🔔Northvolt: ловушка масштабирования и три когнитивных искажения

Northvolt основали в 2016 году бывшие руководители Tesla Peter Carlsson и Paolo Cerruti. Идея звучала сильно: построить в Европе собственное производство аккумуляторов для электромобилей и снизить зависимость от азиатских производителей. За несколько лет компания стала одним из символов европейской промышленной надежды.

Northvolt привлекла около $15 млрд финансирования, среди акционеров были Volkswagen и Goldman Sachs. Портфель заказов, по данным Reuters, превышал $50 млрд. Компания запустила первую гигафабрику Northvolt Ett в Шеллефтео, строила и планировала площадки в Швеции, Германии, США и Канаде.

Масштаб был не просто большой. Он был системный: батарейные ячейки, катодные материалы, переработка, исследовательские центры, новые заводы. Но в 2024 году стало видно, что производственная реальность не успевает за планами. BMW отменил контракт примерно на €2 млрд: Northvolt не выдержала график поставок. Завод Northvolt Ett должен был выйти на 60 ГВт·ч мощности в год, примерно на батареи для 1 млн автомобилей. Фактически компания производила менее 1 ГВт·ч.

После этого начался стратегический пересмотр: сокращения, отказ от части проектов, фокус на базовом производстве. В ноябре 2024 Northvolt инициировала процедуру защиты от кредиторов в США. На тот момент у компании было около $5,8 млрд долга и примерно $30 млн денежных средств. CEO Peter Carlsson ушёл с поста. В марте 2025 компания подала на банкротство в Швеции.

Да, были внешние причины: дорогой капитал, конкуренция Китая, замедление спроса на электромобили. Но кейс важен и как пример когнитивных искажений.

1️⃣ Ошибка планирования
Компания, похоже, недооценила сложность промышленного запуска. Одно дело — привлечь капитал, подписать контракты и объявить заводы. Другое — стабильно производить сложный продукт нужного качества, в нужном объёме и в срок.

2️⃣ Избыточная уверенность
Опыт основателей из Tesla, крупные инвесторы, заказы автоконцернов и политическая поддержка могли усиливать ощущение, что компания справится. Но доверие рынка не равно производственной состоятельности.

3️⃣ Иллюзия контроля
На уровне стратегии всё выглядело собранно: спрос есть, финансирование есть, заводы строятся, рынок растёт. Но управляемость проверяется проще: выполняем ли мы производственный план, держим ли качество, закрываем ли клиентские обязательства, выдерживает ли экономика проекта?

⚡️ Эти искажения — не про глупость. В них попадают сильные команды, особенно когда вокруг проекта много ожиданий, денег и публичных обещаний.

❓ Вопрос для размышления: Есть ли в вашей команде человек, который может вовремя сказать: «мы ещё не доказали способность масштабироваться», — и быть услышанным до того, как риск проявится в срыве поставок, кассовом разрыве и потере доверия клиентов?

✅ Решение, которое сработало

Одна реакция CEO изменила культуру Ford

Осенью 2006 года, когда Алан Маллалли возглавил Ford, компания ожидала убыток около 17 млрд долларов — один из самых тяжелых в своей истории. Новый CEO каждую неделю собирал руководителей на Business Plan Review.

Все проекты должны были иметь простой статус:

🟢 всё по плану
🟡 есть риск
🔴 проблема, нужна помощь.

Первые недели происходило странное — компания фактически находилась на грани катастрофы, но все без исключения отчёты были зелёными. Не потому, что проблем не было, а потому что никто не хотел стать первым, кто публично покажет красный статус. Через несколько недель руководитель одного из направлений Марк Филдс всё же показал первый красный статус: запуск новой модели срывался.

В зале наступила тишина. Все ожидали публичного разноса. Вместо этого Маллалли сказал: "Спасибо. Теперь давайте подумаем, как мы можем помочь."

И произошло то, чего не удавалось добиться никакими регламентами — другие руководители начали предлагать людей, мощности, экспертизу. Красный цвет перестал означать поражение и стал означать начало совместной работы. Именно этот момент многие участники позже называли переломом управленческой культуры Ford.

💡 Почему это сработало?

➡️ Маллалли изменил не систему отчётности. Он изменил смысл отчётности.

Во многих компаниях руководители показывают зеленые статусы, чтобы избежать вопросов. В Ford задача стала другой: чем раньше проблема становится видимой, тем выше шанс её решить.
Иногда главное решение руководителя - не найти ответ самому. Важнее создать условия, в которых люди перестают скрывать реальные проблемы.

❓ Вопросы для размышления
🔵 Что происходит в вашей компании, если руководитель впервые показывает красный статус?
🔵 Что сегодня в ваших отчётах зелёное только потому, что никто не хочет приносить плохие новости?
🔵 Какие управленческие решения вы приняли бы иначе, если бы видели реальную картину на месяц раньше?

#решение_которое_сработало

➡️ Амбиции опережают способность к реализации

В опросе 100 CEO, проведённом Bain, 85% руководителей уверены в ясности стратегической амбиции, 87% - в согласованности топ-команды. Но только 46% считают, что нужные люди занимают нужные роли. 48% видят план закрытия дефицита компетенций. Только 52% считают, что в компании есть практики для одновременного управления текущим бизнесом и изменениями.

Парадокс: руководители договорились о направлении, но организация ещё не готова действовать.

Главные угрозы для CEO: рецессия и ограничения роста - 52%; изменения регулирования - 38%; новые конкуренты и бизнес-модели - 36%. При этом менее половины уверены, что компания умеет быстро менять курс, повышать устойчивость и вовремя замечать изменения рынка.

Бизнесу приходится работать в двух горизонтах:

🟣Сегодня: план, эффективность, текущий результат.
⚪️Будущее: новые компетенции, продукты, модели бизнеса и источники роста.

Они не противоречат друг другу. Проблема начинается, когда ими управляют одинаково.

Текущему бизнесу нужны короткие циклы и прозрачная ответственность. Новым направлениям нужны более длинный горизонт, проверка гипотез и другие критерии успеха.

При единых правилах текущее почти всегда побеждает будущее: его результат проще посчитать, риски понятнее, отдача ближе.

Bain выделяет четыре причины разрыва между стратегией и результатом:

1️⃣ Управленческие практики. На переднем крае бизнеса часто отсутствуют повторяемые процедуры, которые переводят стратегию в ежедневные решения и позволяют видеть продвижение.

2️⃣ Компетенции. Менее половины CEO уверены, что нужные люди занимают нужные роли или что существует убедительный план закрытия дефицита навыков. Особенно заметны пробелы в технологиях, данных и ИИ.

3️⃣ Модели поведения. Не хватает ответственности за результат, любознательности и готовности к обоснованному риску. CEO хотят меньше командно-контрольной логики и больше предпринимательской инициативы.

4️⃣Система принятия решений. Половина CEO считают действующие процедуры достаточно простыми для скорости и адаптивности. Во многих компаниях права решений неясны, ответственность размыта, а структура создавалась для более стабильной среды.

❓Вопросы для размышления:

➖Что у вас сегодня не готово к реализации стратегии: решение топ-команды или сама организация?
➖Какие задачи будущего вы оцениваете по правилам текущего бизнеса?

Источник: Bain & Company, The 2026 CEO Agenda: Where Ambition Outpaces Execution

Рубрика 🚀"Капля стратегии"

✨ Ошибка последовательности

Иногда на стратегическую сессию приглашают всю команду раньше, чем собственники договорились, что именно предстоит решить.

В итоге менеджмент обсуждает варианты.
А собственники всё ещё обсуждают критерии выбора.


⚡️Какой вопрос вашей команде пока прорабатывать преждевременно?

#капля_стратегии

⏩ Готов ли совет к разработке стратегии?

Перед разработкой стратегии обычно проверяют аналитику, исходные данные и состав рабочей команды. Гораздо реже проверяют, договорились ли собственники и совет директоров о том, с чем они выходят к менеджменту.

До совместной стратегической работы полезно пройти пять вопросов:

1️⃣ Какого результата собственники и совет директоров ждут от стратегии?

2️⃣ Насколько ясно сформулированы владельческая стратегия и приоритеты собственников?
По каким критериям будут сравниваться сценарии развития компании?

3️⃣ Какие решения должны принять собственники, какие совет директоров, а какие останутся в зоне ответственности менеджмента?

4️⃣ Какие разногласия между собственниками и членами совета директоров необходимо обсудить до встречи с управленческой командой?

5️⃣ Если ответы расходятся, процесс разработки стратегии начинает буксовать, а стратегическая сессия рискует превратиться в выяснение позиций в расширенном составе.

Для такого разговора можно использовать интенсивный формат Board Bootcamp или установочную стратегическую сессию. Board Bootcamp не является единым устоявшимся методом. Мы используем это название для структурированной работы собственников и совета директоров, в результате которой определяются владельческий запрос, стратегические развилки, критерии выбора и границы ответственности до начала совместной работы с менеджментом.

❓ Вопрос для размышления:
На какой из этих пяти вопросов собственники и совет директоров вашей компании сегодня дали бы разные ответы?

Мы в Стратигме проводим Board Bootcamp и установочные стратегические сессии для собственников и советов директоров. Обсудить формат можно здесь, напишите нам в бот обратной связи.

💡 ИИ в стратегии Lloyds

Lloyds Banking Group представила «Accelerate 2030», стратегию на 2027–2030 годы. Документ подробно раскрывает инициативы по всем направлениям бизнеса.

Три приоритета:

1️⃣ Grow the core: укреплять основной банковский бизнес и отношения с клиентами.

2️⃣ Innovate to deepen & diversify: развивать транспортную экосистему, страхование, управление капиталом и Connected Commerce, который должен связать 28 млн розничных клиентов с 1 млн компаний.

3️⃣ Simplify to outperform: обновлять банковскую платформу, упрощать процессы, развивать данные и ИИ.

ИИ не сводится к сокращению затрат. Он должен увеличивать доходы за счёт персонализации предложений и цен, ускорения андеррайтинга и помощи менеджерам по работе с корпоративными клиентами. Другие задачи: голосовые помощники, автоматизация жалоб, разработка программного обеспечения и выявление мошенничества.

ИИ уже работает в масштабе. В 2025 году более 50 решений на основе генеративного ИИ дали около £50 млн экономического эффекта. В 2026 году ожидается более £100 млн. 40 тыс. сотрудников используют систему управления знаниями, более 11 тыс. инженеров и разработчиков работают с GitHub Copilot, а ИИ-системы выявляют около 90% цифрового мошенничества в стоимостном выражении.

Отдельно банк рассчитывает получить около £2 млрд валовой экономии за 2027–2030 годы. Это эффект программы повышения эффективности: обновления технологий, упрощения процессов, оптимизации офисов и автоматизации с применением ИИ. Часть экономии должна профинансировать инвестиции. Вклад ИИ в £2 млрд не раскрыт.

➡️ Вопросы для руководителей:

Где в финансовой модели вашей компании/банка отражён эффект каждой технологической инициативы: в доходах, затратах, рисках или производительности?

Есть ли на разных уровнях принятия решений компетенции, чтобы оценивать бизнес-логику, риски и ключевые допущения ИИ-проектов?

❌ Все цели сразу

До начала осеннего цикла стратегического и финансового планирования полезно проверить не только набор целей, но и правила действий, если они вступят в конфликт.

На старте собственники часто одновременно хотят: рост быстрее рынка, прежнюю рентабельность, дивиденды, снижение долга и инвестиции в новые направления. Все показатели измеримы. Но только анализ рынка, оценка возможностей компании и финансовый план на несколько лет показывают, совместимы ли они.

Например, инвестиции должны финансироваться из прибыли, а прибыль оказалась ниже плана. Что сокращаем: инвестиционную программу, дивиденды или темп роста? На какой срок? При каком отклонении возвращаемся к целям?

Поэтому в стратегии важно зафиксировать не только целевые значения, но и их приоритетность и взаимосвязь, допустимые диапазоны, последовательность достижения и условия пересмотра. Иначе выбор всё равно произойдёт позже при распределении капитала и запуске инициатив. Но уже ситуативно.

Цели отвечают на вопрос «чего достичь». Стратегия помогает проверить, достижимо ли это, выбрать способ и при необходимости уточнить сами цели.

❓ Вопрос для размышления:
Какие правила в вашей компании определяют, что пересматривать первым при дефиците ресурсов или изменении стратегических предпосылок?

🕒 Совет директоров: время для стратегии

В исследовании Corporate Board Member и Diligent Institute более 200 директоров публичных компаний США оценили, что мешает советам работать эффективнее.

58% хотели бы выделять больше времени на стратегическое планирование или проводить отдельные стратегические заседания.

42% выступают за меньшее число презентаций и больше обсуждения.

При этом 84% за последние пять лет изменили подход к сценарному планированию.

Но есть и другая цифра. 53% директоров не получают оперативные данные между заседаниями регулярно.

Возможно, проблема не только в количестве слайдов. Если совет получает информацию эпизодически, часть заседания неизбежно уходит на восстановление контекста: что произошло, почему изменились показатели и какое решение требуется.

Мало просто сократить презентацию. Даже несколько слайдов могут занять много времени, если из них сложно понять суть предложения, альтернативы и основания для выбора.

Работу можно организовать иначе: коротко информировать совет о ключевых изменениях между заседаниями, заранее направлять материалы с понятными выводами, а время встречи оставлять для обсуждения вариантов, рисков и решений.

Для сложных стратегических вопросов могут потребоваться и отдельные стратегические сессии, которые не приходится встраивать в плотную регулярную повестку.

❓ Сколько времени ваш совет директоров действительно обсуждает стратегию, а сколько тратит на то, чтобы разобраться в контексте?

✅ Личная стратегия топ-менеджера

Мы много говорим о стратегии компании. Но в какой момент руководителю стоит задуматься о собственной?

Spencer Stuart опросила более 1 000 действующих и бывших CEO и президентов компаний из Азии, Европы и Северной Америки. 61% действующих CEO рассматривают для себя ещё одну позицию CEO. Среди тех, кто уже ушёл с этой должности, снова стали CEO только 7%. Гораздо чаще их следующий этап складывается из нескольких разных занятий: работы в советах директоров, консультирования, инвестиций, наставничества, личных проектов.

Недавнее исследование BCG хорошо дополняет эту картину. Авторы опросили и затем интервьюировали более 25 бывших CEO компаний с годовой выручкой от $1 млрд. Выборка небольшая, поэтому здесь интересны скорее наблюдения, чем сами проценты. Более двух третей респондентов имеют не менее трёх содержательных занятий помимо досуга, 80% консультируют, более двух третей входят в советы директоров.

Получается, следующий профессиональный этап далеко не всегда является продолжением предыдущего.

И вопрос о нём лучше задавать не тогда, когда заканчивается контракт или появляется предложение о новой работе. К этому моменту часть вариантов уже создана, а часть, возможно, упущена.

Начать можно с нескольких вопросов:

🔵 Что в моей профессиональной ценности существует независимо от нынешней должности и компании?
🔵 Какие 2–3 сценария следующего этапа мне действительно интересны?
🔵 Что для каждого из них стоит начинать создавать уже сейчас: опыт, знания, связи, репутацию?
🔵 Какой баланс дохода, влияния, развития, свободы и личного времени мне нужен?
🔵 От каких возможностей я сознательно готов отказаться?

Ответы не нужно превращать в жёсткий план на десять лет. Полезнее периодически к ним возвращаться: что изменилось, какие сценарии стали реальнее, какие варианты появились или закрылись, что имеет смысл сделать в ближайший год.

📍Личная стратегия нужна не только в момент перемен. Она помогает заранее создавать пространство выбора.
________________
Источники:
BCG, How CEOs Can Make the Most of Their Time After Leaving the Corner Office, 5 августа 2026
https://www.bcg.com/publications/2026/how-ceos-thrive-after-the-corner-office
Spencer Stuart, CEO Transitions: How to Avoid a Bumpy Exit
https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/ceo-transitions-how-to-avoid-a-bumpy-exit

#личная_стратегия

Рубрика 🚀"Капля стратегии"

✨ Парадокс спешки

Чем быстрее команда переходит к списку инициатив, тем дольше иногда разрабатывается стратегия.

Обсуждать, что делать, проще, чем договориться, какой выбор компания делает.

⚡️Какой стратегический выбор вы сейчас пытаетесь заменить списком инициатив или проектов??

#капля_стратегии