Пятница без потерь 😄
На стройке иногда достаточно уверенно произнести два слова: «смета» и «график» — и кажется, что всё под контролем.
Осталось самое простое: построить объект в эту смету и по этому графику.
Хороших выходных! И желательно — без потерь.

«Это можно было не терять!» Аэропорт, который открылся на девять лет позже
Строительство аэропорта — один из самых сложных видов строительства. Все сооружения, инженерные системы и службы должны заработать как единое целое.
Я знаю это по своему личному опыту.
Во Внукове я руководил отделом геодезического сопровождения при строительстве нового терминала. Одной из сложнейших работ стала кровля, площадь которой превышала площадь футбольного стадиона.
В Саратове я приехал на строительство нового аэропорта первым из всей команды. Был январь, чистое поле и почти метр снега. Я разметил ось будущей ИВПП и перрон, а затем начал разбивку строительного городка.
А вот при строительстве аэропорта Берлин-Бранденбург я участия не принимал. Его планировали открыть в 2011 году, но открыли только в 2020-м. Стоимость выросла примерно с €2,4 до €6 млрд.
Причины хорошо знакомы строителям:
— работы разделили между множеством подрядчиков, но не создали сильного единого управления;
— строительство шло без законченной рабочей документации;
— функции и планировки терминала менялись уже во время работ;
— инженерные системы переделывали, а их совместная работа не была подтверждена.
Главной проблемой стала система пожарной безопасности и дымоудаления. Всего за 26 дней до объявленного открытия выяснилось, что безопасность аэропорта подтвердить нельзя.
После увольнения генерального проектировщика проект потерял часть накопленных знаний. Заказчик не справился с координацией огромного количества участников и связей между ними.
Закончить аэропорт удалось после полной проверки фактического состояния объекта, закрепления ответственных за инженерные системы и совместной работы заказчика, проектировщиков, подрядчиков и независимых экспертов.
Мой вывод простой.
Если начинать строительство без утверждённой рабочей документации, не объединить участников общей целью и не внедрить IPD — интегрированную реализацию проекта, — то ничего, кроме удорожания и увеличения сроков, ожидать не стоит.
Как вы считаете, начало строительства при неготовой рабочей документации ускоряет проект или только создаёт такую видимость? Строительство аэропорта Берлин-Бранденбург, 2010 год. Фото: Robert Aehnelt / Wikimedia Commons, CC BY-SA 3.0.

Lean Construction — система или набор ритуалов?
Посмотрел видео Павла Гутовского о Lean Construction (по названию откроется активная ссылка на видео в YouTube) - это открытый лекторий компании Самолет.
Вот что он нам поведал о внедрении Lean:
Спикер говорит, что на проектах, с которыми они начинают работать, выполняется только 20–30% запланированных заданий. Остальные 70–80% переносятся вправо.
Для меня это один из главных показателей состояния системы управления. Если недельный план регулярно не выполняется, значит, задачи попадают в него без проверки готовности, ограничения не снимаются заранее, а обещания участников остаются ненадёжными.
Сам Lean Construction в видео назван «набором ритуалов и инструментов», связанным с японским подходом к устранению потерь.
На мой взгляд, это слишком узкая трактовка. В ролике Lean Construction фактически сводится к двум инструментам:
— Pull Planning — вытягивающему планированию;
— Last Planner System — системе последнего планировщика.
Но Lean Construction — это не только планирование. Это система управления созданием ценности на всём жизненном цикле проекта: от формирования концепции и проектирования до строительства и ввода объекта.
В неё входят управление потоком работ, устранение потерь, подготовка фронта, интеграция участников, визуализация, стандартизация, непрерывные улучшения и надёжность обязательств.
При этом спикер приводит интересный пример BI Group. По его словам, компания внедряет бережливый подход с 2013 года и занимает третье место в СНГ по объёму сдаваемого жилья.
И это важный момент: результат даёт не отдельный ритуал и не одна программа. Результат появляется, когда бережливые принципы становятся частью всей системы управления компанией.
А что для вас Lean Construction: набор отдельных инструментов или единая система управления строительным проектом? 

🎯 Как объединить нескольких подрядчиков общей целью?
В моей практике при выполнении комплексного обследования территории, на которой расположены здания различного назначения, подземные и наземные коммуникации, места хранения ГСМ и склады инертных материалов, приходилось одновременно привлекать более трёх подрядчиков.
🏗 Одни обследовали фундаменты, другие выполняли лабораторные испытания, третьи составляли трёхмерные планы подземных коммуникаций и BIM-модели.
Как правило, сроки выполнения таких работ очень сжатые. У каждого подрядчика свой договор, свой участок работы и свои задачи. А общий результат должен получить заказчик.
Чтобы организовать слаженную и своевременную работу, приходится тратить много времени на администрирование и контроль.
Но есть несколько инструментов, которые помогают снять часть этой нагрузки.
🌳 Один из них — Дерево целей. Я писал о нём в посте выше.
Общая цель проекта сразу закрепляется в договорных отношениях. Затем она раскладывается на цели и результаты каждого участника. При этом полный расчёт производится после достижения общей цели проекта.
В такой системе подрядчику недостаточно просто выполнить свой объём. Важно, чтобы его результат позволил другим участникам продолжить работу, а весь проект был завершён в установленный срок.
🔸 Подпишись, потом забудешь
🤝 Есть и ещё один инструмент — интегрированная модель реализации проекта IPD — Integrated Project Delivery.
Как это работает?
📅 Участники проекта в самом начале совместно определяют сроки и показатели проекта. Не формально, а реалистично — с учётом возможностей и ограничений каждого.
📊 Затем определяется вклад каждого участника и его доля в общем результате.
💰 За счёт сокращения сроков и повышения производительности формируется финансовый фонд. После завершения проекта он распределяется между участниками в соответствии с заранее установленными долями.
Смысл подхода простой: каждый отвечает не только за свой договор, но и заинтересован в результате всего проекта.
🚀 Именно общая цель превращает группу отдельных подрядчиков в единую проектную команду.

Желаю вам, что бы у вас на проектах было такого как можно меньше😄. Хороших выходных!

🎬 Новое видео на YouTube!
Друзья приветствую! На канале «Стройка без потерь» вышел новый практический выпуск:
«Почему стройка теряет миллионы: 7 проверок при планировании»
Я все о том же, почему так случается каждый раз? Ты все спланировал, составил календарный план работ, назначил исполнителя, все ему разжевал. А на следующий день подрядчик приехал на объект и все начинается по новой:  нет доступа на объект, забыли нужный инструмент, нет проекта, материалов или решения от заказчика.
Именно так стройка теряет сроки и деньги.
Из видео вы узнаете:
— почему задача в графике ещё не готова к выполнению;
— какие семь условий нужно проверить до выхода бригады;
— как заранее выявлять ограничения и назначать ответственных за их снятие;
— какое место в системе занимают Excel, Microsoft Project, искусственный интеллект и Lean‑планировщик.
▶️ Смотреть полное видео:
https://youtu.be/pWRegNUGgqM
А коротко о главной проблеме — в новом Shorts:
https://youtube.com/shorts/efupAFhQ8n4
👍 Поддержите новый выпуск: поставьте лайк, подпишитесь на канал и поделитесь видео с коллегами.
Ваша поддержка помогает развивать канал и расширять профессиональное сообщество руководителей строительных проектов.

🤝 IPD: почему жёсткий договор не объединяет участников проекта
Тема Интегрированной реализации проекта — Integrated Project Delivery, или IPD, — сегодня стоит особенно остро.
Никто из участников строительства не хочет ждать окончания всего проекта, чтобы получить деньги за уже выполненную работу.
Заказчики в ответ ужесточают договоры: устанавливают штрафы, необоснованные гарантии, вводят «флажковые» оплаты и длительные отсрочки платежей.
Получается конфликт интересов:
— подрядчики хотят получить оплату как можно быстрее;
— заказчики стараются её задержать, считая, что это добавит проекту скорости и качества.
Но, по моему мнению, это ложный путь.
Гораздо выгоднее строить отношения на основе коллаборации, когда участники заинтересованы не только в выполнении своего договора, но и в результате всего проекта.
⚠️ Реализовать IPD сложно. Подрядчики не хотят, чтобы их оплата зависела от результатов работы других участников.
Их можно понять: «К пуговицам претензии есть? Нет! Отлично!». Каждый выполнил свой объём добросовестно. Но здание в целом при этом может остаться без "Пиджака".
И в первую очередь от такого подхода страдает проект.
Кто должен стать инициатором IPD?
По моему мнению — заказчик. Именно он и проект получают основные выгоды от сокращения сроков, устранения потерь и повышения производительности.
Что для этого необходимо сделать?
🎯 Заключить единый многосторонний контракт с ключевыми участниками проекта.
🎯 Зафиксировать общие цели, сроки и показатели результата.
🎯 Определить степень и сроки вовлечённости каждого участника.
🎯 Составить матрицу ответственности.
🎯 Установить правила формирования общего фонда вознаграждения и порядок его распределения с учётом вклада каждого участника.
Тогда подрядчик заинтересован не просто закрыть свой объём и подписать акт. Ему становится выгодно помочь всей команде закончить проект в установленный срок.
Лично мне удавалось внедрять элементы такого подхода на некоторых проектах. Конечно, не все подрядчики готовы к подобной модели. Но без общей цели и общей мотивации настоящей интеграции не получится.
🔸 Ознакомиться с принципами работы IPD можно в Telegram-боте «Стройка без потерь».
А вы готовы связать часть вознаграждения подрядчиков с общим результатом проекта?

От общей цели — к результату проекта
Хочу сделать короткое обобщение вышеизложенного материала: какие стратегические инструменты помогают успешно выполнить строительный проект?
🌳 Дерево целей
Определяет общую цель проекта и цели отдельных участников. Каждый должен понимать не только свою задачу, но и то, на какой общий результат она влияет.
🤝 Интегрированная реализация проекта — IPD
Участники договариваются о формате взаимодействия, степени вовлечённости, общих обязательствах и правилах распределения сформированного фонда.
📅 Lean-планировщик
Общая цель переводится в конкретный план работ. При этом проверяются не только сроки, но и фактическая готовность каждой задачи к выполнению.
👷 Матрица ответственности
На каждую задачу назначаются исполнитель, ответственный, согласующий и уведомляемый. Становится понятно, кто выполняет работу, кто отвечает за конечный результат и кого необходимо подключить к принятию решений.
Мы видим, что это не разрозненные инструменты.
Они работают только в связке:
общая цель → формат взаимодействия → план работ → распределение ответственности → результат проекта.
Логика сама подсказывает правильный порядок. Если убрать хотя бы одно звено, общая цель может не перейти в план, план останется без ответственных, а участники продолжат отвечать только за свои отдельные договоры.
🔸 В Telegram-боте «Стройка без потерь» можно открыть Дерево целей, Lean-планировщик и Матрицу ответственности, а также ознакомиться с принципами работы IPD.
Завтра проведем опрос: Какого звена чаще всего не хватает в системе управления вашими проектами?

😄 Пятница без потерь: задача поставлена. Но как её поняли?
Начальник пытается объяснить Равшану и Джамшуту, как правильно установить подоконник.
Объяснил. Показал. Оставил работать.
Результат получился немного другим. 😄
На экране это смешно. На реальной стройке так появляются вполне реальные потери:
— задача поставлена только устно;
— исполнитель понял её по-своему;
— критерии готового результата не определены;
— проверка проводится, когда работа уже выполнена.
Поставленная задача — ещё не значит понятая задача.
Перед началом работы полезно попросить исполнителя своими словами повторить: что он должен сделать, какой результат получить и по каким критериям работу будут принимать.
🎥 Равшан и Джамшут делают подоконник https://youtube.com/shorts/ofddIsKtpV8
Хороших выходных! И пусть ваши подоконники остаются подоконниками. 😄

Какого звена чаще всего не хватает в системе управления вашими проектами?
В предыдущем посте мы разобрали цепочку:
общая цель → взаимодействие участников → планирование работ → распределение ответственности → результат проекта.
Теперь интересно узнать, где эта цепочка чаще всего разрывается на практике.
👇 Выберите один или несколько вариантов.

🎬 Новое видео на канале «Стройка без потерь»:

«Почему задачи проваливаются на стройке — и как это исправить»

Все обсудили, провели совещание, записали решение в протокол — а в день бетонирования работа отменяется. Причина часто проста: задачу обсудили, но никто не отвечает за её конечный результат.

В видео разбираю:

🔸 почему поручения и протоколы не гарантируют выполнение;
🔸 чем исполнитель отличается от ответственного;
🔸 кого нужно подключить к согласованию, а кого — просто уведомить;
🔸 как матрица ответственности помогает заранее увидеть управленческие провалы.

Если на стройке звучит: «Я думал, это должен был сделать другой», выпуск будет полезен.

Смотрите видео и поделитесь им с коллегами:

https://youtu.be/P-54ACmO118?si=FjsMk-jYy52r4puy

Поддержите канал лайком и подпиской — меньше разговоров, больше выполненных обязательств.

📊 Опрос подсказал следующую тему
В опросе приняли участие пока только пять человек, поэтому воспринимать результат как статистику рано. Но самый частый ответ показателен:
40% — проектам не хватает реалистичного плана и проверки готовности работ.
При этом календарный график на стройке обычно есть. В нём указаны сроки начала и окончания каждой работы.
Но наступает запланированный день — и выясняется:
— рабочая документация не выдана;
— материалы не доставлены;
— фронт не передан;
— предыдущая работа не закончена;
— техника или бригада заняты;
— необходимые решения не согласованы.
Работа есть в графике, но начать её невозможно.
Календарный план отвечает на вопрос: когда должна выполняться работа?
Но он не всегда отвечает на другой вопрос: готова ли она к выполнению?
Поэтому одного горизонта планирования недостаточно. Необходима связанная система:
📅 Общий план — определяет последовательность работ и основные сроки проекта.
🔍 Lookahead-план на 4–6 недель — помогает заранее обнаружить ограничения и назначить ответственных за их снятие.
🤝 Недельный план — Weekly — включает только подготовленные работы и конкретные обязательства исполнителей.
👷 Ежедневный план — Daily — координирует фактическое выполнение и позволяет быстро реагировать на отклонения.
Получается простая логика:
сначала увидеть будущую работу → проверить её готовность → снять ограничения → принять обязательство → выполнить.
В следующих публикациях разберём каждый уровень отдельно и посмотрим, как они должны работать в одной системе.
🔸 Проверить готовность работ можно в Lean-планировщике Telegram-бота «Стройка без потерь».
А на каком горизонте чаще всего разрывается планирование на ваших проектах?

📅 График не помещается на мониторе?

Как часто у вас бывает такое: открываете календарно-сетевой график СМР, а он не помещается на экране? Сдвигаете, уменьшаете масштаб, распечатываете частями и склеиваете, но он всё равно громадный. Очень неудобно, правда?

Мы в компании «Эталон» используем инструмент под названием «обозримо-выполнимый план» на 4–6 недель — Lookahead. В него попадают задачи ближайшего периода, подготовку и выполнение которых мы можем держать в поле зрения.

Но все ли задачи из этого плана можно включить в недельный и выполнять ежедневно? Конечно нет!

Перед выполнением каждую задачу проверяем как минимум по семи условиям:
📄 рабочая документация;
👷 бригада;
🧱 материалы;
🏗 оборудование и техника;
🛠 инструмент;
🚪 доступ к месту работ;
☑ готовность фронта.

Если ограничений нет, включаем работу в недельный план с учётом загрузки бригады. Если есть, назначаем ответственного и срок их снятия, а задачу оставляем в листе ожидания. Бригада тем временем выполняет другую подготовленную работу.

Подробнее, с примерами и таблицей, — в моей статье о Lookahead.

Недельный план (Weekly) — это не уменьшенная копия общего графика
Итак, вы приступаете к выполнению проекта. Завтра понедельник — нужно с чего-то начинать.
В календарном графике указано, что на следующей неделе необходимо выполнить десять работ.
Значит ли это, что все десять нужно автоматически переносить в недельный план?
В системе Last Planner System — LPS, основанной на обязательствах конкретных ответственных за выполнение задач, каждая работа проходит три последовательных состояния:
ДОЛЖНЫ выполнить — работа предусмотрена общим графиком.
МОЖЕМ выполнить — все ограничения сняты, фронт и ресурсы готовы.
ВЫПОЛНИМ — исполнитель оценил свои возможности и принял обязательство выполнить работу в установленный срок.
В недельный план должны попадать только готовые к выполнению задачи, по которым конкретный ответственный принял обязательство обеспечить результат.
Если из десяти запланированных работ готовы только шесть, честный недельный план должен содержать шесть.
Можно записать все десять и потребовать ускориться. На бумаге такой план будет выглядеть лучше. Но фактически четыре задачи уже внесены в него с высокой вероятностью срыва.
Смысл недельного планирования Weekly не в том, чтобы запланировать как можно больше. Его задача — обеспечить надёжность принятых обязательств.
Причём недельный план должен составлять не только руководитель проекта. В его формировании участвуют мастера, прорабы, руководители подрядчиков и другие специалисты, которые непосредственно управляют выполнением работ.
Именно поэтому они называются последними планировщиками — Last Planners.
В конце недели мы сравниваем принятые обязательства с фактическим выполнением. Но это уже следующий элемент системы — PPC и анализ причин невыполнения.
🔸 Более подробно о подготовке недельного плана можно прочитать в статье «Недельный план на стройке: как перейти от готовых работ к выполнимым обязательствам».
🛠 Составить недельный план и рассчитать PPC можно в инструменте Weekly и PPC.
А кто у вас фактически составляет недельный план: руководитель проекта или непосредственные исполнители?

С чего начать делегировать управление строительным проектом?
В субботу я выступил по приглашению в группе предпринимателей, где наставник — Андрей https://t.me/whiteowlstudio. Один из самых острых вопросов обсуждения: кому доверить управление, как проверять работу нового руководителя и что делать, если решения по-прежнему возвращаются к собственнику?
Я бы начал не с требования «теперь решайте сами», а с карты вопросов, которые дошли до вас за последнюю неделю. Запишите, кто обратился, какое решение понадобилось и почему его не приняли на месте. Затем сгруппируйте обращения: готовность фронта работ, пересечение ресурсов, приёмка результата, документация, доступ. Так станет видно, какие вопросы повторяются и какие полномочия нужно передать.
Координацию этих вопросов поручите руководителю проекта в пределах утверждённого плана. На первых порах проводите короткую ежедневную сверку: что выполнено, какие ограничения возникли, кто и когда их снимет. Договорные изменения и решения за пределами согласованных затрат оставьте за собственником.
Раз в неделю вместе проверяйте вехи проекта, обязательства команды и вопросы, где действительно требуется ваше участие. Если сотрудники продолжают идти напрямую к вам, сначала выясните причину. Понятны ли им полномочия руководителя? Есть ли у него данные для решения? Не поддерживаете ли вы сами прежний порядок, отвечая в обход него? Не всякий такой случай — саботаж.
Подробнее о первых шагах делегирования, карте вопросов и распределении ответственности — в моей статье.

Так что же все таки такое — Бережливое строительство?
Бережливое строительство, или Lean Construction, рассматривает проект как связанную систему создания результата.
На каждом этапе важно понимать:
— какой результат должен получить следующий участник;
— в каком состоянии он должен быть передан;
— сняты ли ограничения для начала работ;
— кто отвечает за необходимые решения;
— как команда проверяет фактическое выполнение.
При этом Lean Construction — это не отдельная доска, таблица или программа.
Pull Planning помогает выстроить работы от конечной вехи.
Lookahead — заранее обнаружить и снять ограничения.
Takt Planning — организовать ритмичное выполнение работ по захваткам и согласовать движение бригад.
Weekly — сформировать выполнимые обязательства.
Daily — увидеть отклонение до того, как оно превратится в срыв.
PPC и анализ причин невыполнения — понять, почему обещания не были выполнены.
Цифровые инструменты делают эту систему удобнее и прозрачнее. Но сначала необходимо определить сам процесс: кто принимает решения, какие данные нужны и что считается готовым результатом.
Начинать внедрение лучше не со всей компании сразу, а с одной ближайшей вехи и одного повторяющегося сбоя.
В полной статье я подробно разобрал:
— что такое бережливое строительство;
— какие проблемы оно помогает решать;
— как связаны уровни планирования;
— какие инструменты использовать;
— что измерять до и после изменений;
— как подготовить процессы к цифровизации;
— с чего начать внедрение на своём проекте.
Подробнее читайте в статье: «Бережливое строительство: что это и как внедрить».
А с чего у вас обычно начинается улучшение: с изменения процесса или с выбора нового инструмента или ПО?