"دشمن جایی آن بیرون است"
 "دشمن جایی آن بیرون است" عنوانی است که پیتر سنج برای توضیح دومین علت ناتوانی در یادگیری به کار می برد.
در سازمانها و اجتماع همیشه با واحدها و افرادی مواجه می‌شویم که دیگران و به نوعی محیط را مقصر شکست ها و ناکامی های شان در دستیابی به اهداف و اجرای برنامه هایشان می دانند. مدیری که از ناتوانی یا بی انگیزگی زیر مجموعه اش گلایه مند است، سازمان، شرکت یا فروشگاهی که از بی اعتنائی مشتریان نسبت به محصولات و خدماتش شاکی است، پدر یا مادری که از بی توجهی یا عدم درک متقابل اعضای دیگر خانواده ناراحت است، سیاستمداری که از رای ندادن شهروندان گلایه دارد، مدیران یا سیاستگذارانی که با ناراحتی بسیار، از مهاجرت نخبگان، تورم، بیکاری، رکود، آمار جرم و جنایت، پارتی بازی و عدم شایسته سالاری در سازمانها،  روابط خصمانه کشورهای دیگر و مشکلات مختلف صحبت می کنند، همه توجه ندارند که خود در به وجود آمدن این مسائل و مشکلات سهیم بوده اند.
این سهم می تواند بخاطر تصمیمات منفعت طلبانه افراد و بی توجهی به منافع جمعی و اصول اخلاقی، چاپلوسی، بی توجهی به دلایل واقعی رفتار و انگیزه های دیگران، و عدم جامع نگری در تصمیم گیری ها و ... باشد. این بی توجهی باعث لاینحل شدن مشکلات میشود چرا که افراد باور دارند تصمیمات و رفتارهای غیرمنطقی دیگران، تصمیات و رفتارهای منطقی آنها را خنثی کرده است. در واقع آنها معتقدند دیگران قدرنشناس، کوته فکر، بدذات و ... بوده و با رفتارهای خصمانه و غیرمنطقی شان مانع تعالی شان گردیده اند.
جدا از ردپای مکانیزمهای روانی دفاعی در این رویکردها و استفاده های ابزاری که از این توجیه ها می شود، نکته مورد تاکید در این بحث این است که تا زمانی که به اقتضائات محیطی و همچنین خواسته های واقعی، انگیزه ها و علتهای اصلی رفتار دیگران توجه نکنیم و به عبارتی آنها را یاد نگیریم، نمی توانیم راهکارهای مناسبی برای حل مسائل ارایه دهیم.
در غیر این صورت مصداق این شعر معروف مولونا خواهیم بود: 
هر کسی از ظن خود شد یار من
از درون من نجست اسرار من

 بندهایی از کتاب:
در هر یک از ما تمایلی نهفته است که زمانی که کار درست پیش نمی رود و تقصیر را متوجه کسی یا چیزی خارج از خودمان بدانیم. 
 بیماری "دشمن جایی آن بیرون است" در حقیقت محصول درد قبلی یعنی "من یعنی شغلم" است و تاکیدی است بر نگرش غیر سیستماتیک و غیر جامعه نگر به مسائل. زمانی که تنها بر شغل خود متمرکز هستیم قادر نیستیم که اثرات عملکرد خود را در محدوده خارج از مرزهای شغل خود ببینیم. زمانی که عملکرد خودمان منتج به نتایجی می شود که برایمان آزاردهنده است آنها را ناشی از عملکرد سایر افراد و دیگر مسئولیت ها می دانیم. دقیقاً نظیر فردی که توسط سایه خودش تعقیب می شود.
 "دشمن جایی آن بیرون است" همیشه یک قصه بی انتها است. "آن بیرون" و "این داخل" معمولاً قسمت هایی از یک سیستم واحد هستند. این عارضه ی ناشی از ناتوانی در یادگیری باعث می شود که ما هیچگاه نتوانیم اقدام به حل مسائل نماییم و فاصله بین "آن بیرون" و "این داخل" را طی نماییم.

✍ حسین رضازاده

#تفکر_سیستمی
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#یادگیری
@successtime

یک مثال از "عدم سرزنش شرایط محیطی" یا "دشمن آن بیرون است."

راسل ایکاف در مسافرتی که در سال 1957 به هند داشت با گروهی از کارشناسان آمریکایی آشنا میشود که در برنامه تنظیم جمعیت به دولت هند کمک می کردند. در حین صحبت با این کارشناسان متوجه میشود که آنها خیلی به هندیها بد و بیراه گفته و آنها را مردمی غیرمنطقی می دانند. وقتی علت را جویا میشود، می گویند که آنها در طی سالهایی که برنامه های مختلفی را برای آموزش و آگاه سازی مردم هند (در مورد مزایای تنظیم خانواده و تعداد کمتر اولاد) اجرا کرده اند موفقیتی بدست نیاورده اند و تعداد متوسط فرزندان خانواده های هندی همان عددی بوده که قبل از شروع برنامه هایشان بود. (حدودا چهار فرزند)
آقای ایکاف به این موضوع علاقمند می شود و این سئوال برایش مطرح می شود که اگر هندیها اینقدر انسانهای بی منطقی هستند چرا تعداد متوسط فرزندانشان ده یا بیشتر نیست. جالب اینکه در همان سال یک خانم برزیلی با بدنیا آوردن چهل و دومین فرزندش رکورددار تعداد زایمان شد.
وقتی ایکاف با محققی دیگر این موضوع را بررسی کرد متوجه شد در جامعه آن زمان هند بدلیل نبود سیستم های مختلف حمایتی و تامین اجتماعی، اکثر پدر و مادرهای هندی امنیت خاطری از دوران پیری و سالخوردگی شان نداشتند و این فرزندان بودند که می توانستند در ایام پیری مواظبشان باشند. و در شرایط اقتصادی آن زمان هند، وجود دو فرزند پسر کافی بود تا این اطمینان خاطر فراهم شود.
در مثال بالا کارشناسان بدون توجه به دلایل واقعی مسئله، سعی داشتند با آموزش مردم در قالب توصیه، نصحیت و اطلاع رسانی و همچنین استفاده از رسانه ها و ابزارهای مختلف به هدف تنظیم جمعیت برسند. در حالیکه علت اصلی در این مثال، نه ناآگاهی، بلکه نگرانی از مشکلات اقتصادی در دوران سالخوردگی بود. بنابراین تا زمانیکه سیستم های حمایتی، اجتماعی و اقتصادی نگرانی های آتی را رفع نکنند، این توصیه ها به تنهایی موثر نخواهد بود.
قبلا به این موضوع اشاره کردیم که علت پیچیده تر شدن و یا حل نشدن بسیاری از مسائل به خاطر این است که ما اغلب بدون درک صحیح مسئله راهکارهایی ارائه داده و سپس عدم کارایی راهکارهایمان را به محیط و بعبارتی رفتارهای غیرمنطقی دیگران نسبت می دهیم.

(در وبلاگ تفکر سیستمی به مثالهای متعددی از این دست اشاره کرده ام).
http://systems-thinking.blogfa.com/

✍ حسین رضازاده

#تفکر_سیستمی

@successtime

مروری بر آموزه های کتاب پنجمین فرمان

"توهم پذیرش مسئولیت"

  پیتر سنج از "توهم پذیرش مسئولیت" به عنوان سومین علت ناتوانی در یادگیری نام می برد. او در توضیح این ناتوانی به اقدامات مدیران و کارشناسانی اشاره می کند که با شعار اجتناب از برخورد انفعالی و با ادعای آینده نگری، مسئولیت پذیری و برخورد فعالانه با مسائل سعی می کنند در مقابل مشکلات پیش آمده، برنامه ریزی نموده و قبل از بحرانی شدن اوضاع اقدام نمایند، در صورتیکه با در نظر گرفتن کلیه جوانب، این تصمیمات، موثر نبوده و هزینه های آن بیشتر از مزایایش خواهد بود.
بعنوان مثال وقتی که می بینیم سیاستگذاری برای حل مشکل عدم فروش محصولات داخلی مثل خودرو و ... با تعیین تعرفه های گمرگی بالا و محدویتهای مختلف مانع ورود آزادانه محصولات رقیب می شود. این امر شاید در کوتاه مدت، صنعتی را از ورشکستگی نجات دهد ولی همزمان هزینه های دیگری از بابت آلودگی هوا، تلفات بیشتر جاده ای، عدم رشد و پویایی صنایع داخلی، گسترش فساد و رانت و ... ایجاد نموده و در بلندمدت نیز هیچ چشم انداز روشنی از رقابت پذیری و افزایش کیفیت و بهره وری صنایع داخلی نخواهد داشت.
در مجموع هزینه های این نوع تصمیمات هم در کوتاه مدت و هم در بلندمدت بیشتر خواهد بود.
سنج این سئوال را مطرح می کند که: آیا واقعا اقدامی جسورانه در مقابل یک دشمن خارجی به معنی برخورد فعال و آینده نگر است؟
 او توصیه می کند که بجای تمرکز بر کنترل شرایط بیرونی، بهتر است مدیران و سیاستگذاران بر بهبود فرایندها و حل مسائل داخلی سازمان تمرکز نمایند.
بندهایی از کتاب:
بسیاری از مواقع، برخورد آینده نگر و پیشگیرانه در واقع همان برخورد انفعالی است در لباس مبدل. اگر ما به "دشمنی که در بیرون است" هر قدر هم جسورانه حمله ور شویم، در حقیقت عملی انفعالی انجام داده ایم، حال آن را هرچه بنامیم تفاوتی نخواهد داشت. آینده نگری واقعی در پرداختن به مسائل داخلی و درونی خود است محصول طرز تلقی و نگرش ماست و نه حاصل احساس و حالت روحی که در آن هستیم.
✍ حسین رضازاده

#تفکر_سیستمی
#یادگیری
@successtime

                     "تمرکز بر روی وقایع"

سنج در توضیح "تمرکز بر روی وقایع" (به عنوان چهارمین علت ناتوانی در یادگیری) با ذکر مثال هایی اشاره می کند که چگونه مدیران و کارشناسان با توجه زیادشان به وقایع روزمره در سازمان ها، مثل میزان فروش ماه گذشته، میزان در آمد فصل گذشته، ارتقا و یا اخراج افراد، محصولات و خدمات جدید شرکت‌های رقیب و ... چگونه از درک تغییرات تدریجی و روند های بلندمدت غافل می شوند.
 او می‌گوید: اصلی‌ترین تهدید های سازمان ها و جوامع، نتایج فرایندهای آرام و تدریجی هستند و نه وقایع ناگهانی. معضلات محیط زیست، عدم کفایت نظام تعلیم و تربیت عمومی، کاهش کیفیت محصولات و خدمات در مقابله با رقبا و ... عواملی هستند که به صورت ای آرام و تدریجی عمل می کنند.
 سنج در توضیح این مسئله، به آزمایش قورباغه پخته اشاره می کند: اگر قورباغه ای را داخل آب داغ بیاندازید، قورباغه بلافاصله بیرون جهیده و خودش را نجات می دهد. اما اگر آن را داخل آبی با حرارت معمولی بیاندازید و ظرف آب را بر روی شعله ملایم بگذارید، با افزایش تدریجی درجه حرارت آب، قورباغه سست و سست تر میشود، تا آنجا که دیگر قادر به بیرون آمدن از ظرف نمیباشد و بنابراین پخته شدن و مرگ سرنوشتش خواهد بود.
 "چرا چنین اتفاقی می افتد؟ به خاطر اینکه ساختار درونی قورباغه به نحوی است که خطر را تنها در مواردی که اتفاقی ناگهانی در محیط اطرافش رخ می‌دهد، تشخیص می‌دهد و نه در مواردی که خطر به صورت آرام و تدریجی گسترش می یابد."
سنج به سیر تکامل فیزیولوژیک انسان نیز اشاره می نماید که چگونه یک انسان غارنشین می‌بایست در مقابل یک پلنگ تیزدندان واکنش های سریعی می داشت، لذا یاد گرفته است که تنها در مقابل تغییرات یکباره عکس العمل نشان دهد.
 ما هم معمولاً در زندگی روزمره متوجه تغییرات تدریجی و آرام نمی‌شویم. زمانی که رفتارهای هر چند کوچک و روزمره والدین به تدریج شخصیت و به نوعی آینده فرزندان را شکل می دهد. زمانی که روابط صمیمی زوجین و دوستان در طول زمان به سردی و جدایی می گراید. زمانی که با دخالت سلیقه های شخصی افراد و سیاسیون در استخدامها و انتصابات و نبود مکانیزم‌های کارآمد، به تدریج بهره وری و نظام مدیریت منابع انسانی و انگیزش کارکنان تضعیف می گردد. زمانی که باندبازی، فساد و منفعت طلبی و سوء استفاده های شخصی از موقعیت های سیاسی و اداری منجر به اضمحلال اعتماد عمومی می شود. زمانیکه رفتارهای غیراخلاقی کوچک به‌تدریج به فسادهای بزرگ تر منجر می شود.
البته همانطور که شکست ها و ناکامی های بزرگ، به تدریج و آرامی در طول زمان شکل می‌گیرند، موفقیت‌ها و پیروزی‌های بزرگ نیز از این قاعده پیروی می کنند. ورزشکاری که پس از سالها تمرین و ممارست در مسابقات پیروز می شود، کارآفرینی که پس از طی رنج و فشار بسیار، بالاخره کسب و کار موفقی را به وجود می آورد. استادی که موفقیت‌های علمی چشمگیری به دست می‌آورد. همین طور موفقیت خانواده ها، مدیران، سازمان ها و ... موضوعاتی هستند که به تدریج و با گام ها و تصمیمات مداوم و تدریجی شکل گرفته اند.
 اغلب شاهدیم که بدون توجه به این موضوع افراد به دنبال یک اقدام یا تصمیم طلایی هستند تا یک شبه ره صد ساله روند. البته در این میان، همیشه افرادی هم آماده اند که با ارائه فرمول های طلایی (در اصل زرد) و کوتاه مدت از رویای موفقیت یک شبه دیگران، کسب درآمد نموده و یا به نوعی کلاهبرداری نمایند.
زمانی که به این تغییرات تدریجی توجه نشود، نمی توان درک درستی از موضوعات و تحلیل موفقیت ها یا شکست ها داشت. لذا می بینیم که بعضا چنین تلقی می شود که فردی یک شبه قهرمان، معتاد،ثروتمند، فاسد و یا بیمار شده و یا خانواده‌ای به یکباره فروپاشیده و یا سازمانی در مدت کوتاهی ورشکست شده است و علت این امر را به عوامل درونی یا بیرونی بلافاصله قبل از آن یا حتی خرافات نسبت می دهند. در صورتی که این پدیده ها، تا زمان ظهور تغییرات تدریجی و بطئی بسیاری را در طی زمان طی کرده اند. 
بندهایی از کتاب:
 در سازمانی که افکار مسئولان آن مملو از وقایع روزمره است، نمی توان صحبت از یادگیری زاینده به عمل آورد. اگر ما بر روی وقایع متمرکز شویم، بهترین کاری که می توان انجام داد پیش بینی اتفاق قبل از وقوع و در نتیجه اتخاذ عکس‌العمل بهینه است. اما هرگز نمی توانیم خلاقیت را فراگیریم.
 برای اینکه یاد بگیریم چگونه فرایندهای آرام و تدریجی را ببینیم باید ابتدا از سرعت دیوانه وار خود بکاهیم و به موارد ظریف و حساس همانقدر توجه کنیم که به موارد ناگهانی و تکان دهنده التفات داریم.
 ما قادر نخواهیم بود که از سرنوشت قورباغه داستان بالا اجتناب کنیم مگر اینکه یاد بگیریم که آهسته تر حرکت کنیم و فرایندهای بطئی که به وجود آورنده بزرگترین مخاطرات هستند را دریابیم.
✍ حسین رضازاده

#تفکر_سیستمی
#یادگیری
#پنجمین_فرمان
#قانون_قورباغه_پخته

@successtime

پندار بیهوده در مورد یادگیری از تجارب

ما از دوران طفولیت هنگام راه رفتن، حرف زدن، غذا خوردن، مواجهه با خطرات و ... با آزمون و خطا، اقدام و مشاهده نتایج اقداماتمان و درس گرفتن از آنها، یاد گرفته ایم. بنابراین مشاهده فوری نتایج اقدامات و کسب بازخورهای آنی، امکان یادگیری فوری را فراهم می کند.
اما اگر نتوانیم بلافاصله پس از اقداماتمان نتایج آن را ببینیم، آن وقت چه باید کرد؟
پیتر سنج در تشریح پنجمین علت ناتوانی در یادگیری، به این موضوع می پردازد. او می گوید: زمانی که نتایج اعمال ما دیرتر از "افق یادگیری" مان مشهود شود، دیگر نمی توان از طریق تجربه مستقیم چیزی را یاد گرفت."
اساسی ترین تصمیمات در سازمانها  و همچنین زندگی شخصی، تصمیماتی هستند که نتایجشان پس از گذشت سالها (بصورت دقیقتر و قابل ارزیابی) مشخص می شود. هنگام استخدام افراد، ارتقاء کارکنان به سمتهای مدیریتی، تعیین استراتژیها، سرمایه گذاری ها، و ... نمی توانیم بلافاصله ارزیابی دقیقی از اثربخشی تصمیماتمان داشته باشیم. بنابراین کمترین امکان یادگیری از طریق سعی و خطا وجود دارد.
همچنین زمانی که تصمیمات و برنامه ها از وسعت زیادی برخوردار باشد، بناچار باید با شکستن آنها به اجزای کوچکتر، از افراد بخواهیم در قالب سلسله مراتب و واحدهای مختلف سازمانی، به ایفای نقشی جزئی بپردازند. در ادامه کار، افراد در این بخش ها و واحدهای عملیاتی غرق شده و دید محدودی از تصمیمات و برنامه های کلانتر خواهند داشت. لذا تجزیه موضوع به اجزای کوچکتر و در قالب واحدهای زمانی و کاری کوچکتر، امکان درک موضوع کلی و یادگیری را محدود خواهد نمود.
موضوع مهم اینکه، بسیاری از پدیده های اقتصادی، اجتماعی، سازمانی و ... در قالب سیکل های زمانی بلندمدت تر روی می دهند، لذا تحلیل و درک روند این سیکلها و پیش بینی رویدادهای آتی می تواند به تصمیمات هوشمندانه تری منجر شود.
بعنوان مثال، زمانی که بعلت اشباع نیروی کار در حوزه ای خاص، افراد کمتری به آن حوزه روی می آورند، سیکل بعدی حاکی از کمبود نیرو در آن حوزه خواهد بود و سازمانهای هوشمند در زمان اشباع، در حال آموزش کارکنان و برنامه ریزی لازم برای مواجهه با دوران رکود هستند.
در زمینه قیمتهای سینوسی برخی محصولات کشاورزی نیز این موضوع قابل تبیین است. بعنوان مثال، در یک سال، شاهد انبوه تولید یک محصول خاص مثل سیب زمینی و نتیجتا کاهش قیمت و سودآوری بوده و در سال بعد شاهد تولید محدود و افزایش قیمت ها و فرصتهای سودآوری جذاب هستیم.
سنج با تاکید بر این موضوع می گوید:
مشاهده دوران ها و سیکل ها بسیار دشوار است و در نتیجه تجربه آموختن از آنها نیز دشوارتر می باشد، بالاخص اگر زمان این سیکل ها بیش از دو سال باشد. همانطور که کافمن اشاره کرده است: "اکثر افراد بسیار فراموش کار هستند"

✍ حسین رضازاده

#تفکر_سیستمی
#یادگیری

@successtime

"افسانه ای به نام تیم مدیریت"
 تیم های مدیریتی که متشکل از مدیران با تجربه و دانا (که هر یک معرف قسمت و فعالیتی در سازمان هستند) معمولاً گروهی محافظه کار و ظاهرا هماهنگ و متحد هستند. برای حفظ این ظاهر مناسب، افراد مخالفتهای خود را پنهان می سازند و آنها که حرفی جدی برای گفتن دارند، از بیان آن در جمع خودداری می کنند.
 این تیم های مدیریتی توان به چالش کشیدن راهکارهای موجود و طرح سوالات دشوار را ندارند و صرفاً در حل مسائل عادی می توانند موثر باشند و در شرایط تحت فشار و مواجهه با مسائل پیچیده و نگران‌کننده، انسجام و کارایی لازم را نخواهند داشت.
 پیتر سنج در توضیح این ضعف یادگیری سازمانی میپرسد: واقعاً چقدر اطمینان وجود دارد که این تیم های مدیریتی بتوانند بر ناتوانی های یادگیری سازمان فائق آیند؟
 آرگریس معتقد است ما در مدرسه یاد میگیریم که هرگز اعتراف نکنیم که پاسخ یک سوال را نمی دانیم، و بسیاری از سازمانها از طریق ارج نهادن به افرادی که در بیان نقطه نظرات شان برتر از دیگران هستند و نه آنان که به بیان مسائل پیچیده می‌پردازند، بر مطلب فوق تاکید می ورزند. (آیا مواردی را به خاطر دارید که در سازمان شما فردی به خاطر مطرح کردن یک سوال دشوار راجع به سیاست های سازمان مورد تشویق قرار گرفته باشد؟) همین نکته، سد راه هرگونه آگاهی است، که منجر به تهدید وضعیت ما خواهد شد. این وضعیت را آرگریس چنین توضیح می دهد: "گروهی مشتمل بر افرادی که توانایی بسیار زیادی در دور نگهداشتن خود از یادگیری دارند."
بنابراین استفاده از مشارکت جدی تمامی کارکنان و ایجاد فضای باز جهت تفکر و گفتگو در خصوص مسائل و چالشهای سازمان، استقبال از نگرشها و تحلیل های متفاوت و نقد راهکارهای موجود  از ضروریات یادگیری سازمانی و آمادگی برای شناسایی و مواجهه با مسائل دشوار است.
✍ حسین رضازاده

#تفکر_سیستمی
#یادگیری_موثر
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج

@successtime

 "بازی نوشابه"

در فصل سوم از کتاب پنجمین فرمان (با عنوان: در اسارت سیستم یا اسیر تفکرات خودمان)  پیتر سنج، به یک بازی شبیه سازی شده از دنیای واقعی به نام "بازی نوشابه" اشاره می کند که در دهه ۶۰ میلادی در دانشگاه ام آی تی به وجود آمده است.
 در این بازی شرکت کنندگان در سه نقش خرده فروش (مغازه دار)، عمده فروش (توزیع کننده) و مدیر فروش کارخانه نوشابه سازی به ایفای نقش می پردازند و با توجه به اطلاعات داده شده تصمیم گیری می کنند.
 🔘 خرده فروش
 ابتدا به فردی که نقش خرده فروش یا مغازه دار را بازی می کند گفته می شود که فرض کنید شما هر هفته چهار جعبه از نوشابه الف سفارش می دهید و به طور معمول نیز ۱۲ جعبه نوشابه در انبار تان نگهداری می کنید. در هفته دوم میزان فروش نوشابه دو برابر می شود (بعدها متوجه می شوید که فروش نوشابه به خاطر تبلیغ آن در یک برنامه تلویزیونی محبوب بچه ها بوده است) با توجه به دو برابر شدن فروش، شما سفارش ۸ جعبه نوشابه می دهید که معمولاً تحویل آن ۴ هفته بعد از تاریخ سفارش آماده می‌شود. در هفته سوم نیز ۸ جعبه نوشابه به فروش می رسد و شما این بار ۱۲ جعبه سفارش می دهید. با توجه به کمبود موجودی فروشگاه و تقاضای مشتریان، در هفته‌های بعد برای اطمینان خاطر از عدم کمبود نوشابه، سفارشات تان را افزایش داده و در هفته هشتم به ۲۴ جعبه افزایش می دهید.
🔘 عمده فروش
 بعنوان عمده فروش نیز، شما سفارشات را به صورت هفتگی از طریق رانندگان کامیونهای توزیع از مغازه‌داران جمع آوری نموده و به کارخانه ارسال می کنید. (که چهار هفته پس از سفارش به کارخانه تولید کننده نوشابه، آنها را دریافت می کنید)
در هفته هشتم با توجه به افزایش چشمگیر تقاضای مغازه‌داران برای پاسخ به این تقاضا هفته‌ای سی کامیون نوشابه سفارش می دهید و متوجه می شوید که کارخانه به تازگی از افزایش تقاضا مطلع شده است. بالاخره در هفته چهاردهم و پانزدهم دریافت محموله‌های بزرگتر از کارخانه آغاز می شود در همان زمان سفارشات مغازه‌داران نیز قدری کاهش یافته است. در هفته شانزدهم ۵۵ کامیون و در هفته هفدهم ۶۰ کامیون دیگر برایتان ارسال میشود، در حالیکه سفارش مغازه‌داران صفر شده است. شما نیز سفارشتان به کارخانه را به صفر می رسانید. در هفته بعد نیز ۶۰ کامیون دیگر از سفارشات قبلی تان را دریافت میکنید حالا در انبارتان ۲۲۰ محموله کامیون ذخیره دارید.
🔘 کارخانه نوشابه سازی
به عنوان مدیر فروش کارخانه با توجه به افزایش مستمر تقاضا و سفارشات عقب افتاده، محموله‌های ۷۰ کامیونی را به قسمت تولید سفارش می‌دهید. در هفته شانزدهم بر سفارشات عقب افتاده غلبه می کنید، اما عمده فروشها در هفته هفدهم و هجدهم حتی یک محموله هم سفارش نداده‌اند، در هفته نوزدهم بیش از ۱۰۰ کامیون نوشابه در انبار موجود است در عین حال نوشابه هایی که شما دستور تولیدشان را داده بودید نیز در حال رسیدن هستند.

 🔹در هفته بیست و چهارم سری به یک عمده فروش و مغازه دار می زنید.
 می خواهید علت این بحران را کشف کنید. عمده‌فروش (که ۲۲۰ محموله کامیون در انبارش دارد) می‌گوید تقاضا به‌طور ناگهانی افزایش یافته و سپس شدیداً افت کرده است.
 مغازه داری که ۹۳ جعبه نوشابه در انبار دارد می گوید با این فروش قبل از شش هفته دیگر هیچگونه سفارشی نخواهیم داشت. شما محاسبه می کنید که در این صورت بیش از یک سال طول می‌کشد تا موجودی انبار عمده فروش به اتمام برسد. این یک فاجعه واقعی است. آماده استعفا می شوید.
شما با ناامیدی از مغازه دار می پرسید چه شد که فروش کاملاً از بین رفت مغازه‌دار می‌گوید: تقاضا هیچگاه رشد عجیبی نکرد و هیچگاه هم از بین نرفت. ما هنوز هفته‌ای ۸ جعبه نوشابه می‌فروشیم، اما از آنجا که شما در ابتدای کار، نوشابه مورد نیاز ما را نفرستادید ما سفارش مان را افزایش دادیم تا مطمئن باشیم که می توانیم خواسته مشتری هایمان را برآورده کنیم.
  این جریان که عمده فروش، مغازه دار و مدیر فروش کارخانه، همدیگر را مقصر می‌دانستند، درسهایی برای خواننده کتاب دارد که ادامه فصل توضیح داده شده است.
در بخش‌های بعدی به درس‌هایی که از این بازی گرفته می‌شود پرداخته خواهد شد.
✍ حسین رضازاده

#تفکرسیستمی
#یادگیری_موثر
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#سازمان_یادگیرنده

@successtime

درس هایی که از بازی نوشابه فرا می گیریم:

 "ساختمان و ساختار مجموعه بر عملکرد آن اثر می گذارد"

احتمالا برای شما هم این سئوال پیش آمده است که چرا اغلب شاهد هستیم که با آمدن و رفتن سیاستگذاران و مدیران مختلف، مشکلات سازمانی و عمومی همچنان پابرجا هستند و نارسایی های مشابهی تکرار می شوند. به عنوان مثال می بینیم در سطوح سازمانی، سوء استفاده های مالی، سوءاستفاده از مقام و موقعیت اداری، استخدام آشنایان، ارتقای دوستان، عدم حل مشکلات و مسائل مهم سازمانی، ضعف بهره وری، نارضایتی ارباب رجوع و سایر ذینفعان و در سطح کلان تر افزایش بیکاری، تورم، رکود، عدم رونق صادرات و ضعف رقابت‌پذیری و کیفیت محصولات داخلی، رانت، مهاجرت نخبگان در طی سالیان مختلف وضعیت نسبتاً مشابهی داشته است. در صورتیکه افراد با دیدگاه مختلف در راس امور بوده اند.
در این شرایط می‌توان به وجود نواقص ساختاری پی برد، علی رغم تلاش های فردی، داشتن انتظارات متعالی از ساختارهای معیوب واقع بینانه نیست. لذا به طور کلی می‌توان گفت چنانچه نواقصی در ساختارها وجود داشته باشد، بدون تغییرات ساختاری نمی‌توان بهبودهای پایداری را انتظار داشت.
 به عنوان مثال اگر می‌بینیم در سازمانی مدیران مختلف در طی سالیان متمادی با اعمال نظرات و سلایق شخصی پروژه های پرهزینه و ناکارامدی را به سازمان تحمیل می نمایند، یا با اعطای پروژه ها و قراردادهای سازمانی به افراد خاص، یا استخدام اقوام و آشنایان و یا بکارگیری و ارتقا افراد تحت فشار توصیه های بیرونی و ...  به بی عدالتی و تضعیف سازمان دامن می زنند. در اینجا مشکل آمدن و رفتن یک فرد خاص و یا جستجوی درستکارترین فرد جهت انتصاب به سمت های مختلف نیست. یک اصل سیستمی می گوید هرجا فرصتی برای سوء عملکرد وجود داشته باشد حتما شاهدش خواهیم بود. بنابراین اگر مدیری اختیار داشته باشد که براساس منافع شخصی و یا سلایق غیرکارشناسی اش عمل کند، باید برای پیشگیری از این اقدامات سوء و تضاد منافع، ساختار قوانین و مقررات، فرآیندهای کاری، روش اتخاذ تصمیمات و فیلترهای کارشناسی لازم، مکانیزم های نظارتی و ... طوری اصلاح و تعریف شود که یک فرد خاص نتواند صرفاً با اعمال سلیقه ها و صلاحیت شخصی تصمیم بگیرد بندهایی از کتاب:
 افراد مختلف در ساختار های یکسان نتایجی را که از نظر کیفی مشابه هستند از خود بروز می دهند زمانی که مشکلی به وجود می‌آید و یا عملکرد و نتایج به گونه ای نیستند که انتظار می رود، همواره می توان به سهولت کسی یا چیزی را مقصر قلمداد نمود. اما در بسیاری از موارد، سیستم خود عامل به وجود آورنده بحران است و نه نیروهای خارجی و اشتباهات افراد.

✍ حسین رضازاده

#تفکرسیستمی
#یادگیری_موثر
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#سازمان_یادگیرنده

@successtime

درس هایی از بازی نوشابه

استفاده از مکانیزم اهرمی در تصمیمات، معمولا نتیجه طرز فکر جدیدی است.

بازی نوشابه هزاران بار در کلاس‌های درس و سمینارهای مدیریت، در هر پنج قاره و توسط افرادی در سنین مختلف و با ملیت های گوناگون و سوابق حرفه ای متفاوت و از جمله افراد حرفه‌ای در حوزه تولید و توزیع انجام شده است.
هر بار که بازی اجرا می‌شود همین بحران به وجود می آید. در ابتدا افزایشی در تقاضا به وجود می‌آید که نمی‌توان به آن پاسخ گفت. سفارشات بر این مبنا صادر می‌شوند، موجودی ها کاهش می یابند و سفارشات عقب افتاده رشد میکنند و سپس نوشابه در حجم بسیار بالایی دریافت می شود، در حالی که سفارشات، ناگهان کاهش می یابد.
 در پایان بازی، تمام بازیکنان مواجه با حجم عظیمی از موجودی هستند که نمی دانند با آن چه کنند. اگر بازیکنان مستقل با سوابق کاملاً متفاوت همگی به نتایج نسبتاً یکسانی دست یابند، قطعاً علت رفتار جایی خارج از عملکرد افراد نهفته است و علت اصلی این رفتار در ساختار خود بازی قرار دارد.
 در بازی نوشابه نمیتوان مقصری یافت. هر یک از سه بازیکن بهترین نیات ممکن را داشتند، ارائه بهترین خدمت به مشتریان، فروش بیشتر محصول، و بالاخره پرهیز از جریمه. فرد شروری در قضیه وجود نداشت، اما به هر تقدیر بحران شدیدی به وجود آمد. این بحران زاده ساختار سیستم بود.
در سطح اقتصاد ملی نیز با مواردی مشابهی از عدم انطباق صحیح تقاضا و موجودی ها و همچنین سیکل‌های رونق و رکود در بخش خدمات مواجهیم.
 افراد عموما به خاطر اینکه بر تصمیمات خود متمرکز می شوند، از چگونگی تاثیر اهرمی اقداماتشان بر دیگران غافلند. در بازی نوشابه بازیکنان قدرت این را داشتند که از ناپایداری های شدیدی که در انتهای بازی به وقوع پیوست جلوگیری کنند، اما قادر به انجام این کار نبودند چرا که از ابتدا متوجه نشدند که چگونه خود به وجود آورنده ناپایداری ها هستند.
برای استفاده از این سازوکار اهرمی، طرز تفکر جدیدی لازم است.

✍ حسین رضازاده

#تفکرسیستمی
#یادگیری_موثر
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#سازمان_یادگیرنده
@successtime

روز دختر را تبریک نمی گویم!

دکتر مجتبی لشکربلوکی

آمدم به مناسبت روز دختر، بنویسم «روز دختران مبارک!» ولی احساس کردم که
دختر روز نمیخواهد! تبریک هم نمی خواهد!
به جای آنکه با همان ذهنیت قدیمی به آنان تبریک بگوییم، کمی متفاوت عمل کنیم.
سقف های شیشه ای را برداریم. به دختران اعتماد کنیم و آنان را به تجربه های بزرگ دعوت کنیم و بگذاریم از حلقه بسته «تجربه های محدود، قابلیت رشد نایافته، فرصت های کم و دوباره تجربه های محدود» رهایی پیدا کنند. البته سقف های شیشه ای اول باید در ذهن من و شما برداشته شود.

به جای آنکه دایره ناموس را خواهر، مادر و همسر خود تعریف کنیم، بپذیریم که همه ناموس ما هستند. به همه دختران، مادران و همسران به دیده احترام نگاه کنیم. همچنین لازمست که منظورمان از ناموس را هم درست تعریف کنیم که ناخودآگاه قفس و محدودیت نشویم. ناموس به معنی احترام است و حفاظت و نه محدودیت و خشونت.

برای شان جُک نسازیم. با این جُک های سیاه، اعتماد به نفسی که کم کم دارد در جان دختران این سرزمین پا می گیرد را لگدمال نکنیم.

بگذاریم زنان و دختران در طراحی سازمان، شهر و کشور نقش بیشتری داشته باشند. شهرهای ما مردانه و بی روح ساخته شده است. اگر می گذاشتیم نگاه لطیف آنان مجال بروز می یافت شاید از این زندگی ماشینی امروز همه ما کلافه نمی شدیم. آنان نکاتی را می بینند که مردان نسبت به آن ها کور هستیم.

در انتها تاکید می کنم که ما مردان لازم نیست کاری بکنیم. این دختران و زنانی که من می شناسم هم توانمندی و هم جسارت این را دارند که جایگاه خود را باز بیابند. تنها کاری که ما باید بکنیم این است که مانع نشویم. ذهنیت مان را عوض کنیم و واقعا مرد باشیم.

اگر چنین کنیم، آنگاه می شود به خودمان تبریک بگوییم. روز دختر را به مردانی تبریک می گویم که فراتر از اندیشه های رایج جامعه، با اندیشه ای باز و همراه با اعتماد، موانع فعال شدن نیمی از جامعه ما را برطرف می کنند.

@successtime

ساختارهای ذهنی
احتمالا برای شما هم این سوال پیش آمده که چرا افراد از نظر رفتار ها به ویژه از نظر میزان موفقیت های اجتماعی، اقتصادی، ریسک‌پذیری، احساس امنیت، چشم انداز ها،  اعتماد بنفس و حرمت نفس و ... بسیار متفاوتند.
در واقع، در زندگی شخصی ما نیز، ساختارهایی وجود دارند که رفتارمان را کنترل می‌کنند. بخش قابل توجهی از این ساختارها در ذهن مان قراردارند. اکثر رفتارها، نگرشها و احساساتمان ریشه در دستورات، توصیه ها و اتفاقات و رویدادهایی دارند که در سال‌های اولیه زندگی یاد گرفته ایم و یا تجربه شان کرده ایم. قوانین و هنجارهایی که در خانواده مجبور به رعایت شان بودیم. تجربیات خاص خودمان که باعث نتیجه گیری کلی برای بقیه زندگی مان شده است. همینطور انتخاب های قبلی و اهداف ما، همگی اینها، علاوه بر ساختارهای اجتماعی و سازمانی،  عناصری از یک سیستم پیچیده و متعامل هستند که به رفتار ما شکل می‌دهند.
 بنابراین قوانین و مقررات و باید و نبایدها و ممکن ها و غیرممکن هایی که در ذهن مان داریم، به نوعی ساختارهای ذهنی هستند که رفتارمان را کنترل می‌کنند.
 لذا برای تغییر رفتارمان چاره ای نداریم که این ساختارها را به صورت منطقی زیر سوال برده و در صورتی که جوابگوی نیازهای امروز نباشند، کنارشان بگذاریم و یا با گزاره های منطقی تر جایگزین شان کنیم.
بندهایی از کتاب:
ساختار سیستم هایی که انسان در آنها دخیل است بسیار ظریف و ماهرانه است.
 ساختار سیستم های زنده مرکب مثل ساختار سیستم های بدن انسان به معنی ارتباط متقابل اساسی هستند که رفتار را کنترل می‌کنند. در سیستم هایی که انسان با آنها سروکار دارد ساختار مشخص کننده این است که افراد چگونه تصمیم می‌گیرند. سیاست های عملیاتی که ما از آنها تحت عنوان اهداف، قوانین و هنجارها نام می‌بریم حاصل همین ساختار ها هستند.
(درس هایی از بازی نوشابه)

✍ حسین رضازاده

#تفکرسیستمی
#یادگیری_موثر
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#سازمان_یادگیرنده

@successtime

شما نمی‌توانید کارهایتان را اولویت‌بندی کنید مگر اینکه تصویر واضحی از آینده داشته باشید. بنابراین تصویری از هدف نهایی خود در بلندمدت تهیه کنید. اگر یک کار به اهداف بلندمدت مربوط نباشد، اولویت محسوب نمی‌شود و در لیست برنامه‌ریزی جایی ندارد. در مرحله‌ی دوم باید سه اولویت مهم را برای یک روز، یک هفته، یک ماه و سه ماه یادداشت کنید. طبق گفته‌ی جیم کالینز نویسنده، اگر بیش از سه اولویت داشته باشید یعنی هیچ اولویتی ندارید.

@successtime

آزمایش زندان وتاثیر ساختارها
فیلیپ زیمباردو، روانشناس آمریکایی، در سال ۱۹۷۳ آزمایش معروفی را در دانشگاه استنفورد انجام داد. قضیه از این قرار بود که در زیر زمین دانشکده روانشناسی دانشگاه استنفورد، شرایط و فضایی را مشابه زندان بازسازی کردند و دانشجویان داوطلبی را که در این آزمایش شرکت شرکت کرده بودند، به صورت تصادفی به دو گروه زندانی و زندانبان تقسیم کرده و از آنها خواستند لباس های زندانیان و زندانبان ها را پوشیده و رفتارهای معمول خواسته شده را بعنوان زندانی و زندانبان انجام دهند. (البته در قبال حضورشان در آزمایش دستمزدی به شرکت کنندگان پرداخت می شد)
در ادامه، زندانیان در سلول ها قرار گرفته و زندانبان ها وظیفه نگهبانی و مراقبت را به عهده داشتند. در یکی دو روز اول جو بانشاطی حاکم بود و مشکل چندانی به وجود نیامد. ولی بعد از چند روز مشکلاتی ظهور کرد که گروه تحقیق مجبور شدند کار را ادامه نداده و عطایش را به لقایش بخشند.
با اقتباس از این آزمایش چند فیلم سینمایی و مستند نیز ساخته شده است که در پایان یکی از فیلم ها، چند نفر از شرکت کنندگان در آزمایش کشته و مجروح می شوند. ولی در آزمایش واقعی کار به اینجاها نکشید. 😊
اما در آزمایش چه اتفاقاتی افتاد؟ رفتارها و روحیات زندانیان و همینطور افرادی که نقش زندانبان را ایفا می کردند به تدریج تغییر کرد. زندانبان ها رفتارهای خشن تر و سادیسمی از خود نشان می دادند و زندانیان عصبی تر می شدند. "نهایتا پس از گذشت ۶ روز، آزمایش پیش از زمان مقرر، به علت افسردگی شدید، گریه های غیرقابل کنترل و نشانه های بروز عدم تعادل روانی در دانشجویان متوقف گشت"
چرا در شرایطی که واقعاً زندانی و زندانبانی وجود نداشت و همه شرکت کنندگان که افراد عادی و از نظر روانی سالم بودند و قرار بود به صورت موقت در یک آزمایش شرکت بکنند، این قدر تحت تاثیر گرفتند و یا بقول معروف جوگیر شدند؟ 😈
 این آزمایش یکی از تجربیاتی بود که تاثیر ساختار ها بر شکل گیری رفتار انسان ها را نشان می داد. شرایط و محیطهای کاری، خانوادگی، اجتماعی، و ... که در آن قرار گرفته ایم از عوامل اصلی شکل دهنده رفتارهایمان هستند و البته در سطحی دیگر، باورها، افکار و غرایز نیز از کنترل کننده های رفتار و بنوعی آزادی افراد است.
در سازمانها نیز، ضوابط، مقررات و الزامات شغلی، روشهای مدیریتی، نحوه تصمیم گیری ها، شرایط فیزیکی، و ... به عنوان شرایط ساختاری حاکم، به رفتارهای کارکنان شکل می دهند و بدون توجه به تغییرات ساختاری، نمی توان به تغییر رفتارهای کارکنان به سمت پویایی و بهره وری بیشتر دست یافت.

✍ حسین رضازاده

#تفکرسیستمی
#یادگیری_موثر
#پنجمین_فرمان
#پیتر_سنج
#سازمان_یادگیرنده

@successtime

✍️ فردین علیخواه

🖊 در اوصاف «بی‌شرفان»

گئورگ زیمل، جامعه شناس آلمانی- که در اوایل قرن بیستم چشم از جهان فروبست- از جمله جامعه‌شناسانی بود که به ساخت تیپ اجتماعی بسیار علاقه داشت. او در آثارش از تیپ خسیس، ولخرج، غریبه، ماجراجو و فقیر نوشت. در این نوشته کوتاه با تأثیر از میراث زیمل، تیپ اجتماعی « بی‌شرف» معرفی می‌شود.

تیپِ اجتماعی بی‌شرف در همه عرصه‌های جامعه، از بالا تا پایین، قابل‌ِ شناسایی است و محدود به حرفه خاصی نیست. «بی‌شرفی» در کردار، مهم‌ترین ویژگی این تیپ است. در سیاست، در اقتصاد، و در فرهنگ می‌توان مصداق‌های بی‌شرفی را یافت. در عرصه اقتصاد، «آدم بی‌شرف» همواره خودش را آدمی زرنگ و فرصت‌ساز می‌داند. او بی‌شعور نیست بلکه همه شعورش را در جهت منافع فردی بکار می‌گیرد. اگر جامعه گرفتار ویروس کرونا می‌شود او تلفن را برمی‌دارد و با جاهای مختلف تماس می‌گیرد و در یک روز تعداد زیادی ماسک و مواد ضدعفونی‌کننده را به انبارها منتقل می‌کند و بعد با فروش آنها میلیون‌ها تومان به جیب می‌زند. او به فرصت‌سازی اقتصادی در پس هر بلا یا مصیبتی می‌اندیشد. با بروز هر مصیبت، او از خوشحالی در پوستش نمی‌گنجد چون فکر می‌کند نردبانی برای صعود یافته است. به همین دلیل به هنگام رانندگی به شکل تحسین‌آمیزی در آینۀ ماشین، خودش را تماشا می‌کند و به خاطر شکار فرصت‌ها با چشمک زدن در آینه به خودش می‌گوید « مخلصیم قربان» و خرکیف می‌شود.

سلبریتی‌هایی که در اوج هراس مردم برای مواجهه با کرونا به تبلیغ تجاری کالاهای در‌انبار‌مانده می‌پردازند، استادِ داوری که حتی یک سطر از پایان‌نامه دانشجو را نخوانده ولی در جلسه دفاع یک ساعت درباره ضعف‌های پایان‌نامه پرحرفی می‌کند، مأموری که علیرغم تأکید فرمانده‌اش بر عدم برخورد فیزیکی با دانشجویان معترض، به دلیل ناکامی های شخصی‌اش در ادامه تحصیل، دانشجویان را کتک می‌زند، فردی که دو سال است در مقابل داروخانه‌ها می‌ایستد و با نشان دادن نسخه و جلب ترحم مردمِ آشفته‌حال از آنان اخّاذی می کند، مقامی که صحبت‌هایش را در جلسات با خواندن سوره‌ای آغاز می‌کند و بعد در حالی که دندانش را خلال می‌کند به دوستانش می‌گوید راه پیشرفت در جمهوری اسلامی همین است، مدّاحی که پس از مجلس ترحیم و پس از شمارش ولع‌آمیز اسکناس‌های داخل پاکت، آنرا به سمت پدر متوفی پرتاب می‌کند، پزشکی که در راهروهای بیمارستان بریدۀ یک کاغذ مندرس حاوی شماره کارت را به خانواده بیمار می‌دهد و به آنان می‌گوید که کاری با بیمه و بیمارستان ندارد و تا پیامک واریز بیست‌و‌هشت میلیون تومان را دریافت نکند عمل را آغاز نخواهد کرد، مسئولی که مستقیم به دوربین نگاه می‌کند و لبخندزنان به مردم دروغ می‌گوید، جوانی که چند سال است در مراسم درگذشتگان در بهشت زهرا حاضر می‌شود و روزی چند کارتن ساندیس جمع می‌کند و به دکه‌های همانجا می‌فروشد نمونه‌هایی از تیپ بی‌شرف‌اند.

بین «بی‌شرفی اولیه/آغازین» و «بی‌شرفی ثانویه» باید تمایز قائل شد. هر فرد معمولی ممکن است به ناچار یا به هر دلیلی در اوقاتی از زندگی‌اش بی‌شرف شود. در اینجا «بی‌شرفی» می‌آید و می‌رود. در بی‌شرفی اولیه فرد هنوز می‌تواند بی‌شرفی خود را تشخیص دهد. او می‌داند که بی‌شرفی خوب نیست و هنگام نگاه کردن به خودش در آینۀ روشویی، از بی‌شرف‌بودن شرمگین می‌شود و خودش را سرزنش می کند. ولی در بی‌شرفی ثانویه، «بی‌شرفی» بخشی از شخصیت فرد می‌شود. بی‌شرفی می‌آید ولی نمی‌رود و مانند چرکِ روی یقه پیراهن، می‌ماند. در بی‌شرفی ثانویه مرز بین فرد و بی‌شرفی مشخص نیست. بی‌شرفی می‌شود فرد و فرد می‌شود بی‌شرفی. در اینجا فرد بی‌شرفی‌اش را با افتخار اعلام هم می‌کند. برای اینان، بی‌شرفی نه یک روش بلکه یک منش می‌شود.

جامعه ایران شکاف‌های اجتماعی فراوانی دارد که شکاف قومیتی، شکاف مذهبی، شکاف طبقاتی، شکاف حکومت/مردم، شکاف جنسیتی، شکاف نسلی از آن جمله‌اند. ولی به باور من مهم‌ترین شکاف جامعه ایرانی در این روزهای سخت، ابَرشکاف «شرافتمند / بی‌شرف» است. منظور آنکه در همه شکاف‌های اجتماعی یادشده می‌توان آدم بی‌شرف یافت. این روزها همانقدر که ثروتمندِ بی‌شرف داریم فقرایی داریم که در بی‌شرفی به مراتب بدترند و برای مثال با زخمی کردن دست کودکانِ گریان و هراسان طلای آنان را به سرقت می‌برند.

به دلیل بحران‌های اقتصادی و اجتماعی گسترده، وسوسه‌های گوناگونی به سراغ‌مان می‌آید. وسوسه‌هایی که تحقق آنها با پایمال کردن منافع جمعی به نفع منافع فردی میسر است. در نتیجه شرافتمند ماندن در این روزها آزمونی سخت برای هر ایرانی است. تصور جامعه‌ای که در آن بی‌شرفی ثانویه پاندمی شود تصوری ترسناک است. روزی که دیگر نه شاهد اقلیت بی‌شرف، بلکه شاهد جامعه‌ای بی‌شرف باشیم.

@successtime

در این ویدئو آقای احمد میدری، نماینده اسبق مجلس و معاون وزیر رفاه می گوید: پروژه‌های نفتی گوناگونی بدون ملاحظات زیست محیطی و بدون مجوز از سازمان حفاظت محیط زیست، در خوزستان اجرایی شده‌اند.
به گفته او، خشک کردن هورالعظیم برای ارزان‌تر اجرا شدن پروژه‌های نفتی بود.
او ضمن انتقاد از توسعه نامتوازن استانها، تمرکز صنایع بزرگ در استانهای مرکزی را فراتر از اراده دولت می داند و می گوید این استانها از قدرت چانه زنی بیشتری برخوردارند!!!

@successtime

مسئله خشک شدن رودخانه های استان خوزستان و اعتراضات شهروندان به انتقال آب آن به استان‌های دیگر و موضوعات مشابه در سایر استانها، (مثل نابودی مناطق جنگلی، خشک شدن دریاچه ها،  انتقال مواد معدنی خام به سایر استانها، تمرکز صنایع بزرگ در برخی استانها، محرومیت برخی مناطق از امکانات اولیه زندگی همچون آب آشامیدنی، نبود فرصتهای برابر اشتغال و سرمایه گذاری در استانهای مختلف و ...) حکایت از ضعف در سیستم برنامه‌ریزی متمرکز و نظام خط مشی گذاری مدیریت دولتی در کشور دارد. موضوعی که هر از چندگاهی مورد اعتراض مردم و نمایندگانشان در استان‌های مختلف واقع می گردد.
البته موضوع بی آبی خوزستان ابعاد متعددی دارد از جمله بی توجهی به هشدارهای محیط زیستی در پروژه های صنعتی، کشاورزی و عمرانی مثل احداث سد گتوند، خشکاندن هورالعظیم برای استخراج نفت، بی توجهی به محاسبات اقتصادی در حوزه های کشاورزی و صنعتی، اشتغال و مشارکت پایین افراد بومی در پروژه های مختلف و ...
برهمین اساس سئوالات و مطالبات مختلفی مطرح است. از جمله اینکه:
چرا باید سیستم برنامه ریزی متمرکز تصمیم بگیرد که صنایع بزرگ و پرمصرف آب را در شهرهای کویری ایجاد نموده و پس از تمرکز جمعیت و صنایع با صرف هزینه های گزاف آب موردنیاز را به بهای نابودی کشاورزی و معیشت مردم در استان دیگر تامین کنند، استانی که پتانسیل و استعداد بسیار بالایی در کشاورزی دارد!
یا استانی که در دهه های اخیر بخش اعظم درآمدهای کشور با منابع نفتی اش تامین کرده، چرا نباید درصد مشخصی از این درآمدها صرف توسعه این استان شود؟
این موضوعات از مناظر مختلف قابل تحلیل و بررسی است:
از نقطه نظر برنامه‌ریزی، سیستم برنامه‌ریزی متمرکز که ظهور و فروپاشی آن را در سیستم سوسیالیستی شوروی سابق شاهد بوده ایم، به لحاظ فنی و عقلایی قادر به درک کلیه شرایط و نیازهای خاص مناطق نبوده و به تخصص کارشناسان محلی و مشارکت شهروندان در تصمیم گیری و اجرای  تصمیماتی که بر سرنوشت خودشان موثر است بی توجه است. وضعیت توسعه اقتصادی، توسعه پایدار و مشکلات زیست محیطی همه شاهدی بر این مدعاست که سیستم برنامه ریزی متمرکز فعلی ناکارآمد است و نیاز به بازنگری و اصلاحات دارد.

 از نقطه نظر مدیریتی نیز، نظریه عاملیت و نظریه انتخاب عمومی در مدیریت دولتی بیان می دارند که سیاستمداران، مدیران و کارگزاران بخش دولتی، همیشه منافع شخصی شان را بر منافع شهروندان و منافع سازمانی و عمومی ترجیح می دهند.
دکتر الوانی و دکتر دانایی فرد، در کتاب درآمدی بر نظریات مدیریت دولتی، اشاره می کنند که نظریات انتخاب عمومی و عاملیت که برگرفته از متن واقعی جامعه و بازتاب عملکرد عموم سیاستمداران و کارگزاران بخش عمومی است، روایتی را عرضه می کند که ریشه در واقعیت موجود دارد و بر اساس انگیزه های انسانی قابل تبیین و توجیه است.
برهمین اساس شاهد هستیم که پروژه های عمرانی زیادی به صلاحدید دولتمردان در برخی استانها ایجاد می گردد.
برای رفع ناکارآمدی های مدیریت دولتی سنتی (اداره امور عمومی) و مشکلات ناشی از رفتارهای منفعت طلبانه افراد، در کشورهای مختلف دنیا اصلاحاتی را انجام داده اند. از جمله: لغو انحصارات دولتی، الگو برداری از نظام های سازمانی بخش خصوصی، مدیریت نتایج، اصلاح نظام های پرداخت دولتی و ... .
 شکل‌گیری نهضت مدیریت دولتی نوین یا مدیریت گرایی و پس از آن نهضت خدمات عمومی نوین یا مدیریت دولتی مردمسالار با تاکید بر جلب مشارکت شهروندان و تمرکز بر شهروندی مردم‌سالار، جامعه مدنی و نظریه گفتمان در پاسخ به نارسایی های سیستم مدیریت دولتی سنتی شکل گرفته است.
 به نظر می رسد حل مشکلات جاری کشور با سیستم سنتی مدیریت دولتی و برنامه ریزی متمرکز  فعلی امکان پذیر نبوده و نیاز به بازنگری ها و اصلاحات اساسی دارد. چرا که این روش، نه تنها نتوانسته توسعه متوازن و متناسب با شرایط منطقه ای و پایدار در کلیه مناطق کشور ایجاد کند، بلکه فرصتهای زیادی برای اعمال سلایق و منافع شخصی در قالبهایی مثل استفاده از رانت های اقتصادی، ارز دولتی، تحمیل پروژه های غیرکارشناسی و حیف و میل منابع و ... بوجود آورده است.
البته موضوع توجه به عدم تمرکز در برنامه های توسعه اقتصادی و توجه به پتانسیلهای خاص منطقه ای و مبارزه با فساد و اعمال سلایق غیرکارشناسی از نکاتی بود که در کمپین انتخاباتی اکثر کاندیداهای ریاست جمهوری مورد توجه قرار گرفته بود. امید است در آینده نزدیک این موضوعات بصورت جدی در دستور کار دولتمردان قرار گیرد.

@successtime

"عصر اینترنت و طرح صیانت از فضای مجازی"


 دکتر علی اکبر فرهنگی از اساتید بنام مدیریت و ارتباطات، در یکی از کلاسها اشاره می‌کردند که اگر به فرض مثال، در دوره شاه عباس صفوی، یک نفر در اصفهان به خواب می رفت و در لندن از خواب بیدار می‌شد، تفاوت چندانی بین این دو پایتخت از نظر آبادانی و توسعه احساس نمی کرد و شاید از جهاتی اصفهان شهر پیشرفته‌تری بود.
استاد در ادامه بحث ها، به ماجرای ملاقات بازرگانان انگلیسی با کریم خان زند در شیراز پرداخت. در این ملاقات، کریمخان ظروف چینی پیشکشی انگلیسی ها را در حضورشان پرت نموده و می شکند و سپس ظروف مسی مورد استفاده در کاخ را نیز پرت میکند و با اشاره به نشکستن ظروف مسی می‌گوید که ظروف خودمان بهتر است و نیازی به ظروف چینی نداریم.
دکتر فرهنگی از این رفتار سمبلیک کریمخان بسیار انتقاد می‌کرد، چرا که کریمخان از درک تغییر و تحولات آن زمان در حوزه بازرگانی، صنعت و ... عاجز بود.
 در ادامه کلاس ایشان به تقسیم بندی دوره های مهم تاریخی زندگی بشر در عصر کشاورزی، عصر صنعت و عصر اطلاعات اشاره نمود. هر کدام از این اعصار، مقتضیات خاص خودشان را داشتند. در عصر کشاورزی، زمین؛ در عصر صنعت، پول و طلا؛ و در عصر اطلاعات، دانش و اطلاعات به عنوان منبع قدرت جوامع شناخته می‌شوند.
اکثر کشورها و جوامعی که در عصر صنعت نتوانستند به سرعت خودشان را با تغییرات محیطی و مقتضیات آن زمان تطبیق دهند، آسیب دیدند و مورد تاراج یا استعمار کشورهای صنعتی غربی قرار گرفتند. البته معدود کشورهای شرقی مثل ژاپن هم بودند که سریعا متوجه این تغییر روند در جهان پیرامون شدند و توانستند همگام با این تغییرات جهانی، تغییر کنند.
بعد از عصر صنعت، عصر اطلاعات شروع شد "عصر اطلاعات که با نام‌های عصر رایانه و عصر دیجیتال نیز شناخته می‌شود، به دوره‌ای گفته می‌شود که هم‌اکنون در آن زندگی می‌کنیم. از ویژگی‌های این عصر این است که اشخاص می‌توانند اطلاعات را آزادانه منتقل کنند، و دسترسی سریع به علمی داشته باشند که پیش‌تر ممکن نبوده‌است."
در این عصر شاهد هستیم که  افراد و سازمانهایی که از این عرصه استفاده بهینه ای می کنند از توانایی کسب سریع تر ثروت و تصاحب بازارهای جهانی برخوردار می شوند.
خوشبختانه در عصر اطلاعات، بر خلاف عصر صنعت، دستیابی به اطلاعات به عنوان منبع قدرت به واسطه اینترنت و ابزارهای ارتباطی تسهیل شده است و شاهد هستیم که دانشگاهیان، کارآفرینان، صنعتگران و ... در کشورهای مختلف، از این فضا، بسیار بهره مند می شوند.
 سازمانها و عامه مردم با دسترسی به منابع اطلاعاتی غنی، به روز و نامحدود از طریق سایتهای علمی، سازمانی، ... یا از طریق ایرانیان خارج از کشور، که تعداد قابل توجهی از آنها در حوزه‌های مختلف علمی و تکنولوژیکی فعال و سرآمد هستند، یاد میگیرند و توسعه می یابند.
 طرح صیانت از فضای مجازی (با هر نیت یا هدفی که طراحانش قصد داشته اند) عملاً دسترسی کاربران و سازمانهای داخلی را به شبکه جهانی اینترنت بسیار محدود خواهد کرد. در این میان تعداد قابل توجهی از افراد در کسب و کارهای داخلی که معیشت و گذران زندگی شان بر مبنای اینترنت و اپلیکیشن های پیشرفته و معروف جهانی بوده است بیکار خواهند شد، و بسیاری از سازمان ها و متخصصان که از بستر اینترنت برای انجام فعالیت‌های روزمره کاری، امور بازرگانی و یا اجرای پروژه‌های مشترک در مقیاس جهانی استفاده می‌کنند، آسیب خواهند دید.
همچنین کارآفرینان و کسب و کارهای داخلی که از طریق اینترنت بازارهای جهانی و فراملی را هدف گرفته‌اند، عملاً ناکام خواهند شد.
 به نظر می‌رسد طراحان طرح صیانت از فضای مجازی، درک درستی از اهمیت و نقش شبکه جهانی اینترنت در عرصه اقتصاد جهانی و توسعه دانش و توانمندی جوامع ندارند.
محروم سازی ایرانیان از این منبع نامحدود دانش و اطلاعات و بازارهای وسیع بین المللی و به طور کلی محدود نمودن اینترنت در عصر اینترنت و اطلاعات و ارتباطات به غیر از ضرر و عقب ماندگی فاحش، هیچ دستاورد دیگری برای کشور نخواهد داشت.

✍ حسین رضازاده

#طرح_صیانت_از_فضای_مجازی

@successtime

"صیانت از فضای مجازی یا راهی نو گشاده در پیِ سودا؟"

#داوود_کیاقاسمی

سال ۱۳۸۳ همراه دو تن از رفقا یک ماه رفته بودم هندوستان. یک گوشی "نوکیای یازده دو‌صفر" همراهم بود. به اولین موبایل‌فروشی که رسیدم، پاسپورتم را نشان دادم و سیم‌کارتی با قیمت تقریبیِ پنج هزار تومان به پول ایران خریدم و گذاشتم توی گوشی‌‌ام. با ایران‌ تماس گرفتم و ذوق‌زده گفتم: "اینجا سیم‌کارت پنج هزار تومان است!" حالا همان‌ زمان در ایران سیم‌کارت می‌دادند با ثبت‌ نام قبلی و با کلی مِنت و پارتی؛ قیمتش در بازار آزاد بیش از یک میلیون تومان بود! دلار توُ مایه‌های ششصد تومان بود، حساب کنید! یادم می‌آید بنده‌خدای ساده‌دلی قطعه‌‌زمینی را در یکی از ییلاقات لاریجانِ آمل با یک سیم‌کارت تاخت زد! بگذریم... حسابی که مردم را دوشیدند، سیم‌کارت‌های اعتباری را ریختند بازار، ولی برای این‌که دست‌شان رو نشود، به دروغ پراکندند: "اینها با هم فرق می‌کنند، این اعتباری‌ است و آن ثابت." خلق‌اللهِ بی‌چاره هم باز مَچل شد، یا نه، برای سرپوش‌گذاشتن روی گَندِ ساده‌دلی‌اش و نیز برای جلوگیری از افت شدید قیمتِ این مثَلن دارایی‌اش، در این دروغ‌ها سهیم شد! در حالی‌که در دنیا از همان اولش حرفی از سیم‌کارتِ ثابت و این چیزها نبود، همه‌چیز اعتباری‌ بود، همه‌چیز اعتباری‌ست. تفاوت فقط در روشِ پرداخت پول شارژِ موبایل است؛ چون همان‌طور که الان همه می‌دانند، تمامِ شماره‌‌موبایل‌ها ثابت‌اند و تغییری نمی‌کنند. فقط موقع خرید سیم‌کارت، فروشنده می‌پرسد: می‌خواهید صورت‌حساب‌تان آخرِ هر ماه پس از استفاده بیاید (پس‌پرداختی) یا می‌خواهید هر بار پیش از استفاده به میزانی که نیاز دارید شارژ بزنید (پیش‌پرداختی)؟ اکثریت این شیوه‌ی دوم را به دلایل مختلف انتخاب می‌کنند. پس، تفاوت در ثابت یا موقت‌بودن شماره نیست، بلکه در روش پرداخت پول شارژ است و بس!

حالا قصدم از این‌همه روده‌درازی چیست؟ نگاه کنید... از یک طرف، اینترنت ماهواره‌ای دارد از راه می‌رسد و استفاده از آن نیاز به تجهیزات سخت‌افزاری‌ دارد‌ و از طرف دیگر، "طرح قانونیِ صیانت از فضای مجازی" در مجلسِ انقلابی! تصویب می‌شود. شما این دو اتفاق‌ هم‌زمان را در قالب قصه‌ی ورود موبایل به ایران تحلیل کنید و ببینید به چه نتیجه‌ای می‌رسید؛ مثل روز روشن است که مافیای ثروت و قدرت در ایران، بوی پول را از اینترنت ماهواره‌ای شنیده! این قانون نتیجه‌ی‌ بلافصلش این خواهد شد که راه‌های معمول ارتباطِ اینترنتی با دنیا به روی خلق‌الله بسته می‌شود و همه ناگزیر می‌روند سمت راه‌های غیرمعمول، یعنی سمت تجهیزات اینترنت ماهواره‌ای! اینجاست که قاچاقچی‌های محترم در نقش منجیان خیرخواهِ ملت ظاهر می‌شوند و از بنادر و مبادی غیرقانونیِ مرزی سخت‌افزارهای لازم را وارد می‌کنند و با قیمتی گزاف در بازار آزاد می‌فروشند، راهی تازه برای خالی‌کردن جیبِ ما بیچارگانِ گرفتارِ نانِ شب، ما دوزخیانِ روی زمین! به اصل ۸۵ بردن این طرح برای تصویبش در کمیسیون -نه در صحن عمومی مجلس- هم خودش معنا دارد؛ چراغ‌خاموش!

مگر غیر از این است؟ مگر این‌ مافیا در هر چیزی دنبال سودِ هرچه بیشتر نیست؟ مگر جلوی واکسن‌های معتبر را نمی‌گیرد و واکسیناسیون را عامدانه عقب نمی‌اندازد تا کاسبی‌ِ پرسودتری داشته باشد؟ مگر واکسیناسیون که در همه‌جای دنیا رایگان است، در ایران پولی نیست، آن هم با واکسن‌های غیرمعتبر داخلی؟! مگر قیمتش در بازار آزاد فاجعه‌بار نیست؟ اینترنت چه اهمیتی دارد وقتی در پیِ سود با جان مردم هم این‌چنین سودا می‌شود؟!

این شیوه دیگر نخ‌نما و رسوا شده؛ روزی که تلویزیون‌های ماهواره‌ای هم آمده بود، هم‌زمان "قانون منع استفاده از تجهیزات ماهواره‌ای" در مجلس وقت به تصویب رسید. نتیجه‌اش چی شد؟ این تجهیزات وارد نشدند؟ یا نه، قاچاقچی‌های محترم دارند هنوز با قیمت کلان به مردم قالب‌شان می‌کنند؟ الان همه در منزل‌شان تجهیزات ماهواره‌ای دارند و دیگر درعمل انگار جرم نیست، اما چون قانونش هنوز هست، همچنان کسی از راه عادی و با قیمت مناسب نمی‌تواند تهیه‌شان کند. به این‌ می‌گویند قانونگذاری در خدمت قاچاقچی‌های خوش‌بخت و به ضرر شهروندان بخت‌برگشته!

ببینید آذری جهرمی، وزیر ارتباطات، دیروز چه گفت: "اینترنت گران می‌شود و تمایل به اینترنت ماهواره‌ای افزایش می‌یابد." حالا این خبر را بخوانید: "اینترنت ماهواره‌ای به‌زودی در آسمان ایران ظاهر می‌شود. در دوبی بیشتر نمایندگی‌های تجهیزات ماهواره‌ای شروع به ثبت سفارش کردند و نهایتن از دو سه ماه آینده پَک spaceX روانه‌ی بازار ایران می‌شود. افرادی که از دبی و کردستان عراق تجهیزات ماهواره‌ای وارد می‌کنند، تمرکزشان را از تابستان آینده روی واردات پک اینترنت SpaceX می‌گذارند... قیمت هر پَک با دلار ۲۷ هزار تومانی... می‌شود ۱۳/۵ میلیون تومان."
دیگر چیزی برای گفتن نمی‌ماند. والسلام، نامه تمام!
@DavoodKiaghasemi

۱۰نشانه هوش هیجانی
💥💥💥💥💥💥💥💥💥💥
مهم است بدانید در یک مصاحبه شغلی، قرار است با چه سوالات و درخواست‌هایی از طرف مصاحبه‌کننده که می‌خواهد EQ شما را بسنجد، مواجه شوید و چطور باید به آنها پاسخ دهید

۱- در مورد زمانی که یک تعارض را در محیط کار تجربه کردید، توضیح دهید.

این سوال کاملا در مورد فرآیند فکری شما در پرداختن به یک مساله است. در مورد زمانی بگویید که ....» شروع می‌شود یا هر چیزی که می‌خواهد EQ را بسنجد، برای پاسخ از متد START استفاده کنید. پروژه یا رویدادی را در نظر بگیرید که در آن با یک همکار، مشتری یا رئیس تان تعارض داشته‌اید. موقعیتی را که در آن بودید توضیح دهید؛ از جمله اینکه چه نوع اختلافی رخ داد و چرا. البته موضوع را کوتاه و بی‌طرفانه توضیح دهید و از سرزنش کردن یا بد صحبت کردن در مورد دیگران بپرهیزید.

۲- در مورد زمانی که یک شکست را تجربه کردید و چطور به مقابله با آن پرداختید، بگویید.

این سوال نشانه انعطاف‌پذیری است. کسی که EQ بالایی دارد، از شکست‌ها برای یادگیری استفاده می‌کند و در نهایت از مزیت اطلاعات جدید در مورد خودش، دیگران و فرآیندهای محیط کار بهره می‌برد که به او کمک می‌کند دفعه بعد، از بروز مسائل مشابه اجتناب کند. کسانی که EQ پایینی دارند، دیگران را سرزنش می‌کنند، مدام سعی می‌کنند شرایط را تغییر دهند، یا نمی‌توانند از شرایط درس بگیرند و تصویر کلی‌تر را ببینند.

۳- وقتی یک همکار شما را در یک جلسه به چالش می‌کشد، واکنش شما چطور است.؟

یک عامل کلیدی در EQ این است که وقتی حس می‌کنید چیزی ناراحتتان کرده به جای اینکه بر اولین واکنش ناخودآگاهتان تکیه کنید، به صورت استراتژیک تصمیم می‌گیرید در مورد این ناراحتی کاری انجام دهید. این سوال، فرصتی تمام و کمال برای کارفرماهای آینده است تا بدانند شما چطور یک موقعیت را ارزیابی و رسیدگی می‌کنید.

۴- وقتی شغل جدیدی را شروع می‌کنید، چگونه با محیط کاری جدیدتان سازگار می‌شوید؟

افرادی که EQ بالایی دارند، از همان روز اول در روابطشان با روسا و همکاران خود سرمایه‌گذاری می‌کنند. اگر پاسخ شما به این سوال این باشد که همان ابتدا روابط گسترده ایجاد می‌کنید، نه اینکه هر چه سریع‌تر بر وظایف‌تان متمرکز شوید، یعنی به کار تیمی ارزش می‌دهید.

۵- نقاط قوت و ضعف خود را توصیف کنید

این سوال در بیشتر مصاحبه‌ها وجود دارد. این سوال خیلی به خود نقاط ضعف و قوت کاری ندارد و بیشتر در مورد سنجش صداقت شما، خودآگاهی، توانایی بازخورد گرفتن، و نوآوری داشتن برای پیگیری رشد است.

۶- استراتژی‌های شما برای حفظ تعادل کار-زندگی چیست؟

در زمانی که خیلی از کارکنان از تجربه خود در مورد فرسودگی شغلی گزارش می‌دهند، این سوال ضروری است تا مشخص شود به سلامت ذهنی خودتان اهمیت می‌دهید و از خودتان مراقبت می‌کنید. از چشم‌انداز فرد مصاحبه‌کننده، شرکت نه تنها به رفاه کارکنان اهمیت می‌دهد، بلکه موفقیت فرد به معنی بهره‌ورتر بودن او در بلند مدت است و به ایجاد محیطی سالم و مثبت کمک می‌کند.

۷- چه چیزی الهام‌بخش شما است؟

به جای اینکه خودتان را «کاریکاتوری» از آنچه فکر می‌کنید مصاحبه‌کننده به دنبال آن است تا شما را استخدام کند ارائه کنید، دادن یک پاسخ صادقانه و از روی هوش هیجانی، می‌تواند به مصاحبه‌کننده نشان دهد به چه چیزی اهمیت می‌دهید

۸- سال گذشته، چه کاری در جهت پیشرفت حرفه‌ای خود انجام داده‌اید؟
اگر در پاسخ به این سوال دچار تردید هستید، یعنی نیاز است بیشتر روی هوش هیجانی خودتان کار کنید. افرادی که درون‌نگر هستند و احساسات و نقاط قوت و ضعف خود را به‌خوبی می‌شناسند، می‌توانند کاری را که در جهت پیشرفت و توسعه خودشان انجام می‌دهند، بشناسند و منتقل کنند. این سوال را با پیش کشیدن بحث آموزش‌های اجباری پاسخ ندهید. در مورد چیزهایی بگویید که خودتان خواسته‌اید یاد بگیرید

۹- اگر متوجه شوید همکاری در کارش دچار مشکل شده، عکس‌العمل شما چیست؟

وقتی به این سوال پاسخ می‌دهید، اقدامات دقیقی را که برای کمک به همکاری که دچار مشکل شده باید انجام دهید، متصور شوید و تاکید کنید که این نشانه ناتوانی او نیست. بگویید که در مکالمه‌ای بدون قضاوت و خارج از استرس محیط کار، از همکارتان می‌پرسید کارها چطور پیش‌ می‌رود. افرادی که EQ بالاتری دارند، به خوبی تشخیص می‌دهند دیگران چه زمانی به راه حل نیاز دارند و فقط شنونده نیستند.

۱۰- چطور امکان دارد که دیگران در مورد شما دچار سوء تفاهم شوند؟

این سوال میزان آگاهی شما را در مورد اثری که رفتارتان در محیط کار بر بقیه دارد، نشان می‌دهد. به جای اینکه نگران برداشت دیگران از خودتان باشید، در مورد آن آشکارا صحبت کنید و سوء تفاهم‌های احتمالی را به حداقل برسانید.

@successtime