CEO Agenda
🔸 Імператив CEO: як не збитися з курсу, незважаючи на безперервні руйнування
У цій статті від EY Global, присвяченій критичним проблемам та діям, які допоможуть генеральним директорам переосмислити майбутнє своїх організацій, розглядаються комплексні ефекти кумулятивних (або т.зв. снігової кулі) збоїв шляхом опису ключових макроекономічних зрушень та їх впливу на ланцюжки поставок, стійкість, діджиталізацію та кібербезпеку.
🔸 Управління інфляцією: новий посібник для CEO
Мало хто з керівників стикався з проблемою управління компанією через інфляційний сплеск, як сьогодні. Близько 60% країн з розвиненою економікою борються з річною інфляцією, що перевищує 5%. Вторгнення Росії в Україну та пов'язані з цим порушення на ринках енергії, сільського господарства та корисних копалин зробили ймовірним, що інфляція буде вищою та стійкішою, ніж навіть переглянуті очікування.
🔸 4 тактики успішного лідера цифрової трансформації
Успіх чи невдача цифрової трансформації організації в кінцевому підсумку залежить від лідерства з боку CEO. Щоб по-справжньому трансформувати технології компанії та культуру навколо них, сильні лідери мають бути оснащені відповідними знаннями, порадами та інструментами. Ретт Пауер (Rhett Power), співзасновник Wild Creations, пропонує чотири основні тактики для тих, хто прагне безперешкодно вести свою компанію через її цифрову трансформацію та до постійної адаптації.
🔸 Порядок денний CEO щодо ризиків
Адаптація до швидкомінливого ландшафту ризиків стала пріоритетним завданням для більшості організацій, необхідність якої стала ще більш очевидною у зв'язку з глобальною пандемією та геополітичними подіями. Водночас керівники перебувають під більшим тиском, ніж будь-коли, щоб погодити порядок денний численних стейкхолдерів. Конвергенція цих двох трендів означає, що CEO мають відігравати все більш активну та інноваційну роль у формуванні підходу своїх організацій до ризиків, граючи, так би мовити, як у нападі, так і у захисті.
🔸 Найкращі стратегії не обмежуються лише перспективою
Зміни, швидкість, невизначеність, збої, несподіванки — це константи в сьогоднішньому бізнес-середовищі. У цій статті автори пояснюють, чому настільки важливим є широкий погляд на стратегію, і рекомендують керівникам, які хочуть дотримуватися такого погляду, мислити по-іншому у трьох важливих аспектах: зосередивши увагу на системах, а не секторах; на сценаріях, а не прогнозах і на «збірках ігор», а не планах.
🔸 Втрата доходу, пошук персоналу та розрив ланцюгів поставок. Як бізнесу вирішити проблеми, які принесла війна
Найважливіше зараз — засвоїти: правила, що працювали до війни, не допоможуть вам під час війни. Робота з асортиментом, ціноутворення, керування запасами та виробництвом мають тепер будуватися інакше, — вважає Юлія Плієва, генеральний директор Apple Consulting®.
🔸 Рятуємо бізнес. Що робити, якщо команда втратила продуктивність під час війни
Повномасштабна війна — це потужне потрясіння, що викликає біль, горе, стрес і неминуче виснажує організм будь-якої людини. Як наслідок, продуктивність співробітників у компаніях впала. Втім, в арсеналі лідера залишаються інструменти, здатні витягти команду з трясовини.
#CEO #інсайти
🔸 Імператив CEO: як не збитися з курсу, незважаючи на безперервні руйнування
У цій статті від EY Global, присвяченій критичним проблемам та діям, які допоможуть генеральним директорам переосмислити майбутнє своїх організацій, розглядаються комплексні ефекти кумулятивних (або т.зв. снігової кулі) збоїв шляхом опису ключових макроекономічних зрушень та їх впливу на ланцюжки поставок, стійкість, діджиталізацію та кібербезпеку.
🔸 Управління інфляцією: новий посібник для CEO
Мало хто з керівників стикався з проблемою управління компанією через інфляційний сплеск, як сьогодні. Близько 60% країн з розвиненою економікою борються з річною інфляцією, що перевищує 5%. Вторгнення Росії в Україну та пов'язані з цим порушення на ринках енергії, сільського господарства та корисних копалин зробили ймовірним, що інфляція буде вищою та стійкішою, ніж навіть переглянуті очікування.
🔸 4 тактики успішного лідера цифрової трансформації
Успіх чи невдача цифрової трансформації організації в кінцевому підсумку залежить від лідерства з боку CEO. Щоб по-справжньому трансформувати технології компанії та культуру навколо них, сильні лідери мають бути оснащені відповідними знаннями, порадами та інструментами. Ретт Пауер (Rhett Power), співзасновник Wild Creations, пропонує чотири основні тактики для тих, хто прагне безперешкодно вести свою компанію через її цифрову трансформацію та до постійної адаптації.
🔸 Порядок денний CEO щодо ризиків
Адаптація до швидкомінливого ландшафту ризиків стала пріоритетним завданням для більшості організацій, необхідність якої стала ще більш очевидною у зв'язку з глобальною пандемією та геополітичними подіями. Водночас керівники перебувають під більшим тиском, ніж будь-коли, щоб погодити порядок денний численних стейкхолдерів. Конвергенція цих двох трендів означає, що CEO мають відігравати все більш активну та інноваційну роль у формуванні підходу своїх організацій до ризиків, граючи, так би мовити, як у нападі, так і у захисті.
🔸 Найкращі стратегії не обмежуються лише перспективою
Зміни, швидкість, невизначеність, збої, несподіванки — це константи в сьогоднішньому бізнес-середовищі. У цій статті автори пояснюють, чому настільки важливим є широкий погляд на стратегію, і рекомендують керівникам, які хочуть дотримуватися такого погляду, мислити по-іншому у трьох важливих аспектах: зосередивши увагу на системах, а не секторах; на сценаріях, а не прогнозах і на «збірках ігор», а не планах.
🔸 Втрата доходу, пошук персоналу та розрив ланцюгів поставок. Як бізнесу вирішити проблеми, які принесла війна
Найважливіше зараз — засвоїти: правила, що працювали до війни, не допоможуть вам під час війни. Робота з асортиментом, ціноутворення, керування запасами та виробництвом мають тепер будуватися інакше, — вважає Юлія Плієва, генеральний директор Apple Consulting®.
🔸 Рятуємо бізнес. Що робити, якщо команда втратила продуктивність під час війни
Повномасштабна війна — це потужне потрясіння, що викликає біль, горе, стрес і неминуче виснажує організм будь-якої людини. Як наслідок, продуктивність співробітників у компаніях впала. Втім, в арсеналі лідера залишаються інструменти, здатні витягти команду з трясовини.
#CEO #інсайти
CEO Agenda
🔹 Стратегія в епоху невизначеності
Більшість стратегічних фреймворків, розроблених у більш стабільний час, погано працюють у динамічних умовах. Отже, потрібні нові, щоб вести компанії через невизначеність. Для таких систем, пише профессор стратегии в INSEAD Натан Ферр (Nathan Furr), стають спільними три ключові риси: здатність людини справлятися з невизначеністю; здатність організації експериментувати; і визнання того, що стратегія є творчою вправою.
🔹 Настав час переглянути свою стратегію створення цінності
Сьогодні створення «цінності підприємства» — повна реалізація потенціалу компанії поза традиційними пріоритетами акціонерів — вимагає не лише фінансової продуктивності, але й стійкості до тривалих підривів, а також відданості суспільному добробуту. У матеріалі PwC — п’ять дій, які ви можете вжити, щоб процвітати в цій новій екосистемі створення цінності.
🔹 5 стовпів для забезпечення безперервності бізнесу в умовах нестабільності
Бізнес-лідери наразі стикаються з безпрецедентним масштабом, розмахом та наслідками кризи, спричиненої війною. Accenture пропонує п’ятикомпонентний фреймворк, який може використовуватися для прийняття рішень щодо забезпечення стійкості та безперервності бізнесу в масштабах всього підприємства, пов’язаних з оцінкою ризиків та наслідків, а також плануванням на випадок непередбачених обставин.
🔹 Як лідери можуть розвинути кращу самосвідомість і чому це важливо
Самосвідомість, як загальновизнана «мета-навичка» XXI століття, є ключем до підвищення впевненості, а також — критично важливим елементом для лідерів у будь-якому бізнесі, якщо вони хочуть мотивувати команду досягати результатів. Але іронія полягає в тому, що ті, хто найбільше впевнені у своїх силах, зазвичай найменш компетентні (ефект Даннінга-Крюгера). Про те, як розвивати самосвідомість — у статті Джо Харта (Joe Hart), організаційного психолога і засновника True Perspective.
🔹 Генеральний директор йде. Що тепер?
Останні 100 днів на посаді CEO зазвичай можна розділити на три фази: попереднє оголошення, коли лише сам CEO, власник та правління знають про запланований відхід; фаза після оголошення, коли бізнес працює, як і раніше; і передперехідний період, коли наступника було обрано, але він ще не обійняв посаду. Те, як організація та окремі особи керують цими етапами, має вирішальне значення для ефективного переходу та подальшого розвитку організації. Про досвід трьох вищих керівників, який застосовний до CEO у всьому світі, — у статті.
🔹 Про блокчейн для CEO
У своїй лаконічній статті Forrester рекомендує CEO, перш за все, розрізняти категорії блокчейну і криптовалюти, та спокійно подивитися крізь шквал галасу та гіпербол, що оточує обидві. По-друге, знайти буденні сегменти вашого ланцюга постачань, де окупиться більша довіра.
#CEO #інсайти
🔹 Стратегія в епоху невизначеності
Більшість стратегічних фреймворків, розроблених у більш стабільний час, погано працюють у динамічних умовах. Отже, потрібні нові, щоб вести компанії через невизначеність. Для таких систем, пише профессор стратегии в INSEAD Натан Ферр (Nathan Furr), стають спільними три ключові риси: здатність людини справлятися з невизначеністю; здатність організації експериментувати; і визнання того, що стратегія є творчою вправою.
🔹 Настав час переглянути свою стратегію створення цінності
Сьогодні створення «цінності підприємства» — повна реалізація потенціалу компанії поза традиційними пріоритетами акціонерів — вимагає не лише фінансової продуктивності, але й стійкості до тривалих підривів, а також відданості суспільному добробуту. У матеріалі PwC — п’ять дій, які ви можете вжити, щоб процвітати в цій новій екосистемі створення цінності.
🔹 5 стовпів для забезпечення безперервності бізнесу в умовах нестабільності
Бізнес-лідери наразі стикаються з безпрецедентним масштабом, розмахом та наслідками кризи, спричиненої війною. Accenture пропонує п’ятикомпонентний фреймворк, який може використовуватися для прийняття рішень щодо забезпечення стійкості та безперервності бізнесу в масштабах всього підприємства, пов’язаних з оцінкою ризиків та наслідків, а також плануванням на випадок непередбачених обставин.
🔹 Як лідери можуть розвинути кращу самосвідомість і чому це важливо
Самосвідомість, як загальновизнана «мета-навичка» XXI століття, є ключем до підвищення впевненості, а також — критично важливим елементом для лідерів у будь-якому бізнесі, якщо вони хочуть мотивувати команду досягати результатів. Але іронія полягає в тому, що ті, хто найбільше впевнені у своїх силах, зазвичай найменш компетентні (ефект Даннінга-Крюгера). Про те, як розвивати самосвідомість — у статті Джо Харта (Joe Hart), організаційного психолога і засновника True Perspective.
🔹 Генеральний директор йде. Що тепер?
Останні 100 днів на посаді CEO зазвичай можна розділити на три фази: попереднє оголошення, коли лише сам CEO, власник та правління знають про запланований відхід; фаза після оголошення, коли бізнес працює, як і раніше; і передперехідний період, коли наступника було обрано, але він ще не обійняв посаду. Те, як організація та окремі особи керують цими етапами, має вирішальне значення для ефективного переходу та подальшого розвитку організації. Про досвід трьох вищих керівників, який застосовний до CEO у всьому світі, — у статті.
🔹 Про блокчейн для CEO
У своїй лаконічній статті Forrester рекомендує CEO, перш за все, розрізняти категорії блокчейну і криптовалюти, та спокійно подивитися крізь шквал галасу та гіпербол, що оточує обидві. По-друге, знайти буденні сегменти вашого ланцюга постачань, де окупиться більша довіра.
#CEO #інсайти
CEO Agenda
🔹 Невірний вибір стратегії та як зробити це правильно
«За багато років роботи з компаніями, державними установами та військовими я надто часто стикався зі стратегіями, які насправді були отруйною сумішшю прийняття бажаного за дійсне у поєднанні з мішаниною безладної політики», — пише Річард Румельт (Richard Rumelt), почесний професор Школи менеджменту Андерсона Каліфорнійського університету в Лос-Анджелесі, автор книги «The Crux». Надто багато компаній прив’язують стратегію до досягнення фінансових цілей, недооцінюючи складність і цінність реальних речей. Як вийти на вірну стратегію — у статті.
🔹 Що ви втрачаєте зі своєю новою стратегією
Коли стратегія компанії зазнає невдачі, то це часто пояснюють непередбачуваними змінами контексту. Проте більшість невдач, на думку Наталії Вайс (Natalia Weisz) та Роберто Вассоло (Roberto Vassolo), авторів нової книги «Strategy as Leadership», є результатом досить передбачуваних проблем, включаючи один фактор, який постійно не беруть до уваги: роль і наслідки втрат.
🔹 Як фірми можуть подолати «парадокс готовності»
Коли назрівають серйозні загрози, але час їх виникнення невизначений, керівникам компаній важко скласти план дій для боротьби з ними. Професор маркетингу Wharton Джордж Дей (George Day) і консультант із глобального менеджменту Роджер Денніс (Roger Dennis) називають це «парадоксом готовності». У своїй статті вони пропонують чотири кроки, які допоможуть лідерам звернути увагу на попереджувальні ознаки катастрофи, поки не стане надто пізно.
🔹 Путівник CEO по метавсесвіту
У метавсесвіті — захоплюючому новому світі — компанії можуть взаємодіяти одна з одною та клієнтами у повністю віртуальному середовищі. Можливості безмежні, а потенціал зростання величезний. Ви, як CEO, очевидно, маєте бути в авангарді цього нового фронтиру. Але спочатку вам потрібно зрозуміти сутність метавсесвіту і те, як його можна використовувати у своїх інтересах. Про це йдеться у статті Forbes.
🔹 Нові сценарії для очікуваної рецесії
У той час як компанії прагнуть адаптувати свої стратегії для боротьби з інфляцією, що зберігається, їм також потрібно буде переглянути свої сценарії для очікуваної рецесії, враховуючи безліч складнощів, які роблять цю рецесію відмінною від попередніх. Серед кроків, які допоможуть стати сильнішими, на думку експертів Bain & Company: хірургічна реструктуризація витрат перед спадом, ретельне управління ліквідністю і балансом, фокусування на клієнтах та активне використання можливостей для M&A.
🔹 Що CEO мають знати про deep tech
Глибинні технології (deep tech) — орієнтоване на вирішення проблем застосування передових технологій для вирішення великомасштабних проблем — можуть допомогти забезпечити вищу цінність і зростання, дозволяючи компаніям досягати своїх цілей. У цій статті експерти BCG досліджують, чому глибинні технології майже напевно стануть частиною майбутнього вашої компанії і як скористатися їх можливостями.
#CEO #інсайти
🔹 Невірний вибір стратегії та як зробити це правильно
«За багато років роботи з компаніями, державними установами та військовими я надто часто стикався зі стратегіями, які насправді були отруйною сумішшю прийняття бажаного за дійсне у поєднанні з мішаниною безладної політики», — пише Річард Румельт (Richard Rumelt), почесний професор Школи менеджменту Андерсона Каліфорнійського університету в Лос-Анджелесі, автор книги «The Crux». Надто багато компаній прив’язують стратегію до досягнення фінансових цілей, недооцінюючи складність і цінність реальних речей. Як вийти на вірну стратегію — у статті.
🔹 Що ви втрачаєте зі своєю новою стратегією
Коли стратегія компанії зазнає невдачі, то це часто пояснюють непередбачуваними змінами контексту. Проте більшість невдач, на думку Наталії Вайс (Natalia Weisz) та Роберто Вассоло (Roberto Vassolo), авторів нової книги «Strategy as Leadership», є результатом досить передбачуваних проблем, включаючи один фактор, який постійно не беруть до уваги: роль і наслідки втрат.
🔹 Як фірми можуть подолати «парадокс готовності»
Коли назрівають серйозні загрози, але час їх виникнення невизначений, керівникам компаній важко скласти план дій для боротьби з ними. Професор маркетингу Wharton Джордж Дей (George Day) і консультант із глобального менеджменту Роджер Денніс (Roger Dennis) називають це «парадоксом готовності». У своїй статті вони пропонують чотири кроки, які допоможуть лідерам звернути увагу на попереджувальні ознаки катастрофи, поки не стане надто пізно.
🔹 Путівник CEO по метавсесвіту
У метавсесвіті — захоплюючому новому світі — компанії можуть взаємодіяти одна з одною та клієнтами у повністю віртуальному середовищі. Можливості безмежні, а потенціал зростання величезний. Ви, як CEO, очевидно, маєте бути в авангарді цього нового фронтиру. Але спочатку вам потрібно зрозуміти сутність метавсесвіту і те, як його можна використовувати у своїх інтересах. Про це йдеться у статті Forbes.
🔹 Нові сценарії для очікуваної рецесії
У той час як компанії прагнуть адаптувати свої стратегії для боротьби з інфляцією, що зберігається, їм також потрібно буде переглянути свої сценарії для очікуваної рецесії, враховуючи безліч складнощів, які роблять цю рецесію відмінною від попередніх. Серед кроків, які допоможуть стати сильнішими, на думку експертів Bain & Company: хірургічна реструктуризація витрат перед спадом, ретельне управління ліквідністю і балансом, фокусування на клієнтах та активне використання можливостей для M&A.
🔹 Що CEO мають знати про deep tech
Глибинні технології (deep tech) — орієнтоване на вирішення проблем застосування передових технологій для вирішення великомасштабних проблем — можуть допомогти забезпечити вищу цінність і зростання, дозволяючи компаніям досягати своїх цілей. У цій статті експерти BCG досліджують, чому глибинні технології майже напевно стануть частиною майбутнього вашої компанії і як скористатися їх можливостями.
#CEO #інсайти
CEO Agenda
🔹 KPMG 2022 CEO Outlook: Стратегії зростання в турбулентні часи
KPMG опублікувала восьме щорічне опитування керівників компаній CEO Outlook. Воно ґрунтується на думках 1 325 CEO, які діють на 11-ти світових ринках, і дає уявлення про їхні 3-річні прогнози щодо бізнес- та економічного середовища. Опитування також демонструє зміни в стратегії та поглядах керівників компаній у порівнянні з опитуванням KPMG CEO Outlook Pulse, проведеним напередодні вторгнення росії в Україну.
🔹 Стратегічна сміливість в епоху нестабільності
Нині з’явилося два типи бізнес-лідерів. Перший тип займає обережну й оборонну позицію в умовах нестабільності та невизначеності. Вони залягають на дно і зосереджуються на загрозах тут і зараз. Другий тип лідерів, вживаючи всіх необхідних захисних заходів, водночас спираються на нестабільність і використовують її як каталізатор для активізації дій, спрямованих на використання нових можливостей. На думку експертів McKinsey & Company, сьогоднішнє складне середовище вимагає від бізнес-лідерів відточувати свою перевагу у трьох критично важливих сферах: інсайти, відданість і виконання.
🔹 Розкрийте приховані важелі сили
Насправді інструменти для вирішення багатьох складних завдань, які стоять перед вашою компанією, ховаються у всіх на виду. У матеріалі strategy+business висвітлюються три приховані важелі сили — довіра, динамічний розподіл ресурсів і прагнення до стратегічної узгодженості, — які, якщо їх активувати, зміщують стрілку ефективності. Два з них, згідно з аналізом даних нового опитування PwC, виявилися навіть потужнішими, ніж очікувалося, а третій може бути більш фундаментальним, але надто часто не береться до уваги.
🔹 Чого насправді має очікувати CEO від свого CDO
CEO все частіше звертаються до директорів із питань даних (CDO), щоб ті допомогли їм витягти цінність з їхніх даних. CDO бере на себе загальну відповідальність за те, щоб прорватися крізь шум і забезпечити вплив. Однак очікування можуть бути захмарними, тож чого насправді має очікувати гендиректор від свого CDO, і як це узгоджується з тим, що його хвилює? Джейсон Фостер (Jason Foster), CEO компанії Cynozure та автор книги «Data Means Business», пише про 5 речей.
🔹 П’ять способів опанувати силу мети
Для тих компаній, яким вдається мотивувати своїх співробітників до інновацій та щоденного створення реальної цінності, мета є критично важливим джерелом енергії. При її формулюванні Саллі Блаунт (Sally Blount) і Пол Лейнванд (Paul Leinwand) пропонують відмовитися від високих заяв, а натомість пояснити, що ви надаєте своїм клієнтам і чому це важливо. У своїй статті вони описують п’ять способів, як кожен лідер може використати силу мети.
🔹 Як подолати страх перед невідомим
Невизначеність не має бути паралізуючою, — вважають Натан Ферр (Nathan Furr) та Сюзанна Хармон Ферр (Susannah Harmon Furr), автори книги «The Upside of Uncertainty». Вивчивши інноваторів і реформаторів, які добре з нею справляються, а також проаналізувавши дослідження щодо стійкості і толерантності до невизначеності, автори дійшли висновку, що можуть допомогти чотири принципи. Які саме — у статті.
#CEO #інсайти
🔹 KPMG 2022 CEO Outlook: Стратегії зростання в турбулентні часи
KPMG опублікувала восьме щорічне опитування керівників компаній CEO Outlook. Воно ґрунтується на думках 1 325 CEO, які діють на 11-ти світових ринках, і дає уявлення про їхні 3-річні прогнози щодо бізнес- та економічного середовища. Опитування також демонструє зміни в стратегії та поглядах керівників компаній у порівнянні з опитуванням KPMG CEO Outlook Pulse, проведеним напередодні вторгнення росії в Україну.
🔹 Стратегічна сміливість в епоху нестабільності
Нині з’явилося два типи бізнес-лідерів. Перший тип займає обережну й оборонну позицію в умовах нестабільності та невизначеності. Вони залягають на дно і зосереджуються на загрозах тут і зараз. Другий тип лідерів, вживаючи всіх необхідних захисних заходів, водночас спираються на нестабільність і використовують її як каталізатор для активізації дій, спрямованих на використання нових можливостей. На думку експертів McKinsey & Company, сьогоднішнє складне середовище вимагає від бізнес-лідерів відточувати свою перевагу у трьох критично важливих сферах: інсайти, відданість і виконання.
🔹 Розкрийте приховані важелі сили
Насправді інструменти для вирішення багатьох складних завдань, які стоять перед вашою компанією, ховаються у всіх на виду. У матеріалі strategy+business висвітлюються три приховані важелі сили — довіра, динамічний розподіл ресурсів і прагнення до стратегічної узгодженості, — які, якщо їх активувати, зміщують стрілку ефективності. Два з них, згідно з аналізом даних нового опитування PwC, виявилися навіть потужнішими, ніж очікувалося, а третій може бути більш фундаментальним, але надто часто не береться до уваги.
🔹 Чого насправді має очікувати CEO від свого CDO
CEO все частіше звертаються до директорів із питань даних (CDO), щоб ті допомогли їм витягти цінність з їхніх даних. CDO бере на себе загальну відповідальність за те, щоб прорватися крізь шум і забезпечити вплив. Однак очікування можуть бути захмарними, тож чого насправді має очікувати гендиректор від свого CDO, і як це узгоджується з тим, що його хвилює? Джейсон Фостер (Jason Foster), CEO компанії Cynozure та автор книги «Data Means Business», пише про 5 речей.
🔹 П’ять способів опанувати силу мети
Для тих компаній, яким вдається мотивувати своїх співробітників до інновацій та щоденного створення реальної цінності, мета є критично важливим джерелом енергії. При її формулюванні Саллі Блаунт (Sally Blount) і Пол Лейнванд (Paul Leinwand) пропонують відмовитися від високих заяв, а натомість пояснити, що ви надаєте своїм клієнтам і чому це важливо. У своїй статті вони описують п’ять способів, як кожен лідер може використати силу мети.
🔹 Як подолати страх перед невідомим
Невизначеність не має бути паралізуючою, — вважають Натан Ферр (Nathan Furr) та Сюзанна Хармон Ферр (Susannah Harmon Furr), автори книги «The Upside of Uncertainty». Вивчивши інноваторів і реформаторів, які добре з нею справляються, а також проаналізувавши дослідження щодо стійкості і толерантності до невизначеності, автори дійшли висновку, що можуть допомогти чотири принципи. Які саме — у статті.
#CEO #інсайти
CEO Agenda
🔹 CEO Agenda: баланс обережності та прагматизму у 2023 році
Growth Pitstop™ поспілкувалися з 36-ма вищими керівниками глобальних корпорацій, запитавши про їхній план дій на 2023 рік. Результати виявилися цікавими: лідери дотримуються підходу, який балансує між обережністю та прагматизмом у своєму рішучому прагненні підтримувати продуктивність. У статті розглядаються сім ключових тем, які формують порядок денний СЕО на 2023 рік.
🔹 Управління в непередбачуваному світі
Час від часу бізнес стикається з потрясіннями, які мають невідомі та непередбачувані наслідки для майбутньої ефективності існуючої стратегії та бізнес-моделі. Отже, менеджери стикаються з «відомими невідомими» (ризиками, про які вони знають) та «невідомими невідомими» — речі, про які вони не знають і не можуть їх передбачити. Дослідники з INSEAD пропонують набір практичних інструментів, які менеджери та CEO можуть використовувати, щоб допомогти своїм компаніям впоратися з цими «невідомими невідомими».
🔹 6 трендів лідерства 2023 року, які змінять керівників вищої ланки
Останні кілька років довели, що підриви — це єдина «норма» в бізнесі. Світ все ще переживає сейсмічні сюжетні повороти попередніх кількох років. У 2023 році експерти компанії Prophet очікують побачити нові ідеї та продукти, що з’являться з-під уламків потрясінь, які ми пережили в глобальному масштабі. Але для цього керівникам вищої ланки потрібно буде переосмислити те, як вони керують своїми організаціями.
🔹 Як підготувати компанію до наступної рецесії
Як одна і та сама рецесія може спричинити зростання одних корпоративних імперій та падіння інших? Коротка відповідь полягає в тому, що в цей час невизначеність різко зростає — збільшуючись приблизно втричі на рівні компанії порівняно з відносним спокоєм до або після спаду. Дослідження, проведе Дональдом Саллом (Donald Sull) і Чарльзом Саллом (Charles Sull), співзасновниками компанії CultureX, визначило три основні фактори управління невизначеністю: стійкість, локальна гнучкість та портфельна гнучкість. У статті викладені практичні, науково обґрунтовані способи, за допомогою яких лідери можуть поліпшити всі ці фактори.
🔹 10 найбільших ризиків і загроз для бізнесу у 2023 році
Ризики та загрози можуть бути передвісниками кризових ситуацій для компаній та організацій. Неформальне опитування керівників, фахівців із реклами та інших управлінців і експертів дало змогу визначити, що, на їхню думку, є найсуттєвішими небезпеками, з якими бізнес зіткнеться вже цього року.
🔹 15 аудіо-книг для CEO
Лео Боттарі (Leo Bottary), засновник та керуючий партнер компанії Peernovation, поділився своїм списком аудіо-книг, які він називає «фантастичними»; деякі з них зовсім нові, інші — вже давно відомі. Лео є експертом із питань peer advantage і peernovation — нових дисциплін, присвячених стратегічному залученню колег для досягнення особистої та організаційної досконалості.
#CEO #інсайти
🔹 CEO Agenda: баланс обережності та прагматизму у 2023 році
Growth Pitstop™ поспілкувалися з 36-ма вищими керівниками глобальних корпорацій, запитавши про їхній план дій на 2023 рік. Результати виявилися цікавими: лідери дотримуються підходу, який балансує між обережністю та прагматизмом у своєму рішучому прагненні підтримувати продуктивність. У статті розглядаються сім ключових тем, які формують порядок денний СЕО на 2023 рік.
🔹 Управління в непередбачуваному світі
Час від часу бізнес стикається з потрясіннями, які мають невідомі та непередбачувані наслідки для майбутньої ефективності існуючої стратегії та бізнес-моделі. Отже, менеджери стикаються з «відомими невідомими» (ризиками, про які вони знають) та «невідомими невідомими» — речі, про які вони не знають і не можуть їх передбачити. Дослідники з INSEAD пропонують набір практичних інструментів, які менеджери та CEO можуть використовувати, щоб допомогти своїм компаніям впоратися з цими «невідомими невідомими».
🔹 6 трендів лідерства 2023 року, які змінять керівників вищої ланки
Останні кілька років довели, що підриви — це єдина «норма» в бізнесі. Світ все ще переживає сейсмічні сюжетні повороти попередніх кількох років. У 2023 році експерти компанії Prophet очікують побачити нові ідеї та продукти, що з’являться з-під уламків потрясінь, які ми пережили в глобальному масштабі. Але для цього керівникам вищої ланки потрібно буде переосмислити те, як вони керують своїми організаціями.
🔹 Як підготувати компанію до наступної рецесії
Як одна і та сама рецесія може спричинити зростання одних корпоративних імперій та падіння інших? Коротка відповідь полягає в тому, що в цей час невизначеність різко зростає — збільшуючись приблизно втричі на рівні компанії порівняно з відносним спокоєм до або після спаду. Дослідження, проведе Дональдом Саллом (Donald Sull) і Чарльзом Саллом (Charles Sull), співзасновниками компанії CultureX, визначило три основні фактори управління невизначеністю: стійкість, локальна гнучкість та портфельна гнучкість. У статті викладені практичні, науково обґрунтовані способи, за допомогою яких лідери можуть поліпшити всі ці фактори.
🔹 10 найбільших ризиків і загроз для бізнесу у 2023 році
Ризики та загрози можуть бути передвісниками кризових ситуацій для компаній та організацій. Неформальне опитування керівників, фахівців із реклами та інших управлінців і експертів дало змогу визначити, що, на їхню думку, є найсуттєвішими небезпеками, з якими бізнес зіткнеться вже цього року.
🔹 15 аудіо-книг для CEO
Лео Боттарі (Leo Bottary), засновник та керуючий партнер компанії Peernovation, поділився своїм списком аудіо-книг, які він називає «фантастичними»; деякі з них зовсім нові, інші — вже давно відомі. Лео є експертом із питань peer advantage і peernovation — нових дисциплін, присвячених стратегічному залученню колег для досягнення особистої та організаційної досконалості.
#CEO #інсайти
CEO Agenda
🔹 Тотальне переосмислення підприємства
Зараз багато керівників трансформують свої компанії більше і швидше, ніж будь-коли раніше. Але є купка компаній, які тихо і системно змінюють правила гри і свої галузі, керуючись новим стратегічним імперативом. Вони є «перевинахідниками» і впроваджують те, що Accenture називає «Total Enterprise Reinvention» («тотальне переосмислення підприємства») — цілеспрямовану стратегію, яка має на меті встановити новий рубіж результативності. Ця стратегія, що базується на потужному цифровому ядрі, допомагає стимулювати зростання та оптимізувати операції.
🔹 Чотири стратегії «перемоги» у кризу: ніколи не припиняйте грати в нападі
Навіть під час спаду існує унікальна динаміка, яка дозволяє лідерам перепозиціонувати свій бізнес, щоб випередити інші компанії. Крейг Вайлі (Craig Wiley), CEO компанії Transcend, пропонує чотири наступальні стратегії, які ви можете використовувати для максимального прискорення, в той час як інші скорочують витрати, забезпечуючи при цьому фіскальну відповідальність.
🔹 Ваша стратегія потребує історій
Бізнес-стратегія зазвичай народжується в результаті раціонального процесу, заснованого на фактах та аналізі. Сторітелінг, який часто асоціюється з художньою літературою та розвагами, може здатися антиподом стратегії. Але ці два поняття не є несумісними, вважають автори статті HBR. За допомогою історій прості факти та інформація перетворюються на спільну ментальну модель того, як працює бізнес і куди він рухається.
🔹 Директор із питань трансформації: нова посада в компанії
Все більше компаній споживчого сектору звертаються до послуг директорів із питань трансформації (Chief Transformation Officer, CTO), але їхня роль часто є недостатньо визначеною. Про те, як організації можуть розширити повноваження цієї ключової посади, щоб стимулювати комплексні зміни, розповідає стаття McKinsey Quarterly.
🔹 EY: Дефіцит талантів — у порядку денному CEO на 2023 рік
Компанія EY опитала 1200 керівників компаній з усього світу для свого звіту «2023 CEO Outlook». Рецесія та геополітика — серед головних питань, які хвилюють керівників цього року. Водночас, звіт EY також виявив, що 30% керівників компаній вважають дефіцит і високу вартість талантів із потрібними навичками основним ризиком для свого бізнесу в цьому році (і не тільки).
🔹 Бізнес під час війни: яку стратегію обрати для адаптації та виживання
Кожен власник бізнесу знає, що найважливіше завдання зараз — не просто вистояти, а й стати сильнішими: прискорювати перемогу за рахунок сплати податків та соціальних ініціатив і зменшувати відтік людей за кордон, зберігаючи та створюючи робочі місця. Якщо обирати серед різноманіття бізнес-стратегій, то актуальною для підприємців та бізнесменів України є стратегія адаптації. Про її основні складові розповідає стратег, підприємець та засновник Karabas.com Максим Плахтій.
#CEO #інсайти
🔹 Тотальне переосмислення підприємства
Зараз багато керівників трансформують свої компанії більше і швидше, ніж будь-коли раніше. Але є купка компаній, які тихо і системно змінюють правила гри і свої галузі, керуючись новим стратегічним імперативом. Вони є «перевинахідниками» і впроваджують те, що Accenture називає «Total Enterprise Reinvention» («тотальне переосмислення підприємства») — цілеспрямовану стратегію, яка має на меті встановити новий рубіж результативності. Ця стратегія, що базується на потужному цифровому ядрі, допомагає стимулювати зростання та оптимізувати операції.
🔹 Чотири стратегії «перемоги» у кризу: ніколи не припиняйте грати в нападі
Навіть під час спаду існує унікальна динаміка, яка дозволяє лідерам перепозиціонувати свій бізнес, щоб випередити інші компанії. Крейг Вайлі (Craig Wiley), CEO компанії Transcend, пропонує чотири наступальні стратегії, які ви можете використовувати для максимального прискорення, в той час як інші скорочують витрати, забезпечуючи при цьому фіскальну відповідальність.
🔹 Ваша стратегія потребує історій
Бізнес-стратегія зазвичай народжується в результаті раціонального процесу, заснованого на фактах та аналізі. Сторітелінг, який часто асоціюється з художньою літературою та розвагами, може здатися антиподом стратегії. Але ці два поняття не є несумісними, вважають автори статті HBR. За допомогою історій прості факти та інформація перетворюються на спільну ментальну модель того, як працює бізнес і куди він рухається.
🔹 Директор із питань трансформації: нова посада в компанії
Все більше компаній споживчого сектору звертаються до послуг директорів із питань трансформації (Chief Transformation Officer, CTO), але їхня роль часто є недостатньо визначеною. Про те, як організації можуть розширити повноваження цієї ключової посади, щоб стимулювати комплексні зміни, розповідає стаття McKinsey Quarterly.
🔹 EY: Дефіцит талантів — у порядку денному CEO на 2023 рік
Компанія EY опитала 1200 керівників компаній з усього світу для свого звіту «2023 CEO Outlook». Рецесія та геополітика — серед головних питань, які хвилюють керівників цього року. Водночас, звіт EY також виявив, що 30% керівників компаній вважають дефіцит і високу вартість талантів із потрібними навичками основним ризиком для свого бізнесу в цьому році (і не тільки).
🔹 Бізнес під час війни: яку стратегію обрати для адаптації та виживання
Кожен власник бізнесу знає, що найважливіше завдання зараз — не просто вистояти, а й стати сильнішими: прискорювати перемогу за рахунок сплати податків та соціальних ініціатив і зменшувати відтік людей за кордон, зберігаючи та створюючи робочі місця. Якщо обирати серед різноманіття бізнес-стратегій, то актуальною для підприємців та бізнесменів України є стратегія адаптації. Про її основні складові розповідає стратег, підприємець та засновник Karabas.com Максим Плахтій.
#CEO #інсайти
CEO Agenda
➡️ Розбудова стійкості у полікризовому світі
Багато керівників — навмисно чи ні — поводяться так, ніби нічого не змінюється. Їх засліплює застаріле мислення щодо управління ризиками, що прагне опанувати їх, жорстко розподіляючи ресурси та увагу керівництва відповідно до поєднання ймовірності та впливу. Але такий підхід не спрацьовує, оскільки так звані події з низькою ймовірністю / високим впливом стають все більш непередбачуваними, складними і, через їх широкомасштабні побічні ефекти, все більш витратними. Велика стаття від експертів PwC про культуру ризику.
➡️ CEO Outlook 2023: Обережність, оптимізм та орієнтири на майбутнє
Оскільки економічна та геополітична невизначеність продовжує затьмарювати бізнес-ландшафт, утримання витрат під контролем є головним питанням порядку денного на 2023 рік для керівників вищої ланки в усьому світі. Але нове дослідження Boston Consulting Group (BCG) — The CEO Outlook — показує, що занепокоєння у найближчій перспективі не послаблює рішучість більшості керівників зміцнювати конкурентоспроможність своїх компаній.
➡️ Стратегія сингулярна
«Стратегія — це не перелік ініціатив. Це сингулярна річ — інтегрований набір рішень, який визначає місце для гри і теорію того, як перемогти, підкріплений можливостями, котрі проходять перевірку на "не можу/не буду", і системами управління, які створюють і підтримують ці можливості», — пише Роджер Мартін (Roger Martin), радник CEO світових компаній із питань стратегії, дизайну та інновацій. Він наголошує, що планування набору ініціатив слід розглядати як доповнення до стратегії, а не як її заміну. Планування має слідувати за стратегією, а не підміняти фундаментальне стратегічне завдання.
➡️ 4 ознаки того, що ваша галузь руйнується
Грег Сателл (Greg Satell), експерт із трансформації та змін, автор бестселера «Cascades», пропонує вивчити ознаки, які вказують на те, що певна галузь перебуває на межі занепаду. Як тільки технології починають розвиватися, ми можемо очікувати консолідації, пошуку ренти та захоплення регуляторних органів. Після цього лише питання часу — і того, наскільки великою стане бульбашка, — коли все лусне.
➡️ Стратегія, заснована на припущеннях, у часи невизначеності
Робота в умовах підвищеного рівня невизначеності та величезного обсягу інформації вимагає іншого підходу до стратегії — такого, який допоможе орієнтуватися в цій непевності і відсіяти шум. Саме тут припущення відіграють ключову роль. Стаття про те, чого ми можемо навчитись в інноваторів, зокрема — їхньому вмінню справлятися з невизначеністю.
➡️ S.H.A.P.S. як імператив нової стратегії
Майкл Гейл (Michael Gale), автор бестселера Wall Street Journal та Amazon «The Digital Helix», партнер-засновник Inc.digital, який входить у топ-10 світових лідерів у сфері штучного інтелекту (Thinkers 360), вважає, що настав час змінити славнозвісний п’ятикутник Портера і пропонує поглянути на п’ять нових рушійних сил конкурентоспроможного управління. Погляд на «Конкурентну перевагу» Майкла Портера, якби вона була написана для 2023 року і далі.
➡️ Чого повчитись у військових? After Action Review як метод вдосконалення в дії
After Action Review (AAR, Огляд після дії) — це система швидкого аналізу боїв у армії США, яку запозичує бізнес для вдосконалення систем та процесів. Серед компаній, які вже впровадили цей метод — Shell Oil, Colgate-Palmolive, Harley-Davidson. AAR — це відкрите обговорення фактів та причин подій, яке дозволяє зробити висновки й організувати дії, що допоможуть покращитись у майбутньому.
#CEO #інсайти #стратегія
Багато керівників — навмисно чи ні — поводяться так, ніби нічого не змінюється. Їх засліплює застаріле мислення щодо управління ризиками, що прагне опанувати їх, жорстко розподіляючи ресурси та увагу керівництва відповідно до поєднання ймовірності та впливу. Але такий підхід не спрацьовує, оскільки так звані події з низькою ймовірністю / високим впливом стають все більш непередбачуваними, складними і, через їх широкомасштабні побічні ефекти, все більш витратними. Велика стаття від експертів PwC про культуру ризику.
Оскільки економічна та геополітична невизначеність продовжує затьмарювати бізнес-ландшафт, утримання витрат під контролем є головним питанням порядку денного на 2023 рік для керівників вищої ланки в усьому світі. Але нове дослідження Boston Consulting Group (BCG) — The CEO Outlook — показує, що занепокоєння у найближчій перспективі не послаблює рішучість більшості керівників зміцнювати конкурентоспроможність своїх компаній.
«Стратегія — це не перелік ініціатив. Це сингулярна річ — інтегрований набір рішень, який визначає місце для гри і теорію того, як перемогти, підкріплений можливостями, котрі проходять перевірку на "не можу/не буду", і системами управління, які створюють і підтримують ці можливості», — пише Роджер Мартін (Roger Martin), радник CEO світових компаній із питань стратегії, дизайну та інновацій. Він наголошує, що планування набору ініціатив слід розглядати як доповнення до стратегії, а не як її заміну. Планування має слідувати за стратегією, а не підміняти фундаментальне стратегічне завдання.
Грег Сателл (Greg Satell), експерт із трансформації та змін, автор бестселера «Cascades», пропонує вивчити ознаки, які вказують на те, що певна галузь перебуває на межі занепаду. Як тільки технології починають розвиватися, ми можемо очікувати консолідації, пошуку ренти та захоплення регуляторних органів. Після цього лише питання часу — і того, наскільки великою стане бульбашка, — коли все лусне.
Робота в умовах підвищеного рівня невизначеності та величезного обсягу інформації вимагає іншого підходу до стратегії — такого, який допоможе орієнтуватися в цій непевності і відсіяти шум. Саме тут припущення відіграють ключову роль. Стаття про те, чого ми можемо навчитись в інноваторів, зокрема — їхньому вмінню справлятися з невизначеністю.
Майкл Гейл (Michael Gale), автор бестселера Wall Street Journal та Amazon «The Digital Helix», партнер-засновник Inc.digital, який входить у топ-10 світових лідерів у сфері штучного інтелекту (Thinkers 360), вважає, що настав час змінити славнозвісний п’ятикутник Портера і пропонує поглянути на п’ять нових рушійних сил конкурентоспроможного управління. Погляд на «Конкурентну перевагу» Майкла Портера, якби вона була написана для 2023 року і далі.
After Action Review (AAR, Огляд після дії) — це система швидкого аналізу боїв у армії США, яку запозичує бізнес для вдосконалення систем та процесів. Серед компаній, які вже впровадили цей метод — Shell Oil, Colgate-Palmolive, Harley-Davidson. AAR — це відкрите обговорення фактів та причин подій, яке дозволяє зробити висновки й організувати дії, що допоможуть покращитись у майбутньому.
#CEO #інсайти #стратегія
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
CEO Agenda
Штучний інтелект, один із найважливіших інструментів у стратегічному арсеналі компаній, спричиняє серед керівників неабиякі занепокоєння. Хоча деякі з них заявляють, що їхні компанії не розгортають власні AI-системи, придбання у вендорів продуктів із вбудованим штучним інтелектом також несе в собі ризик. А те, що працівники взаємодіють із генеративним AI у своїй повсякденній роботі, наражає бізнес на ще більший ризик.
Аби розкрити переваги і мінімізувати ризики штучного інтелекту, перша особа в організації має взяти на себе повну відповідальність за його належне використання.
💬 Про відповідальний штучний інтелект — https://teletype.in/@strategicinsights/responsible-ai
#CEO #AI #RAI
Штучний інтелект, один із найважливіших інструментів у стратегічному арсеналі компаній, спричиняє серед керівників неабиякі занепокоєння. Хоча деякі з них заявляють, що їхні компанії не розгортають власні AI-системи, придбання у вендорів продуктів із вбудованим штучним інтелектом також несе в собі ризик. А те, що працівники взаємодіють із генеративним AI у своїй повсякденній роботі, наражає бізнес на ще більший ризик.
Аби розкрити переваги і мінімізувати ризики штучного інтелекту, перша особа в організації має взяти на себе повну відповідальність за його належне використання.
#CEO #AI #RAI
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Teletype
Відповідальний штучний інтелект: пріоритетне завдання для СЕО
Такі застосунки, як ChatGPT, відкривають для компаній величезні можливості; проте аби розкрити переваги і мінімізувати ризики штучного...
CEO Agenda
➡️ Як глобальні компанії впроваджують «фрактальні» стратегії, щоб залишатися конкурентоспроможними
Багато глобальних компаній у різних галузях стикаються з тиском, який виникає через зростаючу невідповідність між тим, як вони організовані — глобально, централізовано та з орієнтацією на масштаб — і тим, як вони мають бути організовані, щоб конкурувати на фрагментованому глобальному ринку зі швидкозмінними місцевими потребами споживачів. Новими переможцями часто стають стартапи та місцеві компанії, які перемагають їх завдяки інноваціям, швидкості та реагуванню на потреби клієнтів на периферії, а не завдяки перевагам масштабу в «ядрі». Автори статті, представники BCG, дали новому джерелу конкурентної переваги назву: «фрактальна перевага».
➡️ Переосмислення заради стійкості: гайд для СЕО
Рівень потрясінь, з якими доводиться стикатися сучасним СЕО, за останні 5 років зріс на 200%. Переважна більшість (93%) мають справу з 10 або більше глобальними викликами для свого бізнесу. Майбутні та нові потрясіння, безумовно, не за горами. Отже, потреба у стійкості ще ніколи не була такою нагальною. Але, як показав нещодавній аналіз 1615 глобальних компаній, проведений Accenture, лише 15% із них демонструють помітну здатність протистояти підриву.
➡️ Як швидко протестувати нові організаційні моделі
Універсальних організаційних моделей не існує. Те, що працює в одному контексті, може не спрацювати в іншому, оскільки кожна організація має свою історію, культуру та набір характерів. Організаційні контексти є надзвичайно складними і змінюються таким чином, що ми не можемо повністю їх відстежити. Тим не менш, на думку Пханіша Пуранама (Phanish Puranam), професора стратегії та організаційного дизайну в INSEAD, компанії можуть використовувати гейміфіковані рандомізовані контрольні випробування для тестування нових організаційних моделей.
➡️ Захоплення цінностю «однієї фірми»
Більшість керівників інтуїтивно розуміють цінність спільної роботи. Однак багатьом із них важко зрозуміти всю цінність роботи як єдиної компанії. Представники McKinsey & Company розповідають про концепцію «однієї фірми»: що означає працювати як одна фірма; діляться останніми дослідженнями щодо переваг такого підходу і — що найважливіше — обговорюють, що потрібно для подолання вкоріненої ідентичності та динаміки влади, аби успішно перейти до операційної моделі однієї фірми, отримуючи таким чином переваги від масштабу та забезпечуючи можливість реагування на місцевому рівні.
➡️ Чи є ваша компанія настільки стратегічно орієнтованою, як ви думаєте?
Автори цієї статті HBR діляться результатами нещодавнього аналізу понад 500 співробітників, який показав, що фактична стратегічна узгодженість серед працівників, менеджерів та керівників у два-три рази нижча, ніж очікувана. Іншими словами, в багатьох організаціях люди думають, що всі дотримуються єдиної думки про те, що таке стратегія, але в дійсності різні люди мають дуже різне її розуміння. Про те, як подолати цей розрив і сприяти справжньому стратегічному узгодженню — у статті.
#CEO #інсайти #стратегія
Багато глобальних компаній у різних галузях стикаються з тиском, який виникає через зростаючу невідповідність між тим, як вони організовані — глобально, централізовано та з орієнтацією на масштаб — і тим, як вони мають бути організовані, щоб конкурувати на фрагментованому глобальному ринку зі швидкозмінними місцевими потребами споживачів. Новими переможцями часто стають стартапи та місцеві компанії, які перемагають їх завдяки інноваціям, швидкості та реагуванню на потреби клієнтів на периферії, а не завдяки перевагам масштабу в «ядрі». Автори статті, представники BCG, дали новому джерелу конкурентної переваги назву: «фрактальна перевага».
Рівень потрясінь, з якими доводиться стикатися сучасним СЕО, за останні 5 років зріс на 200%. Переважна більшість (93%) мають справу з 10 або більше глобальними викликами для свого бізнесу. Майбутні та нові потрясіння, безумовно, не за горами. Отже, потреба у стійкості ще ніколи не була такою нагальною. Але, як показав нещодавній аналіз 1615 глобальних компаній, проведений Accenture, лише 15% із них демонструють помітну здатність протистояти підриву.
Універсальних організаційних моделей не існує. Те, що працює в одному контексті, може не спрацювати в іншому, оскільки кожна організація має свою історію, культуру та набір характерів. Організаційні контексти є надзвичайно складними і змінюються таким чином, що ми не можемо повністю їх відстежити. Тим не менш, на думку Пханіша Пуранама (Phanish Puranam), професора стратегії та організаційного дизайну в INSEAD, компанії можуть використовувати гейміфіковані рандомізовані контрольні випробування для тестування нових організаційних моделей.
Більшість керівників інтуїтивно розуміють цінність спільної роботи. Однак багатьом із них важко зрозуміти всю цінність роботи як єдиної компанії. Представники McKinsey & Company розповідають про концепцію «однієї фірми»: що означає працювати як одна фірма; діляться останніми дослідженнями щодо переваг такого підходу і — що найважливіше — обговорюють, що потрібно для подолання вкоріненої ідентичності та динаміки влади, аби успішно перейти до операційної моделі однієї фірми, отримуючи таким чином переваги від масштабу та забезпечуючи можливість реагування на місцевому рівні.
Автори цієї статті HBR діляться результатами нещодавнього аналізу понад 500 співробітників, який показав, що фактична стратегічна узгодженість серед працівників, менеджерів та керівників у два-три рази нижча, ніж очікувана. Іншими словами, в багатьох організаціях люди думають, що всі дотримуються єдиної думки про те, що таке стратегія, але в дійсності різні люди мають дуже різне її розуміння. Про те, як подолати цей розрив і сприяти справжньому стратегічному узгодженню — у статті.
#CEO #інсайти #стратегія
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
CEO Agenda
➡️ Як підготуватися до стратегії
Будь-яка робота, яку компанія виконує заздалегідь, щоб підготуватися до розробки стратегії — чи то сканування середовища, чи то SWOT-аналіз, чи то дослідження клієнтів — є марною, або, навіть, небезпечною. Це ситуація, коли менше - це більше, вважає Роджер Мартін (Roger Martin), радник CEO світових компаній із питань стратегії, дизайну та інновацій. Він розглядає стратегію як процес мислення, результатом якого є або підтвердження рішень, які ви вже прийняли, або прийняття нового набору рішень — вони відрізняються від тих, що інформують і спрямовують вашу сьогоднішню діяльність.
➡️ Спільне прийняття стратегічних рішень: чи треба нам усім домовлятися?
На стратегічних сесіях менеджери часто стикаються з проблемою прийняття колективних рішень. Після відсіювання гірших стратегічних альтернатив вони залишаються з набором багатообіцяючих, але взаємовиключних варіантів, і намагаються зробити якійсь вибір. Оскільки нереально, щоб кожен менеджер погодився з єдиним варіантом, більш актуальним є питання: скільки потрібно узгодити опцій, перш ніж буде прийнято стратегічне рішення? Одним із підходів може бути проведення «солом’яного опитування», щоб побачити позицію кожного, перш ніж приймати рішення «за» чи «проти». Цей метод може допомогти особам, які приймають рішення, вчитися у своїх колег, краще зрозуміти потенційний вплив проєкту та оцінити, чи відповідає він загальним цілям організації.
➡️ Як компанії середнього розміру можуть використовувати невизначеність собі на користь
Є кілька способів, як середні компанії можуть використати свій розмір для того, щоб скористатися перевагами важких часів. Ті, хто це зробить, із набагато більшою ймовірністю вийдуть із невизначеності не лише сильнішими, але й готовими до зростання — коли зустрічний вітер перетвориться на попутний. Рон Каруччі (Ron Carucci) та Мінді Мілворд (Mindy Millward), співзасновники та керуючі партнери компанії Navalent, у своїй статті на HBR докладно висвітлюють вищезазначені способи.
➡️ Зростаня ролі директорів зі стратегії
Компанія Deloitte представила результати четвертого щорічного глобального опитування директорів зі стратегії (CSO) — Global Chief Strategy Officer Survey, — у рамках якого було опитано 117 респондентів із 20 країн, збалансовано представлених у різних географічних регіонах і галузях, а також проведено інтерв’ю з різними групами CSO. Дослідження проливає світло на еволюцію функції стратегії та ролі CSO, а також на проактивні кроки, яких вживають організації, щоб йти в ногу з мінливими ринками.
➡️ Новий імператив CEO закликає до сміливіших стратегічних планів
Незалежно від вашого бізнесу, галузі чи сектору, трансформаційні сили сьогодні стрясають ринок щодня. Потрясіння, що виникають, руйнують найкращі плани. Макрофактори, які ніколи не діяли в тандемі, тепер постійно відбуваються одночасно. Якщо ви хочете генерувати довгострокову перспективу у світі невизначеності, настав час почати робити стратегічне планування для багатьох сценаріїв потенційного майбутнього, — пишуть Ленс Мортлок (Lance Mortlock) та Маурісіо Зелая (Mauricio Zelaya) з канадського представництва компанії EY.
#CEO #інсайти #стратегія
Будь-яка робота, яку компанія виконує заздалегідь, щоб підготуватися до розробки стратегії — чи то сканування середовища, чи то SWOT-аналіз, чи то дослідження клієнтів — є марною, або, навіть, небезпечною. Це ситуація, коли менше - це більше, вважає Роджер Мартін (Roger Martin), радник CEO світових компаній із питань стратегії, дизайну та інновацій. Він розглядає стратегію як процес мислення, результатом якого є або підтвердження рішень, які ви вже прийняли, або прийняття нового набору рішень — вони відрізняються від тих, що інформують і спрямовують вашу сьогоднішню діяльність.
На стратегічних сесіях менеджери часто стикаються з проблемою прийняття колективних рішень. Після відсіювання гірших стратегічних альтернатив вони залишаються з набором багатообіцяючих, але взаємовиключних варіантів, і намагаються зробити якійсь вибір. Оскільки нереально, щоб кожен менеджер погодився з єдиним варіантом, більш актуальним є питання: скільки потрібно узгодити опцій, перш ніж буде прийнято стратегічне рішення? Одним із підходів може бути проведення «солом’яного опитування», щоб побачити позицію кожного, перш ніж приймати рішення «за» чи «проти». Цей метод може допомогти особам, які приймають рішення, вчитися у своїх колег, краще зрозуміти потенційний вплив проєкту та оцінити, чи відповідає він загальним цілям організації.
Є кілька способів, як середні компанії можуть використати свій розмір для того, щоб скористатися перевагами важких часів. Ті, хто це зробить, із набагато більшою ймовірністю вийдуть із невизначеності не лише сильнішими, але й готовими до зростання — коли зустрічний вітер перетвориться на попутний. Рон Каруччі (Ron Carucci) та Мінді Мілворд (Mindy Millward), співзасновники та керуючі партнери компанії Navalent, у своїй статті на HBR докладно висвітлюють вищезазначені способи.
Компанія Deloitte представила результати четвертого щорічного глобального опитування директорів зі стратегії (CSO) — Global Chief Strategy Officer Survey, — у рамках якого було опитано 117 респондентів із 20 країн, збалансовано представлених у різних географічних регіонах і галузях, а також проведено інтерв’ю з різними групами CSO. Дослідження проливає світло на еволюцію функції стратегії та ролі CSO, а також на проактивні кроки, яких вживають організації, щоб йти в ногу з мінливими ринками.
Незалежно від вашого бізнесу, галузі чи сектору, трансформаційні сили сьогодні стрясають ринок щодня. Потрясіння, що виникають, руйнують найкращі плани. Макрофактори, які ніколи не діяли в тандемі, тепер постійно відбуваються одночасно. Якщо ви хочете генерувати довгострокову перспективу у світі невизначеності, настав час почати робити стратегічне планування для багатьох сценаріїв потенційного майбутнього, — пишуть Ленс Мортлок (Lance Mortlock) та Маурісіо Зелая (Mauricio Zelaya) з канадського представництва компанії EY.
#CEO #інсайти #стратегія
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
CEO Agenda
⏩ Шість ключових важелів успішної організаційної трансформації
Група дослідників виявила, що в успішних трансформаціях лідери не лише забезпечували свої команди необхідними процесами, ресурсами та технологіями, а й створювали правильні емоційні умови. На противагу цьому, лідери невдалих трансформацій не робили таких же емоційних інвестицій. Коли їхні команди зіткнулися з неминучими викликами, негативні емоції різко зросли, і команда пішла по низхідній спіралі. Лідери втрачали віру і намагалися дистанціюватися від проєкту, що спонукало працівників робити те саме. Про шість моделей поведінки, які послідовно підвищують шанси на успіх трансформації — у статті HBR.
⏩ Наскільки сміливою є трансформація вашого бізнесу? Новий спосіб вимірювання прогресу
У цій статті представники McKinsey & Company розглядають загальні риси зразкових трансформацій, а також цінності, які стоять на кону для організацій, що йдуть цим шляхом. Автори розкривають новий метод аналізу прогресу трансформації, який починається з постановки правильних запитань у десяти категоріях, що стосуються як цілісної результативності, так і переосмислення бізнесу. Цей підхід може запропонувати лідерам точну базову оцінку того, де вони досягли успіху в своїх трансформаційних зусиллях, а де їм потрібно ще попрацювати.
⏩ Декодування каскаду вибору стратегії
Роджер Мартін (Roger Martin), радник CEO світових компаній із питань стратегії, дизайну та інновацій, пояснює свою концепцію Strategy Choice Cascade (каскад вибору стратегії), що складається з п’яти блоків: Прагнення до перемоги (Winning Aspiration, WA), Де грати (Where-to-Play, WTP), Як перемогти (How-to-Win, HTW), Необхідні можливості (Must-Have Capabilities, MHC) і Активація систем управління (Enabling Management Systems, EMS). Чому їх саме п’ять? Чому вони розташовані у такій послідовності? Чому діаграма має форму низхідних сходинок, а не, наприклад, коло? Мартін дає відповіді у своїй статті.
⏩ Як покращити KPI за допомогою штучного інтелекту
Покращення ключових показників ефективності (KPI) є чітким пріоритетом для більшості організацій. Згідно зі щорічним глобальним опитуванням керівників, проведеним спільно MIT Sloan і BCG, 7 з 10 респондентів погоджуються, що покращення KPI — а не просто підвищення результативності — має вирішальне значення для успіху їхнього бізнесу. Зростаюча кількість компаній використовує штучний інтелект — у різний спосіб — для прискорення цієї еволюції.
⏩ Якщо ШІ має відповіді, чи ставлять СЕО правильні стратегічні питання?
Керівники компаній у всьому світі сприймають штучний інтелект як силу добра, але водночас остерігаються невідомих, непередбачуваних наслідків. Вони вважають, що необхідно зробити більше для зменшення значних соціальних, етичних і кібер-ризиків. Дослідження EY, в якому взяли участь 1200 CEO з усього світу, фокусується на тому, як вони використовують ШІ, а також на їхніх планах щодо впровадження цієї технології в майбутньому. Воно також дає уявлення про розподіл капіталу, інвестиції, стратегії трансформації і про плани включення питань сталого розвитку до порядку денного зростання — і все це на тлі несприятливих економічних умов.
⏩ Як кіберспорт створює нову індустрію без «підриву»
Вирішення всіх принципово нових проблем, по суті, призводить до нових можливостей. Але ж не всі принципово нові можливості створюються шляхом вирішення нових проблем. Багато з них з’являються завдяки виявленню та розблокуванню нової цінності, яка не пов’язана з жодною невирішеною проблемою чи болем. Фрагмент книги «Beyond Disruption», де автори розповідають про кіберспорт — яскравий приклад створення мільярдного ринку, що не підриває конкуренцію.
#CEO #трансформація #стратегія #AI
Група дослідників виявила, що в успішних трансформаціях лідери не лише забезпечували свої команди необхідними процесами, ресурсами та технологіями, а й створювали правильні емоційні умови. На противагу цьому, лідери невдалих трансформацій не робили таких же емоційних інвестицій. Коли їхні команди зіткнулися з неминучими викликами, негативні емоції різко зросли, і команда пішла по низхідній спіралі. Лідери втрачали віру і намагалися дистанціюватися від проєкту, що спонукало працівників робити те саме. Про шість моделей поведінки, які послідовно підвищують шанси на успіх трансформації — у статті HBR.
У цій статті представники McKinsey & Company розглядають загальні риси зразкових трансформацій, а також цінності, які стоять на кону для організацій, що йдуть цим шляхом. Автори розкривають новий метод аналізу прогресу трансформації, який починається з постановки правильних запитань у десяти категоріях, що стосуються як цілісної результативності, так і переосмислення бізнесу. Цей підхід може запропонувати лідерам точну базову оцінку того, де вони досягли успіху в своїх трансформаційних зусиллях, а де їм потрібно ще попрацювати.
Роджер Мартін (Roger Martin), радник CEO світових компаній із питань стратегії, дизайну та інновацій, пояснює свою концепцію Strategy Choice Cascade (каскад вибору стратегії), що складається з п’яти блоків: Прагнення до перемоги (Winning Aspiration, WA), Де грати (Where-to-Play, WTP), Як перемогти (How-to-Win, HTW), Необхідні можливості (Must-Have Capabilities, MHC) і Активація систем управління (Enabling Management Systems, EMS). Чому їх саме п’ять? Чому вони розташовані у такій послідовності? Чому діаграма має форму низхідних сходинок, а не, наприклад, коло? Мартін дає відповіді у своїй статті.
Покращення ключових показників ефективності (KPI) є чітким пріоритетом для більшості організацій. Згідно зі щорічним глобальним опитуванням керівників, проведеним спільно MIT Sloan і BCG, 7 з 10 респондентів погоджуються, що покращення KPI — а не просто підвищення результативності — має вирішальне значення для успіху їхнього бізнесу. Зростаюча кількість компаній використовує штучний інтелект — у різний спосіб — для прискорення цієї еволюції.
Керівники компаній у всьому світі сприймають штучний інтелект як силу добра, але водночас остерігаються невідомих, непередбачуваних наслідків. Вони вважають, що необхідно зробити більше для зменшення значних соціальних, етичних і кібер-ризиків. Дослідження EY, в якому взяли участь 1200 CEO з усього світу, фокусується на тому, як вони використовують ШІ, а також на їхніх планах щодо впровадження цієї технології в майбутньому. Воно також дає уявлення про розподіл капіталу, інвестиції, стратегії трансформації і про плани включення питань сталого розвитку до порядку денного зростання — і все це на тлі несприятливих економічних умов.
Вирішення всіх принципово нових проблем, по суті, призводить до нових можливостей. Але ж не всі принципово нові можливості створюються шляхом вирішення нових проблем. Багато з них з’являються завдяки виявленню та розблокуванню нової цінності, яка не пов’язана з жодною невирішеною проблемою чи болем. Фрагмент книги «Beyond Disruption», де автори розповідають про кіберспорт — яскравий приклад створення мільярдного ринку, що не підриває конкуренцію.
#CEO #трансформація #стратегія #AI
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
CEO Agenda
➡️ Секрет прискорення результативності
Що відрізняє найкращих від решти? В елітних видах спорту це здатність послідовно використовувати всі елементи, що впливають на результат — від фізичної підготовки, сили, спритності та мислення спортсменів до умов гри та технологічної досконалості обладнання. Те ж саме можна сказати і про компанії з високими показниками. Правильне виконання деяких елементів може зробити вас конкурентоспроможними, але справжнє прискорення продуктивності, вважають представники PwC, вимагає гармонізації десятків управлінських практик та інвестицій як частини більшої, динамічної системи.
➡️ Чому найкращі компанії часто починають у найгірші часи
Економічні спади завжди пов’язані з безробіттям, збільшенням кількості банкрутств і фінансовою нестабільністю. Інтуїтивно може здатися, що роки економічного спаду — найгірший час для заснування компанії. Однак історія більшості успішних бізнесів показує, що багато з них з’явилися на світ саме тоді, коли світова економіка зазнавала найбільших труднощів. Виникає питання: як ці компанії змогли вижити і процвітати в цих суворих економічних умовах? Автор даної статті намагається відповісти на це не зовсім тривіальне питання.
➡️ 10 ознак стійкості вашої компанії до змін
Не кожна організація прагне вирішувати свої проблеми. За відсутності очевидної кризи ефективності лідери часто чіпляються за статус-кво і недооцінюють ризики, пов’язані з ним. Цей тип опору змінам може проявлятися в різних формах, деякі з них важко розпізнати. У своїй новій книзі «Move Fast and Fix Things» Френсіс Фрей (Frances Frei) та Енн Морріс (Anne Morriss) пропонують 10 ознак того, що ваша компанія намагається вас загальмувати, — незалежно від того, яке місце в ієрархії ви займаєте.
➡️ Розробка бізнес-стратегії — між форсайтом і сигналізуванням
Бізнес-стратегія зазвичай охоплює середньостроковий часовий горизонт від трьох до п’яти років. Компанії також мають дослідити, що лежить за межами цього часового проміжку, — пише Алекс Брюкманн (Alex Brueckmann), засновник і гендиректор Brueckmann Executive Consulting. Щоб розвинути свою стратегію (середній термін), організаціям потрібен форсайт (довгий термін) і сигналізування (короткий термін). Сигналізування стосується найближчого майбутнього, а форсайт досліджує те, що виходить за межі горизонту планування поточної стратегії.
➡️ Що таке стратегія зростання?
У сучасному конкурентному середовищі наявність чіткої та енергійної стратегії зростання є необхідною умовою для того, щоб бути попереду та процвітати. Але що саме собою являє стратегія зростання і як ви можете розпочати пошук правильних можливостей для зростання вашого бізнесу? Business Models Inc. пропонує зануритися у дану тему і дослідити цю концепцію разом.
➡️ Як найкращі СЕО постійно підвищують свою результативність
Як керівникам уникнути самозаспокоєння та підтримувати високу результативність після «п’янких» перших років на посаді? Експерти McKinsey & Company не претендують на чарівну формулу, але, спираючись на їхні постійні дослідження та досвід у сфері досконалості СЕО, вони впевнені, що шанси значно збільшуються, якщо: посилювати і розвивати свої навчальні програми; використовувати сторонній погляд на компанію; спільно визначати наступну S-криву; орієнтувати організацію на майбутнє.
#CEO #інсайти
Що відрізняє найкращих від решти? В елітних видах спорту це здатність послідовно використовувати всі елементи, що впливають на результат — від фізичної підготовки, сили, спритності та мислення спортсменів до умов гри та технологічної досконалості обладнання. Те ж саме можна сказати і про компанії з високими показниками. Правильне виконання деяких елементів може зробити вас конкурентоспроможними, але справжнє прискорення продуктивності, вважають представники PwC, вимагає гармонізації десятків управлінських практик та інвестицій як частини більшої, динамічної системи.
Економічні спади завжди пов’язані з безробіттям, збільшенням кількості банкрутств і фінансовою нестабільністю. Інтуїтивно може здатися, що роки економічного спаду — найгірший час для заснування компанії. Однак історія більшості успішних бізнесів показує, що багато з них з’явилися на світ саме тоді, коли світова економіка зазнавала найбільших труднощів. Виникає питання: як ці компанії змогли вижити і процвітати в цих суворих економічних умовах? Автор даної статті намагається відповісти на це не зовсім тривіальне питання.
Не кожна організація прагне вирішувати свої проблеми. За відсутності очевидної кризи ефективності лідери часто чіпляються за статус-кво і недооцінюють ризики, пов’язані з ним. Цей тип опору змінам може проявлятися в різних формах, деякі з них важко розпізнати. У своїй новій книзі «Move Fast and Fix Things» Френсіс Фрей (Frances Frei) та Енн Морріс (Anne Morriss) пропонують 10 ознак того, що ваша компанія намагається вас загальмувати, — незалежно від того, яке місце в ієрархії ви займаєте.
Бізнес-стратегія зазвичай охоплює середньостроковий часовий горизонт від трьох до п’яти років. Компанії також мають дослідити, що лежить за межами цього часового проміжку, — пише Алекс Брюкманн (Alex Brueckmann), засновник і гендиректор Brueckmann Executive Consulting. Щоб розвинути свою стратегію (середній термін), організаціям потрібен форсайт (довгий термін) і сигналізування (короткий термін). Сигналізування стосується найближчого майбутнього, а форсайт досліджує те, що виходить за межі горизонту планування поточної стратегії.
У сучасному конкурентному середовищі наявність чіткої та енергійної стратегії зростання є необхідною умовою для того, щоб бути попереду та процвітати. Але що саме собою являє стратегія зростання і як ви можете розпочати пошук правильних можливостей для зростання вашого бізнесу? Business Models Inc. пропонує зануритися у дану тему і дослідити цю концепцію разом.
Як керівникам уникнути самозаспокоєння та підтримувати високу результативність після «п’янких» перших років на посаді? Експерти McKinsey & Company не претендують на чарівну формулу, але, спираючись на їхні постійні дослідження та досвід у сфері досконалості СЕО, вони впевнені, що шанси значно збільшуються, якщо: посилювати і розвивати свої навчальні програми; використовувати сторонній погляд на компанію; спільно визначати наступну S-криву; орієнтувати організацію на майбутнє.
#CEO #інсайти
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
CEO Agenda
➡️ Як сценарії-«привиди» переслідують реалізацію стратегії
Керівники, що беруть участь у стратегічному плануванні, як правило, мають «сліпу зону». Вони зосереджуються майже виключно на можливих напрямках дій і приділяють мало уваги майбутньому соціально-економічному та екологічному контексту, в якому ці дії відбуватимуться. Тобто бізнес-лідери схильні, а їхні організації налаштовані так, щоб працювати лише з одним неявним поглядом на майбутнє. Цей погляд, як правило, глибоко вкорінений в їхні стратегії як набір беззаперечних припущень про майбутній контекст. Автори статті називають ці набори неперевірених припущень «сценаріями-привидами» — вони невидимі і можуть повернутися, щоб переслідувати керівників і компанії в непередбачуваний і небажаний спосіб.
➡️ Досягнення консенсусу щодо складних стратегічних рішень
Коли ми говоримо про майбутнє, дані за визначенням є неповними, тому ми часто покладаємося на припущення та особисті переконання. Люди часто беруть участь у дискусіях з упередженими уявленнями, а дані можуть бути викривлені, щоб підтримати вже існуючі погляди. Тож як лідери можуть отримати ясність щодо найкращого шляху вперед? Автори цієї статті розробили інструмент, який вони назвали «стратегічні спаринги» — інтерактивні дискусії із зануренням у ситуацію, спеціально створені для того, щоб допомогти групам побачити крізь туман, який супроводжує сьогоднішню «передбачувану непередбачуваність». Ці сесії допомагають командам узгодити ключові припущення, сформувати переконання щодо подальшого шляху та активізувати індивідуальні та колективні зміни.
➡️ 4 способи розвинути трансформаційне мислення і чому це важливо
Ми живемо в неймовірний час потрясінь, змін і можливостей. Ми ще не досягли «піку змін», а сукупна вага кількох різних сил — включаючи штучний інтелект, зміну клімату, геополітичні сили, розвиток технологій та інші макро- та галузеві тренди — означає, що темпи підривів, швидше за все, продовжуватимуть прискорюватися. Адам Беннетт (Adam Bennett), директор компанії Great Change Consulting, автор нової книги «Great Change – the WAY to get big strategy done», пише про важливість для CEO мати трансформаційне мислення і окреслює 4 способи, як його розвинути.
➡️ KPMG 2023 CEO Outlook
Хоча керівники компаній зберігають впевненість у майбутньому світової економіки, їхні погляди на те, що становить ризик для їхнього бізнесу, суттєво змінилися, — свідчать результати опитування більше 1300 глобальних CEO, проведеного KPMG. Постійні зміни у світовій політиці, динаміці торгівлі та міжнародних відносинах вимагають від керівників компаній нового рівня стійкості. Вони переглядають свої стратегічні пріоритети, зосереджуючись на розвитку генеративного ШІ, управлінні талантами та високих очікуваннях стейкхолдерів щодо вирішення екологічних, соціальних і корпоративних питань.
➡️ Чи отримують керівники максимальний зиск від підриву?
Підрив може піти на користь, коли компанії використовують його для отримання конкурентних переваг, при цьому переосмислюючи себе. Щоб зрозуміти, наскільки добре сучасні керівники дотримуються цього принципу, PwC проаналізувала результати Глобального опитування керівників компаній за 2023 рік, зосередившись на взаємозв’язку між розподілом ресурсів та очікуваним довгостроковим впливом двох грізних джерел підриву: нових технологій та енергетичного переходу.
➡️ Чи не занадто багато шуму навколо ШІ, щоб CEO могли в ньому розібратися?
Керівники компаній у всьому світі визнають потенціал штучного інтелекту (ШІ), але більшість із них стикаються зі значними труднощами у формулюванні та реалізації відповідних стратегій. Понад дві третини опитаних бачать необхідність швидко реагувати на GenAI, але така ж частка зазначає, що їм заважає невизначеність у цій сфері, що ускладнює швидке реагування на виклики. Про ці та інші інсайти — у звіті The CEO Outlook Pulse за жовтень 2023 від EY.
#CEO #інсайти
Керівники, що беруть участь у стратегічному плануванні, як правило, мають «сліпу зону». Вони зосереджуються майже виключно на можливих напрямках дій і приділяють мало уваги майбутньому соціально-економічному та екологічному контексту, в якому ці дії відбуватимуться. Тобто бізнес-лідери схильні, а їхні організації налаштовані так, щоб працювати лише з одним неявним поглядом на майбутнє. Цей погляд, як правило, глибоко вкорінений в їхні стратегії як набір беззаперечних припущень про майбутній контекст. Автори статті називають ці набори неперевірених припущень «сценаріями-привидами» — вони невидимі і можуть повернутися, щоб переслідувати керівників і компанії в непередбачуваний і небажаний спосіб.
Коли ми говоримо про майбутнє, дані за визначенням є неповними, тому ми часто покладаємося на припущення та особисті переконання. Люди часто беруть участь у дискусіях з упередженими уявленнями, а дані можуть бути викривлені, щоб підтримати вже існуючі погляди. Тож як лідери можуть отримати ясність щодо найкращого шляху вперед? Автори цієї статті розробили інструмент, який вони назвали «стратегічні спаринги» — інтерактивні дискусії із зануренням у ситуацію, спеціально створені для того, щоб допомогти групам побачити крізь туман, який супроводжує сьогоднішню «передбачувану непередбачуваність». Ці сесії допомагають командам узгодити ключові припущення, сформувати переконання щодо подальшого шляху та активізувати індивідуальні та колективні зміни.
Ми живемо в неймовірний час потрясінь, змін і можливостей. Ми ще не досягли «піку змін», а сукупна вага кількох різних сил — включаючи штучний інтелект, зміну клімату, геополітичні сили, розвиток технологій та інші макро- та галузеві тренди — означає, що темпи підривів, швидше за все, продовжуватимуть прискорюватися. Адам Беннетт (Adam Bennett), директор компанії Great Change Consulting, автор нової книги «Great Change – the WAY to get big strategy done», пише про важливість для CEO мати трансформаційне мислення і окреслює 4 способи, як його розвинути.
Хоча керівники компаній зберігають впевненість у майбутньому світової економіки, їхні погляди на те, що становить ризик для їхнього бізнесу, суттєво змінилися, — свідчать результати опитування більше 1300 глобальних CEO, проведеного KPMG. Постійні зміни у світовій політиці, динаміці торгівлі та міжнародних відносинах вимагають від керівників компаній нового рівня стійкості. Вони переглядають свої стратегічні пріоритети, зосереджуючись на розвитку генеративного ШІ, управлінні талантами та високих очікуваннях стейкхолдерів щодо вирішення екологічних, соціальних і корпоративних питань.
Підрив може піти на користь, коли компанії використовують його для отримання конкурентних переваг, при цьому переосмислюючи себе. Щоб зрозуміти, наскільки добре сучасні керівники дотримуються цього принципу, PwC проаналізувала результати Глобального опитування керівників компаній за 2023 рік, зосередившись на взаємозв’язку між розподілом ресурсів та очікуваним довгостроковим впливом двох грізних джерел підриву: нових технологій та енергетичного переходу.
Керівники компаній у всьому світі визнають потенціал штучного інтелекту (ШІ), але більшість із них стикаються зі значними труднощами у формулюванні та реалізації відповідних стратегій. Понад дві третини опитаних бачать необхідність швидко реагувати на GenAI, але така ж частка зазначає, що їм заважає невизначеність у цій сфері, що ускладнює швидке реагування на виклики. Про ці та інші інсайти — у звіті The CEO Outlook Pulse за жовтень 2023 від EY.
#CEO #інсайти
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
CEO Agenda
⏩ Що важливо для СЕО у 2024 році: 5 тем, що формуватимуть порядок денний
Тренди, які десятиліттями робили світ передбачуваним, слабшають, а натомість з’являються нові. Ці нові тренди можуть бути дестабілізуючими — підривати ідеї та припущення, на яких ґрунтується ваша бізнес-модель. Однак вони також можуть бути можливістю, яка відкриває нові шляхи для зростання. PwC пропонує CEO зосередитися на застосуванні мультиплікаторів продуктивності, експоненціальному мисленні, рентабельності інвестицій у технології переоснащення, балансуванні вимог стейкхолдерів і кліматі можливостей.
⏩ Вісім пріоритетів для СЕО на 2024 рік
Сформувати правильний порядок денний не стає легше, — жаліються експерти McKinsey & Company. Цей звіт — їхня щорічна спроба розібратися в цьому безладі та зосередитися на тому, що дійсно важливо для СЕО. Серед головних пріоритетів керівників компаній на 2024 рік: генеративний ШІ; подолання конкуренції за допомогою технологій; енергетичний перехід; фокус на своїй суперсилі; геополітика; макроекономічна невизначеність тощо.
⏩ Дорожня карта 2024 року для керівників вищої ланки: 8 графіків
Наведені у цьому слайд-шоу графіки, кожен з яких узятий із глобальних досліджень PwC, опублікованих у 2023 році, відображають ключові ідеї щодо питань, що є ключовими для переосмислення бізнес-моделі. Зокрема це — трансформаційне лідерство, управління ризиками, сталий розвиток і підвищення кваліфікації. Разом вони складають «reinvention to-do list» для керівників вищої ланки на 2024 рік.
⏩ Полімодальна теорія: нейробіологічний підхід до виконавчої досконалості
У складному гобелені виконавчого лідерства нитки прийняття рішень, емоційного інтелекту та міжособистісних стосунків сплітаються у складний візерунок, який диктує ефективність і стійкість керівника. Полімодальна теорія забезпечує переконливу основу для вивчення та вдосконалення цих аспектів, зокрема через концепцію «нейроцепції» — автоматичної, підсвідомої системи, яку наша нервова система використовує для оцінки загроз і безпеки в навколишньому середовищі. Для CEO розуміння і застосування цієї теорії може прокласти шлях до трансформаційного лідерства, яке є не лише стійким, але й емпатійно резонуючим.
⏩ Прийняття мислення аутсайдера: три стратегії для успіху CEO
Незалежно від сфери діяльності, для СЕО важливо, щоб повага до основ організації балансувала з готовністю вчитися на прикладах інших галузей, — вважає Руст Фелікс (Rust Felix), гендиректор і співзасновник компанії Slope. У цій статті він розповідає про три стратегії, які він використовував для трансформації процесу проведення клінічних випробувань. Кожна з них слугує орієнтиром для керівників компаній, які виходять у нові або стійкі до змін галузі.
⏩ Чому великі проєкти зазнають невдачі та як підвищити ваші шанси на успіх
Проєкти є важливим інструментом для інновацій та змін, і вони повсюдно присутні в сучасних організаціях. Хоча обсяг проєктної роботи відрізняється в різних галузях і функціях, він зростає та інтенсифікується в усіх сферах через конкурентну, регуляторну, екологічну та соціальну динаміку. Дослідження показують, що в розвинених країнах, таких як Німеччина, Ісландія та Норвегія, на проєкти припадає близько 30% економічної діяльності. Проте вони, як відомо, вибагливі, і рівень їхнього успіху стрімко падає, коли вони стають більшими, тривалішими та складнішими. У цій статті розглядаються 5 макрорівневих причин, через які проєкти часто зазнають невдачі, та пропонуються поради, як уникнути цих пасток.
#CEO #інсайти
Тренди, які десятиліттями робили світ передбачуваним, слабшають, а натомість з’являються нові. Ці нові тренди можуть бути дестабілізуючими — підривати ідеї та припущення, на яких ґрунтується ваша бізнес-модель. Однак вони також можуть бути можливістю, яка відкриває нові шляхи для зростання. PwC пропонує CEO зосередитися на застосуванні мультиплікаторів продуктивності, експоненціальному мисленні, рентабельності інвестицій у технології переоснащення, балансуванні вимог стейкхолдерів і кліматі можливостей.
Сформувати правильний порядок денний не стає легше, — жаліються експерти McKinsey & Company. Цей звіт — їхня щорічна спроба розібратися в цьому безладі та зосередитися на тому, що дійсно важливо для СЕО. Серед головних пріоритетів керівників компаній на 2024 рік: генеративний ШІ; подолання конкуренції за допомогою технологій; енергетичний перехід; фокус на своїй суперсилі; геополітика; макроекономічна невизначеність тощо.
Наведені у цьому слайд-шоу графіки, кожен з яких узятий із глобальних досліджень PwC, опублікованих у 2023 році, відображають ключові ідеї щодо питань, що є ключовими для переосмислення бізнес-моделі. Зокрема це — трансформаційне лідерство, управління ризиками, сталий розвиток і підвищення кваліфікації. Разом вони складають «reinvention to-do list» для керівників вищої ланки на 2024 рік.
У складному гобелені виконавчого лідерства нитки прийняття рішень, емоційного інтелекту та міжособистісних стосунків сплітаються у складний візерунок, який диктує ефективність і стійкість керівника. Полімодальна теорія забезпечує переконливу основу для вивчення та вдосконалення цих аспектів, зокрема через концепцію «нейроцепції» — автоматичної, підсвідомої системи, яку наша нервова система використовує для оцінки загроз і безпеки в навколишньому середовищі. Для CEO розуміння і застосування цієї теорії може прокласти шлях до трансформаційного лідерства, яке є не лише стійким, але й емпатійно резонуючим.
Незалежно від сфери діяльності, для СЕО важливо, щоб повага до основ організації балансувала з готовністю вчитися на прикладах інших галузей, — вважає Руст Фелікс (Rust Felix), гендиректор і співзасновник компанії Slope. У цій статті він розповідає про три стратегії, які він використовував для трансформації процесу проведення клінічних випробувань. Кожна з них слугує орієнтиром для керівників компаній, які виходять у нові або стійкі до змін галузі.
Проєкти є важливим інструментом для інновацій та змін, і вони повсюдно присутні в сучасних організаціях. Хоча обсяг проєктної роботи відрізняється в різних галузях і функціях, він зростає та інтенсифікується в усіх сферах через конкурентну, регуляторну, екологічну та соціальну динаміку. Дослідження показують, що в розвинених країнах, таких як Німеччина, Ісландія та Норвегія, на проєкти припадає близько 30% економічної діяльності. Проте вони, як відомо, вибагливі, і рівень їхнього успіху стрімко падає, коли вони стають більшими, тривалішими та складнішими. У цій статті розглядаються 5 макрорівневих причин, через які проєкти часто зазнають невдачі, та пропонуються поради, як уникнути цих пасток.
#CEO #інсайти
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
CEO Agenda
⏩ «Pulse of Change Index»
Швидкість змін, що впливають на бізнес, неухильно зростає з 2019 року — на 183% за останні чотири роки і на 33% лише за останній рік. Більшість керівників вищої ланки очікують ще швидшого темпу змін у 2024 році, але більше половини з них кажуть, що не повністю готові до того, як на них реагувати. Про ці та інші висновки дослідження, проведеного консалтинговою компанією Accenture, — у звіті «Pulse of Change Index» за 2024 рік.
⏩ Вам загрожують підривні конкуренти? Станьте одним із них
Успішні бізнес-екосистеми мають великі перспективи, але не позбавлені ризиків. Компанії не можуть сидіти склавши руки і чекати, поки першопрохідці підштовхують їх до занепаду, але й також не можуть хапатися за все, що виглядає як можливість. Натомість CEO повинні пам’ятати про три речі, дивлячись у майбутнє в умовах мінливого конкурентного ландшафту: сусід твого сусіда — твій друг; будьте скептиками; будьте самим собі дизраптором.
⏩ Ваша стратегія (ймовірно) відстійна
Широкі узагальнення... Семантичні аргументи... Обговорення стратегії швидко зводиться до «правильного» і «неправильного» способу її втілення, але, як і більшість речей у бізнесі, реальність має більше нюансів, — пише Мартін Еріксон (Martin Eriksson), інвестор, спікер, автор та експерт із продуктів і стратегій. Але яким би не було ваше визначення стратегії, виходячи зі свого досвіду консультування сотень компаній, Еріксон запевняє, що ваша стратегія не настільки хороша, як могла б бути.
⏩ Три способи допомогти вашій команді побачити ширшу картину
Обов’язки CEO виходять за рамки прийняття лише стратегічних рішень; він відіграєте важливу роль у формуванні організаційної культури та забезпеченні розуміння командою візії та місії компанії. У цій статті Дженні Міллер (Jenni Miller) і Елісон Гріве (Alison Grieve), співавторки книги «Leading Edge», розглядають три потужні стратегії для керівників вищої ланки, які допоможуть їхнім командам побачити ширшу картину і розвинути культуру спільної роботи, що сприяє мотивації, залученості та сильнішому почуттю мети.
⏩ Чи віджила своє бізнес-трансформація?
У сучасному світі бізнес-трансформація перетворилася з одноразового спецпроєкту на нескінченну серію трансформацій, більшість з яких зазнають невдачі. Майбутнє сповнене змін, викликів і несподіванок, тому лідерам потрібен новий підхід, — вважають Алекс Лю (Alex Liu) і Еббі Кланекі (Abby Klanecky) з глобальної менеджмент-консалтингової фірми Kearney. Далекоглядні організації зосереджуються на регенерації — розробці довгострокової візії та низки уніфікованих дій для більш гармонійного поєднання бізнес-операцій і результативності та створення довготривалої цінності.
⏩ Що має зробити кожен СЕО для успішного масштабування?
Як СЕО зростаючої компанії, ви несете відповідальність за все, що відбувається — і не відбувається — у вашій організації. Більшість керівників ставляться до цього зобов’язання дуже серйозно, і це йде їм на користь. Але проблема полягає в тому, що багато СЕО плутають це з вірою в те, що вони несуть відповідальність буквально за все. І такий стиль керівництва є основною перешкодою для масштабування.
#CEO #інсайти
Швидкість змін, що впливають на бізнес, неухильно зростає з 2019 року — на 183% за останні чотири роки і на 33% лише за останній рік. Більшість керівників вищої ланки очікують ще швидшого темпу змін у 2024 році, але більше половини з них кажуть, що не повністю готові до того, як на них реагувати. Про ці та інші висновки дослідження, проведеного консалтинговою компанією Accenture, — у звіті «Pulse of Change Index» за 2024 рік.
Успішні бізнес-екосистеми мають великі перспективи, але не позбавлені ризиків. Компанії не можуть сидіти склавши руки і чекати, поки першопрохідці підштовхують їх до занепаду, але й також не можуть хапатися за все, що виглядає як можливість. Натомість CEO повинні пам’ятати про три речі, дивлячись у майбутнє в умовах мінливого конкурентного ландшафту: сусід твого сусіда — твій друг; будьте скептиками; будьте самим собі дизраптором.
Широкі узагальнення... Семантичні аргументи... Обговорення стратегії швидко зводиться до «правильного» і «неправильного» способу її втілення, але, як і більшість речей у бізнесі, реальність має більше нюансів, — пише Мартін Еріксон (Martin Eriksson), інвестор, спікер, автор та експерт із продуктів і стратегій. Але яким би не було ваше визначення стратегії, виходячи зі свого досвіду консультування сотень компаній, Еріксон запевняє, що ваша стратегія не настільки хороша, як могла б бути.
Обов’язки CEO виходять за рамки прийняття лише стратегічних рішень; він відіграєте важливу роль у формуванні організаційної культури та забезпеченні розуміння командою візії та місії компанії. У цій статті Дженні Міллер (Jenni Miller) і Елісон Гріве (Alison Grieve), співавторки книги «Leading Edge», розглядають три потужні стратегії для керівників вищої ланки, які допоможуть їхнім командам побачити ширшу картину і розвинути культуру спільної роботи, що сприяє мотивації, залученості та сильнішому почуттю мети.
У сучасному світі бізнес-трансформація перетворилася з одноразового спецпроєкту на нескінченну серію трансформацій, більшість з яких зазнають невдачі. Майбутнє сповнене змін, викликів і несподіванок, тому лідерам потрібен новий підхід, — вважають Алекс Лю (Alex Liu) і Еббі Кланекі (Abby Klanecky) з глобальної менеджмент-консалтингової фірми Kearney. Далекоглядні організації зосереджуються на регенерації — розробці довгострокової візії та низки уніфікованих дій для більш гармонійного поєднання бізнес-операцій і результативності та створення довготривалої цінності.
Як СЕО зростаючої компанії, ви несете відповідальність за все, що відбувається — і не відбувається — у вашій організації. Більшість керівників ставляться до цього зобов’язання дуже серйозно, і це йде їм на користь. Але проблема полягає в тому, що багато СЕО плутають це з вірою в те, що вони несуть відповідальність буквально за все. І такий стиль керівництва є основною перешкодою для масштабування.
#CEO #інсайти
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
CEO Agenda
⏩ Внутрішня підтримка створить або зруйнує вашу стратегію зростання
Дуже часто організації залучають зовнішні фірми для розробки своїх стратегій зростання, в результаті чого отримують розумний план, але не мають достатньої мотивації, навичок і ресурсів для його втілення. Натомість — стверджує Рон Ашкенас (Ron Ashkenas), почесний партнер Schaffer Consulting, — організаціям слід залучати до розробки стратегії зростання всіх стейкхолдерів — включно з тими, кому доведеться її втілювати — до її концепції та розробки. Залучення великої кількості членів команди до цього процесу буде безладним і вимагатиме терпіння, — зауважує він. Але зрештою, розвинуті вами можливості та залученість значно підвищать ваші шанси на успіх, як у короткостроковій, так і в довгостроковій перспективі.
⏩ Стратегічна роль уваги в трансформації бізнесу
Погляд на фірму, що базується на увазі (attention-based view, ABV) — це теоретична концепція, яка підкреслює роль уваги осіб, що приймають рішення, у формуванні організаційних дій і результатів. ABV забезпечує життєво важливу лінзу, через яку можна зрозуміти і стимулювати інновації в бізнес-моделі, — пише бізнес-консультант Ендрю Констебл (Andrew Constable). Зосередившись на правильних сферах, лідери можуть розвивати культуру інновацій, долати когнітивні обмеження, розвивати динамічні здібності, приймати стратегічні рішення та створювати ефективні системи вимірювання і зворотного зв’язку.
⏩ Чому CEO слід взяти на озброєння спеціально розроблений ШІ
Генеративний штучний інтелект продовжує залишатися однією з найбільш актуальних технологій, що вимагають уваги керівників. Згідно з дослідженням ISG, 85% компаній заявили, що інвестуватимуть у нього протягом наступних двох років, що робить його головним пунктом порядку денного для гендиректорів в усьому світі. Ульф Перссон (Ulf Persson), CEO компанії ABBYY, вважає, що керівникам варто розглянути можливість впровадження спеціально розробленого ШІ, щоб підвищити цінність для своїх співробітників і клієнтів, збільшивши цінність бізнес-даних і прозорість їхнього використання.
⏩ Виведіть свій бізнес на новий рівень за допомогою платформної стратегії
Аналіз Accenture показав, що компанії, які впроваджують платформи, демонструють вищий рівень стійкості майже за всіма показниками, включаючи фінансову дисципліну, технології, сталий розвиток, продаж, ланцюг поставок та операції. Вони мають більш детальне уявлення про те, як створювати цінність, і з більшою ймовірністю формують нові партнерства. При цьому, щоб усвідомити цінність платформної стратегії, компаніям не обов’язково народжуватися в інтернеті.
⏩ Як створити свій «блакитний океан» за допомогою аналізу не-клієнтів
Мантра стратега «блакитного океану» — «спочатку не-клієнти». Звертаючись до не-клієнтів і спираючись на потужні спільні риси в тому, що вони цінують, компанії можуть вийти за межі існуючого попиту, відкриваючи для себе нову масу покупців. Однак лише деякі організації мають чітке уявлення про те, хто є їхніми не-клієнтами, і чому вони залишаються саме такими — не-клієнтами. Чан Кім (W. Chan Kim) і Рене Моборн (Renée Mauborgne), співдиректори INSEAD Blue Ocean Strategy Institute (IBOSI), автори знаменитої однойменної концепції, розглядають у статті три рівня не-клієнтів.
#CEO #інсайти
Дуже часто організації залучають зовнішні фірми для розробки своїх стратегій зростання, в результаті чого отримують розумний план, але не мають достатньої мотивації, навичок і ресурсів для його втілення. Натомість — стверджує Рон Ашкенас (Ron Ashkenas), почесний партнер Schaffer Consulting, — організаціям слід залучати до розробки стратегії зростання всіх стейкхолдерів — включно з тими, кому доведеться її втілювати — до її концепції та розробки. Залучення великої кількості членів команди до цього процесу буде безладним і вимагатиме терпіння, — зауважує він. Але зрештою, розвинуті вами можливості та залученість значно підвищать ваші шанси на успіх, як у короткостроковій, так і в довгостроковій перспективі.
Погляд на фірму, що базується на увазі (attention-based view, ABV) — це теоретична концепція, яка підкреслює роль уваги осіб, що приймають рішення, у формуванні організаційних дій і результатів. ABV забезпечує життєво важливу лінзу, через яку можна зрозуміти і стимулювати інновації в бізнес-моделі, — пише бізнес-консультант Ендрю Констебл (Andrew Constable). Зосередившись на правильних сферах, лідери можуть розвивати культуру інновацій, долати когнітивні обмеження, розвивати динамічні здібності, приймати стратегічні рішення та створювати ефективні системи вимірювання і зворотного зв’язку.
Генеративний штучний інтелект продовжує залишатися однією з найбільш актуальних технологій, що вимагають уваги керівників. Згідно з дослідженням ISG, 85% компаній заявили, що інвестуватимуть у нього протягом наступних двох років, що робить його головним пунктом порядку денного для гендиректорів в усьому світі. Ульф Перссон (Ulf Persson), CEO компанії ABBYY, вважає, що керівникам варто розглянути можливість впровадження спеціально розробленого ШІ, щоб підвищити цінність для своїх співробітників і клієнтів, збільшивши цінність бізнес-даних і прозорість їхнього використання.
Аналіз Accenture показав, що компанії, які впроваджують платформи, демонструють вищий рівень стійкості майже за всіма показниками, включаючи фінансову дисципліну, технології, сталий розвиток, продаж, ланцюг поставок та операції. Вони мають більш детальне уявлення про те, як створювати цінність, і з більшою ймовірністю формують нові партнерства. При цьому, щоб усвідомити цінність платформної стратегії, компаніям не обов’язково народжуватися в інтернеті.
Мантра стратега «блакитного океану» — «спочатку не-клієнти». Звертаючись до не-клієнтів і спираючись на потужні спільні риси в тому, що вони цінують, компанії можуть вийти за межі існуючого попиту, відкриваючи для себе нову масу покупців. Однак лише деякі організації мають чітке уявлення про те, хто є їхніми не-клієнтами, і чому вони залишаються саме такими — не-клієнтами. Чан Кім (W. Chan Kim) і Рене Моборн (Renée Mauborgne), співдиректори INSEAD Blue Ocean Strategy Institute (IBOSI), автори знаменитої однойменної концепції, розглядають у статті три рівня не-клієнтів.
#CEO #інсайти
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
CEO Agenda
⏩ Нова адженда зростання
Зважаючи на низку макропроблем, з якими стикаються компанії сьогодні — від війни та політичної нестабільності до ринкових шоків, — Oliver Wyman і Нью-Йоркська фондова біржа зібрали аналітику про те, що думають CEO та як вони реагують на ці виклики. Цей звіт ґрунтується на відповідях понад 100 керівників компаній, акції яких котируються на Нью-Йоркській фондовій біржі, а також на результатах щоквартального опитування Oliver Wyman Forum 2024, в якому взяли участь понад 15 000 осіб із 17 країн світу, та опитування Oliver Wyman щодо трансформації продуктивності у 2024 році, в якому взяли участь близько 400 керівників.
⏩ Для СЕО майбутнє — це стан свідомості
Наша доля не написана на зірках. Те, що станеться далі — наше майбутнє — визначається нашими рішеннями, нашим вибором, нашими діями. Шекспір знав це ще чотириста років тому. Ми є господарями своєї долі, однак надто часто ми забуваємо про це. Ми дозволяємо, щоб нас охопило почуття безнадійності. Однак як бізнес-лідеру не втрачати оптимізм? Відповідь дає стаття експертів BCG. Зокрема, почніть візуалізувати, як виглядатиме ваша компанія через 5 чи навіть 10 років. Потім підготуйте дорожню карту, що містить практичні кроки, які ваша організація має здійснити, щоб перетворити вашу візію на реальність.
⏩ Прив’язка короткострокових рішень до довгострокової стратегії
Дослідження свідчать: компанії, які активно перерозподіляють ресурси, перевершують ті, які цього не роблять. Проте інерція неминуче бере гору в більшості організацій. Лідери за замовчуванням розподіляють ресурси старими методами, що не здатні стимулювати зростання; команди губляться в деталях, замість того, щоб виділити кілька найважливіших джерел створення цінності; і навіть найгеніальніші керівники стають жертвами поширених упереджень при прийнятті рішень, які посилюються в організаційному середовищі. Нове глобальне дослідження McKinsey переконливо підтверджує ці давні спостереження щодо розподілу ресурсів і визначає деякі практики, які можуть допомогти лідерам вирішити ці проблеми: надто багато компаній не дотримуються своїх стратегій, тим самим обмежуючи свої шанси випередити конкурентів у довгостроковій перспективі.
⏩ Усі бізнес-стратегії поділяються на 4 категорії
Проблема зі стратегічними фреймворками полягає в тому, що хоча вони можуть допомогти визначити, чи є певна можливість привабливою і чи спрацює певна стратегія, вони, як правило, не допомагають у завданні визначення можливості або розробці стратегії в першу чергу. Щоб допомогти заповнити цю прогалину, дана стаття представляє класифікацію потенційних стратегій, засновану на глибокому аналізі літератури про стратегію/креативність. По суті, всі стратегії поділяються на чотири групи, впорядковані у статті від найменш до найбільш креативних.
⏩ Більше, вище, швидше: завдяки чому зараз зростають компанії
За даними нещодавнього опитування компанії Gartner, 62% гендиректорів обрали зростання найважливішим пріоритетом свого бізнесу у 2024 році — і це найвищий показник з 2014-го. Торік в аналогічному дослідженні «зробили ставку» на зростання лише 49% управлінців. Отже, власники та СЕО усвідомлюють важливість збільшення масштабів бізнесу — проте не всі розуміють, як цього досягнути. Що нині впливає на зростання і на що варто звертати увагу керівникам — читайте у матеріалі Kyivstar Business Hub.
#CEO #дослідження #зростання #стратегія
Зважаючи на низку макропроблем, з якими стикаються компанії сьогодні — від війни та політичної нестабільності до ринкових шоків, — Oliver Wyman і Нью-Йоркська фондова біржа зібрали аналітику про те, що думають CEO та як вони реагують на ці виклики. Цей звіт ґрунтується на відповідях понад 100 керівників компаній, акції яких котируються на Нью-Йоркській фондовій біржі, а також на результатах щоквартального опитування Oliver Wyman Forum 2024, в якому взяли участь понад 15 000 осіб із 17 країн світу, та опитування Oliver Wyman щодо трансформації продуктивності у 2024 році, в якому взяли участь близько 400 керівників.
Наша доля не написана на зірках. Те, що станеться далі — наше майбутнє — визначається нашими рішеннями, нашим вибором, нашими діями. Шекспір знав це ще чотириста років тому. Ми є господарями своєї долі, однак надто часто ми забуваємо про це. Ми дозволяємо, щоб нас охопило почуття безнадійності. Однак як бізнес-лідеру не втрачати оптимізм? Відповідь дає стаття експертів BCG. Зокрема, почніть візуалізувати, як виглядатиме ваша компанія через 5 чи навіть 10 років. Потім підготуйте дорожню карту, що містить практичні кроки, які ваша організація має здійснити, щоб перетворити вашу візію на реальність.
Дослідження свідчать: компанії, які активно перерозподіляють ресурси, перевершують ті, які цього не роблять. Проте інерція неминуче бере гору в більшості організацій. Лідери за замовчуванням розподіляють ресурси старими методами, що не здатні стимулювати зростання; команди губляться в деталях, замість того, щоб виділити кілька найважливіших джерел створення цінності; і навіть найгеніальніші керівники стають жертвами поширених упереджень при прийнятті рішень, які посилюються в організаційному середовищі. Нове глобальне дослідження McKinsey переконливо підтверджує ці давні спостереження щодо розподілу ресурсів і визначає деякі практики, які можуть допомогти лідерам вирішити ці проблеми: надто багато компаній не дотримуються своїх стратегій, тим самим обмежуючи свої шанси випередити конкурентів у довгостроковій перспективі.
Проблема зі стратегічними фреймворками полягає в тому, що хоча вони можуть допомогти визначити, чи є певна можливість привабливою і чи спрацює певна стратегія, вони, як правило, не допомагають у завданні визначення можливості або розробці стратегії в першу чергу. Щоб допомогти заповнити цю прогалину, дана стаття представляє класифікацію потенційних стратегій, засновану на глибокому аналізі літератури про стратегію/креативність. По суті, всі стратегії поділяються на чотири групи, впорядковані у статті від найменш до найбільш креативних.
За даними нещодавнього опитування компанії Gartner, 62% гендиректорів обрали зростання найважливішим пріоритетом свого бізнесу у 2024 році — і це найвищий показник з 2014-го. Торік в аналогічному дослідженні «зробили ставку» на зростання лише 49% управлінців. Отже, власники та СЕО усвідомлюють важливість збільшення масштабів бізнесу — проте не всі розуміють, як цього досягнути. Що нині впливає на зростання і на що варто звертати увагу керівникам — читайте у матеріалі Kyivstar Business Hub.
#CEO #дослідження #зростання #стратегія
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
CEO Agenda
🟢 Три пастки, які заважають перевинайденню
Деякі організації докладають більше зусиль, ніж інші, щоб переосмислити себе не тому, що не помічають технологічних чи ринкових змін, а тому, що потрапляють у три пастки, пов’язані з їхньою ідентичністю, організаційною архітектурою та тим, як співпрацюють їхні члени. Хоча вони часто з'являються у загальній послідовності, пастки можуть також накладатися одна на одну. У цій статті Райан Раффаеллі (Ryan Raffaelli), професор Гарвардської школи бізнесу, розповідає про те, як ці пастки можуть обмежити здатність компанії знаходити нові шляхи для зростання — і як їх уникнути, заклавши відповідний комунікаційний фундамент для формування цілісної ідентичності, створивши нові організаційні структури та приділяючи пильну увагу міжособистісній динаміці на командному та індивідуальному рівнях.
🟢 Лідер-універсал: як вміння адаптуватися робить CEO кращими
Сучасним лідерам доводиться керувати своїми організаціями, одночасно справляючись із зростаючою та мінливою кількістю складних зовнішніх чинників. Щоб впоратися з цими викликами, їм знадобиться поєднання смирення, впевненості, самовідданості, вразливості та стійкості. Однак CEO, швидше за все, зрозуміють, що цих якостей, хоча вони і мають важливе значення, недостатньо. Спілкуючись із багатьма успішними світовими лідерами, експерти McKinsey помітили, що найкращі з них є універсалами в таких трьох аспектах: вони здобували різноманітний досвід у своїй кар’єрі, їм постійно цікаво дізнаватися щось нове, і вони опанували динаміку взаємодії з різними стейкхолдерами.
🟢 Ефективні CEO — це «шукачі шляхів», а не «шукачі помилок»
Серед керівників компаній переважно поширений традиційний підхід до управління людьми та досягнення бізнес-цілей. Він полягає в тому, щоб контролювати та віддавати накази. Однак цей підхід, якщо його застосовувати надмірно, часто переростає у всеохоплюючу схему або звичку пошуку недоліків. Ефективні CEO не пригнічують людей, стаючи шукачами помилок, а навпаки, заохочують їх шукати рішення та відкривати нові шляхи, — вважає Рам Крішна Сінха (Ram Krishna Sinha), колишній гендиректор Bank of India. Таким чином вони не лише розширюють можливості людей до зростання, але й розвивають свої власні лідерські здібності.
🟢 Три способи чітко донести стратегію вашої компанії
Незважаючи на всю комунікацію навколо стратегії, керівники багатьох компаній не забезпечують необхідний контекст, аби працівники розуміли — що насправді означають слова та речення в заяві про стратегію. Що ж CEO можуть зробити, аби допомогти своєму персоналу зрозуміти контекст, достатній для розуміння стратегії? У цій статті представники London Business School пропонують три слушні рекомендації.
🟢 Режим засновника
Співзасновник одного з найвідоміших у світі стартап-акселераторів Y Combinator Пол Грем (Paul Graham), раз на місяць публікує блискучі есеї про технології, підприємництво та бізнес. Forbes Ukraine публікує з дозволу автора його останній нарис — про принципову відмінність між підприємцями, засновниками компаній, і професійними топменеджерами, а також — чому типові поради про масштабування ведуть багатонадійні компанії до краху, і як їх правильно порушувати.
#CEO #інсайти
Деякі організації докладають більше зусиль, ніж інші, щоб переосмислити себе не тому, що не помічають технологічних чи ринкових змін, а тому, що потрапляють у три пастки, пов’язані з їхньою ідентичністю, організаційною архітектурою та тим, як співпрацюють їхні члени. Хоча вони часто з'являються у загальній послідовності, пастки можуть також накладатися одна на одну. У цій статті Райан Раффаеллі (Ryan Raffaelli), професор Гарвардської школи бізнесу, розповідає про те, як ці пастки можуть обмежити здатність компанії знаходити нові шляхи для зростання — і як їх уникнути, заклавши відповідний комунікаційний фундамент для формування цілісної ідентичності, створивши нові організаційні структури та приділяючи пильну увагу міжособистісній динаміці на командному та індивідуальному рівнях.
Сучасним лідерам доводиться керувати своїми організаціями, одночасно справляючись із зростаючою та мінливою кількістю складних зовнішніх чинників. Щоб впоратися з цими викликами, їм знадобиться поєднання смирення, впевненості, самовідданості, вразливості та стійкості. Однак CEO, швидше за все, зрозуміють, що цих якостей, хоча вони і мають важливе значення, недостатньо. Спілкуючись із багатьма успішними світовими лідерами, експерти McKinsey помітили, що найкращі з них є універсалами в таких трьох аспектах: вони здобували різноманітний досвід у своїй кар’єрі, їм постійно цікаво дізнаватися щось нове, і вони опанували динаміку взаємодії з різними стейкхолдерами.
Серед керівників компаній переважно поширений традиційний підхід до управління людьми та досягнення бізнес-цілей. Він полягає в тому, щоб контролювати та віддавати накази. Однак цей підхід, якщо його застосовувати надмірно, часто переростає у всеохоплюючу схему або звичку пошуку недоліків. Ефективні CEO не пригнічують людей, стаючи шукачами помилок, а навпаки, заохочують їх шукати рішення та відкривати нові шляхи, — вважає Рам Крішна Сінха (Ram Krishna Sinha), колишній гендиректор Bank of India. Таким чином вони не лише розширюють можливості людей до зростання, але й розвивають свої власні лідерські здібності.
Незважаючи на всю комунікацію навколо стратегії, керівники багатьох компаній не забезпечують необхідний контекст, аби працівники розуміли — що насправді означають слова та речення в заяві про стратегію. Що ж CEO можуть зробити, аби допомогти своєму персоналу зрозуміти контекст, достатній для розуміння стратегії? У цій статті представники London Business School пропонують три слушні рекомендації.
Співзасновник одного з найвідоміших у світі стартап-акселераторів Y Combinator Пол Грем (Paul Graham), раз на місяць публікує блискучі есеї про технології, підприємництво та бізнес. Forbes Ukraine публікує з дозволу автора його останній нарис — про принципову відмінність між підприємцями, засновниками компаній, і професійними топменеджерами, а також — чому типові поради про масштабування ведуть багатонадійні компанії до краху, і як їх правильно порушувати.
#CEO #інсайти
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
CEO Agenda
Глибокодумність і рефлективність гинуть у середовищі, де CEO змушені перемикатися з події на подію та з рішення на рішення і де час, не зайнятий «конкретною» роботою, здебільшого розглядається як змарнований.
Проте керівники, які знаходять можливості для рефлексій, вважають цей процес надзвичайно цінним, оскільки такі розмірковування дають змогу, серед іншого, чіткіше побачити майбутні ризики та сценарії, глибше зрозуміти співробітників, споживачів, конкурентів і рушії сталої конкурентної переваги...
Про рефлексії як підґрунтя успіху CEO — https://bit.ly/3ZweWv0
#рефлексія #CEO
Глибокодумність і рефлективність гинуть у середовищі, де CEO змушені перемикатися з події на подію та з рішення на рішення і де час, не зайнятий «конкретною» роботою, здебільшого розглядається як змарнований.
Проте керівники, які знаходять можливості для рефлексій, вважають цей процес надзвичайно цінним, оскільки такі розмірковування дають змогу, серед іншого, чіткіше побачити майбутні ризики та сценарії, глибше зрозуміти співробітників, споживачів, конкурентів і рушії сталої конкурентної переваги...
Про рефлексії як підґрунтя успіху CEO — https://bit.ly/3ZweWv0
#рефлексія #CEO
CEO Agenda
Часто управлінські рішення приймаються в умовах високої невизначеності й базуються на складних компромісах; керування ж цим процесом є основою ролі першого керівника.
У результаті розмов із понад сотнею CEO, що очолюють компанії в Європі, Азії, Африці та на Близькому Сході, представники McKinsey & Company з’ясували, що миті непевності, з якими неминуче стикаються керівники, здійснюючи вибори, ґрунтуються щонайменше на одній із п’яти дилем.
Про 5 дилем СЕО — https://bit.ly/403SART
#дилеми #CEO
Часто управлінські рішення приймаються в умовах високої невизначеності й базуються на складних компромісах; керування ж цим процесом є основою ролі першого керівника.
У результаті розмов із понад сотнею CEO, що очолюють компанії в Європі, Азії, Африці та на Близькому Сході, представники McKinsey & Company з’ясували, що миті непевності, з якими неминуче стикаються керівники, здійснюючи вибори, ґрунтуються щонайменше на одній із п’яти дилем.
Про 5 дилем СЕО — https://bit.ly/403SART
#дилеми #CEO