Рубрика 🚀"Капля стратегии"

✨ Ошибка последовательности

Иногда на стратегическую сессию приглашают всю команду раньше, чем собственники договорились, что именно предстоит решить.

В итоге менеджмент обсуждает варианты.
А собственники всё ещё обсуждают критерии выбора.


⚡️Какой вопрос вашей команде пока прорабатывать преждевременно?

#капля_стратегии

⏩ Готов ли совет к разработке стратегии?

Перед разработкой стратегии обычно проверяют аналитику, исходные данные и состав рабочей команды. Гораздо реже проверяют, договорились ли собственники и совет директоров о том, с чем они выходят к менеджменту.

До совместной стратегической работы полезно пройти пять вопросов:

1️⃣ Какого результата собственники и совет директоров ждут от стратегии?

2️⃣ Насколько ясно сформулированы владельческая стратегия и приоритеты собственников?
По каким критериям будут сравниваться сценарии развития компании?

3️⃣ Какие решения должны принять собственники, какие совет директоров, а какие останутся в зоне ответственности менеджмента?

4️⃣ Какие разногласия между собственниками и членами совета директоров необходимо обсудить до встречи с управленческой командой?

5️⃣ Если ответы расходятся, процесс разработки стратегии начинает буксовать, а стратегическая сессия рискует превратиться в выяснение позиций в расширенном составе.

Для такого разговора можно использовать интенсивный формат Board Bootcamp или установочную стратегическую сессию. Board Bootcamp не является единым устоявшимся методом. Мы используем это название для структурированной работы собственников и совета директоров, в результате которой определяются владельческий запрос, стратегические развилки, критерии выбора и границы ответственности до начала совместной работы с менеджментом.

❓ Вопрос для размышления:
На какой из этих пяти вопросов собственники и совет директоров вашей компании сегодня дали бы разные ответы?

Мы в Стратигме проводим Board Bootcamp и установочные стратегические сессии для собственников и советов директоров. Обсудить формат можно здесь, напишите нам в бот обратной связи.

💡 ИИ в стратегии Lloyds

Lloyds Banking Group представила «Accelerate 2030», стратегию на 2027–2030 годы. Документ подробно раскрывает инициативы по всем направлениям бизнеса.

Три приоритета:

1️⃣ Grow the core: укреплять основной банковский бизнес и отношения с клиентами.

2️⃣ Innovate to deepen & diversify: развивать транспортную экосистему, страхование, управление капиталом и Connected Commerce, который должен связать 28 млн розничных клиентов с 1 млн компаний.

3️⃣ Simplify to outperform: обновлять банковскую платформу, упрощать процессы, развивать данные и ИИ.

ИИ не сводится к сокращению затрат. Он должен увеличивать доходы за счёт персонализации предложений и цен, ускорения андеррайтинга и помощи менеджерам по работе с корпоративными клиентами. Другие задачи: голосовые помощники, автоматизация жалоб, разработка программного обеспечения и выявление мошенничества.

ИИ уже работает в масштабе. В 2025 году более 50 решений на основе генеративного ИИ дали около £50 млн экономического эффекта. В 2026 году ожидается более £100 млн. 40 тыс. сотрудников используют систему управления знаниями, более 11 тыс. инженеров и разработчиков работают с GitHub Copilot, а ИИ-системы выявляют около 90% цифрового мошенничества в стоимостном выражении.

Отдельно банк рассчитывает получить около £2 млрд валовой экономии за 2027–2030 годы. Это эффект программы повышения эффективности: обновления технологий, упрощения процессов, оптимизации офисов и автоматизации с применением ИИ. Часть экономии должна профинансировать инвестиции. Вклад ИИ в £2 млрд не раскрыт.

➡️ Вопросы для руководителей:

Где в финансовой модели вашей компании/банка отражён эффект каждой технологической инициативы: в доходах, затратах, рисках или производительности?

Есть ли на разных уровнях принятия решений компетенции, чтобы оценивать бизнес-логику, риски и ключевые допущения ИИ-проектов?

❌ Все цели сразу

До начала осеннего цикла стратегического и финансового планирования полезно проверить не только набор целей, но и правила действий, если они вступят в конфликт.

На старте собственники часто одновременно хотят: рост быстрее рынка, прежнюю рентабельность, дивиденды, снижение долга и инвестиции в новые направления. Все показатели измеримы. Но только анализ рынка, оценка возможностей компании и финансовый план на несколько лет показывают, совместимы ли они.

Например, инвестиции должны финансироваться из прибыли, а прибыль оказалась ниже плана. Что сокращаем: инвестиционную программу, дивиденды или темп роста? На какой срок? При каком отклонении возвращаемся к целям?

Поэтому в стратегии важно зафиксировать не только целевые значения, но и их приоритетность и взаимосвязь, допустимые диапазоны, последовательность достижения и условия пересмотра. Иначе выбор всё равно произойдёт позже при распределении капитала и запуске инициатив. Но уже ситуативно.

Цели отвечают на вопрос «чего достичь». Стратегия помогает проверить, достижимо ли это, выбрать способ и при необходимости уточнить сами цели.

❓ Вопрос для размышления:
Какие правила в вашей компании определяют, что пересматривать первым при дефиците ресурсов или изменении стратегических предпосылок?

🕒 Совет директоров: время для стратегии

В исследовании Corporate Board Member и Diligent Institute более 200 директоров публичных компаний США оценили, что мешает советам работать эффективнее.

58% хотели бы выделять больше времени на стратегическое планирование или проводить отдельные стратегические заседания.

42% выступают за меньшее число презентаций и больше обсуждения.

При этом 84% за последние пять лет изменили подход к сценарному планированию.

Но есть и другая цифра. 53% директоров не получают оперативные данные между заседаниями регулярно.

Возможно, проблема не только в количестве слайдов. Если совет получает информацию эпизодически, часть заседания неизбежно уходит на восстановление контекста: что произошло, почему изменились показатели и какое решение требуется.

Мало просто сократить презентацию. Даже несколько слайдов могут занять много времени, если из них сложно понять суть предложения, альтернативы и основания для выбора.

Работу можно организовать иначе: коротко информировать совет о ключевых изменениях между заседаниями, заранее направлять материалы с понятными выводами, а время встречи оставлять для обсуждения вариантов, рисков и решений.

Для сложных стратегических вопросов могут потребоваться и отдельные стратегические сессии, которые не приходится встраивать в плотную регулярную повестку.

❓ Сколько времени ваш совет директоров действительно обсуждает стратегию, а сколько тратит на то, чтобы разобраться в контексте?

✅ Личная стратегия топ-менеджера

Мы много говорим о стратегии компании. Но в какой момент руководителю стоит задуматься о собственной?

Spencer Stuart опросила более 1 000 действующих и бывших CEO и президентов компаний из Азии, Европы и Северной Америки. 61% действующих CEO рассматривают для себя ещё одну позицию CEO. Среди тех, кто уже ушёл с этой должности, снова стали CEO только 7%. Гораздо чаще их следующий этап складывается из нескольких разных занятий: работы в советах директоров, консультирования, инвестиций, наставничества, личных проектов.

Недавнее исследование BCG хорошо дополняет эту картину. Авторы опросили и затем интервьюировали более 25 бывших CEO компаний с годовой выручкой от $1 млрд. Выборка небольшая, поэтому здесь интересны скорее наблюдения, чем сами проценты. Более двух третей респондентов имеют не менее трёх содержательных занятий помимо досуга, 80% консультируют, более двух третей входят в советы директоров.

Получается, следующий профессиональный этап далеко не всегда является продолжением предыдущего.

И вопрос о нём лучше задавать не тогда, когда заканчивается контракт или появляется предложение о новой работе. К этому моменту часть вариантов уже создана, а часть, возможно, упущена.

Начать можно с нескольких вопросов:

🔵 Что в моей профессиональной ценности существует независимо от нынешней должности и компании?
🔵 Какие 2–3 сценария следующего этапа мне действительно интересны?
🔵 Что для каждого из них стоит начинать создавать уже сейчас: опыт, знания, связи, репутацию?
🔵 Какой баланс дохода, влияния, развития, свободы и личного времени мне нужен?
🔵 От каких возможностей я сознательно готов отказаться?

Ответы не нужно превращать в жёсткий план на десять лет. Полезнее периодически к ним возвращаться: что изменилось, какие сценарии стали реальнее, какие варианты появились или закрылись, что имеет смысл сделать в ближайший год.

📍Личная стратегия нужна не только в момент перемен. Она помогает заранее создавать пространство выбора.
________________
Источники:
BCG, How CEOs Can Make the Most of Their Time After Leaving the Corner Office, 5 августа 2026
https://www.bcg.com/publications/2026/how-ceos-thrive-after-the-corner-office
Spencer Stuart, CEO Transitions: How to Avoid a Bumpy Exit
https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/ceo-transitions-how-to-avoid-a-bumpy-exit

#личная_стратегия

Рубрика 🚀"Капля стратегии"

✨ Парадокс спешки

Чем быстрее команда переходит к списку инициатив, тем дольше иногда разрабатывается стратегия.

Обсуждать, что делать, проще, чем договориться, какой выбор компания делает.

⚡️Какой стратегический выбор вы сейчас пытаетесь заменить списком инициатив или проектов??

#капля_стратегии

🔧🔧🔧🔧🔧 #пробуем_сами

Иногда будем делиться здесь не только исследованиями и кейсами, но и тем, что пробуем сами. Сегодня как раз такой случай.

Мы довольно много пишем об ИИ и о том, как он меняет работу компаний и руководителей. И почти во всех серьёзных обсуждениях возникает одна и та же мысль: чтобы принимать осмысленные решения об использовании ИИ, руководителю нужен собственный опыт работы с ним. Не только отдельные запросы в ChatGPT, а понимание, что умеют ИИ-агенты, как работать с контекстом, что можно автоматизировать, а что пока лучше не отдавать машине.

Недавно Татьяна Черникова, управляющий партнёр Stratigma, была на мастер-классе Павла Доронина, основателя AI Community, по ИИ-агентам. Подход оказался достаточно интересным, чтобы пойти дальше: Татьяна решила пройти его программу AI Masters и попробовать всё уже на собственных рабочих задачах.

А заодно договорились о приятной опции для подписчиков «Кода стратега»: скидка 20% по промокоду СТРАТЕГ.

Программа по ссылке.

📁📁📁 Shein сворачивает вьетнамский эксперимент

Shein, глобальный онлайн-ритейлер ultra-fast fashion, построил свою модель на скорости: выпустить небольшую партию, проверить спрос и за считанные дни увеличить производство того, что хорошо продаётся.

В конце 2024 года компания начала готовить перенос части этой системы из Китая во Вьетнам. Логика была понятной — США собирались отменить беспошлинный режим de minimis для небольших посылок из Китая, торговое противостояние усиливалось и поэтому Shein стал стимулировать крупных китайских поставщиков открывать производство во Вьетнаме и арендовал около Хошимина 15 га складов. Это был крупнейший в стране логистический комплекс такого типа.

Спустя чуть больше года эксперимент резко сокращают: аренда уменьшилась до 6 га, прошли массовые увольнения, многие поставщики вернулись в Китай, пишет Reuters. Изменилась экономика решения: США в итоге отменили de minimis не только для Китая, а для поставок из всех стран, и тарифное преимущество Вьетнама сократилось.

Но дело оказалось не только в тарифах. В Гуандуне Shein работает почти с 10 000 поставщиков — вокруг Гуанчжоу существуют целые «Shein villages» из тысяч небольших швейных фабрик, которые готовы брать заказы всего на несколько десятков изделий, выпускать их за несколько дней и мгновенно повторять модели, на которые появился спрос. По данным Reuters, маржа некоторых поставщиков может составлять всего 1 юань с изделия. А вот во Вьетнаме такую систему быстро воспроизвести не получилось и поэтому пришлось разворачиваться.

И разворот получился показательный: в феврале основатель Shein Сюй Янтянь объявил, что компания инвестирует более 10 млрд юаней, около $1,5 млрд, в развитие «умной» цепочки поставок именно в Гуандуне (провинция на юге Китая), пишет официальный источник правительства Гуандуна.

В этом кейсе интересен не вопрос, где дешевле производить, а то, что Shein фактически проверил, какую часть цепочки поставок можно перенести, а какая уже стала частью самой бизнес-модели и конкурентного преимущества.

💜↕️#стратегия_в_событиях

🔍🔍🔍🔍🔍🔍🔍 Когда бизнес перерастает своего СЕО

CEO может отлично подходить компании в момент назначения и перестать соответствовать ее задачам через несколько лет. Не потому, что стал слабее. Изменилась сама стратегическая задача бизнеса.

Здесь интересна практика private equity как модель профессионального собственника. Инвестор формулирует, за счет чего должна расти стоимость бизнеса, и относительно этой задачи оценивает CEO и команду. Но и сама гипотеза регулярно пересматривается.

В новой работе Spencer Stuart о преемственности CEO в private equity приводится показательная цифра: в 2025 году 52% портфельных компаний находились во владении четыре года и более. За такой срок меняются рынок, компания и первоначальный план роста стоимости. В другом исследовании Spencer Stuart более 50 B2B software-компаний из портфелей PE-фондов CEO сменился в 54% случаев между приобретением и выходом инвестора; в четверти таких компаний - более одного раза.

Вывод не в том, что CEO нужно чаще менять. Сначала стоит понять, способен ли руководитель перестроиться, какие компетенции можно развить и можно ли закрыть разрыв усилением команды.

Для собственника здесь важны пять вопросов:

▪️ За счет чего должна расти стоимость бизнеса на следующем этапе?
▪️ Что именно в этой задаче является мандатом CEO?
▪️ Соответствуют ли ему действующий CEO и команда?
▪️ Можно ли закрыть разрыв развитием или усилением команды?
▪️ Есть ли другие варианты, если задача меняется быстрее, чем руководство может перестроиться?

Стратегия, оценка CEO и планирование преемственности не должны жить как три отдельных процесса. Совет директоров здесь нужен как механизм перепроверки стратегии и соответствия ей руководства.

Задача собственника - заметить изменение раньше, чем рассогласование проявится в результатах.

➖📝📝📝📝📝➖➖⏬
Оригинал Spencer Stuart: Creating Value with CEO Succession Planning: Why Private Equity Needs a New Leadership Approach
Исследование с выборкой 50+ компаний: PE Firms Should Actively Plan for Portfolio Company CEO Succession

Вопросы, по которым узнают уровень независимого директора

⬆️ Александр Демиденко, независимый Председатель советов директоров частных компаний, эксперт АНД о том, чем опытный независимый директор отличается от начинающего:

«Большинство независимых директоров — бывшие успешные топ-менеджеры. Получив запрос от собственника, они часто по привычке бросаются решать проблему сами. В итоге это убивает мотивацию текущих руководителей, провоцирует саботаж и не даёт результата, ведь независимый директор не находится в бизнесе 24/7.

Опытный независимый директор не поддаётся импульсам собственника и не тушит пожары вручную. Он оценивает компанию целиком «с вертолёта» и выстраивает системные процессы, устраняющие первопричины проблем.»

⬆️ Татьяна Черникова, эксперт с опытом 18-ти лет в области стратегического управления в России и СНГ, показывает ту же разницу через реальные вопросы с заседаний:

«Пример вопроса опытного члена СД: «Как выстроить содержательный диалог с сильным собственником или генеральным директором?» Пример вопроса начинающего члена СД: «Что делать, если решение поддерживает собственник, а я считаю его рискованным?» Пример вопроса опытного члена СД: «Когда совету необходимо инициировать пересмотр стратегии компании?» Пример вопроса начинающего члена СД: «Как понять, что совету показывают не всю существенную информацию?»

Мы открываем набор на новый поток программы Независимый директор — старт 31 октября 2026.

Если вы хотите узнать подробные условия участия, забронировать место в группе или проконсультироваться о вашем карьерном пути, заполните форму на сайте.

🔵 Спикеры Школы корпоративного управления АНД – это «директора для директоров»: действующие топ-менеджеры и члены СД крупнейших компаний.

📁📁📁 В начале 2024 года Porsche стала единственным владельцем MHP, немецкой компании, которая занимается управленческим и технологическим консалтингом. Логика была понятной: Porsche хотела ускорить международный рост MHP, расширять её клиентскую базу и развивать новые направления бизнеса.

Прошло чуть больше двух лет, и решение изменилось.

В августе 2026 года Porsche договорилась продать MHP индийской TCS, одной из крупнейших технологических и консалтинговых компаний мира, за €320 млн.
При этом MHP вполне самостоятельный бизнес: около 4 500 сотрудников, €742 млн выручки за 2025 год и клиенты далеко за пределами Porsche. На саму Porsche приходится примерно 30% её выручки.

Почему тогда продавать?

Porsche сейчас перестраивает бизнес в рамках стратегии Sportwagenschmiede '35: сокращает сложность группы, пересматривает непрофильные активы и концентрирует ресурсы на автомобилях, технологиях, бренде и клиенте.

И здесь особенно интересна конструкция сделки.

Porsche перестаёт владеть MHP, но не отказывается от её компетенций. Одновременно с продажей стороны заключили пятилетнее стратегическое соглашение с заявленным объёмом €1,25 млрд. MHP сохранит свой бренд, а TCS добавит к её возможностям собственную экспертизу в ИИ, инженерных услугах и глобальной технологической трансформации.

Получается, что за два года изменилось не качество самого актива. Изменился ответ Porsche на другой вопрос: ⚡должна ли именно Porsche быть лучшим владельцем этого бизнеса?

❓Вопрос для размышления:
какими критически важными компетенциями компании действительно необходимо владеть, а к каким достаточно обеспечить надёжный долгосрочный доступ?

Иногда пересмотр стратегии означает не только решить, что делать дальше. Но и заново пересмотреть периметр бизнеса.

Рубрика 🚀"Капля стратегии"

✨ Выросли быстрее плана, но отстали

Одна из ошибок при постановке стратегических целей - зафиксировать темп роста бизнеса, не проверив, что он означает относительно рынка. Например, цель – рост выручки на 10% в год. Компания выросла на 15% и перевыполнила план. Но рынок за тот же период прибавил 25%. Бизнес вырос, а его позиция на рынке ослабла.

Стратегическая цель должна показывать не только, насколько мы хотим вырасти, но и какое положение хотим занять или сохранить. И на старте договориться, что имеет больший вес. Не столько для отчетности, сколько для системы мотивации топ-менеджмента.

⚡️Мы сравниваем результат только с собственным планом или ещё и с тем, как за это время изменился рынок?

#капля_стратегии

📁📁📁 Почему авиационная группа взялась за ремонт судов

На днях появилась новость: S7 Group вложит более 2 млрд рублей в восстановление Мурманского судоремонтного завода. Более половины суммы уже инвестировано, два из трёх плавучих доков готовы к работе, третий планируют запустить в 2027 году. Первым заказчиком стал «Норникель»: в июне на завод пришёл танкер «Енисей».

На самом деле проект начался не сейчас. Ещё в 2023 году S7 заключила соглашение с Мурманской областью, а в 2025-м структура группы приобрела компанию, владевшую территорией завода, и переименовала её в МСРЗ.

Для российского рынка сам приход нового инвестора в судостроение не уникален. Рыбопромышленная Norebo развивает собственную верфь, чтобы строить и обслуживать флот. Sitronics купила производителя электросудов и долю Пермской судоверфи, но у неё уже были морские цифровые решения и зарядная инфраструктура.

У S7 связь менее очевидна. У группы нет собственного морского флота, а судоремонт не дополняет пассажирские перевозки. Сама компания формулирует связь иначе: S7 считает себя не только авиационной, но и инженерно-производственной группой и собирается перенести в новую отрасль опыт создания сложных производств.

При этом в отрасль она вошла не с пустыми руками: у группы была площадка, завод возглавил опытный судоремонтник, а в Мурманске сформировался дефицит доковых мощностей.

Получается интересная проверка идеи связанной диверсификации. Может ли общей основой разных бизнесов быть не клиент и не технология, а способность собственника запускать и организовывать сложные производства?

Ответ появится после 2027 года, когда завод должен вывести на полную загрузку все три дока и начать приносить прибыль.