🔔Northvolt: ловушка масштабирования и три когнитивных искажения

Northvolt основали в 2016 году бывшие руководители Tesla Peter Carlsson и Paolo Cerruti. Идея звучала сильно: построить в Европе собственное производство аккумуляторов для электромобилей и снизить зависимость от азиатских производителей. За несколько лет компания стала одним из символов европейской промышленной надежды.

Northvolt привлекла около $15 млрд финансирования, среди акционеров были Volkswagen и Goldman Sachs. Портфель заказов, по данным Reuters, превышал $50 млрд. Компания запустила первую гигафабрику Northvolt Ett в Шеллефтео, строила и планировала площадки в Швеции, Германии, США и Канаде.

Масштаб был не просто большой. Он был системный: батарейные ячейки, катодные материалы, переработка, исследовательские центры, новые заводы. Но в 2024 году стало видно, что производственная реальность не успевает за планами. BMW отменил контракт примерно на €2 млрд: Northvolt не выдержала график поставок. Завод Northvolt Ett должен был выйти на 60 ГВт·ч мощности в год, примерно на батареи для 1 млн автомобилей. Фактически компания производила менее 1 ГВт·ч.

После этого начался стратегический пересмотр: сокращения, отказ от части проектов, фокус на базовом производстве. В ноябре 2024 Northvolt инициировала процедуру защиты от кредиторов в США. На тот момент у компании было около $5,8 млрд долга и примерно $30 млн денежных средств. CEO Peter Carlsson ушёл с поста. В марте 2025 компания подала на банкротство в Швеции.

Да, были внешние причины: дорогой капитал, конкуренция Китая, замедление спроса на электромобили. Но кейс важен и как пример когнитивных искажений.

1️⃣ Ошибка планирования
Компания, похоже, недооценила сложность промышленного запуска. Одно дело — привлечь капитал, подписать контракты и объявить заводы. Другое — стабильно производить сложный продукт нужного качества, в нужном объёме и в срок.

2️⃣ Избыточная уверенность
Опыт основателей из Tesla, крупные инвесторы, заказы автоконцернов и политическая поддержка могли усиливать ощущение, что компания справится. Но доверие рынка не равно производственной состоятельности.

3️⃣ Иллюзия контроля
На уровне стратегии всё выглядело собранно: спрос есть, финансирование есть, заводы строятся, рынок растёт. Но управляемость проверяется проще: выполняем ли мы производственный план, держим ли качество, закрываем ли клиентские обязательства, выдерживает ли экономика проекта?

⚡️ Эти искажения — не про глупость. В них попадают сильные команды, особенно когда вокруг проекта много ожиданий, денег и публичных обещаний.

❓ Вопрос для размышления: Есть ли в вашей команде человек, который может вовремя сказать: «мы ещё не доказали способность масштабироваться», — и быть услышанным до того, как риск проявится в срыве поставок, кассовом разрыве и потере доверия клиентов?

✅ Решение, которое сработало

Одна реакция CEO изменила культуру Ford

Осенью 2006 года, когда Алан Маллалли возглавил Ford, компания ожидала убыток около 17 млрд долларов — один из самых тяжелых в своей истории. Новый CEO каждую неделю собирал руководителей на Business Plan Review.

Все проекты должны были иметь простой статус:

🟢 всё по плану
🟡 есть риск
🔴 проблема, нужна помощь.

Первые недели происходило странное — компания фактически находилась на грани катастрофы, но все без исключения отчёты были зелёными. Не потому, что проблем не было, а потому что никто не хотел стать первым, кто публично покажет красный статус. Через несколько недель руководитель одного из направлений Марк Филдс всё же показал первый красный статус: запуск новой модели срывался.

В зале наступила тишина. Все ожидали публичного разноса. Вместо этого Маллалли сказал: "Спасибо. Теперь давайте подумаем, как мы можем помочь."

И произошло то, чего не удавалось добиться никакими регламентами — другие руководители начали предлагать людей, мощности, экспертизу. Красный цвет перестал означать поражение и стал означать начало совместной работы. Именно этот момент многие участники позже называли переломом управленческой культуры Ford.

💡 Почему это сработало?

➡️ Маллалли изменил не систему отчётности. Он изменил смысл отчётности.

Во многих компаниях руководители показывают зеленые статусы, чтобы избежать вопросов. В Ford задача стала другой: чем раньше проблема становится видимой, тем выше шанс её решить.
Иногда главное решение руководителя - не найти ответ самому. Важнее создать условия, в которых люди перестают скрывать реальные проблемы.

❓ Вопросы для размышления
🔵 Что происходит в вашей компании, если руководитель впервые показывает красный статус?
🔵 Что сегодня в ваших отчётах зелёное только потому, что никто не хочет приносить плохие новости?
🔵 Какие управленческие решения вы приняли бы иначе, если бы видели реальную картину на месяц раньше?

#решение_которое_сработало

➡️ Амбиции опережают способность к реализации

В опросе 100 CEO, проведённом Bain, 85% руководителей уверены в ясности стратегической амбиции, 87% - в согласованности топ-команды. Но только 46% считают, что нужные люди занимают нужные роли. 48% видят план закрытия дефицита компетенций. Только 52% считают, что в компании есть практики для одновременного управления текущим бизнесом и изменениями.

Парадокс: руководители договорились о направлении, но организация ещё не готова действовать.

Главные угрозы для CEO: рецессия и ограничения роста - 52%; изменения регулирования - 38%; новые конкуренты и бизнес-модели - 36%. При этом менее половины уверены, что компания умеет быстро менять курс, повышать устойчивость и вовремя замечать изменения рынка.

Бизнесу приходится работать в двух горизонтах:

🟣Сегодня: план, эффективность, текущий результат.
⚪️Будущее: новые компетенции, продукты, модели бизнеса и источники роста.

Они не противоречат друг другу. Проблема начинается, когда ими управляют одинаково.

Текущему бизнесу нужны короткие циклы и прозрачная ответственность. Новым направлениям нужны более длинный горизонт, проверка гипотез и другие критерии успеха.

При единых правилах текущее почти всегда побеждает будущее: его результат проще посчитать, риски понятнее, отдача ближе.

Bain выделяет четыре причины разрыва между стратегией и результатом:

1️⃣ Управленческие практики. На переднем крае бизнеса часто отсутствуют повторяемые процедуры, которые переводят стратегию в ежедневные решения и позволяют видеть продвижение.

2️⃣ Компетенции. Менее половины CEO уверены, что нужные люди занимают нужные роли или что существует убедительный план закрытия дефицита навыков. Особенно заметны пробелы в технологиях, данных и ИИ.

3️⃣ Модели поведения. Не хватает ответственности за результат, любознательности и готовности к обоснованному риску. CEO хотят меньше командно-контрольной логики и больше предпринимательской инициативы.

4️⃣Система принятия решений. Половина CEO считают действующие процедуры достаточно простыми для скорости и адаптивности. Во многих компаниях права решений неясны, ответственность размыта, а структура создавалась для более стабильной среды.

❓Вопросы для размышления:

➖Что у вас сегодня не готово к реализации стратегии: решение топ-команды или сама организация?
➖Какие задачи будущего вы оцениваете по правилам текущего бизнеса?

Источник: Bain & Company, The 2026 CEO Agenda: Where Ambition Outpaces Execution

Рубрика 🚀"Капля стратегии"

✨ Ошибка последовательности

Иногда на стратегическую сессию приглашают всю команду раньше, чем собственники договорились, что именно предстоит решить.

В итоге менеджмент обсуждает варианты.
А собственники всё ещё обсуждают критерии выбора.


⚡️Какой вопрос вашей команде пока прорабатывать преждевременно?

#капля_стратегии

⏩ Готов ли совет к разработке стратегии?

Перед разработкой стратегии обычно проверяют аналитику, исходные данные и состав рабочей команды. Гораздо реже проверяют, договорились ли собственники и совет директоров о том, с чем они выходят к менеджменту.

До совместной стратегической работы полезно пройти пять вопросов:

1️⃣ Какого результата собственники и совет директоров ждут от стратегии?

2️⃣ Насколько ясно сформулированы владельческая стратегия и приоритеты собственников?
По каким критериям будут сравниваться сценарии развития компании?

3️⃣ Какие решения должны принять собственники, какие совет директоров, а какие останутся в зоне ответственности менеджмента?

4️⃣ Какие разногласия между собственниками и членами совета директоров необходимо обсудить до встречи с управленческой командой?

5️⃣ Если ответы расходятся, процесс разработки стратегии начинает буксовать, а стратегическая сессия рискует превратиться в выяснение позиций в расширенном составе.

Для такого разговора можно использовать интенсивный формат Board Bootcamp или установочную стратегическую сессию. Board Bootcamp не является единым устоявшимся методом. Мы используем это название для структурированной работы собственников и совета директоров, в результате которой определяются владельческий запрос, стратегические развилки, критерии выбора и границы ответственности до начала совместной работы с менеджментом.

❓ Вопрос для размышления:
На какой из этих пяти вопросов собственники и совет директоров вашей компании сегодня дали бы разные ответы?

Мы в Стратигме проводим Board Bootcamp и установочные стратегические сессии для собственников и советов директоров. Обсудить формат можно здесь, напишите нам в бот обратной связи.

💡 ИИ в стратегии Lloyds

Lloyds Banking Group представила «Accelerate 2030», стратегию на 2027–2030 годы. Документ подробно раскрывает инициативы по всем направлениям бизнеса.

Три приоритета:

1️⃣ Grow the core: укреплять основной банковский бизнес и отношения с клиентами.

2️⃣ Innovate to deepen & diversify: развивать транспортную экосистему, страхование, управление капиталом и Connected Commerce, который должен связать 28 млн розничных клиентов с 1 млн компаний.

3️⃣ Simplify to outperform: обновлять банковскую платформу, упрощать процессы, развивать данные и ИИ.

ИИ не сводится к сокращению затрат. Он должен увеличивать доходы за счёт персонализации предложений и цен, ускорения андеррайтинга и помощи менеджерам по работе с корпоративными клиентами. Другие задачи: голосовые помощники, автоматизация жалоб, разработка программного обеспечения и выявление мошенничества.

ИИ уже работает в масштабе. В 2025 году более 50 решений на основе генеративного ИИ дали около £50 млн экономического эффекта. В 2026 году ожидается более £100 млн. 40 тыс. сотрудников используют систему управления знаниями, более 11 тыс. инженеров и разработчиков работают с GitHub Copilot, а ИИ-системы выявляют около 90% цифрового мошенничества в стоимостном выражении.

Отдельно банк рассчитывает получить около £2 млрд валовой экономии за 2027–2030 годы. Это эффект программы повышения эффективности: обновления технологий, упрощения процессов, оптимизации офисов и автоматизации с применением ИИ. Часть экономии должна профинансировать инвестиции. Вклад ИИ в £2 млрд не раскрыт.

➡️ Вопросы для руководителей:

Где в финансовой модели вашей компании/банка отражён эффект каждой технологической инициативы: в доходах, затратах, рисках или производительности?

Есть ли на разных уровнях принятия решений компетенции, чтобы оценивать бизнес-логику, риски и ключевые допущения ИИ-проектов?

❌ Все цели сразу

До начала осеннего цикла стратегического и финансового планирования полезно проверить не только набор целей, но и правила действий, если они вступят в конфликт.

На старте собственники часто одновременно хотят: рост быстрее рынка, прежнюю рентабельность, дивиденды, снижение долга и инвестиции в новые направления. Все показатели измеримы. Но только анализ рынка, оценка возможностей компании и финансовый план на несколько лет показывают, совместимы ли они.

Например, инвестиции должны финансироваться из прибыли, а прибыль оказалась ниже плана. Что сокращаем: инвестиционную программу, дивиденды или темп роста? На какой срок? При каком отклонении возвращаемся к целям?

Поэтому в стратегии важно зафиксировать не только целевые значения, но и их приоритетность и взаимосвязь, допустимые диапазоны, последовательность достижения и условия пересмотра. Иначе выбор всё равно произойдёт позже при распределении капитала и запуске инициатив. Но уже ситуативно.

Цели отвечают на вопрос «чего достичь». Стратегия помогает проверить, достижимо ли это, выбрать способ и при необходимости уточнить сами цели.

❓ Вопрос для размышления:
Какие правила в вашей компании определяют, что пересматривать первым при дефиците ресурсов или изменении стратегических предпосылок?

🕒 Совет директоров: время для стратегии

В исследовании Corporate Board Member и Diligent Institute более 200 директоров публичных компаний США оценили, что мешает советам работать эффективнее.

58% хотели бы выделять больше времени на стратегическое планирование или проводить отдельные стратегические заседания.

42% выступают за меньшее число презентаций и больше обсуждения.

При этом 84% за последние пять лет изменили подход к сценарному планированию.

Но есть и другая цифра. 53% директоров не получают оперативные данные между заседаниями регулярно.

Возможно, проблема не только в количестве слайдов. Если совет получает информацию эпизодически, часть заседания неизбежно уходит на восстановление контекста: что произошло, почему изменились показатели и какое решение требуется.

Мало просто сократить презентацию. Даже несколько слайдов могут занять много времени, если из них сложно понять суть предложения, альтернативы и основания для выбора.

Работу можно организовать иначе: коротко информировать совет о ключевых изменениях между заседаниями, заранее направлять материалы с понятными выводами, а время встречи оставлять для обсуждения вариантов, рисков и решений.

Для сложных стратегических вопросов могут потребоваться и отдельные стратегические сессии, которые не приходится встраивать в плотную регулярную повестку.

❓ Сколько времени ваш совет директоров действительно обсуждает стратегию, а сколько тратит на то, чтобы разобраться в контексте?

✅ Личная стратегия топ-менеджера

Мы много говорим о стратегии компании. Но в какой момент руководителю стоит задуматься о собственной?

Spencer Stuart опросила более 1 000 действующих и бывших CEO и президентов компаний из Азии, Европы и Северной Америки. 61% действующих CEO рассматривают для себя ещё одну позицию CEO. Среди тех, кто уже ушёл с этой должности, снова стали CEO только 7%. Гораздо чаще их следующий этап складывается из нескольких разных занятий: работы в советах директоров, консультирования, инвестиций, наставничества, личных проектов.

Недавнее исследование BCG хорошо дополняет эту картину. Авторы опросили и затем интервьюировали более 25 бывших CEO компаний с годовой выручкой от $1 млрд. Выборка небольшая, поэтому здесь интересны скорее наблюдения, чем сами проценты. Более двух третей респондентов имеют не менее трёх содержательных занятий помимо досуга, 80% консультируют, более двух третей входят в советы директоров.

Получается, следующий профессиональный этап далеко не всегда является продолжением предыдущего.

И вопрос о нём лучше задавать не тогда, когда заканчивается контракт или появляется предложение о новой работе. К этому моменту часть вариантов уже создана, а часть, возможно, упущена.

Начать можно с нескольких вопросов:

🔵 Что в моей профессиональной ценности существует независимо от нынешней должности и компании?
🔵 Какие 2–3 сценария следующего этапа мне действительно интересны?
🔵 Что для каждого из них стоит начинать создавать уже сейчас: опыт, знания, связи, репутацию?
🔵 Какой баланс дохода, влияния, развития, свободы и личного времени мне нужен?
🔵 От каких возможностей я сознательно готов отказаться?

Ответы не нужно превращать в жёсткий план на десять лет. Полезнее периодически к ним возвращаться: что изменилось, какие сценарии стали реальнее, какие варианты появились или закрылись, что имеет смысл сделать в ближайший год.

📍Личная стратегия нужна не только в момент перемен. Она помогает заранее создавать пространство выбора.
________________
Источники:
BCG, How CEOs Can Make the Most of Their Time After Leaving the Corner Office, 5 августа 2026
https://www.bcg.com/publications/2026/how-ceos-thrive-after-the-corner-office
Spencer Stuart, CEO Transitions: How to Avoid a Bumpy Exit
https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/ceo-transitions-how-to-avoid-a-bumpy-exit

#личная_стратегия

Рубрика 🚀"Капля стратегии"

✨ Парадокс спешки

Чем быстрее команда переходит к списку инициатив, тем дольше иногда разрабатывается стратегия.

Обсуждать, что делать, проще, чем договориться, какой выбор компания делает.

⚡️Какой стратегический выбор вы сейчас пытаетесь заменить списком инициатив или проектов??

#капля_стратегии

🔧🔧🔧🔧🔧 #пробуем_сами

Иногда будем делиться здесь не только исследованиями и кейсами, но и тем, что пробуем сами. Сегодня как раз такой случай.

Мы довольно много пишем об ИИ и о том, как он меняет работу компаний и руководителей. И почти во всех серьёзных обсуждениях возникает одна и та же мысль: чтобы принимать осмысленные решения об использовании ИИ, руководителю нужен собственный опыт работы с ним. Не только отдельные запросы в ChatGPT, а понимание, что умеют ИИ-агенты, как работать с контекстом, что можно автоматизировать, а что пока лучше не отдавать машине.

Недавно Татьяна Черникова, управляющий партнёр Stratigma, была на мастер-классе Павла Доронина, основателя AI Community, по ИИ-агентам. Подход оказался достаточно интересным, чтобы пойти дальше: Татьяна решила пройти его программу AI Masters и попробовать всё уже на собственных рабочих задачах.

А заодно договорились о приятной опции для подписчиков «Кода стратега»: скидка 20% по промокоду СТРАТЕГ.

Программа по ссылке.

📁📁📁 Shein сворачивает вьетнамский эксперимент

Shein, глобальный онлайн-ритейлер ultra-fast fashion, построил свою модель на скорости: выпустить небольшую партию, проверить спрос и за считанные дни увеличить производство того, что хорошо продаётся.

В конце 2024 года компания начала готовить перенос части этой системы из Китая во Вьетнам. Логика была понятной — США собирались отменить беспошлинный режим de minimis для небольших посылок из Китая, торговое противостояние усиливалось и поэтому Shein стал стимулировать крупных китайских поставщиков открывать производство во Вьетнаме и арендовал около Хошимина 15 га складов. Это был крупнейший в стране логистический комплекс такого типа.

Спустя чуть больше года эксперимент резко сокращают: аренда уменьшилась до 6 га, прошли массовые увольнения, многие поставщики вернулись в Китай, пишет Reuters. Изменилась экономика решения: США в итоге отменили de minimis не только для Китая, а для поставок из всех стран, и тарифное преимущество Вьетнама сократилось.

Но дело оказалось не только в тарифах. В Гуандуне Shein работает почти с 10 000 поставщиков — вокруг Гуанчжоу существуют целые «Shein villages» из тысяч небольших швейных фабрик, которые готовы брать заказы всего на несколько десятков изделий, выпускать их за несколько дней и мгновенно повторять модели, на которые появился спрос. По данным Reuters, маржа некоторых поставщиков может составлять всего 1 юань с изделия. А вот во Вьетнаме такую систему быстро воспроизвести не получилось и поэтому пришлось разворачиваться.

И разворот получился показательный: в феврале основатель Shein Сюй Янтянь объявил, что компания инвестирует более 10 млрд юаней, около $1,5 млрд, в развитие «умной» цепочки поставок именно в Гуандуне (провинция на юге Китая), пишет официальный источник правительства Гуандуна.

В этом кейсе интересен не вопрос, где дешевле производить, а то, что Shein фактически проверил, какую часть цепочки поставок можно перенести, а какая уже стала частью самой бизнес-модели и конкурентного преимущества.

💜↕️#стратегия_в_событиях

🔍🔍🔍🔍🔍🔍🔍 Когда бизнес перерастает своего СЕО

CEO может отлично подходить компании в момент назначения и перестать соответствовать ее задачам через несколько лет. Не потому, что стал слабее. Изменилась сама стратегическая задача бизнеса.

Здесь интересна практика private equity как модель профессионального собственника. Инвестор формулирует, за счет чего должна расти стоимость бизнеса, и относительно этой задачи оценивает CEO и команду. Но и сама гипотеза регулярно пересматривается.

В новой работе Spencer Stuart о преемственности CEO в private equity приводится показательная цифра: в 2025 году 52% портфельных компаний находились во владении четыре года и более. За такой срок меняются рынок, компания и первоначальный план роста стоимости. В другом исследовании Spencer Stuart более 50 B2B software-компаний из портфелей PE-фондов CEO сменился в 54% случаев между приобретением и выходом инвестора; в четверти таких компаний - более одного раза.

Вывод не в том, что CEO нужно чаще менять. Сначала стоит понять, способен ли руководитель перестроиться, какие компетенции можно развить и можно ли закрыть разрыв усилением команды.

Для собственника здесь важны пять вопросов:

▪️ За счет чего должна расти стоимость бизнеса на следующем этапе?
▪️ Что именно в этой задаче является мандатом CEO?
▪️ Соответствуют ли ему действующий CEO и команда?
▪️ Можно ли закрыть разрыв развитием или усилением команды?
▪️ Есть ли другие варианты, если задача меняется быстрее, чем руководство может перестроиться?

Стратегия, оценка CEO и планирование преемственности не должны жить как три отдельных процесса. Совет директоров здесь нужен как механизм перепроверки стратегии и соответствия ей руководства.

Задача собственника - заметить изменение раньше, чем рассогласование проявится в результатах.

➖📝📝📝📝📝➖➖⏬
Оригинал Spencer Stuart: Creating Value with CEO Succession Planning: Why Private Equity Needs a New Leadership Approach
Исследование с выборкой 50+ компаний: PE Firms Should Actively Plan for Portfolio Company CEO Succession