​​Устойчивые изменения рождаются только в системе

Такую систему мы выстраиваем для наших студентов в Институте Коучинга на программе «Интегральные технологии развития людей и организаций». Мы не просто обучаем интегральному коучингу и даём набор инструментов. Мы «ставим руки»: долго, вдумчиво, тщательно.

За 3 года обучения люди по слоям пересобирают свою жизнь.

Сначала на уровне личности

Студенты работают над улучшением личных отношений, поднимают «со дна» детские травмы, родительские установки, исследуют свои отношения с деньгами, работают с собственным видением и целями. В стоимость обучения уже включены сессии с психологом и коучем на протяжении всех трёх лет, поэтому включение в изменения получается максимально полным.

Затем на профессиональном уровне

Только после глубинной работы со своей личностью студенты начинают обучаться интегральным технологиям: как применять их с клиентами и в компании. На этом этапе мы даём нестандартные и эффективные инструменты по управлению командой. Всё это сопровождается постоянной практикой. Мы отправляем студентов на стажировки и приглашаем на занятия реальных клиентов, чтобы знания сразу переходили в практическое поле.

Вы ещё можете присоединиться к новой группе. Обучение стартует в середине сентября, а пока приглашаем вас на презентацию программы 30 августа в Санкт-Петербурге.

Зарегистрироваться

Недавно завершили работу с крупным банком. 2 года наши консультанты сопровождали руководство нового филиала, помогали выстроить с нуля бизнес-процессы и сонастроить команду.

Перейти к кейсу

Путь сердца у каждого свой.
Как интегральный подход помогает найти его?

Сегодня в рубрике #лентавремени, приуроченной к 20-летию нашей программы переподготовки для лидеров-интеграторов, воспоминания выпускницы Анастасии Ушаковой, executive-коуча предпринимателей и ТОПов, а также коуча по развитию команд.

Продолжение — каждую неделю на канале Земля стратега.
Хороших выходных!

​​Про стулья и бизнес: что у них общего

Если у стула убрать одну ножку, он ещё будет стоять. А если две — стул перестаёт выполнять свою функцию, прекращает быть стулом и не может больше реализовывать своё предназначение.

Так и в компании: если люди не взаимозаменяемы, а связи между ними непрочны, при выпадении одного звена всё рассыпается. Если связи в бизнес-процессах слабы, а энергия уходит на сплетни и домыслы, не относящиеся к делу, компания перестает выполнять своё предназначение.

Любой кризис показывает — чьи «ножки» оказались непрочными. Сейчас особенно видно эти бреши в компаниях, где считали, что тратить силы, деньги и время на такие абстрактные вещи, как формирование доверия и общности, качество взаимодействия и крепких связей между коллегами — бессмысленно, ведь это не даёт результат прямо сейчас.

Действительно, интеграция создаётся очень долго и не может быть сформирована раз и навсегда. Она требует постоянного внимания, а результаты её условно осязаемы. Они становятся видны только когда система подвергается стрессовому воздействию. Тогда становится видно, насколько система интегрирована — как процессы взаимозаменяемости, взаимоподдержки и высокой договороспособности создают возможность справиться со стрессом и быстро перестраиваться под новые реалии.

Мы 20 лет создаём интеграцию у себя и обучаем этому других на нашей программе «Интегральные технологии развития людей и организаций». Это комплексное, целостное обучение «всё включено»: в течение трёх лет вы будете перепрошивать свою личность, осваивать интегральные технологии, заниматься с коучем и психологом, проходить стажировки.

Пройдя обучение, вы обретёте устойчивость сами и сможете создать её в компании.

Чтобы узнать о программе больше, приходите на презентацию 30 августа в Санкт-Петербурге.

А у вас есть стратегический нюх?

#александрмежевов #командастратега

«Александр, у меня есть 3 варианта развития бизнеса. Мы сделали большой разбор, финансовый анализ, оценили плюсы и минусы. Я не могу понять, как теперь выбрать из 3-х отличных вариантов?».

Передо мной собственница бизнеса с большим опытом. Компании уже много лет, выстроен процесс стратегического планирования. Команда применяет инструменты стратегического анализа, формулирует стратегию, пытает внедрять её, адаптировать к условиям рынка.

Та ситуация, к которой сейчас пришла компания, называется «стратегическая развилка». Перед собственницей, как в сказке, распутье с 3-мя дорогами, каждая из которых несёт свои возможности и угрозы. Как выбрать?

Я спрашиваю:
— Хорошо, вы сделали отличный анализ, всё просчитали. А теперь вспомните, как же раньше вы принимали решения? Например, когда вы приняли решение начать свой бизнес, на что вы опирались?
— Ну... какое-то у меня было чутье.
— А что такое чутье?
— Хм, это что-то интуитивное. Я внутри, на интуитивном уровне, была убеждена, что мне необходимо это делать. И я в это очень глубоко верила.

На самом деле, огромное количество бизнесов в России вообще не имеют формализованной стратегии. Особенно среди тех, кто только начинает свой путь (по Адизесу этапы жизненного цикла «Младенчество», «Давай-давай»). Предприниматели полагаются на свою чуйку, некий «стратегический нюх». У них есть некое предположение, размытая цель, но они в неё очень верят.

По мере того как бизнес растёт, собственники переключаются на цифры, разум, логику. Они забывают, что у них есть этот прекраснейший инструмент, основанный на их интуиции! Стратегический нюх — один из тех столпов, которые просто необходимо применять в стратегии.

Моя клиентка задумалась, вспомнив, как она делала первые продажи. Она пробовала, тестировала и потом поняла (почуяла!), какой формат ей нужен. Вложилась в него и он «выстрелил», вырос в большую сеть магазинов. Когда она про это вспомнила, соединила цифры со своей «чуйкой», решение пришло мгновенно:

— Александр, мне нужно выбрать вариант номер 2. Я чувствую, он мне подходит больше всего!

А вы используете свой «нюх» в принятии решений?

​​Разговор с демоном: практики Стратега

#людмилакупчина #практикистратега

«Я всегда спокоен и вежлив с подчинёнными, но совершенно не понимаю, почему на совещаниях они не могут выразить свою точку зрения, поддакивают мне и льстят. Меня это злит».

Начинаем разбираться с тем, что на самом деле мой клиент-руководитель в себе не видит, не осознает и старательно «задвигает», то есть ищем его теневую часть («демона»). Нашли, что ему только казалось, что он максимально вежлив, тактичен и спокоен, но на самом деле подчинённые «считывают» напряжение и пассивную агрессию.

Часто в Тень мы вытесняем то, что не хотим чувствовать: страх, тревогу, гнев, обиду, злость и т.п. Если мы начинаем замечать свои эмоции и говорить о них «я злюсь, я взбешён, мне дискомфортно», значит стоим на переходе в индивидуалистическую парадигму, потому что Достигатель всегда «гасит» эмоции: «Не важно, что ты чувствуешь, главное — результат».

Я предложила клиенту практику «разговор с демоном». Её цель — понять, что оказалось вытесненным в теневую зону и пообщаться со своим «демоном».

Шаг 1. Определите, что вы чувствуете: гнев, злость, раздражение и т.п. Представьте вашу эмоцию в виде внешнего образа. На что это похоже? Понаблюдайте со стороны за ним: что он делает, как выглядит, какое впечатление производит. Клиент отвечает: «Моя злость — это тигр, который оскаливается и запугивает своим видом окружающих». Здесь приходит осознание, что подчиненные напуганы и внутренне напряжены, хотя внешне это не выражают.

Шаг 2. Представьте, что вы общаетесь с этим образом (в данном случае с тигром). Что вы у него спрашиваете? Что он вам отвечает? Что он хочет до вас донести? Клиенту приходит инсайт: «Подавляю своим видом и рыком, своим напором не даю людям проявить инициативу».

Шаг 3. Представьте, что вы и есть этот образ (тигр), войдите в эту роль. Это и есть ваш теневой аспект, ваш «демон», которого вы вытеснили. Что вы чувствуете на его месте? Что вы хотите донести, сказать с этой позиции самому себе? «Я чувствую свою силу, но с другой стороны я сам боюсь и тревожусь», — отвечает клиент. С этой позиции он осознаёт, что внутренняя тревога и порождает его пассивную агрессию.

Эту практику можно выполнять самостоятельно, а результаты обсудить с коучем или психотерапевтом.

#лентавремени

У людей, живущих по принципам интегрального подхода, очень плотный календарь и насыщенная жизнь. Поэтому иногда интервью с выпускниками получается провести только в перерыве между их выступлениями и рабочими встречами.

Сегодня в рубрике Лента времени — одна из первых выпускниц нашей программы для лидеров-интеграторов.

Елена Стасова, модератор, коуч, автор программы "Феникс" (поддержка в личностных кризисах и профилактика выгорания). Выпускница 2007 года.

«Навык чистого восприятия» и «навык осознанности», про которые рассказывает Елена, до сих пор значатся в списке важных метанавыков в нашей программе обучения.

Продолжение историй можно найти по хэштегу #лентавремени каждую неделю на канале Земля Стратега.

Хороших выходных!

В преддверии форума Стратегируй 2024 начинаем серию диалогов с участниками.

Уже завтра 5 сентября в 19.00 пройдет прямой эфир с Леонидом Сергеевым, возглавляющим аэропорт Пулково.

#беседасостратегом

5 сентября в 19:00 // Эфиры Стратегируй // Сергеев х Гузенюк

Является ли качество сервиса важным параметром вашей бизнес-модели? Хотят ли ваши клиенты продвинутого уровня эмпатии, понимания и заботы? Важна ли "супервежливость" для успеха вашей организации?

Леонид Сергеев возглавляет аэропорт Пулково. Он уверен, что для создания по-настоящему великой компании суперсервис необходим.

Что нужно, чтобы его создать? Как разработать сервисную стратегию? Как научить сервисному подходу коллектив, где есть люди разных возрастов от студентов до зрелых сотрудников в возрасте 50+?

Об этом в рамках подготовки "Стратегируй 2024" поговорим с Леонидом Сергеевым, амбассадором форума, 5 сентября в 19:00. Интервью ведет Филипп Гузенюк, партнер "Земли стратега".

Эфир пройдет в телеграм канале Стратегируй, 40 минут. Коротко, четко, по делу, без воды.

Регистрация тут.

Какой аспект создания классного сервиса вам интересен?

«Каждую неделю мы встречаемся на часовых совещаниях, но ничего не происходит».

Как подготовить и провести стратегическую сессию, чтобы сдвинуться с мертвой точки в 2024 году? 14 сентября в 19:00 проводим открытый мастер-класс на эту тему. Регистрация по ссылке

Расскажем про лучшие кейсы из 10 топовых компаний, с которыми работали весь год. Это примеры из таких отраслей, как: финансы, банковская сфера, фарма, производство, IT, ритейл и других.

Кроме кейсов каждый участник вебинара заберет с собой визуальный канвас для проведения стратегических сессий, разработанный на основе практики в 100+ компаниях.

В программе вебинара:

1. Как подготовить стратегическую сессию? Алгоритм. Ошибки. Фишки.
2. Фреймворк гибкого стратегирования. Как учесть все важное в ходе сессии?
3. Включенность команды на сессии: 3 способа ее обеспечить.
4. Роль первого лица на сессии, как его готовить?
5. Конфликты и сопротивление в ходе сессии: как справиться?
6. Самые обсуждаемые темы сессий 2023 — о чем говорят (и спорят) лучшие команды сейчас.
7. Прорывные идеи: как выйти за рамки и родить что-то великое?
8. Внедрение результатов после сессии, как сделать так, чтобы все не улетучилось?

Ведущие: Филипп Гузенюк, Илья Федоров, Наталья Азарова и Марина Арнольди.

​Разрыв» поколений: как управлять сотрудниками разных возрастов в одном коллективе


- И сколько же у тебя людей-то в подчинении?
- Почти 3 тысячи.
- Как же ты с ними справляешься? Трудно небось?
- Трудно с тремя, а когда трёх научишься организовывать, дальше число уже не имеет значения.

Помните такой диалог из фильма «Москва слезам не верит»?

Сегодня такая схема управления уже не работает. В советское время на предприятиях трудились люди, хоть и разных возрастов, но плюс-минус с одинаковыми установками, ценностями и ожиданиями от работы. Поэтому руководителям достаточно было «трех научиться организовывать», а дальше масштаб не имел значения.

Часто на моих консультациях клиенты-руководители говорят, что столкнулись с дополнительной трудностью: им приходится руководить сотрудниками, принадлежащими к разным поколениям, имеющими разные ценности, ожидания и методы работы.

Сейчас в компаниях могут работать представители сразу четырех поколений:

Бэби-бумеры (1944 – 1967 г.р.)
Большая их часть – консерваторы, тяжело переживают глобальные перемены. Это работяги «с большой буквы», при необходимости готовы перерабатывать. Очень боятся потерять работу. Для них важна словесная похвала в виде признания полезности их проделанной работы.

Поколение X (1967 – 1984 г.р.)
Имеют неординарное видение и подходы к решению различных вопросов. Стараются быть всегда в курсе событий, очень эластичны по отношению к переменам. Часто люди этого поколения – лидеры. Им важна стабильность, и они чтут свое время и финансы. «Иксы» не станут трудиться во благо общего дела, если это не принесет им личную выгоду.

Поколение Y или миллениалы (1984 – 2000 г.р.)
По большей части заботятся только о самих себе. Самопознание - их основное кредо в жизни. Финансы для них – существенный фактор. «Игреки» не любят выстраивать свою карьеру с самых низов, им нужны должности и большие зарплаты прямо сейчас. Тем не менее, они стараются быть квалифицированными в нескольких направлениях одновременно. Смело могут уволиться с работы, даже не найдя подходящую замену.


Поколение Z или зумеры (2000 – 2015 г.р.)
Это поколение стартапов и креативного предпринимательства. Для них не существует шаблонов и ограничений, принципов и устойчивых взглядов. Любят получать новые знания и способны запоминать и обрабатывать большие объемы информации. «Зеты» не любят работать на будущий результат, им необходима мотивация за каждое выполненное задание.

«Как правильно вести себя с сотрудниками разных возрастных групп, как их мотивировать, как наладить их эффективное взаимодействие в команде?» - спрашивают меня клиенты -руководители.

Сегодня становится очевидно, что всех «под одну гребенку» не получится, необходимо к каждому найти свой подход, а для этого нужно научиться слышать потребности разных поколений. Хорошо умеют «услышать» потребности руководители, находящиеся в более поздних логиках действия, в ранних человек об этом даже не задумается.

Достигатель будет действовать с точки зрения результата и достигательских идей, Эксперт будет всем доказывать, что знает всё и может лучше всех. Индивидуалист же хорошо чувствует «разрыв» между поколениями и понимает, что необходимо создать среду, в которой все будут чувствовать себя комфортно, учась друг у друга. А для этого необходимо трансформировать существующие методы и инструменты управления.

Например, если у человека на ценностном уровне находится безопасность («иксы») можно дать ему роль, на которой он будет понимать, что находится в безопасности. Для другого сотрудника ценен, в первую очередь, он сам, его успехи и прибыль («игреки») можно доверить ему индивидуальные прибыльные проекты. Главное – чтобы конфликт поколений стал возможностью для роста и развития компании, а не источником разочарования.

Друзья, а у вас есть опыт управления коллективом из представителей разных поколений? Чувствуете ли вы в этом проблему и как справляетесь?

#вертикальноеразвитиелидеров
#Логикидействия
#институткоучинга

​​#практикистратега #александрсавкин

Как найти лучшее решение: практика для работы с командой от Александра Савкина

Периодически меня просят помочь найти красивое решение для какой-либо бизнес-задачи.

Например, происходит слияние двух компаний, у каждой из которых своя внутренняя культура. Как сформировать новый контекст, который будет работать на объединение сотрудников?

Или другой частый запрос: «Как сделать компанию действительно антихрупкой?».

Или: «Что необходимо предпринять, чтобы IT-специалисты выстроились в очередь в нашу компанию, а не уходили из нее только потому, что им не понравился вкус смузи».

Задачи могут быть самые разные. Но я использую универсальный алгоритм поиска решения, которым хочу поделиться с вами.

Шаг 1. Я помогаю команде четко и правильно сформулировать задачу. В такой формулировке нет ничего лишнего, но учтены все противоречия, которые и создают проблемы.

Шаг 2. После того, как задача сформулирована, наступает очень важный момент. Я прошу всех уйти погулять по офису на 20 минут. При этом участники должны делать следующее: периодически повторять задачу. Они должны как бы вопрошать: «Что является решением? Что является подсказкой?».

Шаг 3. Участники также должны сделать 5-7 фотографий, которые им почему-то захочется сделать во время этого «гуляния» по офису. «О, паутинка! А вот команда работает в "аквариуме". А вот темный экран компьютера…».

Шаг 4. Когда мы все собираемся снова, они скидывают мне свои снимки, и я вывожу их один за другим на большой экран. Я прошу участников озвучивать свои ассоциации. Разумеется, на этом этапе есть много моих профессиональных секретов. Например, один из них: я внимательно смотрю на участников, и если вижу, что у кого-то появился эмоциональный отклик на фотографию, но участник молчит, я побуждаю его проговорить то, что в нем рождается. Ассоциации мы фиксируем на флипчарте.

Шаг 5. Дальше мы вместе пропускаем эти ассоциации через ряд фильтров. Один из них – эмоционально-интеллектуальный. В какой-то момент у нас остается всего 8-12 ассоциаций. И вдруг происходит «чудо»! Все эти якобы разрозненные ассоциации...

…почти всегда превращаются в красивейшее решение.

Чудо? Ничего подобного! Позвольте, я вам расскажу, как это работает. Первый шаг — четко сформулировать задачу — думаю, пояснений не требует. Это основа.

Второй шаг — это постулат, который говорит, что если у человека или команды есть задача, то у человека или команды есть решение. Но задача на уровне головы уже существует, а решения еще не оформлены, они в бессознательном. И очень важно организовать к нему доступ.

Поэтому третьим шагом мы делаем то, что позволяет выдать не просто ряд ассоциаций, а ассоциаций именно из той части бессознательного, в которой есть решение. Бессознательное разговаривает с сознанием через проекцию. Это один из способов выйти с ним на «диалог». Мы проецируем наше внутреннее на внешний мир. И когда мы правильно спроецировали, когда затем мы правильно поработали с проекцией, мы получаем верное и очень красивое решение.

Пробуйте и делитесь результатами!