Насколько сегодня вузы отвечают запросам рынка?

Давайте немного поговорим про эти запросы.

Во-первых, очень важно различать разные типы образования, преследующие разные запросы. Для простоты разделим высшее образование и все дополнительные курсы повышения квалификации (к которым относится сектор профессионального онлайн-образования).

Во-вторых, нужно ввести одно понятие - научное познание, и его основную составляющую - критический анализ. Научный метод присутствует во всех фундаментальных дисциплинах ВУЗа. Студента с потенциалом всегда можно отличить по его подходу к поставленной задаче. Есть люди, которые ищут готовые шаблоны решения, такие волшебные пилюли ("вы должны мне показать решение"), есть люди, которые в состоянии выработать решение самостоятельно через анализ и синтез того, что сказал преподаватель, и самостоятельный поиск ("дайте мне информацию, я найду решение").

Почему-то негласно постулируется всеми онлайн-школами, как бы по умолчанию, что взрослые люди умеют решать проблемы, они инициативные, они понимают, как работать в команде, они могут мыслить абстрактно и т.д., и им не хватает для успеха только прикладных навыков («ну не научился он в свое время программировать на Python, вот научиться и будет у него зарплата 150 тысяч»). Так вот зарплата особенно не в технических ролях напрямую коррелирует именно с высокоуровневыми когнитивными навыками! И я думаю, что всем этим вещам учат в школе и университете. Это сложнее, требует затрат энергии для мозговой деятельности и времени, и поэтому запроса на это у среднестатистического взрослого человека, а тем более ребёнка нет, это должно быть требованием, а не выбором студента.

А вот на что есть массовый запрос рынка слушателей: на чек-листы и шаблоны. И если мы будем идти на поводу этих запросов в ВУЗах, то вузы переквалифицируются на решение чисто ПРИКЛАДНЫХ задач (как это сейчас, собственно, и происходит в образовании для взрослых).

Поэтому я думаю, что личный опыт, особенно в государственных флагманских университетах и государственных университетах среднего уровня, намного более успешен, чем люди думают. Он обеспечивает очень качественное образование с точки зрения будущих доходов при относительно невысоких затратах (с учетом бюджетного образования). Но есть компетенция, которую edtech возможно сделает лучше – специализированные курсы конкретным навыкам.

Интересно : Netflix со своей стратегией персонализации в свое время "дисрапнула" телевидение: "у вас есть выбор, что и когда смотреть без привязки к эфирной сетке".

А сегодня я наткнулась на новость, что Netflix запускает функцию "Play something" - по сути аналог телевизора: ты включил, и тебе сразу что-то показывают. Это такой персонализированный канал по вашим интересам.

Выбор контента может являться барьером для входа? Видимо да, так и образом сервис сокращает Time to value.

Тренд: компании понимают, что в обществе изобилия у людей накапливается усталость от принятия решений, и если раньше выбор был конкурентным преимуществом, то сейчас модель становится такой: "сделайте выбор за меня, я не хочу тратить на это время". Я прогнозирую скорый буст сервисов - помощников, избавляющих от бремени выбора. Таким образом, стандартной опцией агрегатора будет являться сервис под ключ.

Вчера был первый воркшоп на Epic Growth. В процессе воркшопа мы пытались с ребятами создать гипотезы о возможности. И знаете, какой самый сложный момент был на воркшопе, – это заставить ребят думать не решениями, а возможностями.

Возможность – это нереализованная на достаточном уровне удовлетворенности значимая для клиентского сегмента потребность. Она напрямую связана с ценностью. Решение – это собственно продукт, который закрывает потребность. Например, потребность – добраться из точки А в точку Б утром в час пик. Решение – такси, метро, авто, и т. д. Потребность стабильна, решений может быть много. Продуктовая стратегия – это выбор возможностей, а не решений. Насколько сейчас клиент удовлетворен тем, как он добирается из точки А в точку Б утром в час пик? Можно ли как-то улучшить его опыт?

Так вот это сдвиг парадигмы очень сложный как для продактов, так и для заинтересованных сторон. Обычно заинтересованные стороны НЕ приходят к нам с проблемами. Они приходят с решениями – своими идеями или даже наметками спецификаций. Продакт-менеджеры в свою очередь вместо дорожной карты рисуют диаграммы Ганта со сроками. Ну действительно – если руководство хочет от нас эту функцию изначально, то оно будет и спрашивать, когда она будет реализована.

Давайте проведем мысленный эксперимент. Сделайте ретроспективу работы и попробуйте классифицировать всю разработку прошлого квартала, а затем рассчитать, на что вы потратили свое время в процентном соотношении. Это ваша неявная стратегия (которая в этом упражнении стала явной). Сейчас задайте себе вопрос – можете ли вы связать свою работу с продуктовыми целями и показателями? А с бизнес-целями? Действительно ли то, что вы делали соответствует стратегии компании? Ответить на эти вопросы практически невозможно без четко определенного представления о ценности, которую создает каждая из реализованных вами функций.

Как перейти на рельсы дорожной карты, основанной на ценности? Ну во-первых, в следующий раз, когда вам принесут идею-решение, попробуйте задать вопрос «Почему?» и «Какое поведение клиентов мы хотим улучшить»? Во-вторых, попробуйте расписать и понять сценарий, в котором, по мнению заинтересованной стороны, возникает проблема.

Реальный пример:
- У нас должна быть какая-то функция электронной выписки, агрегирующая все счета клиента, чтобы он мог посмотреть все свои финансовые потоки
- Как вы думаете, зачем клиентам нужно смотреть все свои финансовые потоки в одной выписке и агрегировать в ней все счета?
- Потому что они могут сэкономить время и знать, куда сколько они потратили по всем картам, какие у них кредиты, какой у них должен быть ежемесячный платеж, в одном месте.
- Потому что они могут посмотреть выписку по каждому счету в отдельности?
- Могут. Но нам хотелось добавить туда больше доп. информации, чтобы они не звонили в поддержку и не спрашивали, сколько и почему им надо заплатить.

Итак, мы подошли к формулировке проблемы: «люди не понимают, сколько и почему им надо заплатить». Мы до сих пор не знаем, стоит ли решать эту проблему через электронную выписку. Однако это гипотеза о решении заинтересованной стороны, и мы должны перейти к следующему шагу, чтобы продолжить ее изучение.

Небольшое предупреждение: люди иногда плохо реагируют на то, что их идея ставится под сомнение таким образом. Как с этим бороться, и что делать дальше – в следующих постах.

В эту субботу я очень хочу с вами познакомиться, рассказать про курс, пообщаться на тему продуктовых стратегий, узнать, что волнует сообщество!

Поэтому я решила провести небольшой вебинар "Что такое продуктовая стратегия?"

Присоединяйтесь в субботу в 11:00. Дополнительно вести обсуждение будем в чате, если вы хотите посетить вебинар, присоединяйтесь в него:

https://t.me/joinchat/8loD7NLJY8Y0N2Qy

Продолжение поста.

Существует два полюса общения с заинтересованными сторонами:

1. Они детально лезут в вашу работу и предлагают (навязывают) свое решение как единственно верное.
2. Они всегда заняты и не отвечают, и вы не можете заставить их дать необходимую информацию.

Для борьбы с первой ситуацией: единственный способ повлиять на заинтересованное лицо - это предоставить новую ценную информацию в правильно составленном процессе коммуникации.

Для этого нужно понять ход мыслей человека или сценарий, в котором, по мнению заинтересованной стороны, возникает проблема, и, если проблема действительно не имеет смысла, привести ее к такому выводу вместе с вами. Эмпатия рулит. Ваша задача после того, как вы поняли проблему, — понять, в чем она видит ценность идеи. Вовлекаясь в контекст, вы сможете вместе с ней нагенерировать различные решения проблемы и затем провести их тестирование.

Buy-in – это результат убеждения заинтересованных сторон, что ваше предложение достигает ИХ ЦЕЛЕЙ лучше, чем то, что они придумали самостоятельно (если это действительно так).

Для борьбы со второй ситуацией иногда помогает разговор в менее формальном контексте, например во время обеда, поскольку люди не будут ужимать 15 минут «между встречами» («между их реальными проблемами»). Эмпатия рулит тут тоже. Поймите, что они чувствуют и насколько они заняты на самом деле, чтобы вы могли определить наиболее эффективный способ получить их вклад.

Еще один способ – это перестать присылать им 50-страничные документы на согласование. Подумайте, что вам действительно нужно от них, и разбейте это так, чтобы было легче обрабатывать. Предварительно позвоните и расскажите, о чем ваш документ, и на что ему нужно обратить внимание.

Ну и последнее – эскалация. Не пишите сразу начальству – предварительно скажите заинтересованной стороне о своих намерениях, старайтесь не увлекаться офисной политикой, или она не увлеклась вами:)

Ну и отличная статья на тему: https://medium.com/atlassian-product-management-blog/how-to-influence-without-authority-4622ad7d52c9

Сегодня была первая встреча нашего комьюнити. Всем спасибо за участие. Запись можно посмотреть по ссылке: https://youtu.be/BatRkZJvPaY

Как-то случайно произошло так, что сейчас я консультирую несколько компаний, которые производят commodity. Некогда уникальные продукты или услуги компаний становятся неотличимыми от других на рынке, особенно с появлением экосистем с абсолютно «идентичными» сервисами. Что такое commodity?

Это такой продукт, в котором вы можете удерживать свои цены и терять долю рынка, или можете удерживать долю рынка только за счет снижения своих цен. То есть вы постоянно улучшаете фичи продукта, но цена все равно остается вашим основным дифференциатором. Проблема усугубляется, когда расходы увеличиваются, но вы просто не можете переложить их на своих клиентов, не убив свою юнит-экономику.

Как понять, что ваш продукт - commodity? Даже если у вас большая доля рынка или вы лидер рынка, но вы делаете скидки, снижаете цену, или не понимаете, как дифференцироваться от конкурентов, чтобы поддерживать продажи, то скорее всего это сигналы, на которые стоит обратить внимание.

Что с этим делать? Вообще тут «custdev-а недостаточно» (почти шутка😊). Основная проблема - преимуществ, основанных на только на продукте (дифференциации) недостаточно, или они слишком быстро улетучиваются, что делает невозможным стабильное долгосрочное повышение доходов. Дифференциация тут должна быть умной, чтобы обеспечить окно возможностей для роста.

Например, возьмем заказ билетов в кино. Мне все равно как клиенту, где делать заказ: в афише, кинопоиске, на сайте кинотеатра или в самом кинотеатре. Вы мне можете сказать, ну если для тебя не имеет добавленной ценности сам способ бронирования, то может все еще есть много возможностей для дифференциации в отношении доступности, доставки билетов, условий оплаты и всех других услуг, которые сопровождают основной продукт. Мой ответ – вообще нет, я не готова за это дополнительно платить. Что делать продакту в этой ситуации?

Подобные вещи мы будем рассматривать на курсе «Продуктовая стратегия». У вас кстати есть еще шанс прыгнуть в уходящий поезд со скидкой 10 процентов по промокоду strategicmove до конца недели!

Сегодня у меня спросили совета: "что бы мне сделать, чтобы мне повысили зарплату?"

План А. Давайте я честно скажу с моей субъективной точки зрения, что нужно сделать – это пойти на собеседование в другую компанию, получить оффер, с ним прийти к руководителю и сказать, какое вы хотите повышения зарплаты, чтобы остаться в компании. Добавьте ~ 10-15% к сумме из оффера, потому что у вас есть дополнительная ценность в виде накопленных знаний и опыта в этой компании по сравнению с новым сотрудником, то есть вас не надо обучать.

Что можно сказать руководителю в этом случае? Ни в коем случае не надо ставить ультиматум и загонять себя в угол. Хорошая фраза: «Я действительно хочу остаться в компании и команде, но я не могу игнорировать это предложение, которое я только что получил от компании X».

Почему хорош План А? Потому что он сталкивает ваши «хотелки» с «хотелками» рынка, и вы получаете независимую оценку своего потенциала.

План Б. Некоторые ленятся и не ходят на собеседования. Если вы из их числа, то можете попробовать следующую тактику: «В следующем году я и моя команда увеличим выручку/удержание/базу/… еще на 20%/30%/40%/…, что принесет компании X млн./млрд. руб. Исходя из этого, я думаю, что увеличение мне зарплаты на У% - это справедливое решение.»

Что тут важно? Не обсуждайте прошлые достижения, а обсуждайте будущие результаты, которые косвенно связаны с прошлыми достижениями. Для продакта это легко сделать, если у вас нормальное целеполагание (и стратегия).

Почему план Б хуже? Потому что это уловка. Достижение бизнес-результата конечно зависит не только от вас. И вам могут про это сказать. Но вы по крайней мере в этом случае можете обосновать свой вклад.

Если вам не хотят повышать зарплату, то скорее всего вам скажут:
1. "ты и так зарабатываешь больше других". Это типичная манипуляция, вообще вам должно быть все равно, сколько зарабатывают другие.

2. "у нас нет бюджета". Это тоже часто уловка, деньги можно согласовать практически всегда, если вы ценный сотрудник, так как искать кого-то с рынка обычно дороже.

3. «у нас повышение зарплаты привязано к должности, а должность повышать не можем». Аналогично предыдущему должность можно согласовать практически всегда.
Но тут есть нюанс. Он кроется в должности. Иногда для роста в должности вам нужны навыки, отличные от тех, которые привели к вашему успеху сейчас. Обратите на это внимание! Часто люди, которые росли только за счет функционального опыта, не до конца понимают, что для продолжения роста им нужны soft skills. Но по мере того, как вы вырастаете до лидера, ваши навыки межличностного общения становятся более критичными для вашего успеха.
На самом деле, в профессиональном мире полно безумно талантливых продактов, которые никогда не становились руководителями, потому что просто не научились совершенствоваться, влиять на других или управлять своими эмоциями.

​​Для тех, кто хочет понять ценообразование продукта, я рекомендую подписаться на канал https://www.profitwell.com/recur/pricing-page-teardown. В каждом выпуске ребята для анализа отрасли используют так называемую Value-матрицу. Это второй мой совет – как проводить анализ конкурентов.

Анализ рынка и конкурентов. Мне кажется, каждый когда-нибудь задавался этим вопросом. Как его сделать? Знаете, что я чаще всего вижу? Это Excel-таблица с кучей строк, в которой перечислены фичи конкурентов и напротив них стоят галочки, - фича есть/фичи нет. Вот скажите, на какой вопрос вы хотите ответить, когда делаете такие таблички? Ну да, по сути, вы таким образом показываете, что вы работаете в feature factory, и почему-то считаете, что функция – основа конкурентного преимущества.
Существует много способов анализа рынка. Я приведу наиболее полезный с моей точки зрения, и он коррелирует с Value-матрицей у ребят. Он старый, но не теряет своей актуальности. Этот метод основан на том, что экономисты называют «гедонистической регрессией цены» —это статистический инструмент для вычисления уравнения «цена-выгода», которое предсказывает, какие характеристики продукта определяют цены на данном рынке.

Но для того, чтобы сделать конкурентный анализ, нужен предварительный шаг – это понять границы рынка для оценки. Обычно для этой цели определяется потребность клиента через JTBD, затем добавляется географический компонент (например, все конкуренты в России, Москве и т.д.), ну и наконец нужно решить, хотите ли вы охватить весь рынок для продукта или только определенный подсегмент. Отсюда можно прийти к выводу, что таких конкурентных анализов может быть очень много, - вы можете создавать различные карты, изменяя эти рамки анализа.

После этого поймите стоимость каждого продукта – конкурента, она обычно выражается через цену, но по-научному это показатель WTP – то есть верхний и нижний диапазон цен, за которые клиент согласен купить продукт. Клиенты могут смотреть только на начальную цену покупки, или они могут смотреть на общую стоимость владения, включая скрытые затраты, такие как время, необходимое для изучения того, как использовать продукт или для поиска продукта, или цену после доставки и обслуживания.

Следующим шагом является определение основной выгоды — выгоды, которая объясняет наибольшее отклонение цен конкурентов. Тут может быть сложно. Продукт обычно предлагает несколько преимуществ: основные функции, дополнительные функции, + общие потребительные характеристики, такие как в целом удобство обслуживания, простота использования и так далее. Тут в целом вам поможет изучение рынка и проведение фокус-групп.

Как только вы определили выгоду и WTP можно нарисовать карту. Продукты находятся на своих местах не случайно, а из-за своих бизнес-моделей. Чтобы получить лучше оценку разумно взвешивать каждый продукт по объему продаж или другому значимому показателю.
Что с этим делать дальше? А дальше нужно думать над вашей продуктовой стратегией и моделью ценообразования. Встречаемся на курсе и думаем над вашей продуктовой стратегией и монетизацией!

Into Что такое продуктовая стратегия? https://youtu.be/J3IJLe0uROo Приятного просмотра:)

Вопрос от подписчика Яны:

Добрый вечер, очень интересно читать ваш канал, часто вызывает дискуссии с коллегами и интересные мысли. Спасибо вам.

Очень интересно ваше мнение по поводу разницы в оплате продактов и разработчиков. Кажется, что продакты в СНГ получают меньше, чем разработчики, хотя по идее value они приносят больше - от них зависит видение, стратегия, будет ли зарабатывать продукт, сможет ли он получить инвестиции и будет ли закрывать боли пользователей. Также, очень много общения, принятия решений и конфликтных ситуаций у этой роли. Не говорю, что разработчики не важны, просто интересно почему сложилась такая ситуация - из-за рынка, из-за новизны профессии или ещё из-за чего-то.

Ответ: Яна, спасибо за вопрос. Это вопрос о рыночных механизмах, которые формируются с учетом спроса и предложения на рынке. Спрос на этих специалистов растет, а предложение ограничено, поэтому рынок устанавливает новую равновесную цену, повышая зарплаты.

Но тут нужно отметить, что НЕ ВСЕ разработчики получают больше, чем продакты, НЕ ВСЕ продакты получают меньше, чем разработчики. На уровень зарплаты влияет большое количество факторов. И как на растущем рынке есть большое количество новичков в профессии, получающих мало.

Далее, насколько я знаю, зарплаты разработчиков сильно разные в зависимости от того stack, с которым они работают. Разброс зарплат разработчиков мне кажется сильнее, чем продактов в виду специфичности их навыков, поэтому получается, что разработчики в среднем получают больше.

С другой стороны с точки зрения роста по карьерной лестнице, здесь я вижу, что продакты растут быстрее, чем разработчики, и вероятность роста зарплаты как следствие повышения полномочий у них выше, чем у разработчиков.

Короче я не стала бы мерить, кто кого круче, потому что скиллы несравнимы, а посмотрела бы на эту ситуацию только с точки зрения спроса и предложения на рынке.

В прошлом месяце я закончила корпоративное обучение продуктовой стратегии для компании из одной из самых крупных экосистем в нашей стране. Очень хорошо понимаю их проблемы, и они все связаны с тем, что лежит в основе успеха любой компании: ее способности создавать ценность для клиентов.

Очень часто компания определяет себя по продуктам, которые она продает (“мы занимаемся страховым бизнесом” или “мы занимаемся бизнесом такси”), или по какой-либо другой внутренней характеристике, такой как ее бизнес-модель (“мы являемся онлайн-маркетплейсом” или “мы занимаемся сдачей вещей в аренду”). Таким образом, они загоняют себя в ловушку. Например, рассмотрим следующую стратегию: "максимизировать акционерную стоимость, являясь предпочтительным поставщиком для наших ключевых клиентов, используя наши ресурсы и возможности и делая правильные инвестиции". Любой настоящий стратег знает, что это не стратегия, потому что она настолько универсальна, что не дает надлежащего руководства. Это может относиться практически к любой компании! Кто не хочет быть предпочтительным поставщиком или использовать свои ресурсы?

Как же подойти к созданию стратегии? В основе нее лежит несколько компонентов:

1) Потенциал создания ценности (он обычно описывается в виде бизнес-модели)

2) Рынок (он формирует рыночные возможности) - где компания конкурирует, каких клиентов будет обслуживать с какими продуктами или услугами, на каких географических рынках, и насколько она вертикально интегрирована.

3) Активы (они формируют долгосрочный lock-in) - имеют решающее значение для дальнейшего успеха компании, такие как технологии, база или бренд. Активам присуща инерция: они долго создаются (и, следовательно, долго имитируются), а также долговечны. Эта инерция делает их центральной силой в обеспечении устойчивости преимуществ.

4) Захват ценности (как с помощью активов бизнес-модель находит рынок и масштабируется) - происходит через приоритизацию возможностей и инициатив.

Если вы ответите на эти 4 вопроса, значит вы можете создать стратегию)

Ребята, также напоминаю, что на курс осталось 4 места! Я добавила в него новые модули по сравнению с прошлым потоком и больше практики (кстати, ребята с прошлого потока - вам будут доступны новые видеозаписи)! Регистрация по ссылке: https://strategicmove.ru/course

Ловите отзывы о курсе от слушателей:)

Ребята, еще одно объявление: мне в среднем поступает по 6 продуктовых вопросов от вас в неделю. Я не могу на них быстро отвечать, поэтому специально создала slack для нашего сообщества для общения - https://join.slack.com/t/strategicmove/shared_invite/zt-ws2c76pt-hxeJq9Aekq9iQc6rzWBrFA. Это абсолютно свободно и бесплатно - вы можете писать там вопросы и получать не только мои ответы, но и ответы от комьюнити, при желании.

Ребята, привет! Опубликовала самые на мой взгляд полезные шаблоны для продакт-менеджеров: https://strategicmove.ru/templates. Пользуйтесь:)