Strategic move: стратегия, бизнес-модели, продукты
4.87K subscribers
5 photos
1 video
6 files
85 links
На связи Юлия Билинкис @julia_bilinkis

Руководитель образовательных программ в Высшей школе бизнеса ВШЭ, ex-CPO, стратег МТС Финтех.
Больше инфо о канале: https://telegra.ph/Strategic-move-04-21

https://www.facebook.com/yuliastavenko
Download Telegram
to view and join the conversation
Вчера на занятии зашел разговор о том, что такое стратегическое мышление.

Когда мне задают такие общие вопросы, иногда они ставят меня в тупик, потому что ты вроде понимаешь на них ответ, но не всегда можешь его быстро сформулировать.

Что же такое стратегическое мышление с моей точки зрения?

1. Стратегическое мышление - это способность видеть причинно-следственные связи и понимать возможности для изменения системы в целом, а не только микроулучшений процесса или продукта.

Простое выполнение своей работы не означает, что человек стратегически мыслит.

Стратегическое мышление требует, чтобы вы принимали решения понимая цели и взаимосвязи с миром, выходящим за рамки рутинных обязанностей, искали тренды и закономерности в отрасли, клиентах и конкурентах, а также создавали возможности, основанные на планировании на будущее, а не просто реагировали на настоящее.

2. Итак, как начать мыслить более стратегически?

Связанный с этим вопрос заключается в том, является ли стратегическое мышление врожденным или приобретенным навыком.

Я склонна все-таки ко второму выводу. Кажется, что значимым здесь является решение задач и взятие ответственности за проекты, которое затрагивают что-то новое для человека. В этом по сути и заключается кейс-метод в образовании или проектная работа.

Однако полностью влияние личных качеств нельзя исключать. Методичные, уравновешенные, целеустремленные, любопытные, восприимчивые к критике люди намного комфортнее чувствуют себя в указанных выше условиях.

С чего начать?

Начните с того, что на время отбросьте свои предположения о том, как все работает сейчас. И с решения переключитесь на проблему, которую клиент хочет решить с помощью продукта.

Спросите себя, эффективно ли я выполняю свою работу в контексте всего продукта или процесса? Поддерживает ли это важные цели клиента? Как ваши решения влияют на других людей вокруг вас?

3. Самое первое упражнение, которое я проделываю со студентами, это простой ответ на вопрос: "Как то, что вы делаете способствует достижению более крупных целей компании? Почему это происходит?"

Вопросы — это язык стратегического мышления.

Вопросы подводят нас к первопричине проблемы или возможности. Когда вы начнете задавать наводящие вопросы и бросать вызов тому, как всегда делалось до этого, это может вас напугать и вывести из зоны комфорта, но в то же время - дать шанс созданию чего-то нового и расширить горизонты.
Думаю, с чего начать лекцию по анализу возможностей для продукта. И что-то мне вспомнилась фраза, которую я как-то увидела в учебнике по химии в универе: "Шанс благоприятствует подготовленному уму" (в английском варианте: "In the fields of observation chance favors only the prepared mind"). Эта фраза великого ученого Луи Пастера.

Часто можно услышать: "я очень хотел бы быть предпринимателем... если бы у меня была отличная идея». Это распространенный рефрен: может показаться, что идеи существуют и просто ждут, чтобы их открыли немногие счастливчики.

Но, как признал Луи Пастер более века назад, мы должны на самом деле настроить себя на то, чтобы быть «удачливыми». Мы должны подготовить наш ум к распознаванию и созданию новых идей, а затем превратить их в возможности. Как так получается, что кто-то способен смотреть на знакомую ситуацию и видеть закономерности и отношения, которые другие не видели, а кто-то нет.

Возьмем вторую известную фразу Генри Форда "Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы сказали, что хотят быстрых лошадей". Предприниматели выявляют закономерности, поскольку они глубоко взаимодействуют с другими и могут применять то, что они изучают, чтобы удовлетворить потребности на рынке, иногда до того, как потенциальные клиенты на этом рынке даже признают потребность (см. мой пост выше про стратегическое мышление).

На мой взгляд, три вещи определяют возможность: стратегия, бизнес-модель и ценность. Они представляют серию решений, которые предприниматель должен принять о том, как превратить первоначальную идею в бизнес-возможность, которая может быть запущена и проверена на рынке.

Бизнес-модель делает явными предположения, лежащие в основе этих решений. На данный момент самая известная концепция построения бизнес-модели - это канва Остервальдера. В чем проблема этой канвы? Многие представляют процесс создания бизнес-модели линейным образом, НО важно иметь в виду, что он очень итеративен.

Уровень неопределенности в ключевых предположениях бизнес-модели, таких как размер рынка, готовности клиентов платить, наличие талантов и ресурсов, характер и сроки денежных потоков и потребности в финансировании, позволяет предпринимателю определить эксперименты, которые должны быть проведены с помощью ранних тестов на рынке.
Что я думаю по поводу FB, и почему меня там почти нет?

Вы наверно заметили, что меня практически нет в FB. Я делаю это совершенно намеренно. Во-первых, обычно посты в FB — это посты о какой-то истории или объявлении, связанной с личной жизнью или «скриншот» того, где человек сейчас находится – ресторан, отдых, конференция и т. д. У меня никогда не было желания делиться с аудиторией личной жизнью.

Представьте, что вы летите в самолете, рядом с вами сидит мужчина, и вы начинаете с ним разговор о полете, детях, работе, о том, что вы ели на завтрак, о том, что вы думаете о политике и т. д. Вот для меня примерно то же самое посты в FB. Вы летите вместе несколько часов и потом расходитесь и больше никогда друг друга не увидите, почему бы просто не поспать эти несколько часов или не послушать подкаст?

При этом я делаю большое количество фоток детей на телефон, но у меня никогда не возникало желания их опубликовать в Инстаграме: «Смотрите, я с дочкой гуляю, мороженое ем. Видите?». Я осознанно не хочу тратить своё время на создание впечатлений у других людей.

Во-вторых, FB — это куча информационного шума, дико отвлекающего и забирающего ценное время. У меня просто нет времени на чтение ленты в FB, а дофаминовая кнопка в какой-то момент сломалась.

В-третьих, посты в FB — это НЕ инструмент для создания бизнеса в отличие от таргетированной рекламы. Я понимаю, что людям и FB-ку нравятся лайки, шеринги и комментарии. Почему я должна оптимизировать свои мысли под алгоритмы системы?

Что вообще привлекает толпу? Зрелища, несправедливость, …То есть я должна быть либо «обиженной», «возмущенной», «непохожей на других» при этом как можно чаще? Никому же не интересно, как я пью кофе. А я понимаю, что большинство успешных людей как раз в данный момент пьет кофе. Но это же никому не интересно. И поэтому ценностные метрики социальных сетей отличаются от ценностных метрик меня как как человека, - и это разрыв ценности внутри этого продукта.

Я могу выкроить час в день, чтобы написать пост в Телеграмм, здесь нет лайков и т.д. и мой пост увидите только вы, потому что вы подписаны на канал. И вы можете от него отписаться. Вот это все. Это простой выбор.

Вчера прочитала интервью Цукерберга о будущем Меты. По его мнению, в ближайшее десятилетие большинство людей будут проводить время в полностью иммерсивной трехмерной версии Интернета.

Так, у меня есть 6 часов на сон, 8 на работу, 2 часа на подумать, 2 часа на транзакционные издержки, связанные с моими делами, 6 часов на моих детей. И мне реально не хватает времени для жизни. Любой entertainment продукт конкурирует с одной из этих категорий времени. А метавселенная конкурирует с прогулкой в парке. Речь идет о временном выходе из реальной жизни, а не о добавлении ценности к ней. И это что – современным детям кажется крутым – ведь они будущие пользователи этой новой реальности?
Ребята, я начинаю думать над своим третьим стартапом: меня все равно тянет к предпринимательству.

Хочу обратиться ко всем, кто встречал себя в таком контексте: вы когда-то организовывали и проводили регулярную серию zoom-встреч (Google Meet- встреч, видео-звонков) с коллегами, друзьями, партнерами, слушателями курса, клиентами... для обсуждения темы,проекта, контента, продукта, процесса.... И если вы задавали себе следующие вопросы:

1) Как мне поддерживать и управлять активностями участников и выполнением задач после встречи?

2) Как мне предоставлять обратную связь после встречи?

3) Как мне сделать записанный контент в ходе встречи, PDF-файлы и другие материалы/файлы доступными после встречи и не потерять это все?

4) Почему я должен создавать и кидать всем ссылки снова и снова для каждой новой встречи?

Если вам знакомы проблемы и вопросы выше, можете заполнить краткую форму или написать о своих проблемах и потребностях в комментариях: https://forms.gle/drLtwSVszQJBwSdL8
Иногда я беру людей на консультации: обычно это фаундеры стартапов, часто в сфере edtech, или просто продакты. Обычно они не знают точно, что они от меня хотят. Первоначальный запрос формулируется довольно размыто: "мне нужно, чтобы кто-то сказал мне, правильно я делаю или нет", "я не знаю, что я могу что-то упустить, и не хочу этого упускать". На старте они хотят, чтобы я дала им точные ответы: что хорошо, что плохо они делают, и желательно сказала им это сразу. Не являясь экспертом в предметной области всех на свете продуктов, у меня сначала была дикая усталость от этих консультаций. Усталость от того, что я сразу старалась по-максимуму погрузиться в их продукт, бизнес-модель, клиентов и их боли, вместе выработать решение и т.д.

Довольно быстро я поняла, что я делаю что-то не то. Я стала смотреть и думать, что такое продуктовые консультации, что такое коучинг, и что это два разных вида деятельности. И я до конца не поняла, чем я хочу заниматься.

Продуктовые консультанты сосредотачиваются на ситуациях, а коучи - на людях. Другими словами, консультанты могут определить проблемы, сформулировать решения, а иногда даже реализовать эти решения (часто используя свой личный опыт в качестве модели успеха). Это очень похоже на обучение, когда необходимо овладеть конкретными навыками или целями. Преподаватель составляет учебную программу, распределяет один и тот же материал для каждого студенты и проверяет его усвоение.

Коуч, с другой стороны, рассматривает клиентов как «экспертов» в своей жизни и бизнесе. Вместо того, чтобы указывать клиенту, что ему делать, коуч помогает клиенту находить собственные ответы, найти свой путь. И это не предполагает, что после коучинга на следующее утро все проснуться звездами с работающей бизнес-моделью, не все люди могут быть одинаково успешны на одном и том же пути.

В отличие от обучения, здесь нет четкого пути или установленного учебного плана. В отличие от обучения совет может не помочь. Совет субъективен. Совет ситуативен. То, что сработало для меня, может не сработать для вас. Может быть мне просто повезло, или не повезло. Совет подвержен когнитивным искажениям.

Что важно при выборе коуча? Коуч должен понимать вышенаписанное.

Как мне кажется работа коуча, - это смесь между психологией, продуктологией и научным подходом. Кажется, что коучинг - это про партнерство равных, у которых есть общий контекст, а не про отношения учитель - ученик. Коучинг - это путь к решению проблемы КЛИЕНТОМ через понимание ценностей, видения и расстановки приоритетов, через ВЫБОР, который рождается через правильную постановку вопросов, а не стандартных ответов.

Именно поэтому я думаю, что прежде чем искать ментора, - стоит задать себе вопрос: с какой целью? Зачем он вам нужен? Это не волшебная пилюля. Вообще не существует волшебных пилюль. Не нужно ожидать чуда. Любое обучение - это трансформация обучаемого, это усилие над собой, потому что заставляет думать, рефлексировать. Если вы хотите ответов, то возможно вы их получите, но когда ваш ментор уйдет, вы сможете их сформулировать самостоятельно?
Пятничное. Зачем нужны дети?

Помню, в мои 25 лет подруга предложила мне подержать своего новорождённого ребёнка и посидеть с ним 15 минут, меня это дико испугало.
Когда он начинал плакать, я терялась и не знала, как его утешить. Мне казалось, что дети - это очень сложно, затратно и неудобно:)

Сейчас с двумя своими детьми, анализируя свой родительский опыт, я считаю, что дети - это просто необходимо. Отбросив инстинкты, это необходимо прежде всего для моего развития как личности. Без них я была бы хуже, слабее и глупее.

Почему?

Я считаю, что человек может развиваться как личность только через ограничения своего эгоизма. Как маленький ребёнок понимает, что ему нельзя конфету, и через фрустрацию учится управлять своими эмоциями, так и взрослый через ограничения своего времени, образа жизни и отношений, выходит на новый уровень осознания своего личностного потенциала: как и насколько он способен любить.

Любить кого-то больше себя, любить кого-то только потому, что он есть.
Как-то я уже писала про частоту использования продукта, которая влияет на модель подписки. Эта тема сейчас супер-популярна в обсуждениях модели монетизации продуктов. Даже для редко используемых продуктов пытаются сделать подписку, следуя трендам.

Сегодня наткнулась на классную статью на эту тему. Продукты, у которых частота использования чаще, чем один раз в месяц, попадают в «зону привычки», потому что с пользователем легче ее сформировать. Остальные продукты попадают в «зону забываемости», потому что пользователь может легко забыть о продукте из-за низкой частоты варианта использования.

Что такое ICED (infrequent, control over experience, engagement, distinctiveness)? Это подход для понимания роста и монетизации продуктов с низкой частотой использования. Каждый из 4-ых параметров можно представить в виде континиума.

В случае частотных продуктов соответствие продукта рынку измеряется посредством удержания, то есть повторяющихся ценностных взаимодействий.

В случае нечастых продуктов соответствие продукта рынку является функцией проникновения на рынок.

Таким образом, количественная оценка повторных транзакций не является подходящим индикатором PMF для редко используемых продуктов.

Подробности в статье:
https://www.reforge.com/blog/iced-theory-growing-infrequent-products
Я очень люблю читать эссе Пола Грэма, часто вопросы, которые он задает сильно коррелируют с моей рефлексией на эту тему. Ну например, в лицее я была отличницей, и кажется с раннего детства родители потратили много сил и нервов для того, чтобы вселить в мой мозг мысль, что нужно получить золотую медаль. Золотую медаль я так и не получила, но у меня выработалась невроз привычка учиться. Мне сейчас становится некомфортно, если я не узнаю что-то новое.

С другой стороны оценки и успеваемость не стали драйверами моего роста в взрослом возрасте. Потому что интеллект, начитанность, успеваемость - не единственные составляющие успеха. И эта мысль коррелирует с тем, о чем пишет Грэм тут. Более того вышеперечисленные качества не являются причиной появления новых идей в голове. Какие еще нужны ингредиенты?

1. Интерес к определенной теме и желание понять суть, вовлеченность в то, что действительно интересует.
2. Незашоренность, свобода от предубеждений и предвзятости (см. мой пост про стратегическое мышление выше).
3. Усердие, желание трудиться и работать на достижение цели.
4...

Что-то еще? Как вы думаете?
Что будет делать Instagram я писала тут.

Сегодня вышла новость, что все сбывается: сервис вводит платные подписки:
https://www.sostav.ru/publication/instagram-vvedet-platnye-podpiski-51219.html

Эта фича создана для «экономики создателей» или «экономики страсти», диктующей поддежку полного цикла предпринимательства: создание контента, рост аудитории и владение сообществом, монетизация аудитории.

Ждём такой же функционал в Telegram.
Вы знаете, я сейчас активно начала работать над своим стартапом, не буду пока раскрывать подробности, но скажу, что он будет в сфере Edtech. За почти 12 лет работы в Вышке начиная с ассистента и преподавателя, заканчивая руководителем программ, у меня накопилось много инсайтов на тему образования.

Во-первых, контент — это commodity. В нашем мире любой контент можно найти в интернете. Наверно поэтому я против курсов только в записи, и мне чужда ассоциация университета с библиотекой, где все читают книжки.

Что останется от образования, если контент – это commodity? В основном три вещи: дисциплина, нетворкинг и диплом.

Когда вы учитесь в университете, вам продают не только доступ к профессорам и библиотеке. Также есть процесс работы над тем, чему вас учат эти профессора, знакомство с другими студентами, и, наконец, получение диплома. Но что станет с этими тремя вещами при обесценивании контента?

Во-вторых, дипломы тоже уходят в прошлое. Диплом – это такая осязаемая бумага, чтобы успокоить студентов и их родителей и некоторых работодателей. Он существует из-за того, что существует асимметрия информации на рынке, по-другому нельзя оценить кандидата. В России эта проблема усугубляется нашей культурой: для тех, у кого нет диплома, поиск работы и продвижение по карьерной лестнице затруднено. В результате многие видят в университете не столько путь к достижению мечты, сколько страхование рисков поиска будущей работы.

Но я верю, что происходит девальвация дипломов, потому что университет отстаёт от реальности в лучшем случае лет на 10. Новая экономика требуют постоянного повышения квалификации. Мы живем в эпоху нестабильности и адаптации, и всем нужно будет учиться на протяжении всей жизни. И тогда те новые качества, которые выходят на первый план – это способность учиться.

Ирония в том, что диплом часто используется как раз для оценки этого нового качества – дисциплины и этики, которая доказывает, что вы можете работать под давлением сроков, понять, чего от вас ждут и добиться результатов. Диплом можно заменить проектом или чем-то ценным на выходе обучения, то есть должно быть что-то, что доказывает усвоение знаний в регулярном ритме.

В-третьих, нетворкинг. Если вы думаете, что приходите в университет только за контентом и дипломом, то вы ошибаетесь. Вы туда приходите за людьми, и большая часть знаний усваивается только через взаимодействие с ними в социальной среде.

Есть очень классное эссе Пола Грэма: «почему ботаники не популярны?» «Почему умные дети не делают себя популярными? Они не понимают, что для того, чтобы стать популярными, нужно потрудиться. В общем, люди, не относящиеся требовательно к какой-то области, не осознают, в какой степени успех зависит от постоянных (хотя часто неосознанных) усилий.»

Точно такое же осознание пришло ко мне уже на последних курсах университета, когда я «заставляла себя» общаться, улыбаться, ходить на вечеринки и т.д. Популярные дети научились быть популярными и хотеть быть популярными точно так же, как ботаники научились быть умными и хотеть быть умными: от своих родителей. Пока ботаников учили решать примеры, популярные дети учились взаимодействовать и общаться.

Получается, что на самом деле успех, помимо врожденных мозгов, создается за счет контекста, связей, регулярного труда и практики.

Я решила писать про образование в отдельном канале: @Edupreneuor
Присоединяйтесь!
Когда я начала думать над своим стартапом, то передо мной встал вопрос боли – рынка и нереализованной потребности для меня в сфере Edtech. Наевшись онлайн-курсами, мне реально хочется создать что-то, некий инструмент, который бы если не менял, то существенно улучшал жизнь не только авторам курсов, но и ученикам. Сейчас фокус многих сервисов – на авторах, забывая, что обучение – это особый тип сотрудничества «учитель-ученик-ученик». И как любой вид сотрудничества он имеет свое измерение эффективности.

При этом сфера онлайн-обучения сейчас в тренде и претерпевает большие изменения. До России эти тренды докатятся в ближайшее время.

Во-первых, курсы в записях. Традиционные LMS-системы основаны на курсах в записи. Это статичные страницы, куча контента и домашки с тестами. Современное обучение смещается на взаимодействие и обмен сообщениями между участниками, на живые вебинары и групповую работу (когортные курсы).

Во-вторых, онлайн-школы подвергаются disruption со стороны инфлюенсеров, которые создают индивидуальные курсы. Но это не просто курсы в записи, зачастую они являются курсами для комьюнити, в рамках которых проходит очень много взаимодействий.

В-третьих, эти новые учителя ищут удобные решения, и обычно для этих целей используют мессенджеры, Substack, Peloton, Podia, Zoom, Youtube, то есть более вовлекающие инструменты по сравнению с LMS.

В-четвертых, появляются платные сообщества — это реконфигурация сообществ, вызванная неспособностью мессенджеров и социальных сетей монетизировать работы автора. То есть обучение уходит в ниши.

И вот возникают разные гипотезы, над которыми я сейчас думаю. Нужны ли нишевым сообществам нишевые продукты? Есть отличная статья на тему эволюции сотрудничества.

Возникло новое поколение функциональных сервисов, в которые встроены как обмен сообщениями, так и совместная работа.

Вы видите этот тренд? Miro, Figma – вам не нужно выходить из этих сервисов, чтобы написать кому-то в вотсап.

Slack, Whatsup, Telegram – становятся средствами экстренной связи, а не регулярной работы. По мере того, как экосистема специализированных приложений и рабочих процессов SaaS продолжает развиваться, обмен сообщениями становится крайним средством. Когда все идет гладко, работа и сотрудничество происходит внутри специализированных сервисов.

Позиционирование Slack было в том, чтобы они стали центральной нервной системой для всех сотрудников и приложений компании, то есть это разделение производительности (собственно функций и процессов) и сотрудничества (общения). Но продуктивность неотделима от сотрудничества. Это две части одного и того же производственного цикла. На эту тему есть отличная книга - Deep Work.

Команды работают наиболее продуктивно, когда они применяют Deep Work для асинхронных рабочих процессов с простыми или изолированными задачами и Deep Collaboration для синхронных, сложных задач. Как только процессы становятся упорядоченными и масштабируемыми – пропадает необходимость тушения пожаров, и в Slack отправляются только напоминалки.

Можно ли провести эти параллель на отрасль образования? Одна из моих гипотез заключается в том, что обучение, которое объединяет контент и сотрудничество также требует единого решения, особенно при масштабировании курсов.

Сейчас я активно работаю над первым прототипом сервиса. Надеюсь, что вы будете ранними последователями😊
Сегодня хочу рассказать про канал Disruptors, на котором меня заинтересовали несколько постов про бизнес-модели:

Про модель подписок https://t.me/disruptors_only/164, которой наводит на мысль, что все продукты начинают активно тестировать эту опцию монетизации

Про экосистему Азбуки Вкуса https://t.me/disruptors_only/151, нужно ли идти в экосистемы в ритейле

Подписывайтесь на @disruptors_only

https://t.me/joinchat/fLOp4L-UOaFkN2Iy

#партнерский_пост
Я помню как-то немного писала про Product-led growth раньше, а сейчас я думаю не тему в принципе успешных моделей роста для своего продукта.

Количество SAAS компаний, которые используют PLG, растет с каждым днем. Когда я начала копать информацию на тему PLG у меня было убеждение, что PLG – это go-to-market стратегия, которая означает, что цикл роста связан с использованием продукта, а не обязательно с маркетингом или продажами, поэтому тут нужна Freemium модель.

Звучит довольно воодушевляюще. Модели потребления меняются. Пользователи — это покупатели. Перед тем, как совершить покупку, они хотят попробовать продукт на собственном опыте. Они не хотят переговоров, разрозненного опыта продажи или холодных звонков. Собственный опыт тем лучше, чем он более персонализирован (поэтому вместо демо-версии лучше предложить создать бесплатный аккаунт). Он, безусловно, может увидеть или понять, как теоретически продукт может работать на демо, но не получить реальную ценность.

Однако когда я стала копать эту тему, то нашла разные исследования о том, что PLG помимо того, что я написала выше, еще и про изменение образа мышления не только пользователя, но и компании.

1. Пользователи могут попробовать новые функции самостоятельно, но они могут делиться с другими людьми продуктом, то есть возникает сетевой эффект, который невероятно масштабируем. Однако это зависит от сегмента. Хотя PLG дает стартапам преимущество в привлечении ранних пользователей, она не дает полного выхода на рынок, потому что внедрение в масштабах предприятия часто сталкивается с препятствиями без одобрения ЛПР.

2. Второй важный момент – это изменения в орг.структуре, а именно выстраивание процессов продаж, маркетинга и разработки.

3. Еще важны момент – культура. И в первую очередь культура экспериментирования, позволяющая делать неудачные эксперименты.

4. CRM и аналитика. Например, понятие лида. Пользователь переход в продукт из какого-то канала. Но для PLG важно не только откуда он пришел, но и что коррелирует, скажем, с началом пробной версии и конверсиями в платную версию. То есть маркетинговая аналитика обогащается поведенческой аналитикой для принятия решений.
Полезная ссылка: https://clearbit.com/resources/reports/product-led-growth-companies
Сейчас наткнулась на классную статью Марти Кагана о ProductOps. Как-то я затрагивала эту новую тему в посте.

Далее я пересказываю вам некоторые идеи из этой статьи, а также свои мысли на тему.

Во-первых, пока не сложилось точного определения, что такое ProductOps. Но идея понятна. В крупных организациях должна быть роль и функция, посвящённая повышению продуктивности и эффективности продуктовых команд, в частности стандартизации инструментов, методов, практик, обучения и адаптации менеджеров по продукту.

Зачем это надо?

Стандартизация всегда являлась способом уменьшить энтропию в системе, как следствие повысить предсказуемость результата.

А вот дальше у Марти Кагана есть интересная мысль: кто должен взять на себя эту функцию??
И он считает, что это функция CPO!

Однако в большинстве компаний эту роль отдают так называемым "процессным людям", например, agile coach-ам.

Кто такие "процессные люди"?
Это люди , которые отвечают не за продукт, а за процесс. 

По сути, по мере роста организаций сегодня существует два основных способа, которыми организации пытаются масштабироваться: за счет масштабирования людей и за счет масшабирования процессов.

Во многих случаях эти процессные люди нанимаются потому, что менеджеры не хотят или не могут выполнять работу в плане коучинга и развития команд (то есть "масштабироваться"). По разным причинам. Обычно из-за незнания, как. И вместо обучения менеджеров и команд, происходит создание новых ролей, регламентирующих и контролирующих процессы.

Почему это кажется проще и дешевле, чем обучить менеджеров?

Я думала об этом, и, кажется, это происходит из-за веры в быстрый эффект. Вот мы щас поймём, как создавать продукт по такой-то методологии, и как создадим! Но это так не работает, потому что это такой культ карго: скопировать внешнее всегда проще, чем внутреннее.

В общем, получился противоречивый пост.

Статья Кагана по ссылке:
https://svpg.com/process-people/

Та же мысль: https://cutlefish.substack.com/p/tbm-4752-operations-and-productops
Podlodka анонсировала 1-й сезон Podlodka Product Crew - старт 22 ноября.

Podlodka Product Crew - онлайн-конференция про управление продуктами, где опытные эксперты из известных IT-компаний делятся опытом и кейсами. Здесь ты узнаешь лучшие практики продуктовой аналитики, исследований, стратегии, прокачаешь hard и soft скиллы, научишься делать счастливыми юзеров, стейкхолдеров и команду разработки!

Каждый сезон длится неделю и посвящен одной теме. Сессии проходят дважды в день: утром и вечером.
В программе: крутые спикеры, сессии в лайве, воркшопы и домашки, ламповое общение и обмен кейсами в слаке, записи (для тех, кто не успевает на лайв).

В этот раз вас научат получать профит от исследований:
- Прокачаете навык исследований пользовательского опыта, рынка и конкурентов
- Узнаёте как избежать наиболее распространённых ошибок
- Повысите качество принимаемых продуктовых решений

Подробности и билеты уже на сайте! Ждём вас на борту 😊

#партнерский
Посмотрела интервью с Байрамом Аннаковым, в нем есть мысль, которая отзывается во мне: нужно строить бизнес, который можно масштабировать (если на это у вас есть амбиции большого рынка). В этом разница между SAAS-решением и консультациями. Консультации и вообще экспертиза не масштабируются.

Я не имею ничего против консультаций и менторства, - это классная штука, но она ограничена временем одного эксперта. И вот поэтому нужно придумать такой продукт, который сможет снять эти ограничения, НО также будет востребован рынком.

Какой рост должен показывать стартап с точки зрения инвесторов? По мнению YC составляет 5-7% в неделю (в выручке или активных пользователях). Если вы можете набирать 10% в неделю, у вас все хорошо. Если вы можете управлять только 1%, это признак того, что вы еще не поняли, что делаете. Хотя это различается от отрасли и среднего чека.
Когда начинаешь проводить проблемные интервью, есть большой риск встретится с самыми распространенным когнитивным искажениями: «выходить из здания» достаточно сложно.

Почему?

Ваш мозг запрограммирован на то, чтобы обмануть вас, как только вы начнете обдумывать свою идею. Он начнет искать подтверждения того, что идея хороша.

Что я ощутила на себе?

— Встреча с предвзятостью подтверждения (confirmation bias). Очень хочется задавать наводящие или предвзятые вопросы, как бы додумывая за респондента. Не просите респондентов спроецировать поведение на ваш продукт. Типичные плохие вопросы: «Если бы мы создали продукт, решающий проблему …, вы бы использовали его?», «ваше существующее решение было лучше, если бы оно решало проблему …?», «Вы бы использовали продукт, который …?»

Когда вы используете слово «будет», вы делаете тонко завуалированную попытку проверить свой продукт… а не их проблему. Не делай этого.

Совет такой: старайтесь не думать о своей идее во время интервью, тем более не говорите о ней. Сделайте все возможное, чтобы разговор был сосредоточен на проблеме клиента и его опыте.

— Самое интересное происходит на 25-35 минуте интервью, когда вы задаете дополнительные вопросы и спускайтесь в кроличьи норы, - это часто самая интересная часть разговора. Нужно найти серьезный проблемный контекст - ситуации, которые возникают достаточно часто или достаточно болезненны, чтобы требовать решения.

— Ниже привожу те вопросы, которые я задаю на проблемном интервью в порядке следования:
Как вы в настоящее время выполняете _____?
С какими трудностями вы сталкиваетесь при выполнении _____?
Что самое сложное и трудное в [контексте проблемы]?
Как часто вы сталкиваетесь с этой проблемой?
Можете рассказать мне, когда это случилось/как вы делали это в последний раз?
Почему это было сложно?
Что вы сделали для решения этой проблемы?
Что вам не нравится в опробованных вами решениях?
Сколько вы сейчас тратите денег и времени на решение этой проблемы?
Вчера на занятии говорили про дорожные карты. На данный момент теория и практика построения дорожных карт уже выкристаллизовалась в понимание, что дорожная карта должна быть построена на основе продуктовых целей и возможностей (проблем пользователя): outcome-based roadmap. Результат (outcome) - это измеримое изменение поведения клиентов.

Устаревший подход, пришедший из ИТ представлял собой дорожные карты, построенные по принципу водопада со списком функций со сроками (такая диаграмма Ганта желательно на год вперед). Такой подход не помогал понять, зачем нам нужны те или иные функции, или как расставить приоритеты между ними.

Почему же так тяжело перейти от дорожной карты с функциями к дорожной карте с проблемами?

1. Вы работаете не одни. Вам нужно согласовать дорожную карту со спонсором и фин.директором. Чтобы получить одобрение и финансирование инициативы, вы должны подробно описать, что вы планируете создать. Для многих людей, особенно тех, кто не понимает продуктовый подход, наличие видения продукта означает точное знание того, что вы собираетесь создать. Незнание, что строить, - признак слабости. Знать, что строить, и «предсказывать будущее» - признак уверенности.

2. Культура в компании. Этот пункт вытекает из предыдущего. Вам психологически проще доказывать идею и получать buy in за решения, а не выявление проблемы. В такой культуре ты что-то делаешь «только, если пишешь код».

3. Перфекционизм и привычка к подробным спецификациям. Это классно для ТЗ, но мешает при определении видения в состоянии неопределенности.

4. Команда испытывает сильное давление, чтобы начать работу немедленно, типичное проектное планирование.

Как это все исправить?

Существуют команды, которые делают отличную работу, но ужасно «продают» свои результаты. Если вы планируете использовать продуктовый подход, вам нужно научиться «продавать» свою работу.