اما انتخاب شما محدود شده. حق داری از بین دو کیلو سیب گندیده، دو کیلو سیب انتخاب کنی.
▪️در هر دو شما هر کاری کنید آن بالایی ها (بازیگردان و تماشاگران) برنده‌اند. حالا ممکن است یکی دو بازیگر هم برنده شوند. ولی برنده بزرگ در بین بازیگران نیست.
▪️ در هر دو عدالت وجود دارد اما عدالت بین پایینی ها. عدالتی بین پایينی ها (بازیگران) و بالایی ها (بازیگردان و تماشاگران) نیست. اصولا عدالت خوب است اما فقط برای عده ای!
▪️در هر دو، چهره (انگیزه و شخصیت) واقعی بالادستی‌ها معلوم نیست.
▪️ در هر دو دوربین‌ها همه چیز را زیر نظر دارند. همین تسلط اطلاعاتی یک طرفه (عدم تقارن اطلاعاتی) است که شما را برده می کند.
▪️ در هر دو شما مجبورید یک اسب باشید. در یکی از تکان دهنده ترین دیالوگ بالادستی به یکی از بازیکنان میگوید: شما روی اسب‌ها شرط بندی می کنید. اینجا هم همین‌طور است، ما روی انسان‌ها شرط می‌بندیم. شما اسب های ما هستید!
حالا متوجه شدید چرا اعدام و تبعید؟
شاید بعد از خواندن این نوشته بلافاصله احساس کنید که مردم عادی هم یک بازیکن (قربانی) هستند. اما کمی صبر کنید. برخی می گویند: شخصیت VIPها در این سریال مشابه بینندگان سریال است (مثل من و شما). به این دلیل که ما (بینندگان) نیز برای دیدن این سریال پول پرداخت می کنیم و شاهد این فیلم (بازی) هستیم و در ذهن مان روی اینکه چه کسی می‌میرد و چه کسی می‌برد شرط می بندیم. و در حالی که نوشیدنی می نوشیم این بازی را نگاه می کنیم. درست مانند یک تماشاگر VIP
⭕️تجویز راهبردی
هیرشمن اندیشمند برجسته اقتصادسیاسی می گوید شما سه گزینه دارید: وفاداری، خروج و اعتراض.
وفاداری: بمانید و بپذیرید و سکوت کنید.
خروج: بگذاریم و برویم. صحنه بازی را ترک کنیم. خود را درگیر بازی های کثیف نکنیم.
اعتراض: بمانیم و اصلاح کنیم. بزنیم زیر میز! در قسمت آخر سریال بازیگر به طراح بازی میگوید، من اسب نیستم من یک انسانم! و بعد می رود که بازی او را به هم بزند.
اما علاوه بر این ها به نظرم سه اقدام دیگر نیز باید انجام دهیم:
▪️آگاهی‌های خود را گسترش دهیم. وگرنه از یک بازی بیرون می آییم در بازی دیگری می افتیم.
▪️ بعضی از ما در شرایطی گیر می افتیم که ترجیح میدهیم شانس خود را در بازی‌ای مرگبار امتحان کنیم. بازی‌ای با احتمال ۹۹% کشته شدن. نوعی خودکشی غیررسمی! می‌خواهیم خودکشی کنیم، ولی ترجیح میدهیم کس ديگری ماشه را بکشد. وظیفه اخلاقی ما این است که در لحظات دشوار حیات دیگران را دریابیم.
▪️بازی های کوچکِ جدیدِ منصفانه و درست طراحی کنیم. همین بازی های کوچک سرآغاز بازی های منصفانه بزرگتر است. توسعه های محلی-کوچک می تواند سرآغاز توسعه ملی-بزرگ باشد
@successtime
🔰 مهارت های ارتباطی با دیگران
1- سعی کنید دیگران را همانطور که هستند به عنوان یک انسان که دارای قدرت تفکر هستند تحویل بگیرید و در رابطه با آنها نسبی فکر کنید زیرا هر انسانی یک خوبی هایی دارد و یک بدی ها اگر ما انسان ها فقط به بدی های همدیگر نگاه کنیم هیچ جامعه و اجتماعی تشکیل نخواهد شد؛
2- زندگی خود را کاملا وقف دیگران نکنید و زندگیتان را با دیگران تنظیم نکنید؛
3- از آنجا که هیچ انسانی توانایی خواندن ذهن دیگران را ندارد، بنابراین به هیچ وجه ذهن خوانی نکنید و به برداشت های شخصی خود از رفتارهای دیگران اعتماد نکنید؛
4- بد را با بد جواب ندهید زیرا مانند خود فرد بدکار خواهید شد؛
5- گذشت و بخشش نشانه آگاهی و شناخت بالاست بنابراین دیگران را ببخشید و به آنها نیکی کنید؛
6- همیشه با خود بگویید که ارزش روان و ذهن من بسیار بالاتر از آن است که به خاطر رفتار یا گفتار دیگران خود را تنبیه کنم؛
7- نقاط مثبت و خوبی های دیگران را هم ببینید؛
8- احساسات خودتان را اعم از ناراحتی و خوشحالی در فضای مناسب و با احترام به دیگران بگوید و نظر دیگران را جویا شوید؛
9 - سعی کنید جرأت نه گفته را تمرین کنید و تعارفات را کنار بگذارید.
@successtime
1- سعی کنید دیگران را همانطور که هستند به عنوان یک انسان که دارای قدرت تفکر هستند تحویل بگیرید و در رابطه با آنها نسبی فکر کنید زیرا هر انسانی یک خوبی هایی دارد و یک بدی ها اگر ما انسان ها فقط به بدی های همدیگر نگاه کنیم هیچ جامعه و اجتماعی تشکیل نخواهد شد؛
2- زندگی خود را کاملا وقف دیگران نکنید و زندگیتان را با دیگران تنظیم نکنید؛
3- از آنجا که هیچ انسانی توانایی خواندن ذهن دیگران را ندارد، بنابراین به هیچ وجه ذهن خوانی نکنید و به برداشت های شخصی خود از رفتارهای دیگران اعتماد نکنید؛
4- بد را با بد جواب ندهید زیرا مانند خود فرد بدکار خواهید شد؛
5- گذشت و بخشش نشانه آگاهی و شناخت بالاست بنابراین دیگران را ببخشید و به آنها نیکی کنید؛
6- همیشه با خود بگویید که ارزش روان و ذهن من بسیار بالاتر از آن است که به خاطر رفتار یا گفتار دیگران خود را تنبیه کنم؛
7- نقاط مثبت و خوبی های دیگران را هم ببینید؛
8- احساسات خودتان را اعم از ناراحتی و خوشحالی در فضای مناسب و با احترام به دیگران بگوید و نظر دیگران را جویا شوید؛
9 - سعی کنید جرأت نه گفته را تمرین کنید و تعارفات را کنار بگذارید.
@successtime
🔘 داستان کوتاه
"علی خسرو شاهی" مدیر و کارخانه دار، صاحب کارخانجات پارس مینو در کتاب خاطراتش آورده است:
یک کارخانه شکلات سازی سوئیسی گاهی به دلیل ایراد دستگاه هایش در خط تولید، بسته بندی خالی رد می کرده، بدون اینکه در داخل بسته شکلات بگذارد و همین بسته های خالی احتمالی، باعث نارضایتی مشتریان می شده است.
مسئولان این کارخانه سوئیسی آمدند کلی تحقیق کردند٬ و دست آخر پس از حدود یک و نیم میلیون دلار هزینه، به این نتیجه رسیدند که سر راه دستگاه نوعی وسیله لیزری بگذارند که بسته بندی های خالی را به طور اتوماتیک شناسایی کند و بردارد.
با شنیدن این خبر نگران شدم. چون دستگاه ما هم مشابه همان کارخانه شکلات سازی، ساخت همان شرکت سوئیسی بود، دستور تحقیق دادم، بعد از یک هفته سرپرست ماشینها آمد و گفت:
بله درست است، در دستگاههای ما هم چنین ایرادی دیده شده و حتی ممکن است چنین محصولاتی به بازار هم راه پیدا کرده باشد.
نگرانی ام زیادتر شد و تصمیم گرفتم در جلسه هیئت مدیره روی موضوع بحث کنیم. می خواستم نظر هیئت مدیره را در مورد یک و نیم میلیون دلار خرج احتمالی اخذ کنم.
فردای آن روز با اعضای هیت مدیره برای بازدید از ماشین به کارگاه تولید رفتیم و دیدیم یک پنکه روی صندلی جلو میز ماشین قرار دارد. از کارگر ساده٬ بالا سر ماشین پرسیدم: این برای چه است؟
گفت: ماشین گاهی بسته خالی میزنه. من هم این پنکه را که تو انبار بود آوردم، گذاشتم سر راه دستگاه که بسته های خالی از شکلات را با باد پرت کنه بیرون.
نگاهی به هیئت مدیره کردم، تمامشان رنگشان پریده بود.
به کارگر خلاق که ما را از شر٬ یک و نیم میلیون دلار، خرج اضافی رهانیده بود٬ یک تشویق نامه به اضافه یک ماه حقوق و یک خانه در کرج هدیه دادم.
مشکلات را پیچیده نکنیم!
@successtime
"علی خسرو شاهی" مدیر و کارخانه دار، صاحب کارخانجات پارس مینو در کتاب خاطراتش آورده است:
یک کارخانه شکلات سازی سوئیسی گاهی به دلیل ایراد دستگاه هایش در خط تولید، بسته بندی خالی رد می کرده، بدون اینکه در داخل بسته شکلات بگذارد و همین بسته های خالی احتمالی، باعث نارضایتی مشتریان می شده است.
مسئولان این کارخانه سوئیسی آمدند کلی تحقیق کردند٬ و دست آخر پس از حدود یک و نیم میلیون دلار هزینه، به این نتیجه رسیدند که سر راه دستگاه نوعی وسیله لیزری بگذارند که بسته بندی های خالی را به طور اتوماتیک شناسایی کند و بردارد.
با شنیدن این خبر نگران شدم. چون دستگاه ما هم مشابه همان کارخانه شکلات سازی، ساخت همان شرکت سوئیسی بود، دستور تحقیق دادم، بعد از یک هفته سرپرست ماشینها آمد و گفت:
بله درست است، در دستگاههای ما هم چنین ایرادی دیده شده و حتی ممکن است چنین محصولاتی به بازار هم راه پیدا کرده باشد.
نگرانی ام زیادتر شد و تصمیم گرفتم در جلسه هیئت مدیره روی موضوع بحث کنیم. می خواستم نظر هیئت مدیره را در مورد یک و نیم میلیون دلار خرج احتمالی اخذ کنم.
فردای آن روز با اعضای هیت مدیره برای بازدید از ماشین به کارگاه تولید رفتیم و دیدیم یک پنکه روی صندلی جلو میز ماشین قرار دارد. از کارگر ساده٬ بالا سر ماشین پرسیدم: این برای چه است؟
گفت: ماشین گاهی بسته خالی میزنه. من هم این پنکه را که تو انبار بود آوردم، گذاشتم سر راه دستگاه که بسته های خالی از شکلات را با باد پرت کنه بیرون.
نگاهی به هیئت مدیره کردم، تمامشان رنگشان پریده بود.
به کارگر خلاق که ما را از شر٬ یک و نیم میلیون دلار، خرج اضافی رهانیده بود٬ یک تشویق نامه به اضافه یک ماه حقوق و یک خانه در کرج هدیه دادم.
مشکلات را پیچیده نکنیم!
@successtime
🌻
در ژاپن مردمیلیونری برای درد چشمش درماني پیدا نمیکرد
بعداز ناامید شدن ازاطباء پیش راهبی رفت
راهب به او پیشنهاد کرد به غیر از رنگ سبز به رنگ دیگری نگاه نکند
وی پس ازبازگشت دستور خرید چندين بشکه رنگ سبز را داد و همه خانه را رنگ سبز زدند همه لباسهایشان را و وسایل خانه و حتی ماشینشان رابه رنگ سبز تغییر دادند
و چشمان او خوب شد.
تا اینکه روزی مرد میلیونر راهب را برای تشکر به منزلش دعوت کرد
زمانیکه راهب به محضر ميليونر میرسد جویای حال وی میشود
مرد میلیونر میگوید:
خوب شدم
ولی این گرانترین مداوایی بود که تا به حال داشته ام...
راهب با تعجب گفت اتفاقا این ارزانترین نسخه ای بوده که تجویز کرده ام
برای مداوا،تنها کافی بود عینکی با شیشه سبز تهیه ميكرديد !!
📌برای درمان دردهايت، نمیتوانی دنیا را تغییردهی...
بلکه با تغییر نگرشت میتوانی دنیا را به کام خود دربیاوری..
تغییر دنیا کاری است نشدنی
ولي، تغییرنگرش ارزانترین و موثرترین راه است.
@successtime
در ژاپن مردمیلیونری برای درد چشمش درماني پیدا نمیکرد
بعداز ناامید شدن ازاطباء پیش راهبی رفت
راهب به او پیشنهاد کرد به غیر از رنگ سبز به رنگ دیگری نگاه نکند
وی پس ازبازگشت دستور خرید چندين بشکه رنگ سبز را داد و همه خانه را رنگ سبز زدند همه لباسهایشان را و وسایل خانه و حتی ماشینشان رابه رنگ سبز تغییر دادند
و چشمان او خوب شد.
تا اینکه روزی مرد میلیونر راهب را برای تشکر به منزلش دعوت کرد
زمانیکه راهب به محضر ميليونر میرسد جویای حال وی میشود
مرد میلیونر میگوید:
خوب شدم
ولی این گرانترین مداوایی بود که تا به حال داشته ام...
راهب با تعجب گفت اتفاقا این ارزانترین نسخه ای بوده که تجویز کرده ام
برای مداوا،تنها کافی بود عینکی با شیشه سبز تهیه ميكرديد !!
📌برای درمان دردهايت، نمیتوانی دنیا را تغییردهی...
بلکه با تغییر نگرشت میتوانی دنیا را به کام خود دربیاوری..
تغییر دنیا کاری است نشدنی
ولي، تغییرنگرش ارزانترین و موثرترین راه است.
@successtime