В эпоху перемен есть 3 сценария для руководителя:
1. сдаться, потерять команду и клиентов
2. приспособиться, выйти из ситуации «тяжело, но терпимо, как у всех»
3. стать лидером перемен, усилить себя, свою команду и свою компанию.
10 августа в 19:00 в нашем телеграм-канале пройдет вебинар «Антихрупкость бизнеса». Из него вы узнаете, как выбрать и реализовать третий сценарий — для себя и команды. Вебинар проведут Филипп Гузенюк и Илья Федоров.
С весны 2022 команда «Земли Стратега» провела более 80 глубинных интервью с топами и собственниками компаний из 15+ отраслей, чтобы узнать, как те справляются с текущими вызовами. Спикеры поделятся результатами этого исследования, а также расскажут кейсы из собственной практики.
Вы глубже поймете, что сейчас происходит в бизнес-среде и как это влияет на лидеров, команды и компании. Узнаете, какие стратегии являются проигрышными, а какие — помогают сделать компанию более устойчивой.
Регистрация на вебинар: https://clck.ru/sWgrD
После эфира всем, кто зарегистрировался, мы отправим PDF с исследованием!
1. сдаться, потерять команду и клиентов
2. приспособиться, выйти из ситуации «тяжело, но терпимо, как у всех»
3. стать лидером перемен, усилить себя, свою команду и свою компанию.
10 августа в 19:00 в нашем телеграм-канале пройдет вебинар «Антихрупкость бизнеса». Из него вы узнаете, как выбрать и реализовать третий сценарий — для себя и команды. Вебинар проведут Филипп Гузенюк и Илья Федоров.
С весны 2022 команда «Земли Стратега» провела более 80 глубинных интервью с топами и собственниками компаний из 15+ отраслей, чтобы узнать, как те справляются с текущими вызовами. Спикеры поделятся результатами этого исследования, а также расскажут кейсы из собственной практики.
Вы глубже поймете, что сейчас происходит в бизнес-среде и как это влияет на лидеров, команды и компании. Узнаете, какие стратегии являются проигрышными, а какие — помогают сделать компанию более устойчивой.
Регистрация на вебинар: https://clck.ru/sWgrD
После эфира всем, кто зарегистрировался, мы отправим PDF с исследованием!
Через 15 минут начнется вебинар «Антихрупкость бизнеса». Все ваши вопросы и комментарии можно оставлять под этим постом.
Также 3-4 декабря команда «Земли Стратега» проведет форум «Стратегируй 2023». Подробнее расскажем об этом событии на прямом эфире.
Форма для предварительной регистрации на форум: https://forms.gle/ixu4GUSnc29ykpXx5
Также 3-4 декабря команда «Земли Стратега» проведет форум «Стратегируй 2023». Подробнее расскажем об этом событии на прямом эфире.
Форма для предварительной регистрации на форум: https://forms.gle/ixu4GUSnc29ykpXx5
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Запись вебинара Филиппа Гузеюнка и Ильи Федорова.
Также приглашаем вас пройти пре-регистрацию на форум «Стратегируй 2023» и ответить на вопросы: https://forms.gle/ixu4GUSnc29ykpXx5. В форме вас ждет ссылка на исследование от команды «Земли Стратега».
Также приглашаем вас пройти пре-регистрацию на форум «Стратегируй 2023» и ответить на вопросы: https://forms.gle/ixu4GUSnc29ykpXx5. В форме вас ждет ссылка на исследование от команды «Земли Стратега».
#натальяазарова #кейс #бизнесстратега
Клиент: топ-команда крупной производственной компании — лидера российского рынка в своей отрасли
Запрос на сессию: актуализировать стратегию бизнеса и сформировать индивидуальные треки развития топ-команды
Что делали на сессии:
С этой командой мы работаем регулярно, с ритмом 1 раз в 3 месяца. Предыдущая сессия прошла в конце февраля, ее главной темой был кризис и вызванное им чувство тревоги — как на уровне бизнеса, так и на уровне личном, общечеловеческом. На майской сессии топы, наконец, заговорили о возможностях. Им было важно понять, куда они движутся дальше и что каждому из них нужно усилить для того, чтобы реализовать общую стратегическую цель.
В первую очередь топы проанализировали проекты — как текущие, так и те, которые они нагенерили в промежутке между февральской и майской сессиями. В этот период им удалось гибко адаптироваться к быстро меняющимся условиям: закрытию зарубежных рынков, перестройке логистики и растущим объемам производства. Да, многие их планы из-за кризиса рухнули, но они сумели создать новые — не менее амбициозные.
Выгрузив на дашборд все проекты, которые родились в последние полгода, топы с удивлением обнаружили, что их число в 10 раз превышает то количество, которое они рассчитывали взять в работу в конце предыдущего года. Команда поняла, что нужны изменения: как в организационной структуре компании, так и в личном развитии каждого топа.
Мы организовали для топов специальный процесс, во время которого они помогли друг другу понять, в чем их сильные стороны, а в чем точки роста. Некоторые участники команды сменили фокусы внимания с учетом трендов последнего времени. Например, в их зоне развития появилось изучение таких языков, как китайский, казахский, киргизский.
Результат сессии:
— Мы помогли участникам сессии выбрать ключевые проекты, на которых они будут фокусироваться в ближайшие два года. Топы договорились, какие из проектов они будут реализовывать самостоятельно, а где требуется помощь и поддержка друг друга.
— Мы настроили в команде процесс обсуждения организационной структуры компании: «Нам нужна перегруппировка и усиление, чтобы гири на ногах не мешали». В результате топы разработали 3 возможных варианта этой структуры с учетом текущих потребностей бизнеса. Плюсом они составили свои индивидуальные треки развития и наметили ближайшие шаги.
В эпоху перемен есть разные сценарии. И эта команда выбрала свой — стать лидером перемен и сонастроиться вокруг стратегии бизнеса. «Какие бы ни были сложности, мы в любых условиях будем ломиться вперед!».
Клиент: топ-команда крупной производственной компании — лидера российского рынка в своей отрасли
Запрос на сессию: актуализировать стратегию бизнеса и сформировать индивидуальные треки развития топ-команды
Что делали на сессии:
С этой командой мы работаем регулярно, с ритмом 1 раз в 3 месяца. Предыдущая сессия прошла в конце февраля, ее главной темой был кризис и вызванное им чувство тревоги — как на уровне бизнеса, так и на уровне личном, общечеловеческом. На майской сессии топы, наконец, заговорили о возможностях. Им было важно понять, куда они движутся дальше и что каждому из них нужно усилить для того, чтобы реализовать общую стратегическую цель.
В первую очередь топы проанализировали проекты — как текущие, так и те, которые они нагенерили в промежутке между февральской и майской сессиями. В этот период им удалось гибко адаптироваться к быстро меняющимся условиям: закрытию зарубежных рынков, перестройке логистики и растущим объемам производства. Да, многие их планы из-за кризиса рухнули, но они сумели создать новые — не менее амбициозные.
Выгрузив на дашборд все проекты, которые родились в последние полгода, топы с удивлением обнаружили, что их число в 10 раз превышает то количество, которое они рассчитывали взять в работу в конце предыдущего года. Команда поняла, что нужны изменения: как в организационной структуре компании, так и в личном развитии каждого топа.
Мы организовали для топов специальный процесс, во время которого они помогли друг другу понять, в чем их сильные стороны, а в чем точки роста. Некоторые участники команды сменили фокусы внимания с учетом трендов последнего времени. Например, в их зоне развития появилось изучение таких языков, как китайский, казахский, киргизский.
Результат сессии:
— Мы помогли участникам сессии выбрать ключевые проекты, на которых они будут фокусироваться в ближайшие два года. Топы договорились, какие из проектов они будут реализовывать самостоятельно, а где требуется помощь и поддержка друг друга.
— Мы настроили в команде процесс обсуждения организационной структуры компании: «Нам нужна перегруппировка и усиление, чтобы гири на ногах не мешали». В результате топы разработали 3 возможных варианта этой структуры с учетом текущих потребностей бизнеса. Плюсом они составили свои индивидуальные треки развития и наметили ближайшие шаги.
В эпоху перемен есть разные сценарии. И эта команда выбрала свой — стать лидером перемен и сонастроиться вокруг стратегии бизнеса. «Какие бы ни были сложности, мы в любых условиях будем ломиться вперед!».
#ильяфедоров #командастратега
«А когда ты последний раз был в филармонии?», — это был очень неожиданный вопрос от моего клиента в начале сессии. Особенно учитывая, что мы с ним работаем над улучшением качества взаимодействия с командой. На последней сессии мы разобрали 4 вида слушания по Отто Шармеру.
Оказалось, поход моего клиента с семьей в филармонию подтолкнул его к интересному выводу: не бывает хорошего или плохого слушания, все виды хороши, если использовать их осознанно и в соответствии с контекстом.
Вот как он прожил концепцию 4 видов слушания в филармонии:
1. Закрытый тип слушания: «Я слушаю себя»
До начала концерта весь оркестр настраивал инструменты. Звуки, которые издавали при этом музыканты, были настоящей какофонией. У каждого была своя цель: «Мой инструмент должен быть в лучшей форме»
Вывод моего клиента: «Нет ничего плохого в том, чтобы не слышать коллегу, если мне сейчас важно услышать себя. Но важно при этом не имитировать слушание. Нужно честно сказать, что ты сейчас слушаешь себя и не готов слушать другого, пока не настроил свою скрипку».
2. Экспертное слушание: «Я максимально впитываю содержание»
Для моего клиента образцом экспертного слушания стал музыкант с оркестровыми тарелками. Этот человек внимательно слушал своих коллег, был предельно сконцентрирован на поиске нужного момента, когда ему лучше всего вступить со своим инструментом.
Вывод моего клиента: «Если мое намерение сейчас максимально разобраться в конкретной проблеме в команде, то экспертное слушание — это лучшее решение. При этом важно не вносить свое мнение, не пытаться предложить быстрое решение, если какой-то инструмент фальшивит. Нужно очень внимательно выслушать, а потом ударить в оркестровые тарелки — перейти в режим отсушки полученной информации и выводов».
3. Эмпатическое слушание: «Я слушаю настроение»
Воплощением этого вида слушания для моего клиента стал дирижер. Во время концерта он не пытался уловить, все ли играют правильно, и навязать музыкантам свое видение мелодии. Он слушал настроение музыки и шел за ним: следуя, то в минор, то в мажор, порой ускоряясь вместе с оркестром, а порой замедляясь.
Вывод моего клиента: «При взаимодействии с командой важно не только слушать содержание и факты, не только смотреть в ноты, но и чувствовать настроение. Слушать на эмпатическом уровне, что сейчас играет команда — победный марш или минорную мелодию. И если тональность музыки не соответствует нотам — открыто разговаривать об этом с коллегами».
4. Генеративное слушание: «Мы вместе рождаем новое»
Оркестр играет по нотам, поэтому не может создать новую мелодию. Генеративное слушание скорее похоже на джазовую импровизацию, когда один музыкант внимательно слушает другого, чувствует лейтмотив и в какой-то момент подхватывает его. И создает мелодию, развивая ее на ходу.
Вывод моего клиента: «Чтобы в обсуждении рождалось что-то новое, нужно максимально внимательно слушать своего собеседника и искать, какой лейтмотив в его рассуждениях созвучен вашему. И развивать эту мысль дальше. Никакой критики — только творческий диалог, развивающий и создающий новое».
В итоге нашей встречи клиент взял в работу простую практику — в общении с командой держать фокус на том, в каком виде слушания он сейчас находится и какой вид слушания лучше всего подходит для текущей ситуации.
А в каком виде слушания вы чаще всего взаимодействуете с вашей командой?
«А когда ты последний раз был в филармонии?», — это был очень неожиданный вопрос от моего клиента в начале сессии. Особенно учитывая, что мы с ним работаем над улучшением качества взаимодействия с командой. На последней сессии мы разобрали 4 вида слушания по Отто Шармеру.
Оказалось, поход моего клиента с семьей в филармонию подтолкнул его к интересному выводу: не бывает хорошего или плохого слушания, все виды хороши, если использовать их осознанно и в соответствии с контекстом.
Вот как он прожил концепцию 4 видов слушания в филармонии:
1. Закрытый тип слушания: «Я слушаю себя»
До начала концерта весь оркестр настраивал инструменты. Звуки, которые издавали при этом музыканты, были настоящей какофонией. У каждого была своя цель: «Мой инструмент должен быть в лучшей форме»
Вывод моего клиента: «Нет ничего плохого в том, чтобы не слышать коллегу, если мне сейчас важно услышать себя. Но важно при этом не имитировать слушание. Нужно честно сказать, что ты сейчас слушаешь себя и не готов слушать другого, пока не настроил свою скрипку».
2. Экспертное слушание: «Я максимально впитываю содержание»
Для моего клиента образцом экспертного слушания стал музыкант с оркестровыми тарелками. Этот человек внимательно слушал своих коллег, был предельно сконцентрирован на поиске нужного момента, когда ему лучше всего вступить со своим инструментом.
Вывод моего клиента: «Если мое намерение сейчас максимально разобраться в конкретной проблеме в команде, то экспертное слушание — это лучшее решение. При этом важно не вносить свое мнение, не пытаться предложить быстрое решение, если какой-то инструмент фальшивит. Нужно очень внимательно выслушать, а потом ударить в оркестровые тарелки — перейти в режим отсушки полученной информации и выводов».
3. Эмпатическое слушание: «Я слушаю настроение»
Воплощением этого вида слушания для моего клиента стал дирижер. Во время концерта он не пытался уловить, все ли играют правильно, и навязать музыкантам свое видение мелодии. Он слушал настроение музыки и шел за ним: следуя, то в минор, то в мажор, порой ускоряясь вместе с оркестром, а порой замедляясь.
Вывод моего клиента: «При взаимодействии с командой важно не только слушать содержание и факты, не только смотреть в ноты, но и чувствовать настроение. Слушать на эмпатическом уровне, что сейчас играет команда — победный марш или минорную мелодию. И если тональность музыки не соответствует нотам — открыто разговаривать об этом с коллегами».
4. Генеративное слушание: «Мы вместе рождаем новое»
Оркестр играет по нотам, поэтому не может создать новую мелодию. Генеративное слушание скорее похоже на джазовую импровизацию, когда один музыкант внимательно слушает другого, чувствует лейтмотив и в какой-то момент подхватывает его. И создает мелодию, развивая ее на ходу.
Вывод моего клиента: «Чтобы в обсуждении рождалось что-то новое, нужно максимально внимательно слушать своего собеседника и искать, какой лейтмотив в его рассуждениях созвучен вашему. И развивать эту мысль дальше. Никакой критики — только творческий диалог, развивающий и создающий новое».
В итоге нашей встречи клиент взял в работу простую практику — в общении с командой держать фокус на том, в каком виде слушания он сейчас находится и какой вид слушания лучше всего подходит для текущей ситуации.
А в каком виде слушания вы чаще всего взаимодействуете с вашей командой?
Forwarded from Александр Савкин
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Мифы о Тени. Миф 15. Тени людей не взаимодействуют друг с другом.
Уже в этот четверг, 18 августа, в нашем телеграм-канале пройдет прямой эфир с очень интересным гостем — Германом Карельским.
Герман Карельский — кандидат философских наук, консультант, психолог, трансперсональный психотерапевт, сертифицированный ведущий холотропного дыхания и приглашенный преподаватель Института Коучинга.
Его собеседником на эфире станет консультант и руководитель направления Вертикального Развития Лидеров в «Земле Стратега» Александр Межевов.
Герман расскажет про свои подходы в работе с предпринимателями. А также поделится кейсами, которые точно многих удивят. Спикеры обсудят темы денег и сексуальности и то, как они влияют на успех в бизнесе.
Ставьте скорее напоминание и готовьте вопросы. Встречаемся в 18:00 в этот четверг!
Герман Карельский — кандидат философских наук, консультант, психолог, трансперсональный психотерапевт, сертифицированный ведущий холотропного дыхания и приглашенный преподаватель Института Коучинга.
Его собеседником на эфире станет консультант и руководитель направления Вертикального Развития Лидеров в «Земле Стратега» Александр Межевов.
Герман расскажет про свои подходы в работе с предпринимателями. А также поделится кейсами, которые точно многих удивят. Спикеры обсудят темы денег и сексуальности и то, как они влияют на успех в бизнесе.
Ставьте скорее напоминание и готовьте вопросы. Встречаемся в 18:00 в этот четверг!
Audio
Запись эфира с консультантом, психологом, трансперсональным психотерапевтом, сертифицированным ведущим холотропного дыхания и приглашенным преподавателем Института Коучинга — Германом Карельским.
Узнать больше о преподавателях в Институте Коучинга вы можете на презентациях программы:
6 сентября в Москве — https://clck.ru/srLgc
13 сентября в Санкт-Петербурге —https://clck.ru/srM8V
#эфир #германкарельский #александрмежевов
Узнать больше о преподавателях в Институте Коучинга вы можете на презентациях программы:
6 сентября в Москве — https://clck.ru/srLgc
13 сентября в Санкт-Петербурге —https://clck.ru/srM8V
#эфир #германкарельский #александрмежевов
Чем сейчас ВРЛ может быть полезно бизнесу
Из разговора с Анастасией Некрасовой, директором по научно-исследовательской работе Harthill Consulting:
«Компания, которая решает выйти на международный рынок сразу меняет парадигму существования. Она выходит из знакомого пространства в чужое, которое в разы сложнее. Когда мы видим и чувствуем, что контекст изменился, но пока не знаем, что это для нас значит, нам нужна наша способность смыслообразовывать, то есть качественно осмыслять происходящее.
Чем сложнее, гибче и развитие наша способность придавать смысл происходящему, тем большее количество выходов из ситуации мы будем видеть. Сложные уравнения не имеют решений на более простом уровне. Проблему нельзя решить тем способом, которым она была создана. На нее нужно смотреть из более широкой перспективы. Например, сейчас бизнес под санкциями. Это явно меняет правила игры, закрывает выходы и входы. Как мы осмыслим эту ситуацию и поймем, как найти адекватный выход, на что обращать внимание, что сыграет вдолгую? Чем сложнее среда, тем более необходима способность к смыслообразованию.
Когда изменившиеся рыночные условия закрывают какие-то возможности, а наша бизнес-модель была на этом построена, мы можем плакать и сетовать. Это один способ осмыслить ситуацию. Но есть и другие способы осмысления. Когда мы говорим — это не проблема, это челлендж. Может быть, какая-то дверь закрылась, а какая-то, наоборот, откроется. Мы становимся более гибкими, прагматичными, менее ориентированными на статус. И находим новую бизнес-модель, привлекая какие-то вещи, о которых раньше не задумывались.
ВРЛ как раз помогает развить способность человека к осмыслению происходящего».
#врл #путьстратега
Из разговора с Анастасией Некрасовой, директором по научно-исследовательской работе Harthill Consulting:
«Компания, которая решает выйти на международный рынок сразу меняет парадигму существования. Она выходит из знакомого пространства в чужое, которое в разы сложнее. Когда мы видим и чувствуем, что контекст изменился, но пока не знаем, что это для нас значит, нам нужна наша способность смыслообразовывать, то есть качественно осмыслять происходящее.
Чем сложнее, гибче и развитие наша способность придавать смысл происходящему, тем большее количество выходов из ситуации мы будем видеть. Сложные уравнения не имеют решений на более простом уровне. Проблему нельзя решить тем способом, которым она была создана. На нее нужно смотреть из более широкой перспективы. Например, сейчас бизнес под санкциями. Это явно меняет правила игры, закрывает выходы и входы. Как мы осмыслим эту ситуацию и поймем, как найти адекватный выход, на что обращать внимание, что сыграет вдолгую? Чем сложнее среда, тем более необходима способность к смыслообразованию.
Когда изменившиеся рыночные условия закрывают какие-то возможности, а наша бизнес-модель была на этом построена, мы можем плакать и сетовать. Это один способ осмыслить ситуацию. Но есть и другие способы осмысления. Когда мы говорим — это не проблема, это челлендж. Может быть, какая-то дверь закрылась, а какая-то, наоборот, откроется. Мы становимся более гибкими, прагматичными, менее ориентированными на статус. И находим новую бизнес-модель, привлекая какие-то вещи, о которых раньше не задумывались.
ВРЛ как раз помогает развить способность человека к осмыслению происходящего».
#врл #путьстратега
#янамельвиль #самсебевраг #жизньстратега
Хочешь получить акции компании — стань немного неправильным
Мой клиент — коммерческий директор крупной международной организации. Пришел ко мне на коуч-сессию со следующим запросом: «Хочу владеть частью акций компании. Давно работаю, уверен, что заслуживаю. Тем более есть прецеденты: двое моих коллег, тоже топ-менеджеры, уже получили акции. А они работают не так долго, как я. Я же не могу добиться от гендиректора и собственника бизнеса внятного ответа, слышу только: “Давай поговорим об этом в следующем году”».
Запрос клиента показал мне, что ему важны не только акции как таковые, но и то, чтобы его заслуги заметили и оценили по достоинству.
Когда клиент стал анализировать, что такого делают два топ-менеджера, которым удалось получить акции, выяснилось:
1. Они хвастаются любыми своими достижениями. Постоянно рассказывают, какие они молодцы.
Мой же клиент считает, что результаты его работы очевидны, о них не нужно трубить на каждом углу. Достаточно посмотреть на цифры в отчете — и сразу должно стать понятно, что он не просто реализует все цели, которые перед ним ставят, но даже время от времени превышает показатели.
2. Они отличаются высокой коммуникабельностью. Легко находят общий язык, с кем угодно, могут подхватить любую тему. Из-за этого (по мнению клиента) находятся в очень теплых отношениях с гендиректором и собственником.
При этом клиент не верит, что его коллеги искренни в своих намерениях. Думает, что они так себя ведут, только чтобы получить бонусы.
Через пару коуч-сессий клиент пришел к выводу — он сам себе враг, потому что:
Во-первых, он видит в намерениях своих коллег только стяжательство и совсем не ценит те их качества, которые очень важны и ценны для бизнеса.
Ему же присуща излишняя сдержанность. И руководствуется он следующими убеждениями: «Не дуть щеки», «Не быть павлином», «Не лезть на рожон, показывая, какой ты крутой. А доказывать это делом».
Во-вторых, он не очень силен в выстраивании доверительных отношений с коллегами, ему сложно стать «своим» для них: «Я стараюсь не навязываться и не лезть к людям лишний раз. Зачем их беспокоить?».
Благодаря нашей работе клиент увидел, что руководители компании — тоже люди. К ним постоянно приходят с проблемами, и только два топ-менеджера рассказывают им о своих, пусть временами совсем и небольших достижениях. Это дает большую поддержку гендиректору и собственнику. Они чувствуют, что эти топы — их настоящие соратники. «Ты меня поддерживаешь, помогаешь мне развивать бизнес, приносишь хорошие новости. Конечно, ты заслужил часть акций компании».
Также гендиректор и собственник нуждаются в людях, которым можно довериться, с которыми можно обсудить сложные вопросы бизнеса. Поделиться конфиденциальной информацией, которую просто так не расскажешь всей топ-команде. Эти два топ-менеджера стали для них такими людьми.
Проанализировав паттерны как своего поведения, так и поведения коллег, клиент взял себе в работу сложную задачу — интегрировать положительные качества коллег в свой стиль поведения и найти свой собственный способ быть соратником для гендиректора и собственника. В итоге через год с небольшим он сумел выстроить доверительные отношения с руководством и получить долгожданный приз — часть акций компании.
Еще больше клиентских историй вы сможете найти в моем телеграм-канале «Лидер-кентавр. От себя к другим». Там же я буду писать о новых подходах в лидерстве и о том, что значит влиять для современного руководителя. Подписывайтесь — будет интересно.
Хочешь получить акции компании — стань немного неправильным
Мой клиент — коммерческий директор крупной международной организации. Пришел ко мне на коуч-сессию со следующим запросом: «Хочу владеть частью акций компании. Давно работаю, уверен, что заслуживаю. Тем более есть прецеденты: двое моих коллег, тоже топ-менеджеры, уже получили акции. А они работают не так долго, как я. Я же не могу добиться от гендиректора и собственника бизнеса внятного ответа, слышу только: “Давай поговорим об этом в следующем году”».
Запрос клиента показал мне, что ему важны не только акции как таковые, но и то, чтобы его заслуги заметили и оценили по достоинству.
Когда клиент стал анализировать, что такого делают два топ-менеджера, которым удалось получить акции, выяснилось:
1. Они хвастаются любыми своими достижениями. Постоянно рассказывают, какие они молодцы.
Мой же клиент считает, что результаты его работы очевидны, о них не нужно трубить на каждом углу. Достаточно посмотреть на цифры в отчете — и сразу должно стать понятно, что он не просто реализует все цели, которые перед ним ставят, но даже время от времени превышает показатели.
2. Они отличаются высокой коммуникабельностью. Легко находят общий язык, с кем угодно, могут подхватить любую тему. Из-за этого (по мнению клиента) находятся в очень теплых отношениях с гендиректором и собственником.
При этом клиент не верит, что его коллеги искренни в своих намерениях. Думает, что они так себя ведут, только чтобы получить бонусы.
Через пару коуч-сессий клиент пришел к выводу — он сам себе враг, потому что:
Во-первых, он видит в намерениях своих коллег только стяжательство и совсем не ценит те их качества, которые очень важны и ценны для бизнеса.
Ему же присуща излишняя сдержанность. И руководствуется он следующими убеждениями: «Не дуть щеки», «Не быть павлином», «Не лезть на рожон, показывая, какой ты крутой. А доказывать это делом».
Во-вторых, он не очень силен в выстраивании доверительных отношений с коллегами, ему сложно стать «своим» для них: «Я стараюсь не навязываться и не лезть к людям лишний раз. Зачем их беспокоить?».
Благодаря нашей работе клиент увидел, что руководители компании — тоже люди. К ним постоянно приходят с проблемами, и только два топ-менеджера рассказывают им о своих, пусть временами совсем и небольших достижениях. Это дает большую поддержку гендиректору и собственнику. Они чувствуют, что эти топы — их настоящие соратники. «Ты меня поддерживаешь, помогаешь мне развивать бизнес, приносишь хорошие новости. Конечно, ты заслужил часть акций компании».
Также гендиректор и собственник нуждаются в людях, которым можно довериться, с которыми можно обсудить сложные вопросы бизнеса. Поделиться конфиденциальной информацией, которую просто так не расскажешь всей топ-команде. Эти два топ-менеджера стали для них такими людьми.
Проанализировав паттерны как своего поведения, так и поведения коллег, клиент взял себе в работу сложную задачу — интегрировать положительные качества коллег в свой стиль поведения и найти свой собственный способ быть соратником для гендиректора и собственника. В итоге через год с небольшим он сумел выстроить доверительные отношения с руководством и получить долгожданный приз — часть акций компании.
Еще больше клиентских историй вы сможете найти в моем телеграм-канале «Лидер-кентавр. От себя к другим». Там же я буду писать о новых подходах в лидерстве и о том, что значит влиять для современного руководителя. Подписывайтесь — будет интересно.
Недавно мы ездили в Армению, чтобы провести последнюю сессию для выпускников нашей флагманской программы. На финальном шеринге участники рассказали, как изменилась их жизнь за 3 года обучения.
Для тех, кто только планирует поступить в Институт Коучинга, мы проведем две очные презентации
6 сентября в Москве — https://clck.ru/udt53
13 сентября в Санкт-Петербурге — https://clck.ru/udtfA
Для тех, кто только планирует поступить в Институт Коучинга, мы проведем две очные презентации
6 сентября в Москве — https://clck.ru/udt53
13 сентября в Санкт-Петербурге — https://clck.ru/udtfA