Перепрыгнуть самого себя
#янамельвиль #путьстратега
«А можно ли «проскочить» и попасть стразу в мышление Стратега?» — с этого вопроса развернулось интересное обсуждение с участниками бизнес-сообщества Эквиум, где мы с Сергеем Тюленевым проводили мастер-класс на тему развития команды и лидеров.
Среди руководителей чаще встречаются Достигатели (55%), затем — Индивидуалисты (28%) и реже — Стратеги (6,1%). Вот логика Индивидуалиста вызвала бурное обсуждение. Где его место в бизнесе? Как побыстрее проскочить эту фазу и зачем вообще она нужна?
Все хотят сразу попасть «в Стратега», не понимая, что Индивидуалист — это как раз тот период, который создает закрепление в другой идентичности, в другом мировоззрении, в другом отношении к себе и к людям. И если его не пройти — никакого стратега из тебя не получится. Это тот «санаторий души», который помогает относительно здоровым образом достаточно серьезно перестроиться.
Переход от фокуса Достигателя «Я — это мой успех. «Бог» — результат. Все остальные — ресурсы». К фокусу Стратега «Познай самого себя (и других)» лежит через переключение своего внимания внутрь. И происходит это как раз на уровне Индивидуалиста, который начинает искать смысл во всем и задавать себе главный вопрос «Зачем?».
В среднем переход на новый уровень занимает 5-8 лет. Но есть техники, которые, как витамины, помогают ускорить рост между уровнями за 1,5-2 года. Одна из таких техник — работа с Тенью.
Например, участникам сообщества Эквиум мы давали упражнение рассказать о своем «темном лорде» — о другой стороне своей силы и как она влияет на сотрудников. Что прозвучало:
— Отсутствие доверия к партнерам и сотрудникам. Гиперконтроль
— Двойные стандарты: хочется, чтобы менялись сотрудники, а самому не хочется
— Способность быстро «наезжать» и всех «строить». Выпускать своих внутренних «доберманов и бульдогов» и таким образом быстро решать задачи. Но игнорировать цену, которую платит в этот момент компания как команда, не видеть, что происходит с людьми и гасить проактивность, инициативу и самостоятельность.
Это и есть те самые «точки роста», уделив внимание которым, можно сделать шаг вперед и выше. А что говорит ваш «темный лорд»? В какую зону роста вас ведет?
#янамельвиль #путьстратега
«А можно ли «проскочить» и попасть стразу в мышление Стратега?» — с этого вопроса развернулось интересное обсуждение с участниками бизнес-сообщества Эквиум, где мы с Сергеем Тюленевым проводили мастер-класс на тему развития команды и лидеров.
Среди руководителей чаще встречаются Достигатели (55%), затем — Индивидуалисты (28%) и реже — Стратеги (6,1%). Вот логика Индивидуалиста вызвала бурное обсуждение. Где его место в бизнесе? Как побыстрее проскочить эту фазу и зачем вообще она нужна?
Все хотят сразу попасть «в Стратега», не понимая, что Индивидуалист — это как раз тот период, который создает закрепление в другой идентичности, в другом мировоззрении, в другом отношении к себе и к людям. И если его не пройти — никакого стратега из тебя не получится. Это тот «санаторий души», который помогает относительно здоровым образом достаточно серьезно перестроиться.
Переход от фокуса Достигателя «Я — это мой успех. «Бог» — результат. Все остальные — ресурсы». К фокусу Стратега «Познай самого себя (и других)» лежит через переключение своего внимания внутрь. И происходит это как раз на уровне Индивидуалиста, который начинает искать смысл во всем и задавать себе главный вопрос «Зачем?».
В среднем переход на новый уровень занимает 5-8 лет. Но есть техники, которые, как витамины, помогают ускорить рост между уровнями за 1,5-2 года. Одна из таких техник — работа с Тенью.
Например, участникам сообщества Эквиум мы давали упражнение рассказать о своем «темном лорде» — о другой стороне своей силы и как она влияет на сотрудников. Что прозвучало:
— Отсутствие доверия к партнерам и сотрудникам. Гиперконтроль
— Двойные стандарты: хочется, чтобы менялись сотрудники, а самому не хочется
— Способность быстро «наезжать» и всех «строить». Выпускать своих внутренних «доберманов и бульдогов» и таким образом быстро решать задачи. Но игнорировать цену, которую платит в этот момент компания как команда, не видеть, что происходит с людьми и гасить проактивность, инициативу и самостоятельность.
Это и есть те самые «точки роста», уделив внимание которым, можно сделать шаг вперед и выше. А что говорит ваш «темный лорд»? В какую зону роста вас ведет?
Forwarded from Стратегируй 2025
Настоящих буйных мало, вот и нету вожаков!
#янамельвиль
Поделюсь сегодня с вами некоторыми цитатами из вчерашней коуч-сессии на тему лидерства.
— Хочу быть членом Правления!
— Зачем тебе быть членом Правления?
— Хочу максимально влиять на результат. Это приносит мне удовлетворение.
— А почему ты думаешь, что сможешь?
— Потому что, похоже, что у меня для этого все есть. Или почти все.
— А как ты понимаешь, ЧТО у тебя из этого ВСЕ есть, а что относится к Почти?
— Я спросил своих сотрудников — как я влияю на их вовлеченность. Они ответили, что самое главное для них, что я смотрю в будущее, вижу всю картинку и фокусирую их на самом главном. А вот к «почти» пока не понимаю, что относится.
— А чем отличаются самые яркие представители Правления от тебя сегодняшнего?
— Их всегда хочется слушать. И за ними хочется идти.
— И в чем их секрет? За счет чего это происходит?
— Вера! Азарт! Готовность рисковать! И, наверное, там есть что-то еще.
Вот и мы с коллегами решили поговорить о том, что там ЕЩЕ есть в этом феномене — Вовлекающем Лидерстве. 13 июля в 18.30 поговорим вместе с вами о 12 мягких навыков лидера новой волны на вебинаре «Вовлекающее лидерство» на примерах из реальных кейсов. Присоединяйтесь! https://strategirovanie.ru/webinar
#янамельвиль
Поделюсь сегодня с вами некоторыми цитатами из вчерашней коуч-сессии на тему лидерства.
— Хочу быть членом Правления!
— Зачем тебе быть членом Правления?
— Хочу максимально влиять на результат. Это приносит мне удовлетворение.
— А почему ты думаешь, что сможешь?
— Потому что, похоже, что у меня для этого все есть. Или почти все.
— А как ты понимаешь, ЧТО у тебя из этого ВСЕ есть, а что относится к Почти?
— Я спросил своих сотрудников — как я влияю на их вовлеченность. Они ответили, что самое главное для них, что я смотрю в будущее, вижу всю картинку и фокусирую их на самом главном. А вот к «почти» пока не понимаю, что относится.
— А чем отличаются самые яркие представители Правления от тебя сегодняшнего?
— Их всегда хочется слушать. И за ними хочется идти.
— И в чем их секрет? За счет чего это происходит?
— Вера! Азарт! Готовность рисковать! И, наверное, там есть что-то еще.
Вот и мы с коллегами решили поговорить о том, что там ЕЩЕ есть в этом феномене — Вовлекающем Лидерстве. 13 июля в 18.30 поговорим вместе с вами о 12 мягких навыков лидера новой волны на вебинаре «Вовлекающее лидерство» на примерах из реальных кейсов. Присоединяйтесь! https://strategirovanie.ru/webinar
Я не троллю, я снимаю стресс: что скрывается за подколами в команде
#янамельвиль #командастратега
Троллинг может быть частью культуры компании, а может быть симптомом того, что уровень напряжения зашкаливает.
Недавно проводила стратсессию для топов в одной крупной компании. Команда обновилась на 75% и важно было договориться о ключевых принципах взаимодействия.
Я сразу же заметила, что они безостановочно и довольно жёстко троллят друг друга. Главных троллей — трое, остальные делают вид, что их это не задевает и тоже пытаются соответствовать. При этом двое совсем новых сотрудников, не привыкшие к такому стилю общения, реагируют болезненно. Что интересно: чем важнее был вопрос на повестке, тем активнее становился троллинг.
Зная эту компанию не первый год, понимаю, что стиль общения в этой команде был запущен в свое время, что называется, «сверху». При повсеместном тренде на экологичность и толерантность, эти ребята привыкли обходиться без реверансов. И когда я обратила внимание участников на их манеру общения, процитировав конкретные реплики из этой сессии, они ответили: «Надо разговаривать по делу, а не разводить тут сопли. Нам важна суть, а не форма, даже если донесена эта суть грубовато. Обижаться не надо, мы делаем общее дело».
Так что же было причиной почему же команде важно было сохранить троллинг и превосходство сути над формой?. Оказалось, участники сессии работают на износ: им поставлены очень амбициозные задачи, при этом риски в случае провала очень серьезные, а времени и ресурсов предельно мало. Вот напряжение и зашкаливает. И моя версия, что троллинг для них — это не только особенности корпоративной культуры, но и способ сбросить напряжение.
Что же дальше? А дальше так: я не стала заводить с ними разговор о Добром и Вечном. Почему? Ответ прост — нет запроса. Ни у участников сессии, ни у первого лица. Команда-молодая, дерзкая, готовая жить в режиме «сделать невозможное». Я предложила им ответить на вопрос, что они могут изменить, чтобы чрезмерная нагрузка и ощущение постоянного «сидения в шпагате» не приводило к тому, что они сливают напряжение друг на друга. И участники нашли конкретные действия, которые можно совершить и для большей эффективности в общем деле, и для того, чтобы сделать собственную жизнь чуть-чуть легче.
А как стресс от напряжения проявляется у вас в команде? Бывает, что троллите друг друга?
#янамельвиль #командастратега
Троллинг может быть частью культуры компании, а может быть симптомом того, что уровень напряжения зашкаливает.
Недавно проводила стратсессию для топов в одной крупной компании. Команда обновилась на 75% и важно было договориться о ключевых принципах взаимодействия.
Я сразу же заметила, что они безостановочно и довольно жёстко троллят друг друга. Главных троллей — трое, остальные делают вид, что их это не задевает и тоже пытаются соответствовать. При этом двое совсем новых сотрудников, не привыкшие к такому стилю общения, реагируют болезненно. Что интересно: чем важнее был вопрос на повестке, тем активнее становился троллинг.
Зная эту компанию не первый год, понимаю, что стиль общения в этой команде был запущен в свое время, что называется, «сверху». При повсеместном тренде на экологичность и толерантность, эти ребята привыкли обходиться без реверансов. И когда я обратила внимание участников на их манеру общения, процитировав конкретные реплики из этой сессии, они ответили: «Надо разговаривать по делу, а не разводить тут сопли. Нам важна суть, а не форма, даже если донесена эта суть грубовато. Обижаться не надо, мы делаем общее дело».
Так что же было причиной почему же команде важно было сохранить троллинг и превосходство сути над формой?. Оказалось, участники сессии работают на износ: им поставлены очень амбициозные задачи, при этом риски в случае провала очень серьезные, а времени и ресурсов предельно мало. Вот напряжение и зашкаливает. И моя версия, что троллинг для них — это не только особенности корпоративной культуры, но и способ сбросить напряжение.
Что же дальше? А дальше так: я не стала заводить с ними разговор о Добром и Вечном. Почему? Ответ прост — нет запроса. Ни у участников сессии, ни у первого лица. Команда-молодая, дерзкая, готовая жить в режиме «сделать невозможное». Я предложила им ответить на вопрос, что они могут изменить, чтобы чрезмерная нагрузка и ощущение постоянного «сидения в шпагате» не приводило к тому, что они сливают напряжение друг на друга. И участники нашли конкретные действия, которые можно совершить и для большей эффективности в общем деле, и для того, чтобы сделать собственную жизнь чуть-чуть легче.
А как стресс от напряжения проявляется у вас в команде? Бывает, что троллите друг друга?
Что такое трансформация? Как вы понимаете это слово?
Светлана Кокарева на VC.ru рассказала, каким образом трансформируются студенты Института Коучинга.
Светлана Кокарева на VC.ru рассказала, каким образом трансформируются студенты Института Коучинга.
vc.ru
4 в 1, или Что такое реальный комплексный подход к развитию — Земля Cтратега на vc.ru
Светлана Кокарева — консультант в Земле Стратега и преподаватель в Институте Коучинга.
Как балансировать между достижением бизнес-целей и заботой о своей команде?
Сделали подборку 5 кейсов на тему вовлечения команды. Уместили опыт разных лет с компаниями на удобных карточках. Сохраняйте, делитесь, и расскажите — что применяете сейчас сами?
Сделали подборку 5 кейсов на тему вовлечения команды. Уместили опыт разных лет с компаниями на удобных карточках. Сохраняйте, делитесь, и расскажите — что применяете сейчас сами?
Когда у страха глаза велики: рабочий способ разговорить команду
#ольгазуева #сонастройкакоманды
Недавно провели с коллегами стратсессию. Команда быстро растёт, но много непонятно с точки зрения направления роста бизнеса, набора команды, запуска новых бизнесов. Люди в растерянности. С одной стороны у них всё хорошо, а с другой — они «едут» на своих прежних привычках. Делают то же самое, что и раньше, но в гораздо больших объёмах. Уже захлебываются, работают сутками, не ходят в отпуски.
Поначалу мы никак не могли их разговорить, процесс не шёл. Потом заметили, что в разговорах и запросах отчётливо звучит тема страха в разных контекстах: страх быть неуспешным, страх прогореть, страх «не взять» все возможности, которые есть на рынке, страх конфликтов и т.д.
Мы ухватились за это и предложили команде посмотреть в страхи и сразу же определить, что сделать, чтобы снизить захваченность страхами. В итоге набросали 15-20 пунктов, что можно сделать прямо сейчас, чтобы эти страхи снизить.
После этого работа пошла как по маслу: посмотрели на стратегию развития на 5 лет, обсудили взаимодействие в команде, наметили планы, как и что улучшить в бизнес-процессах.
Это пример того, как страхи тормозят, связывают по рукам и ногам и не дают смотреть в будущее. Совет: если видите, что в коммуникации затык, команда не идёт в работу, контакт устанавливается с трудом, смотрите в страхи!
А какие способы разговорить команду используете вы?
#ольгазуева #сонастройкакоманды
Недавно провели с коллегами стратсессию. Команда быстро растёт, но много непонятно с точки зрения направления роста бизнеса, набора команды, запуска новых бизнесов. Люди в растерянности. С одной стороны у них всё хорошо, а с другой — они «едут» на своих прежних привычках. Делают то же самое, что и раньше, но в гораздо больших объёмах. Уже захлебываются, работают сутками, не ходят в отпуски.
Поначалу мы никак не могли их разговорить, процесс не шёл. Потом заметили, что в разговорах и запросах отчётливо звучит тема страха в разных контекстах: страх быть неуспешным, страх прогореть, страх «не взять» все возможности, которые есть на рынке, страх конфликтов и т.д.
Мы ухватились за это и предложили команде посмотреть в страхи и сразу же определить, что сделать, чтобы снизить захваченность страхами. В итоге набросали 15-20 пунктов, что можно сделать прямо сейчас, чтобы эти страхи снизить.
После этого работа пошла как по маслу: посмотрели на стратегию развития на 5 лет, обсудили взаимодействие в команде, наметили планы, как и что улучшить в бизнес-процессах.
Это пример того, как страхи тормозят, связывают по рукам и ногам и не дают смотреть в будущее. Совет: если видите, что в коммуникации затык, команда не идёт в работу, контакт устанавливается с трудом, смотрите в страхи!
А какие способы разговорить команду используете вы?
Что делать, когда люди «выключены» из-за большого количества стресса и высокой скорости изменений? Когда больше нет ничего «знакомого» и «привычного» на местности?
#янамельвиль
Об этом много говорили на встрече в Санкт-Петербургской Международной Бизнес-Ассоциации СПИБА. Вместе с HR-ами, руководителями служб по работе с персоналом и генеральными директорами обсуждали как сплачивать команду, когда вокруг совсем не на что опереться.
Из интенсивной практики прошлых лет вижу три важных параметра, которые работают:
1. Сверка ценностей. Если вы понимаете, что всё разрушено и то, что раньше помогало — теперь не работает или просто уже не существует, поговорите с сотрудниками о том, что для них по-прежнему остается ценным и важным. Во что они продолжают верить и ради чего готовы делать свою работу в этой компании, с этими клиентами и партнёрами, друг с другом.
2. Честность. Не надо «хорохориться», если вам самому непонятно, что дальше делать. Нормально признать, что вам также страшно и тревожно, и вы нуждаетесь в помощи. В этот момент важно найти форму, в которой вы по-честному скажете команде, что пока нет готовых ответов на все вопросы. И что вы приглашаете команду искать эти ответы вместе. Возможно, для поиска решений понадобится больше времени. Всегда можно составить список маленьких понятных шагов — то, что необходимо сделать прямо сейчас, и что находится в зоне влияния ваших сотрудников.
3. Открытость. Даже если «неприятные новости» в компании происходят «слишком часто» — руководителю важно быстро донести эту информацию до сотрудников. Потому что люди «волшебным образом» все равно узнают и что еще хуже — начнут интерпретировать события сами. Важно прояснять информацию из первых уст и открыто рассказывать о том, что произошло и что это значит для нас как для команды. Нужно ли в таких обстоятельствах фильтровать или «адаптировать» неприятные известия? Стоит исходить из особенностей корп. культуры, контекста информации и особенностей коллективов.
В любом случае, на всех этапах интеграции изменений в компании (и в жизни) очень важно создавать максимальную ясность, помогать людям находить маленькие и понятные для них шаги в сфере их непосредственного влияния и уважать их право бояться, сопротивляться, «тупить» в сложных для них ситуациях. Главное — не оставляйте людей наедине со всем этим.
Одна из техник, которую можно применять в таких случаях — практика Роберта Кигана: от жалоб к приверженности. Этот метод хорошо работает, когда уже накопилось много проблем или раздражения, много сопротивления по отношению к сложным задачам или ситуации. Там, где люди должны что-то решать и продолжать функционировать, но делают это из состояния «ничего не хочу». Эта практика позволяет переключить человека из состояния пассивной жертвы в роль того, кто способен реализовывать силу своего влияния.
Отдельно говорили про 5 этапов, которые сопровождают любой цикл изменений и какие коммуникационные действия помогают проходить эти этапы легче. Для удобства сделали постер-шпаргалку, забирайте и сохраняйте себе!👇
#янамельвиль
Об этом много говорили на встрече в Санкт-Петербургской Международной Бизнес-Ассоциации СПИБА. Вместе с HR-ами, руководителями служб по работе с персоналом и генеральными директорами обсуждали как сплачивать команду, когда вокруг совсем не на что опереться.
Из интенсивной практики прошлых лет вижу три важных параметра, которые работают:
1. Сверка ценностей. Если вы понимаете, что всё разрушено и то, что раньше помогало — теперь не работает или просто уже не существует, поговорите с сотрудниками о том, что для них по-прежнему остается ценным и важным. Во что они продолжают верить и ради чего готовы делать свою работу в этой компании, с этими клиентами и партнёрами, друг с другом.
2. Честность. Не надо «хорохориться», если вам самому непонятно, что дальше делать. Нормально признать, что вам также страшно и тревожно, и вы нуждаетесь в помощи. В этот момент важно найти форму, в которой вы по-честному скажете команде, что пока нет готовых ответов на все вопросы. И что вы приглашаете команду искать эти ответы вместе. Возможно, для поиска решений понадобится больше времени. Всегда можно составить список маленьких понятных шагов — то, что необходимо сделать прямо сейчас, и что находится в зоне влияния ваших сотрудников.
3. Открытость. Даже если «неприятные новости» в компании происходят «слишком часто» — руководителю важно быстро донести эту информацию до сотрудников. Потому что люди «волшебным образом» все равно узнают и что еще хуже — начнут интерпретировать события сами. Важно прояснять информацию из первых уст и открыто рассказывать о том, что произошло и что это значит для нас как для команды. Нужно ли в таких обстоятельствах фильтровать или «адаптировать» неприятные известия? Стоит исходить из особенностей корп. культуры, контекста информации и особенностей коллективов.
В любом случае, на всех этапах интеграции изменений в компании (и в жизни) очень важно создавать максимальную ясность, помогать людям находить маленькие и понятные для них шаги в сфере их непосредственного влияния и уважать их право бояться, сопротивляться, «тупить» в сложных для них ситуациях. Главное — не оставляйте людей наедине со всем этим.
Одна из техник, которую можно применять в таких случаях — практика Роберта Кигана: от жалоб к приверженности. Этот метод хорошо работает, когда уже накопилось много проблем или раздражения, много сопротивления по отношению к сложным задачам или ситуации. Там, где люди должны что-то решать и продолжать функционировать, но делают это из состояния «ничего не хочу». Эта практика позволяет переключить человека из состояния пассивной жертвы в роль того, кто способен реализовывать силу своего влияния.
Отдельно говорили про 5 этапов, которые сопровождают любой цикл изменений и какие коммуникационные действия помогают проходить эти этапы легче. Для удобства сделали постер-шпаргалку, забирайте и сохраняйте себе!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Отцы и дети: как управлять молодыми сотрудниками
#маринаарнольди #командастратега
Сейчас на стратсессиях часто поднимается вопрос о том, как руководителям из поколения X (1965 — 1980 гг) взаимодействовать с сотрудниками поколения Y (1981— 2000 гг).
На одной из сессий собрали особенности сотрудников поколения Y:
1. Y очень амбициозны, но при этом им важно через эту амбициозность реализовываться, а не просто заявить о себе.
2. Они не хотят сидеть пятидневку в офисе, им важен гибкий график, возможность работать удалённо.
3. Часто интересные, развивающие задачи им важнее денег. При этом быстрое вознаграждение за хороший результат имеет большое значение.
4. Они за двустороннее течение обратной связи — готовы брать, но при этом хотят и давать.
5. Им легко уйти в другую сферу и двинуться в другую сторону. Поэтому приходится думать, как удержать такого сотрудника.
6. "Надо" хорошо вшито в поколение X и плохо в поколение Y. Вокруг их мотивации часто требуются "пляски с бубном".
Для руководителей сотрудники поколения Y — новый вызов, который требует серьёзной работы над собой. "Игреков" становится всё больше. Если вы хотите создавать с ними новое, достигать вершин, то вы должны быть готовы трансформироваться вместе с ними.
Что делать руководителям X, чтобы эффективно управлять "игреками"
1. Не только давайте обратную связь, но запрашивайте её в свой адрес и развивайте свою способность её принимать.
2. Выясняйте, что вызывает наибольший интерес и подсвечивайте зоны развития сотруднику, иначе он разовьётся без вас и в другой компании.
3. При постановке задач и целей, будьте готовы обсуждать вопрос по трём важным аспектам: интерес, развитие, вознаграждение (не забывайте, что отложенное на долгое время — оно скорее будет демотивировать).
4. Выращивайте свой кредит доверия у сотрудников Y. Будьте честными и прозрачными: поколение Y ценит открытость и честность в общении и бизнесе.
#маринаарнольди #командастратега
Сейчас на стратсессиях часто поднимается вопрос о том, как руководителям из поколения X (1965 — 1980 гг) взаимодействовать с сотрудниками поколения Y (1981— 2000 гг).
На одной из сессий собрали особенности сотрудников поколения Y:
1. Y очень амбициозны, но при этом им важно через эту амбициозность реализовываться, а не просто заявить о себе.
2. Они не хотят сидеть пятидневку в офисе, им важен гибкий график, возможность работать удалённо.
3. Часто интересные, развивающие задачи им важнее денег. При этом быстрое вознаграждение за хороший результат имеет большое значение.
4. Они за двустороннее течение обратной связи — готовы брать, но при этом хотят и давать.
5. Им легко уйти в другую сферу и двинуться в другую сторону. Поэтому приходится думать, как удержать такого сотрудника.
6. "Надо" хорошо вшито в поколение X и плохо в поколение Y. Вокруг их мотивации часто требуются "пляски с бубном".
Для руководителей сотрудники поколения Y — новый вызов, который требует серьёзной работы над собой. "Игреков" становится всё больше. Если вы хотите создавать с ними новое, достигать вершин, то вы должны быть готовы трансформироваться вместе с ними.
Что делать руководителям X, чтобы эффективно управлять "игреками"
1. Не только давайте обратную связь, но запрашивайте её в свой адрес и развивайте свою способность её принимать.
2. Выясняйте, что вызывает наибольший интерес и подсвечивайте зоны развития сотруднику, иначе он разовьётся без вас и в другой компании.
3. При постановке задач и целей, будьте готовы обсуждать вопрос по трём важным аспектам: интерес, развитие, вознаграждение (не забывайте, что отложенное на долгое время — оно скорее будет демотивировать).
4. Выращивайте свой кредит доверия у сотрудников Y. Будьте честными и прозрачными: поколение Y ценит открытость и честность в общении и бизнесе.
Стратегирование в масштабах государства
#александрмежевов #командастратега
Мы с казахстанским сообществом предпринимателей «КИТ» ездили с рабочей поездкой в Сингапур. Встречались с предпринимателями, посетили местную «Кремниевую долину», где созданы уникальные условия для 700+ стартапов.
Сейчас Сингапур по уровню дохода на душу населения находится на 2 месте в мире, привлекает огромное количество инвестиций, удерживает лидирующие позиции в своём регионе.
Во всём этом помогло блестящее использование стратегирования. Каким образом?
Рука на пульсе
Глава государства Ли Куан Ю, отличный стратег, управлял Сингапуром, как своей компанией! Ничего не происходило без его ведома, он был в курсе всех решений.
Успешные примеры и долгосрочное видение
Выбирая, по какому пути развиваться молодой стране, они посмотрели, какие модели используют другие государства. Из этого определили свой путь, наметили стратегический план развития на 50 лет. Ещё есть мастер-план (10-15 лет) и промежуточный мидл-план (5 лет). Все они периодически пересматриваются и корректируются. Но всегда сохраняется долгосрочное видение, которое и мы используем в стратегировании.
Строгие принципы
3 принципа, на основе которых в Сингапуре принимают решения:
— сохранять природу, окружающую среду (на этом здесь просто помешаны)
— создавать условия для людей, повышать качество жизни
— развивать экономику, чтобы поддерживать комфорт людей и развивать технологии
Внешняя экспертиза
Корректировки планов тоже проводятся очень грамотно: для этого привлекают экспертов со всего мира. Плотно работают с разными слоями населения. Разговаривают с обычными жителями, с бизнесменами, чтобы собрать картинку — что и как нужно улучшить.
Контроль
Контроль — один из залогов успеха. На этапе обсуждения рассматривают много вариантов. Но как только решение принято, строго следят за исполнением.
#александрмежевов #командастратега
Мы с казахстанским сообществом предпринимателей «КИТ» ездили с рабочей поездкой в Сингапур. Встречались с предпринимателями, посетили местную «Кремниевую долину», где созданы уникальные условия для 700+ стартапов.
Сейчас Сингапур по уровню дохода на душу населения находится на 2 месте в мире, привлекает огромное количество инвестиций, удерживает лидирующие позиции в своём регионе.
Во всём этом помогло блестящее использование стратегирования. Каким образом?
Рука на пульсе
Глава государства Ли Куан Ю, отличный стратег, управлял Сингапуром, как своей компанией! Ничего не происходило без его ведома, он был в курсе всех решений.
Успешные примеры и долгосрочное видение
Выбирая, по какому пути развиваться молодой стране, они посмотрели, какие модели используют другие государства. Из этого определили свой путь, наметили стратегический план развития на 50 лет. Ещё есть мастер-план (10-15 лет) и промежуточный мидл-план (5 лет). Все они периодически пересматриваются и корректируются. Но всегда сохраняется долгосрочное видение, которое и мы используем в стратегировании.
Строгие принципы
3 принципа, на основе которых в Сингапуре принимают решения:
— сохранять природу, окружающую среду (на этом здесь просто помешаны)
— создавать условия для людей, повышать качество жизни
— развивать экономику, чтобы поддерживать комфорт людей и развивать технологии
Внешняя экспертиза
Корректировки планов тоже проводятся очень грамотно: для этого привлекают экспертов со всего мира. Плотно работают с разными слоями населения. Разговаривают с обычными жителями, с бизнесменами, чтобы собрать картинку — что и как нужно улучшить.
Контроль
Контроль — один из залогов успеха. На этапе обсуждения рассматривают много вариантов. Но как только решение принято, строго следят за исполнением.
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Знаете ли вы, что бренд Земля Стратега вырос целиком из команды Института Коучинга?
#лентавремени
20 лет мы растим лидеров-интеграторов, стратегов и мастеров коучинга. За это время обучили более 600 человек. Кто эти люди? Где они сейчас? Почему однажды решили пойти на нашу флагманскую программу «Интегральные технологии развития людей и организаций»?
В честь юбилея сделали мини-сериал с живыми историями. В первой серии — выпускница 2012 года Виктория Егоренко, президент агентства Молинос, владелец образовательного проекта Epic skills.
Надеемся, будет интересно.
Продолжение следует!
#лентавремени
20 лет мы растим лидеров-интеграторов, стратегов и мастеров коучинга. За это время обучили более 600 человек. Кто эти люди? Где они сейчас? Почему однажды решили пойти на нашу флагманскую программу «Интегральные технологии развития людей и организаций»?
В честь юбилея сделали мини-сериал с живыми историями. В первой серии — выпускница 2012 года Виктория Егоренко, президент агентства Молинос, владелец образовательного проекта Epic skills.
Надеемся, будет интересно.
Продолжение следует!
Наш опыт в развитии лидеров и команд мы упаковываем не только в обучающие программы и тренинги, но и в книги.
Сделали для вас подборку наших книг. Обязательно к прочтению!
Сделали для вас подборку наших книг. Обязательно к прочтению!
vc.ru
Must-read: 5 книг для руководителей — Земля Cтратега на vc.ru
Мы 20 лет помогаем лидерам создавать и развивать команды, строить свой собственный путь развития, находить лучшие стратегии и реализовывать их, трансформироваться в нужное время и в нужной скорости, вносить свой вклад в благополучие мира.
На любой запрос на входе – гарантированный ответ на выходе
#людмилакупчина
Сейчас я нахожусь одновременно в двух процессах — провожу собеседования студентов, которые только что закончили первую ступень обучения, и собеседую поступающих. Что вижу — запросы, с которыми люди только приходят к нам на обучение, успешно для себя решили студенты уже после окончания первого года. Как в пинг-понге, студенты перекидывают мячик: посылаю запрос — получаю ответ.
Что говорят студенты при поступлении и после окончания первой ступени обучения? У нас есть целая библиотека цитат, чтобы посмотреть — с чем приходят в работу и с чем уходят наши выпускники.
«На работе было много вызовов, сталкивалась с сопротивлением в коллективе. Тренировалась в недерективном управлении. Пришли люди, способные самостоятельно проявляться и действовать. Волшебным образом поменялся коллектив».
«У меня появился навык самоизлечения, могу заходить в гиперстрах и не «замирать». Научилась отслеживать потребности, которые не закрываются, и «вытаскивать» оттуда эмоции. Научилась замедляться, несмотря на высокие нагрузки. Появилась смелость проявляться. Больше сил и ресурсов на новое в жизни».
Основные потребности, с которыми к нам приходят:
• ощущают, что перестали расти как личность и профессионал
• хотят реализовываться в работе и в личной жизни
• хотят совершить качественный скачок в своем развитии
• хотят улучшить взаимодействие с людьми
• хотят сделать бизнес гибким, чтобы он развивался в любых условиях
• стремятся создать команду, которая быстро принимает и реализовывает эффективные решения
• хотят заняться стратегическим управлением
Друзья, если вы чувствуете, что у вас есть такие же потребности и вы не знаете, как преодолеть это состояние, приглашаю вас в нашу программу «Интегральные технологии развития людей и организаций».
#людмилакупчина
Сейчас я нахожусь одновременно в двух процессах — провожу собеседования студентов, которые только что закончили первую ступень обучения, и собеседую поступающих. Что вижу — запросы, с которыми люди только приходят к нам на обучение, успешно для себя решили студенты уже после окончания первого года. Как в пинг-понге, студенты перекидывают мячик: посылаю запрос — получаю ответ.
Что говорят студенты при поступлении и после окончания первой ступени обучения? У нас есть целая библиотека цитат, чтобы посмотреть — с чем приходят в работу и с чем уходят наши выпускники.
«На работе было много вызовов, сталкивалась с сопротивлением в коллективе. Тренировалась в недерективном управлении. Пришли люди, способные самостоятельно проявляться и действовать. Волшебным образом поменялся коллектив».
«У меня появился навык самоизлечения, могу заходить в гиперстрах и не «замирать». Научилась отслеживать потребности, которые не закрываются, и «вытаскивать» оттуда эмоции. Научилась замедляться, несмотря на высокие нагрузки. Появилась смелость проявляться. Больше сил и ресурсов на новое в жизни».
Основные потребности, с которыми к нам приходят:
• ощущают, что перестали расти как личность и профессионал
• хотят реализовываться в работе и в личной жизни
• хотят совершить качественный скачок в своем развитии
• хотят улучшить взаимодействие с людьми
• хотят сделать бизнес гибким, чтобы он развивался в любых условиях
• стремятся создать команду, которая быстро принимает и реализовывает эффективные решения
• хотят заняться стратегическим управлением
Друзья, если вы чувствуете, что у вас есть такие же потребности и вы не знаете, как преодолеть это состояние, приглашаю вас в нашу программу «Интегральные технологии развития людей и организаций».