Пару цитат из книги Дэвида Йоффи и Майкла Кусумано «Искусство стратегии».
1. «А что важнее — стратегия или исполнение?» В таких случаях мы обычно делаем краткую паузу, а затем отвечаем вопросом на вопрос: «А что бы вы предпочли: прекрасный план действий, который исполняется очень плохо, или нелепый, зато идеально реализованный?» На это, конечно, есть только один ответ: ни то ни другое. Самая грандиозная стратегия ничего не стоит, если ее нельзя реализовать. Замечательное исполнение сомнительной затеи тоже никому не нужно.
2. Билл Гейтс однажды сказал: «Неудачную стратегию не спасет никакой объем знаний, а неудачное воплощение загубит самую ценную мысль. Если у вас постоянные сбои в воплощении идей, вы разоритесь».
3. Великие стратеги придерживаются иного метода. Вместо того чтобы оглядываться, а потом планировать наперед, они смотрят вперед, а потом отсчитывают шаги назад.
Хотеть добиться великих целей не утопически, а вполне конкретно; понимать, чего Ты хочешь; учитывать реальность; представить достижение цели в виде плана действий, где есть ступени, ведущие к цели — это похоже на определение разума и стратегии одновременно.
1. «А что важнее — стратегия или исполнение?» В таких случаях мы обычно делаем краткую паузу, а затем отвечаем вопросом на вопрос: «А что бы вы предпочли: прекрасный план действий, который исполняется очень плохо, или нелепый, зато идеально реализованный?» На это, конечно, есть только один ответ: ни то ни другое. Самая грандиозная стратегия ничего не стоит, если ее нельзя реализовать. Замечательное исполнение сомнительной затеи тоже никому не нужно.
2. Билл Гейтс однажды сказал: «Неудачную стратегию не спасет никакой объем знаний, а неудачное воплощение загубит самую ценную мысль. Если у вас постоянные сбои в воплощении идей, вы разоритесь».
3. Великие стратеги придерживаются иного метода. Вместо того чтобы оглядываться, а потом планировать наперед, они смотрят вперед, а потом отсчитывают шаги назад.
Хотеть добиться великих целей не утопически, а вполне конкретно; понимать, чего Ты хочешь; учитывать реальность; представить достижение цели в виде плана действий, где есть ступени, ведущие к цели — это похоже на определение разума и стратегии одновременно.
👍3
Пятничная рефлексия №6
Есть такая концепция позиционирования, как имидж лучшего по одному из 5 параметров. Иногда её называют 5B:
— Лучший по цене (Best Price): условно Wildberries — демпинг за счёт масштаба, клиенты жертвуют качеством ради экономии.
— Лучший по качеству (Best Quality): условно Apple — премиум, где доплата оправдана статусом/надёжностью.
— Лучший по сервису (Best Service): условно банк «Точка» — помогут, подскажут, ответят.
— Лучший по локации (Best Location): условно «Ярче!» или «Пятёрочка» — холодильник рядом с домом.
— Лучший по бренду (Best Branding): «Альфа» — не просто банк, а стиль жизни.
И вот все маленькие компании хотят быть лучшими в одной из этих категорий, или, Боже упаси, во всех сразу. Большие тоже хотят, но те умеют считать деньги и понимают, что за всеми зайцами не угонишься и нужно сосредоточиться на чём-то одном.
Но, как мы понимаем, в концепции «Лучший по...» есть только одно первое место, и все остальные — не первые.
А вот сочетаемость этих элементов даёт очень большой простор для того, чтобы занять первое место в сознании покупателя по сумме всех элементов.
Недавно я разговаривал с одним клиентом с небольшим бизнесом, и мы обсуждали, как правильно позиционировать себя и расти. Клиент сказал, что нужно быть лучшими по цене, сервису, быть рядом с аудиторией, предоставлять лучший продукт, быть сильным брендом с хорошей лояльностью. Звучит супер, но это ведь мечта...
Какой же выход? Еврейский способ воспитания: укреплять сильные стороны и подтягивать до приемлемого уровня остальное. Найти свою конфигурацию этих элементов. Я дал совет клиенту — не пытаться выглядеть корпорацией, если в составе 5 человек. «Будьте семейным бизнесом — он не пытается быть самым выгодным по цене, с идеальным сервисом, но там есть сочетание хорошего продукта, человеческого сервиса и бренда (вернее, лояльности к бренду) за счёт персонального подхода».
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤2
Как рождается стратегия
Вчера вычитал интересный факт про один всем известный бренд.
История
В 2004 году компания Ogilvy & Mather провела исследование и выяснила, что всего 2% женщин считают себя красивыми (по мне это просто жуть, но да ладно). Получается, 98% женского населения себя недолюбливают.
Unilever совместно с агентством разработала кампанию, цель которой — убедить женщин в их естественной красоте. Бренд — Dove, кампания — «За истинную красоту».
Кампания длилась много лет и до сих пор является осью коммуникации бренда.
По некоторым рейтингам она входит в пятёрку лучших маркетинговых кампаний столетия.
Из простого факта родилась стратегия, миссия, позиционирование и коммуникация.
Апогеем этой кампании принято считать ролик под названием «Эскизы настоящей красоты от Dove», где художник рисовал портреты женщин по их описаниям и по описаниям других людей (вторые были куда более привлекательными и правдивыми).
Вот что я называю выявить стратегию, а не придумывать её. Идти по хлебным крошкам, которые ведут к сути. Ребята заработали деньги, репутацию, а попутно сделали множество людей более осознанными. Такие дела.
Сам кейс в подробностях можно посмотреть тут (если кому хочется почитать и вспомнить)
Вчера вычитал интересный факт про один всем известный бренд.
История
В 2004 году компания Ogilvy & Mather провела исследование и выяснила, что всего 2% женщин считают себя красивыми (по мне это просто жуть, но да ладно). Получается, 98% женского населения себя недолюбливают.
Unilever совместно с агентством разработала кампанию, цель которой — убедить женщин в их естественной красоте. Бренд — Dove, кампания — «За истинную красоту».
Кампания длилась много лет и до сих пор является осью коммуникации бренда.
По некоторым рейтингам она входит в пятёрку лучших маркетинговых кампаний столетия.
Из простого факта родилась стратегия, миссия, позиционирование и коммуникация.
Апогеем этой кампании принято считать ролик под названием «Эскизы настоящей красоты от Dove», где художник рисовал портреты женщин по их описаниям и по описаниям других людей (вторые были куда более привлекательными и правдивыми).
Вот что я называю выявить стратегию, а не придумывать её. Идти по хлебным крошкам, которые ведут к сути. Ребята заработали деньги, репутацию, а попутно сделали множество людей более осознанными. Такие дела.
Сам кейс в подробностях можно посмотреть тут (если кому хочется почитать и вспомнить)
🔥5
Чтобы быть впереди, нужно смотреть дальше
Пятничная рефлексия №7
Наткнулся на старый ролик с Дженсеном Хуангом (гендиректором NVIDIA), где он рассказывает, как они потратили миллиарды долларов, чтобы придумать и создать компьютер для ИИ аж в 2016 году, но рынку это было не нужно. В итоге после недолгого ожидания они получили первый заказ на один компьютер от некоммерческой организации, которая хотела разобраться, что это такое. Той компанией была OpenAI.
Кажется, что кто-то один всегда на гребне волны, а другие просто догоняют. Выглядит оно, конечно, именно так. Но в реальности эти сёрферы опираются на открытия, эксперименты и прорывы других компаний и партнёров.
Важно увидеть не только будущее, но и то, как индустрия движется к этому будущему (как мы помним, Леонардо да Винчи танк придумал, но реализовать его смогли намного позже). Видеть — или скорее творчески соединять — эти разные потенциалы вокруг себя во что-то новое, уникальное, но при этом актуальное.
Это похоже на взгляд в прицел винтовки с 100-кратным увеличением, но второй глаз открыт: он видит реальность, замечает ветерок, других людей и в целом ситуацию.
Чтобы быть впереди всех, мало смотреть дальше всех (это делают футуристы), мало просто видеть, что происходит вокруг (это делают аналитики), мало быть решительными (это делают авантюристы), нужно всё это.
Сетка | LinkedIn | Max
Пятничная рефлексия №7
Наткнулся на старый ролик с Дженсеном Хуангом (гендиректором NVIDIA), где он рассказывает, как они потратили миллиарды долларов, чтобы придумать и создать компьютер для ИИ аж в 2016 году, но рынку это было не нужно. В итоге после недолгого ожидания они получили первый заказ на один компьютер от некоммерческой организации, которая хотела разобраться, что это такое. Той компанией была OpenAI.
Кажется, что кто-то один всегда на гребне волны, а другие просто догоняют. Выглядит оно, конечно, именно так. Но в реальности эти сёрферы опираются на открытия, эксперименты и прорывы других компаний и партнёров.
Важно увидеть не только будущее, но и то, как индустрия движется к этому будущему (как мы помним, Леонардо да Винчи танк придумал, но реализовать его смогли намного позже). Видеть — или скорее творчески соединять — эти разные потенциалы вокруг себя во что-то новое, уникальное, но при этом актуальное.
Это похоже на взгляд в прицел винтовки с 100-кратным увеличением, но второй глаз открыт: он видит реальность, замечает ветерок, других людей и в целом ситуацию.
Чтобы быть впереди всех, мало смотреть дальше всех (это делают футуристы), мало просто видеть, что происходит вокруг (это делают аналитики), мало быть решительными (это делают авантюристы), нужно всё это.
Сетка | LinkedIn | Max
🔥3❤1🐳1
Глубина статистики
ПР №8
Погружаюсь в тему данных: учусь на курсе по бизнес-аналитике Microsoft. И вот что удивительно. Там повторяется мысль, что компании не умеют (там сказано «не осознают важности потенциала») использовать данные, которыми обладают или могут обладать. Если бы компании умели правильно получать, структурировать, обрабатывать и анализировать информацию, то смогли бы найти потенциал для бесконечного роста и развития.
Как это сделать? Внимательно смотреть.
Яркий пример — Netflix. Снимают сериалы на основе данных о пользователях.
Я ещё тот скептик в отношении количественных исследований и обезличенных данных, но даже я понимаю: информацию, которая скрыта в статистике, ни за что не откопать другими способами. Как, в общем-то, и наоборот. Поговорив с человеком пару часов, можно обнаружить такое!
Отсюда простой вывод. У аналитики две ноги: количественные и качественные исследования. Без одной или без другой аналитика не полная. А значит, и стратегия будет разваливаться.
Сетка | LinkedIn | Max
ПР №8
Погружаюсь в тему данных: учусь на курсе по бизнес-аналитике Microsoft. И вот что удивительно. Там повторяется мысль, что компании не умеют (там сказано «не осознают важности потенциала») использовать данные, которыми обладают или могут обладать. Если бы компании умели правильно получать, структурировать, обрабатывать и анализировать информацию, то смогли бы найти потенциал для бесконечного роста и развития.
Как это сделать? Внимательно смотреть.
Яркий пример — Netflix. Снимают сериалы на основе данных о пользователях.
Я ещё тот скептик в отношении количественных исследований и обезличенных данных, но даже я понимаю: информацию, которая скрыта в статистике, ни за что не откопать другими способами. Как, в общем-то, и наоборот. Поговорив с человеком пару часов, можно обнаружить такое!
Отсюда простой вывод. У аналитики две ноги: количественные и качественные исследования. Без одной или без другой аналитика не полная. А значит, и стратегия будет разваливаться.
Сетка | LinkedIn | Max
❤1
Офтоп, но важный для меня.
У нас с другом вышел музыкальный альбом. А ещё будет выступление 16 мая на Теории звука.
Namikuda
Джагодиш кане
ЯндексМузыка
VKмузыка
Spotify
У нас с другом вышел музыкальный альбом. А ещё будет выступление 16 мая на Теории звука.
Namikuda
Джагодиш кане
ЯндексМузыка
VKмузыка
Spotify
Электронный дуэт из Томска с альбомом-исследованием коренных языков Сибири «Джагодиш кане» что в переводе значит: «Земля стала другой землёй».
В основе звучания соединение фраз из этнографических записей вымирающих языков России и современного электронного звучания. Эклектика, фолктроника и современное прочтение нашей культуры.
❤6👏1💯1
Слова, имеющие смысл
Слоган компании лично для меня — это одна из самых интересных задач.
Подстрочник — больше рациональная история. Слоган — эмоции, смыслы, подтексты, настроение, характер.
Поэтому так люблю такие задачки.
Недавно с командой студии «Ёдизайн» делали проект для Северского технологического института НИЯУ МИФИ. Того, что готовит кадры для атомной промышленности, Росатома и смежных компаний.
«В центре атомной жизни»
По мне, получилось славно:
Указание на сферу — ✓.
Амбиция через слова «центр» и «жизнь» — ✓.
Связь с Северском как городом атомной энергетики — ✓.
История — ✓.
Подтексты и вторые смыслы прочтения — ✓.
Скоро будет мерч и другие носители стиля со слоганом.
Кстати, к такой формулировке пришли вместе с клиентом. Вначале было «В сердце атомной отрасли» — синергия.
Сетка | LinkedIn | Max
Слоган компании лично для меня — это одна из самых интересных задач.
Подстрочник — больше рациональная история. Слоган — эмоции, смыслы, подтексты, настроение, характер.
Поэтому так люблю такие задачки.
Недавно с командой студии «Ёдизайн» делали проект для Северского технологического института НИЯУ МИФИ. Того, что готовит кадры для атомной промышленности, Росатома и смежных компаний.
«В центре атомной жизни»
По мне, получилось славно:
Указание на сферу — ✓.
Амбиция через слова «центр» и «жизнь» — ✓.
Связь с Северском как городом атомной энергетики — ✓.
История — ✓.
Подтексты и вторые смыслы прочтения — ✓.
Скоро будет мерч и другие носители стиля со слоганом.
Кстати, к такой формулировке пришли вместе с клиентом. Вначале было «В сердце атомной отрасли» — синергия.
Сетка | LinkedIn | Max
👍2
Виды хаоса
В последние несколько недель сталкиваюсь с кардинально разными подходами к работе, бизнесу и развитию бренда.
Люди вокруг используют в речи слово «хаос», но вкладывают в него такие разные понятия. Кто-то говорит, что хаос никогда не исчезнет и стремление к порядку — это идеализация. Другие говорят, что из хаоса рождается креатив, спонтанный подход — это круто, в нём жизнь.
Пытаюсь для себя найти этот баланс.
Понимание такое: хаос всегда разрушает. Не может хаос быть созидательной силой. Отсутствие хаоса тоже плохо — если дракона не будет, кого побеждать? Поэтому нужно понять не то, есть ли хаос или нет, а является ли он движущей силой. Если глубоко внутри, на стратегическом уровне, хаос — то наверняка дело идёт к разрушению. Если там есть цель и направление, то пусть в операционке бардак, главное — есть задача этот хаос преодолеть, обуздать.
И конечно, хаос будет всегда, но отношение к этому и определяет результат. Хаос в голове — проблемы в делах. Хаос вокруг, но есть желание решать вопросы и преодолевать его — тянет на ответственный и драйвовый подход.
Сетка | LinkedIn | Max
В последние несколько недель сталкиваюсь с кардинально разными подходами к работе, бизнесу и развитию бренда.
Люди вокруг используют в речи слово «хаос», но вкладывают в него такие разные понятия. Кто-то говорит, что хаос никогда не исчезнет и стремление к порядку — это идеализация. Другие говорят, что из хаоса рождается креатив, спонтанный подход — это круто, в нём жизнь.
Пытаюсь для себя найти этот баланс.
Понимание такое: хаос всегда разрушает. Не может хаос быть созидательной силой. Отсутствие хаоса тоже плохо — если дракона не будет, кого побеждать? Поэтому нужно понять не то, есть ли хаос или нет, а является ли он движущей силой. Если глубоко внутри, на стратегическом уровне, хаос — то наверняка дело идёт к разрушению. Если там есть цель и направление, то пусть в операционке бардак, главное — есть задача этот хаос преодолеть, обуздать.
И конечно, хаос будет всегда, но отношение к этому и определяет результат. Хаос в голове — проблемы в делах. Хаос вокруг, но есть желание решать вопросы и преодолевать его — тянет на ответственный и драйвовый подход.
Сетка | LinkedIn | Max
Сетка
Вадим Михайчев
Подпишись в Сетке
🔥2
Воля сути и рабство формы
Сегодня был на тренинге Дмитрия Немтюрева по продажам.
Удивительно, как уроки или этапы жизни накладываются на разные вещи вовне. Один из участников сформулировал: «Сейчас самое важное — быть человеком, не действовать по шаблонам, а хотеть помочь». При этом смысл любого тренинга — дать некие шаблоны для работы.
То есть все говорят, что нужно быть настоящим, искренним, собой, а мы думаем, что это — то, каким нужно притвориться.
Каждый раз, когда посещаю подобные мероприятия, удивляюсь (хотя, конечно, особенно удивляться нечему) самому себе: как мозг легко выбирает формализм, а не суть.
Пишу прежде всего себе (прозвучит слащаво, знаю): выбирайте себя. В конечном итоге этому миру нужны именно вы — человек, продукт, бренд. И конечно, всегда развивайтесь (это наша природа).
Сегодня был на тренинге Дмитрия Немтюрева по продажам.
Удивительно, как уроки или этапы жизни накладываются на разные вещи вовне. Один из участников сформулировал: «Сейчас самое важное — быть человеком, не действовать по шаблонам, а хотеть помочь». При этом смысл любого тренинга — дать некие шаблоны для работы.
То есть все говорят, что нужно быть настоящим, искренним, собой, а мы думаем, что это — то, каким нужно притвориться.
Каждый раз, когда посещаю подобные мероприятия, удивляюсь (хотя, конечно, особенно удивляться нечему) самому себе: как мозг легко выбирает формализм, а не суть.
Пишу прежде всего себе (прозвучит слащаво, знаю): выбирайте себя. В конечном итоге этому миру нужны именно вы — человек, продукт, бренд. И конечно, всегда развивайтесь (это наша природа).
👍1💯1
Вечные истории
Пытаюсь понять и осознать для себя феномен Джимми Дональдсона (Мистера Биста). Он прошёл мимо меня, но я стал замечать, что несколько поколений говорят о нём так часто, что мне даже не по себе. В основном это дети около 7 лет и подростки 14–16 лет.
Ок. Он делает грандиозные игры и челленджи, которые люди обсуждают. Он превращает всё это в азартную игру. Тоже понятно. Каждый думает, что он бы смог. Он много чего дарит и показывает чудеса. Адаптирует свой контент на все языки. Качество монтажа и съёмки — просто супер. Ну и упорства парню не занимать: по 2 ролика в месяц последние 5 лет — это сильно.
Но его популярность строится на очень простой вещи. Даже как-то странно это говорить. Надежда маленького человека на чудо. Извечное желание выиграть, получить, заполучить... славу, деньги и фанфары за небольшое усилие (читай, за все свои несчастные годы).
Простая мотивация, которая всегда была и будет. Через 10 лет и через 100.
Поэтому, когда я увидел на днях около 10 детей в масках Мистера Биста, я подумал: они мечтатели, они искатели — вышли на улицу на поиски чуда.
Дай человеку надежду на чудо — и он подарит тебе самое дорогое, что у него есть: время и свою лояльность.
Пытаюсь понять и осознать для себя феномен Джимми Дональдсона (Мистера Биста). Он прошёл мимо меня, но я стал замечать, что несколько поколений говорят о нём так часто, что мне даже не по себе. В основном это дети около 7 лет и подростки 14–16 лет.
Ок. Он делает грандиозные игры и челленджи, которые люди обсуждают. Он превращает всё это в азартную игру. Тоже понятно. Каждый думает, что он бы смог. Он много чего дарит и показывает чудеса. Адаптирует свой контент на все языки. Качество монтажа и съёмки — просто супер. Ну и упорства парню не занимать: по 2 ролика в месяц последние 5 лет — это сильно.
Но его популярность строится на очень простой вещи. Даже как-то странно это говорить. Надежда маленького человека на чудо. Извечное желание выиграть, получить, заполучить... славу, деньги и фанфары за небольшое усилие (читай, за все свои несчастные годы).
Простая мотивация, которая всегда была и будет. Через 10 лет и через 100.
Поэтому, когда я увидел на днях около 10 детей в масках Мистера Биста, я подумал: они мечтатели, они искатели — вышли на улицу на поиски чуда.
Дай человеку надежду на чудо — и он подарит тебе самое дорогое, что у него есть: время и свою лояльность.
🔥1
Выводы, основанные на осведомлённости
Моё искреннее убеждение заключается в том, что планирование, исследование и операционная деятельность — это три совершенно разных процесса. И то, и другое, и третье требует разных навыков, определённого состояния и работы мозга.
Замечаю, что люди называют исследованием очень много разных процессов. Например, посмотреть на конкурентов вскользь, походя. Я ничего против этого не имею: быть в курсе того, что делают другие, — верная стратегия. Но называть это исследованием по меньшей мере странно. Почему?
Потому что исследование предполагает анализ, задавание вопросов, сравнение, поиск связей. Посмотреть на кого-то или что-то, чтобы получить какое-то представление, — это хорошая привычка к осведомлённости. Но выводы, основанные на осведомлённости, часто имеют оттенок бессмысленных поступков, размывающих фокус всей стратегии.
А как же необходимость смотреть на привычные вещи под новым углом? Смотреть — да, но делать выводы — это уже действие. А действия, основанные на поверхностной осведомлённости, попахивают халатностью (или чем-то в этом духе).
Вы не представляете, как часто я слышу фразу: «Мы единственные, кто это делает». Относительно продукта, услуги, фичи и чего-то подобного. А после 10 минут анализа конкурентов оказывается, что это делают практически все вокруг.
Чтобы выйти из своего информационного пузыря и увидеть реальность, нужно время и желание. Без этого мы будем смотреть на всё через свои розовые очки и смеяться над тем, что все сейчас используют нетрендовый розовый.
Уделяйте время исследованиям. Да, это другой процесс, но он так же полезен, как планирование и операционка.
Моё искреннее убеждение заключается в том, что планирование, исследование и операционная деятельность — это три совершенно разных процесса. И то, и другое, и третье требует разных навыков, определённого состояния и работы мозга.
Замечаю, что люди называют исследованием очень много разных процессов. Например, посмотреть на конкурентов вскользь, походя. Я ничего против этого не имею: быть в курсе того, что делают другие, — верная стратегия. Но называть это исследованием по меньшей мере странно. Почему?
Потому что исследование предполагает анализ, задавание вопросов, сравнение, поиск связей. Посмотреть на кого-то или что-то, чтобы получить какое-то представление, — это хорошая привычка к осведомлённости. Но выводы, основанные на осведомлённости, часто имеют оттенок бессмысленных поступков, размывающих фокус всей стратегии.
А как же необходимость смотреть на привычные вещи под новым углом? Смотреть — да, но делать выводы — это уже действие. А действия, основанные на поверхностной осведомлённости, попахивают халатностью (или чем-то в этом духе).
Вы не представляете, как часто я слышу фразу: «Мы единственные, кто это делает». Относительно продукта, услуги, фичи и чего-то подобного. А после 10 минут анализа конкурентов оказывается, что это делают практически все вокруг.
Чтобы выйти из своего информационного пузыря и увидеть реальность, нужно время и желание. Без этого мы будем смотреть на всё через свои розовые очки и смеяться над тем, что все сейчас используют нетрендовый розовый.
Уделяйте время исследованиям. Да, это другой процесс, но он так же полезен, как планирование и операционка.
👍4❤2👏1
Одинаково по-разному
На днях услышал фразу, которая теперь крутится в голове: «В настоящее время строить крупный бизнес и мелкий требует примерно одинакового количества усилий». Сначала у меня поднялся бунт, а потом я понял, что нужно просто добавить одно пояснение: «И то, и другое одинаково сложно».
Но что точно, так это то, что циклы проверки жизнеспособности чего-либо стали короче, да и вообще всё стало (давайте использовать спортивные термины) контактным, жёстким и быстрым.
В этом плане плюсы большого бизнеса стали не больше, чем плюсы маленького бизнеса. А минусов и сложностей прибавилось везде.
Стало проще пробовать что-то новое, научиться чему-то, внедрить, найти тех, с кем можно проложить новый трек. Ответы стали быстрее и чётче, а расстояние от идеи до результата сократилось иногда до одного дня.
Всё это ощущается как тревожное ускорение ритма и нарастание перед большим ударом во все колокола, но, как мы знаем, бизнес, как и люди, адаптируется ко всему, так что, возможно, такой ритм и такой подход теперь станут стандартом как для больших ребят, так и для маленьких.
Ритм движется от техно к драм-н-бейсу.
На днях услышал фразу, которая теперь крутится в голове: «В настоящее время строить крупный бизнес и мелкий требует примерно одинакового количества усилий». Сначала у меня поднялся бунт, а потом я понял, что нужно просто добавить одно пояснение: «И то, и другое одинаково сложно».
Но что точно, так это то, что циклы проверки жизнеспособности чего-либо стали короче, да и вообще всё стало (давайте использовать спортивные термины) контактным, жёстким и быстрым.
В этом плане плюсы большого бизнеса стали не больше, чем плюсы маленького бизнеса. А минусов и сложностей прибавилось везде.
Стало проще пробовать что-то новое, научиться чему-то, внедрить, найти тех, с кем можно проложить новый трек. Ответы стали быстрее и чётче, а расстояние от идеи до результата сократилось иногда до одного дня.
Всё это ощущается как тревожное ускорение ритма и нарастание перед большим ударом во все колокола, но, как мы знаем, бизнес, как и люди, адаптируется ко всему, так что, возможно, такой ритм и такой подход теперь станут стандартом как для больших ребят, так и для маленьких.
Ритм движется от техно к драм-н-бейсу.
👍1
Общий знаменатель
Не знаю, бывает ли такое у вас, но у меня — очень часто. Сидишь ты на какой-то встрече, общаешься с двумя, тремя или четырьмя топами компании, владельцами или ЛПРами. Всё идёт хорошо, они расслабляются, делятся мыслями, дополняют друг друга, и тут кто-то из них говорит фразу, которая очень точно описывает суть чего-то (задачи, аудитории, продукта, стратегии), а второй человек за столом говорит примерно полную противоположность. Не всегда на 100%, но суть вы схватили, я уверен. Третий пожимает плечами и выносит свой вердикт, который на 100% отличается от мнения второго и, что удивительно, также на 100% отличается от первого. Все улыбаются, переводят взгляд на Тебя и всем своим существом говорят: «Такие дела, мы спорить друг с другом не будем, но спрашивать будем с Тебя — каждый про своё».
В общем, я, конечно, приукрасил, но думаю, что-то подобное бывало у каждого. Я за свою жизнь пробовал разные сценарии в такой ситуации: просил договориться сначала их самих, выносил вопрос на обсуждение с каждым, искал то, что объединяет все их версии, искал то, что отличает их, — одним словом, старался найти компромисс.
Пока не прошёл со своей дочерью тему сложения дробей (ну, в смысле, первый раз для неё и ещё раз для себя).
Чтобы сложить дроби с разными знаменателями, нужно привести их к общему знаменателю. Это влияет и на числитель. Что это значит в нашей метафоре? Человек говорит то, что говорит, на основе своих ценностей, другой — на основе других. И чтобы договориться этим двум людям, нужно включить их ценности в картину мира друг друга. То есть озвучить суть ценностей первого второму, а второго — первому. Сделать так, чтобы они их приняли. На самом деле расширение ценностей — это всегда классно, и раз люди работают друг с другом, то они уже на каком-то интуитивном уровне принимают эти ценности, осталось только легализовать это, проговорить.
Поэтому схема не так сложна, как кажется. В случае противоборствующей информации пойми ценности каждого человека в команде, включи их в обсуждение, легитимизируй все ценности и приди к решению.
Верите или нет, но это работает. Люди становятся счастливее, а параллельно и дело делается)
Не знаю, бывает ли такое у вас, но у меня — очень часто. Сидишь ты на какой-то встрече, общаешься с двумя, тремя или четырьмя топами компании, владельцами или ЛПРами. Всё идёт хорошо, они расслабляются, делятся мыслями, дополняют друг друга, и тут кто-то из них говорит фразу, которая очень точно описывает суть чего-то (задачи, аудитории, продукта, стратегии), а второй человек за столом говорит примерно полную противоположность. Не всегда на 100%, но суть вы схватили, я уверен. Третий пожимает плечами и выносит свой вердикт, который на 100% отличается от мнения второго и, что удивительно, также на 100% отличается от первого. Все улыбаются, переводят взгляд на Тебя и всем своим существом говорят: «Такие дела, мы спорить друг с другом не будем, но спрашивать будем с Тебя — каждый про своё».
В общем, я, конечно, приукрасил, но думаю, что-то подобное бывало у каждого. Я за свою жизнь пробовал разные сценарии в такой ситуации: просил договориться сначала их самих, выносил вопрос на обсуждение с каждым, искал то, что объединяет все их версии, искал то, что отличает их, — одним словом, старался найти компромисс.
Пока не прошёл со своей дочерью тему сложения дробей (ну, в смысле, первый раз для неё и ещё раз для себя).
Чтобы сложить дроби с разными знаменателями, нужно привести их к общему знаменателю. Это влияет и на числитель. Что это значит в нашей метафоре? Человек говорит то, что говорит, на основе своих ценностей, другой — на основе других. И чтобы договориться этим двум людям, нужно включить их ценности в картину мира друг друга. То есть озвучить суть ценностей первого второму, а второго — первому. Сделать так, чтобы они их приняли. На самом деле расширение ценностей — это всегда классно, и раз люди работают друг с другом, то они уже на каком-то интуитивном уровне принимают эти ценности, осталось только легализовать это, проговорить.
Поэтому схема не так сложна, как кажется. В случае противоборствующей информации пойми ценности каждого человека в команде, включи их в обсуждение, легитимизируй все ценности и приди к решению.
Верите или нет, но это работает. Люди становятся счастливее, а параллельно и дело делается)
❤4👍2🔥1💯1
Как нарисовать что-то до того, как это нарисовано
Я не умею рисовать, создавать дизайн и всякое такое. При этом искренне считаю себя дизайнером и чаще всего работаю в этой сфере. Да как так-то?
Я всегда видел свою задачу в том, чтобы «нарисовать что-то до того, как это нарисовано». Когда Ты понимаешь задачу, контекст, ограничения, аудиторию, ситуацию — решение рождается между всеми этими слоями информации.
Не так давно я увидел бренд-платформу на почти 100 страниц плотного текста. Сначала мне хотелось встать на колени перед тем, кто её создал. Потом — упасть на колени, пока я её читал. А в конце просто хотелось попросить одно или два предложения, которые бы перенести смыслы в плоскость дизайна.
Круто иметь много информации и аналитики. Это просто супер. Круто сформулировать смыслы и облечь их в форму вербальных элементов. Но в конечном итоге люди мыслят не словами.
Я лет 8 своей жизни проработал с замечательным дизайнером и арт-директором Денисом Раудсеппом. Мы сделали вместе целую кучу проектов, и я всегда удивлялся, как он умеет поймать что-то и продолжить, использовать наработки исследований, платформу бренда и другие вербальные штуки для создания их продолжения (а может быть, и предвосхищения) — визуальной составляющей.
Вот вам пример. Работали с ТУСУРом и формулировали, что хотя им 60, но в душе они молоды и смелы. Метафорически: если все вокруг на разного рода хэтчбеках и паркетниках ездят, то они — на Харлее. А ещё они работают с IT-компаниями по всему миру, и ничто им не преграда. Отсюда Ден создаёт простую метафору: 60 — GO.
В итоге задача всех предварительных этапов, анализа, исследований и формулирования — это создание. А создание — это акт продвижения вперёд.
И если оказывается, что дизайн не двигает проект вперёд, значит, что-то сломано на предыдущих этапах. Но если там всё чётко, то дизайн лишь проявляет то, что уже начало создаваться. Не отрезок — вектор, луч. Ну вы поняли!
Надеюсь, Ден, одобрит такую формулировку))
Я не умею рисовать, создавать дизайн и всякое такое. При этом искренне считаю себя дизайнером и чаще всего работаю в этой сфере. Да как так-то?
Я всегда видел свою задачу в том, чтобы «нарисовать что-то до того, как это нарисовано». Когда Ты понимаешь задачу, контекст, ограничения, аудиторию, ситуацию — решение рождается между всеми этими слоями информации.
Не так давно я увидел бренд-платформу на почти 100 страниц плотного текста. Сначала мне хотелось встать на колени перед тем, кто её создал. Потом — упасть на колени, пока я её читал. А в конце просто хотелось попросить одно или два предложения, которые бы перенести смыслы в плоскость дизайна.
Круто иметь много информации и аналитики. Это просто супер. Круто сформулировать смыслы и облечь их в форму вербальных элементов. Но в конечном итоге люди мыслят не словами.
Я лет 8 своей жизни проработал с замечательным дизайнером и арт-директором Денисом Раудсеппом. Мы сделали вместе целую кучу проектов, и я всегда удивлялся, как он умеет поймать что-то и продолжить, использовать наработки исследований, платформу бренда и другие вербальные штуки для создания их продолжения (а может быть, и предвосхищения) — визуальной составляющей.
Вот вам пример. Работали с ТУСУРом и формулировали, что хотя им 60, но в душе они молоды и смелы. Метафорически: если все вокруг на разного рода хэтчбеках и паркетниках ездят, то они — на Харлее. А ещё они работают с IT-компаниями по всему миру, и ничто им не преграда. Отсюда Ден создаёт простую метафору: 60 — GO.
В итоге задача всех предварительных этапов, анализа, исследований и формулирования — это создание. А создание — это акт продвижения вперёд.
И если оказывается, что дизайн не двигает проект вперёд, значит, что-то сломано на предыдущих этапах. Но если там всё чётко, то дизайн лишь проявляет то, что уже начало создаваться. Не отрезок — вектор, луч. Ну вы поняли!
Надеюсь, Ден, одобрит такую формулировку))
❤3
Менеджмент, каким я его не знал
У меня был друг, старший товарищ и начальник, которого я вспоминаю до сих пор, хотя работал с ним всего год — с 2013 по 2014.
Удивительный человек, легенда в узких кругах и просто прекрасный символ эпохи и темы «Фотоменеджмент». Звали его Питер Джон Чарльз — международный эксперт в фотоменеджменте и ивент-менеджменте.
И вот когда я с ним начал работать, то осознал, что я ничего не понимаю в менеджменте. Я всегда думал, что смысл в том, чтобы пушить проекты, делать дела, решать вопросики, договариваться и умещаться в треугольник «бюджет–время–состав работ». А этот человек в свои почти 70 лет как-то иначе смотрел на вопросы управления и планирования.
Вот пара примеров.
1. Мы работали с ним вдвоём, и однажды я уехал в отпуск. Мне звонят и начинают кричать: «Как так, вы оба ушли в отпуск! Оба! В одно время! Кто будет решать вопросы вашей функции?!»
Я звоню Питеру, напряжённый, а он в Греции на пляже говорит мне: «Чего ты так нервничаешь? Приедем и решим все вопросы. Зачем нам заменять друг друга, если вместе мы можем сделать больше?»
2. Или вот так. Мы несколько месяцев пишем официальные письма, договариваемся о всяких штуках с государственными структурами, а они нас динамят и говорят, что ничего мы не получим. И вот я узнаю, что он договорился с одним фотографом сделать всё, что нам нужно, на небольшом спортивном мероприятии в Москве: сфотографировать и написать маленькую благодарственную статью в одном очень известном новостном агентстве. Мол, организаторы такого маленького мероприятия смогли выполнить все международные стандарты по фотографии и договориться со всеми. Потом он высылает эту статью всем из госагентств и говорит: «Ну вот здесь же вы всё это разрешили, и гляньте, как пресса довольна. Если не сделаете так же, будут проблемки». И что вы думаете? Нам всё разрешают.
К чему я это всё говорю? К тому, что делать нужно не дела, а решать задачи. Я часто вижу, как менеджеры выполняют функцию (сам грешен), не проявляя творчества и смекалки, а это ведь одна из самых творческих профессий — находить решения задач, касающихся людей.
В этом плане обожаю книжку одного замечательного русского менеджера Максима Батырева «45 татуировок менеджера», с той правда оговоркой, что он говорит о сути, а не перечисляет 45 навыков, которые нужно заучить и применять.
Менеджеры больше всего работают с людьми. И по какой-то неведомой мне причине чаще всего забывают об этом.
У меня был друг, старший товарищ и начальник, которого я вспоминаю до сих пор, хотя работал с ним всего год — с 2013 по 2014.
Удивительный человек, легенда в узких кругах и просто прекрасный символ эпохи и темы «Фотоменеджмент». Звали его Питер Джон Чарльз — международный эксперт в фотоменеджменте и ивент-менеджменте.
И вот когда я с ним начал работать, то осознал, что я ничего не понимаю в менеджменте. Я всегда думал, что смысл в том, чтобы пушить проекты, делать дела, решать вопросики, договариваться и умещаться в треугольник «бюджет–время–состав работ». А этот человек в свои почти 70 лет как-то иначе смотрел на вопросы управления и планирования.
Вот пара примеров.
1. Мы работали с ним вдвоём, и однажды я уехал в отпуск. Мне звонят и начинают кричать: «Как так, вы оба ушли в отпуск! Оба! В одно время! Кто будет решать вопросы вашей функции?!»
Я звоню Питеру, напряжённый, а он в Греции на пляже говорит мне: «Чего ты так нервничаешь? Приедем и решим все вопросы. Зачем нам заменять друг друга, если вместе мы можем сделать больше?»
2. Или вот так. Мы несколько месяцев пишем официальные письма, договариваемся о всяких штуках с государственными структурами, а они нас динамят и говорят, что ничего мы не получим. И вот я узнаю, что он договорился с одним фотографом сделать всё, что нам нужно, на небольшом спортивном мероприятии в Москве: сфотографировать и написать маленькую благодарственную статью в одном очень известном новостном агентстве. Мол, организаторы такого маленького мероприятия смогли выполнить все международные стандарты по фотографии и договориться со всеми. Потом он высылает эту статью всем из госагентств и говорит: «Ну вот здесь же вы всё это разрешили, и гляньте, как пресса довольна. Если не сделаете так же, будут проблемки». И что вы думаете? Нам всё разрешают.
К чему я это всё говорю? К тому, что делать нужно не дела, а решать задачи. Я часто вижу, как менеджеры выполняют функцию (сам грешен), не проявляя творчества и смекалки, а это ведь одна из самых творческих профессий — находить решения задач, касающихся людей.
В этом плане обожаю книжку одного замечательного русского менеджера Максима Батырева «45 татуировок менеджера», с той правда оговоркой, что он говорит о сути, а не перечисляет 45 навыков, которые нужно заучить и применять.
Менеджеры больше всего работают с людьми. И по какой-то неведомой мне причине чаще всего забывают об этом.
👍1
Рынок труда. Куда? Туда!
В нескольких каналах, которые я читаю и люблю, вышло (как будто они сговорились) несколько статей о том, что сейчас происходит какой-то тектонический сдвиг в индустрии айти, маркетинга и создания смыслов.
Конечно, там и про ИИ, и про экономический кризис, и про разделение мира, и про сложности коммуникации — про многое. И вот что меня удивило. Это совершенно разные каналы (айти, дизайн, продакт-менеджмент, бренд-стратегия и много чего ещё), но все они, мягко говоря, неоптимистичные. «Так, как было, никогда не будет больше». Времена, когда люди экспериментировали, рисковали в плане смыслов и стратегий, разрабатывали новые методики и фреймворки, как будто прошли.
Но в одной статье есть мысль, которая меня вдохновила. Мысль простая до чёртиков, но очень уж правдивая: «Не в первый раз уже, не в последний, и, как и прежде, ответ только один: меняйся, адаптируйся, развивайся, придумывай новое — или останься на обочине».
Сначала эта мысль показалась мне не очень. Но чем дольше я о ней думал, тем больше понимал: в ней нет паники. Это просто факт. А факты помогают.
Мы создали то, что сейчас имеем. И нам нужно заново расставить вешки на поле, собрать команды, обсудить стратегию и определиться с тем, в какую игру мы играем. Но одно ясно: если раньше вы играли в бейсбол (чёткие правила, знакомые роли, предсказуемые ходы), то, возможно, вы уже как некоторое время играете в крикет (другие правила, другая скорость, другие роли) — просто не знаете про это.
Не отчаивайтесь, работники креативных индустрий. Создавайте и идите вперёд!
В нескольких каналах, которые я читаю и люблю, вышло (как будто они сговорились) несколько статей о том, что сейчас происходит какой-то тектонический сдвиг в индустрии айти, маркетинга и создания смыслов.
Конечно, там и про ИИ, и про экономический кризис, и про разделение мира, и про сложности коммуникации — про многое. И вот что меня удивило. Это совершенно разные каналы (айти, дизайн, продакт-менеджмент, бренд-стратегия и много чего ещё), но все они, мягко говоря, неоптимистичные. «Так, как было, никогда не будет больше». Времена, когда люди экспериментировали, рисковали в плане смыслов и стратегий, разрабатывали новые методики и фреймворки, как будто прошли.
Но в одной статье есть мысль, которая меня вдохновила. Мысль простая до чёртиков, но очень уж правдивая: «Не в первый раз уже, не в последний, и, как и прежде, ответ только один: меняйся, адаптируйся, развивайся, придумывай новое — или останься на обочине».
Сначала эта мысль показалась мне не очень. Но чем дольше я о ней думал, тем больше понимал: в ней нет паники. Это просто факт. А факты помогают.
Мы создали то, что сейчас имеем. И нам нужно заново расставить вешки на поле, собрать команды, обсудить стратегию и определиться с тем, в какую игру мы играем. Но одно ясно: если раньше вы играли в бейсбол (чёткие правила, знакомые роли, предсказуемые ходы), то, возможно, вы уже как некоторое время играете в крикет (другие правила, другая скорость, другие роли) — просто не знаете про это.
Не отчаивайтесь, работники креативных индустрий. Создавайте и идите вперёд!
🕊2🔥1
Вадик, а что Ты собственно делаешь?
Помню, как мне задал этот вопрос Андрей Зуев (прекрасный дизайнер и арт-директор), после лет трёх или четырёх совместной работы)))
На самом деле, когда я отвечаю правильно на вопрос «чем я занимаюсь?», всем всё равно ничего не понятно. «Я помогаю брендам сформулировать понимание себя и донести его до своей аудитории» — звучит красиво, но абстрактно.
Поэтому я понял, что нужно отвечать примерами.
Чем я занимаюсь?
Сразу оговорюсь: есть проекты, которые я делаю самостоятельно, а есть — в партнёрстве с разными агентствами, и их всегда приятно упомянуть.
Во-первых, я помогаю компаниям найти своё имя.
Как-то раз со Street Vision Agency мы делали проект чайных сборов и придумали название «Заваривай!». Почему? Хотелось быть заметными на полке, создать ощущение игры и диалога с аудиторией.
А для компании, которая занимается перевозкой радиоактивных грузов, мы с командой brainstill создали название «Нордатом». «Норд» — отсылка к Сибири и северному характеру, «атом» — к сфере деятельности. Вместе — надёжность, сила, профессионализм.
Во-вторых, я помогаю с исследованиями.
С «Инфографикой» мы делали проект сайта для яхтенного брокера в Европе. Поговорили с 10 клиентами, создали карту их запросов и потребностей, узнали, что люди, ищущие яхту, на самом деле хотят видеть на сайте.
В-третьих, я помогаю формулировать суть бренда и смыслы понятным образом — как для самой компании, так и для внешней аудитории.
Например, для сети спортивных клубов мы со студией «Ёдизайн» создали бренд-мантру «Фитнес. Энергия. Комьюнити».
А для бренда «Магнит» вместе с «Инфографикой» разработали ESG-стратегию до 2030 года. Это был как раз тот случай, когда компании нужен был взгляд со стороны, чтобы сформулировать смыслы.
В-четвёртых, я помогаю создавать концепции и стратегии развития — и воплощать их.
Для образовательного проекта «Школа джапа-медитации» мы создали стратегию и платформу бренда.
А вместе с брендом SABOSPORTS вернули позиции на российском и зарубежных рынках обуви для пауэрлифтинга.
По сути, я помогаю бизнесу ответить на три вопроса: кто мы, что мы транслируем и как нас слышат. Вот такая работа у бренд-стратега.
В общем, у меня ощущение, что на примерах понятнее, чем просто фраза «Я помогаю брендам сформулировать понимание себя и донести его до своей аудитории».
Помню, как мне задал этот вопрос Андрей Зуев (прекрасный дизайнер и арт-директор), после лет трёх или четырёх совместной работы)))
На самом деле, когда я отвечаю правильно на вопрос «чем я занимаюсь?», всем всё равно ничего не понятно. «Я помогаю брендам сформулировать понимание себя и донести его до своей аудитории» — звучит красиво, но абстрактно.
Поэтому я понял, что нужно отвечать примерами.
Чем я занимаюсь?
Сразу оговорюсь: есть проекты, которые я делаю самостоятельно, а есть — в партнёрстве с разными агентствами, и их всегда приятно упомянуть.
Во-первых, я помогаю компаниям найти своё имя.
Как-то раз со Street Vision Agency мы делали проект чайных сборов и придумали название «Заваривай!». Почему? Хотелось быть заметными на полке, создать ощущение игры и диалога с аудиторией.
А для компании, которая занимается перевозкой радиоактивных грузов, мы с командой brainstill создали название «Нордатом». «Норд» — отсылка к Сибири и северному характеру, «атом» — к сфере деятельности. Вместе — надёжность, сила, профессионализм.
Во-вторых, я помогаю с исследованиями.
С «Инфографикой» мы делали проект сайта для яхтенного брокера в Европе. Поговорили с 10 клиентами, создали карту их запросов и потребностей, узнали, что люди, ищущие яхту, на самом деле хотят видеть на сайте.
В-третьих, я помогаю формулировать суть бренда и смыслы понятным образом — как для самой компании, так и для внешней аудитории.
Например, для сети спортивных клубов мы со студией «Ёдизайн» создали бренд-мантру «Фитнес. Энергия. Комьюнити».
А для бренда «Магнит» вместе с «Инфографикой» разработали ESG-стратегию до 2030 года. Это был как раз тот случай, когда компании нужен был взгляд со стороны, чтобы сформулировать смыслы.
В-четвёртых, я помогаю создавать концепции и стратегии развития — и воплощать их.
Для образовательного проекта «Школа джапа-медитации» мы создали стратегию и платформу бренда.
А вместе с брендом SABOSPORTS вернули позиции на российском и зарубежных рынках обуви для пауэрлифтинга.
По сути, я помогаю бизнесу ответить на три вопроса: кто мы, что мы транслируем и как нас слышат. Вот такая работа у бренд-стратега.
В общем, у меня ощущение, что на примерах понятнее, чем просто фраза «Я помогаю брендам сформулировать понимание себя и донести его до своей аудитории».
❤2👍2😁1💋1
Применяемость
Недавно попытался сделать список фреймворков, с которыми работаю, когда создаю платформы бренда.
SWOT, 4P, 4C, 5 сил Портера, конкурентный ландшафт, кривая распространения инноваций, карта аудитории, психотипы, карта эмпатии, бренд-чемпион, JTBD, CJM, канвас бизнес-модели, ДНК бренда, золотой круг, пирамида бренда, формула позиционирования, архетипы, обещание бренда, Tone of Voice, матрица точек контакта... и я наверняка не всё вспомнил и не всё знаю, что придумали теоретики и практики маркетинга.
Очень часто вижу, как один из этих инструментов «зажигает» клиентов, и они увлечённо начинают его осваивать, хотя точнее было бы сказать — играть. Когда-то это была канвас Остервальда, потом архетипы бренда (куда же без них), пирамида бренда (особенно у больших компаний), 4С (у продавцов товаров питания), кривая распространения инноваций (у цифровых продуктов) и так далее.
Я часто включаюсь в эту игру — если инструмент вошёл в резонанс, надо идти туда. Но иногда игра становится в тягость. Обсуждая архетипы, все хотят быть Героями или Бунтарями («за ними же пойдут покупатели, правильно?!»). Разбирая бренд-чемпиона, легко свести суть человека к идеальному лоялисту, который вдохновляет других на любовь и доверие к бренду.
У всего есть ограничения применяемости. Важно помнить главную идею всех инструментов: они помогают собрать в кучу разрозненные мысли относительно какой-то детали — нас самих или нашего окружения. Но они — лишь инструменты.
В моей голове это выглядит примерно так. В больницах есть бланки для врачей: где-то много строчек, а где-то всего пара клеточек. И иногда хочется написать именно в той части, где места мало. Представьте, что мы начнём ориентироваться на количество строк, а не на желание понять, сформулировать или зафиксировать главное. Именно так мы часто выбираем фреймворки — не по задаче, а по «красивости» или трендовости.
Эй, ChatGPT, опиши меня всего в 2000 знаков с пробелами. Ну так себе история, правда?
Иногда меня спрашивают: «Почему вы не использовали вот этот инструмент в работе с нами?»
— А для чего вам это?
— Ну, важно сделать SWOT.
— Так вот же он: анализ рынка, конкурентов, выводы и главное — ваше место в этой картине.
— Нет, нам именно табличка нужна. S.W.O.T.
— И тут я понял: мы говорим об одном и том же, но он хочет форму, а я уже дал содержание.
Клиент был прав по-своему: ему нужна была форма, под которую он привык принимать решения. Но суть одна — инструмент выбирается под задачу, а не наоборот.
Мне видится вот такой алгоритм: задача → контекст → инструмент → результат → применимость результата в реальности.
И выбор инструмента определяется тремя вещами:
1. Что именно мы хотим структурировать или понять?
2. Будет ли результат понятен команде и применим на практике?
3. Не подменяем ли мы цель заполнением формы?
А вообще на эту тему меня Толкин натолкнул. Когда его спрашивали, про что же «Властелин колец», он отвечал, что он про всё, и каждый находит в нём свои темы, свою применимость. А его задача — рассказать глубокую историю.
Применяемость в жизни того, что мы делаем, — это самый важный критерий выбора инструмента.
Недавно попытался сделать список фреймворков, с которыми работаю, когда создаю платформы бренда.
SWOT, 4P, 4C, 5 сил Портера, конкурентный ландшафт, кривая распространения инноваций, карта аудитории, психотипы, карта эмпатии, бренд-чемпион, JTBD, CJM, канвас бизнес-модели, ДНК бренда, золотой круг, пирамида бренда, формула позиционирования, архетипы, обещание бренда, Tone of Voice, матрица точек контакта... и я наверняка не всё вспомнил и не всё знаю, что придумали теоретики и практики маркетинга.
Очень часто вижу, как один из этих инструментов «зажигает» клиентов, и они увлечённо начинают его осваивать, хотя точнее было бы сказать — играть. Когда-то это была канвас Остервальда, потом архетипы бренда (куда же без них), пирамида бренда (особенно у больших компаний), 4С (у продавцов товаров питания), кривая распространения инноваций (у цифровых продуктов) и так далее.
Я часто включаюсь в эту игру — если инструмент вошёл в резонанс, надо идти туда. Но иногда игра становится в тягость. Обсуждая архетипы, все хотят быть Героями или Бунтарями («за ними же пойдут покупатели, правильно?!»). Разбирая бренд-чемпиона, легко свести суть человека к идеальному лоялисту, который вдохновляет других на любовь и доверие к бренду.
У всего есть ограничения применяемости. Важно помнить главную идею всех инструментов: они помогают собрать в кучу разрозненные мысли относительно какой-то детали — нас самих или нашего окружения. Но они — лишь инструменты.
В моей голове это выглядит примерно так. В больницах есть бланки для врачей: где-то много строчек, а где-то всего пара клеточек. И иногда хочется написать именно в той части, где места мало. Представьте, что мы начнём ориентироваться на количество строк, а не на желание понять, сформулировать или зафиксировать главное. Именно так мы часто выбираем фреймворки — не по задаче, а по «красивости» или трендовости.
Эй, ChatGPT, опиши меня всего в 2000 знаков с пробелами. Ну так себе история, правда?
Иногда меня спрашивают: «Почему вы не использовали вот этот инструмент в работе с нами?»
— А для чего вам это?
— Ну, важно сделать SWOT.
— Так вот же он: анализ рынка, конкурентов, выводы и главное — ваше место в этой картине.
— Нет, нам именно табличка нужна. S.W.O.T.
— И тут я понял: мы говорим об одном и том же, но он хочет форму, а я уже дал содержание.
Клиент был прав по-своему: ему нужна была форма, под которую он привык принимать решения. Но суть одна — инструмент выбирается под задачу, а не наоборот.
Мне видится вот такой алгоритм: задача → контекст → инструмент → результат → применимость результата в реальности.
И выбор инструмента определяется тремя вещами:
1. Что именно мы хотим структурировать или понять?
2. Будет ли результат понятен команде и применим на практике?
3. Не подменяем ли мы цель заполнением формы?
А вообще на эту тему меня Толкин натолкнул. Когда его спрашивали, про что же «Властелин колец», он отвечал, что он про всё, и каждый находит в нём свои темы, свою применимость. А его задача — рассказать глубокую историю.
Применяемость в жизни того, что мы делаем, — это самый важный критерий выбора инструмента.
❤3
Доверие: невидимый капитал бренда и стратегии
Мы привыкли считать, что успех компании зависит от технологий, рыночных ниш или грамотной юридической базы. Но Фрэнсис Фукуяма в своей книге «Доверие» предлагает заглянуть глубже — в слой социального капитала.
В чем главный смысл? Экономика — это не просто арена борьбы эгоистичных индивидов. Это сфера человеческого общения, которая в значительной степени управляется культурой и лишь отчасти — рациональным расчетом. Ключевой элемент этой культуры — доверие.
Доверие как «смазка» экономики
Фукуяма называет доверие «социальной смазкой», которая делает работу любой системы эффективной.
В обществах с высоким уровнем доверия (Япония, Германия, США) люди легко объединяются в группы, не связанные родством. Это называется спонтанной социализированностью.
В обществах с низким уровнем доверия (Китай, Южная Италия, Франция) бизнес часто застревает в рамках семьи («аморальный фамилизм»).
Там, где нет доверия, бизнес платит огромный «налог» в виде транзакционных издержек: бесконечные контракты, суды и бюрократический контроль. Доверие же позволяет делегировать полномочия на низовой уровень, создавая гибкие и мощные структуры, такие как японские кейрецу или немецкие цеха.
Доверие нельзя купить. Оно рождается из общих этических норм и привычек. Накопление социального капитала — процесс медленный и сложный; его легко разрушить правительственным вмешательством или корпоративной жадностью, но почти невозможно восстановить быстро.
Ваш главный актив — это не только продукт, но и радиус доверия вокруг него.
Что это значит практически?
1. Демонстрируй себя, а не продавай продукт.
2. Применяй принципы не только к клиентам, но и к команде.
3. Взаимодействуй с рынком и его участниками, не боясь конкуренции (коллаборации, краудфандинг...).
4. Благодари за обратную связь, даже плохую.
5. Доверяй (и это не отменяет проверяй), но стремись к доверию.
Мы привыкли считать, что успех компании зависит от технологий, рыночных ниш или грамотной юридической базы. Но Фрэнсис Фукуяма в своей книге «Доверие» предлагает заглянуть глубже — в слой социального капитала.
В чем главный смысл? Экономика — это не просто арена борьбы эгоистичных индивидов. Это сфера человеческого общения, которая в значительной степени управляется культурой и лишь отчасти — рациональным расчетом. Ключевой элемент этой культуры — доверие.
Доверие как «смазка» экономики
Фукуяма называет доверие «социальной смазкой», которая делает работу любой системы эффективной.
В обществах с высоким уровнем доверия (Япония, Германия, США) люди легко объединяются в группы, не связанные родством. Это называется спонтанной социализированностью.
В обществах с низким уровнем доверия (Китай, Южная Италия, Франция) бизнес часто застревает в рамках семьи («аморальный фамилизм»).
Там, где нет доверия, бизнес платит огромный «налог» в виде транзакционных издержек: бесконечные контракты, суды и бюрократический контроль. Доверие же позволяет делегировать полномочия на низовой уровень, создавая гибкие и мощные структуры, такие как японские кейрецу или немецкие цеха.
Доверие нельзя купить. Оно рождается из общих этических норм и привычек. Накопление социального капитала — процесс медленный и сложный; его легко разрушить правительственным вмешательством или корпоративной жадностью, но почти невозможно восстановить быстро.
Ваш главный актив — это не только продукт, но и радиус доверия вокруг него.
Что это значит практически?
1. Демонстрируй себя, а не продавай продукт.
2. Применяй принципы не только к клиентам, но и к команде.
3. Взаимодействуй с рынком и его участниками, не боясь конкуренции (коллаборации, краудфандинг...).
4. Благодари за обратную связь, даже плохую.
5. Доверяй (и это не отменяет проверяй), но стремись к доверию.