Идею поведенческой аналитики можно выразить в простом утверждении:

какие действия предпринимают успешные пользователи и какие функции они используют, прежде чем заплатить/заплатить снова?

Вы наверно слышали про эти метрики:
- Slack обнаружил, что команды, отправившие не менее 2000 сообщений, с большей вероятностью перейдут на платный план.
- Facebook обнаружил, что пользователи, которые завели семь друзей в течение десяти дней после регистрации, скорее всего, останутся активными и т.д.

Сейчас эти утверждения кажутся простыми. То есть мы должны проверить гипотезу: если мы выбрали правильный опережающий показатель, то X% пользователей сделают действие Y в течение Z времени, где:

- Y: фактическое действие (действия), которое представляет собой опережающий индикатор (должно быть объективным, измеримым, соответствовать предоставлению ценности и коррелировать с ценностью)
Z : время с помощью которого достигается событие Y (должно быть как можно короче, чтобы максимизировать темп обучения, но реалистично в зависимости от ожидаемой частоты использования, будь то ежедневно/еженедельно/ежемесячно и т. д.)

После постановки таких гипотез вы можете создать когорты, чтобы показать % вновь приобретенных клиентов, которые со временем достигают значения опережающего показателя .

Но меня всегда волновал вопрос: а как это можно ли это реально использовать как? И вообще это корреляция или причинно-следственная связь?

А дальше я подумала, а что если момент a-ha происходит не в приложении, а просто в голове пользователя? И вообще там столько может быть запутанного контекста при принятии решений. Поэтому вся идея NSM мне сейчас кажется утопичной. Напомню, что эту идею продвигает как раз Amplitude, и у них явно хороший маркетинг:)

Ловите статью на эту тему: https://brianbalfour.com/essays/north-star-metric-growth

Небольшой эксперимент с подкастами: записала первый выпуск подкаста Strategic Move.

Что такое трекинг продуктовых команд, и действительно ли он нужен, с Дмитрием Торшиным

Роль трекера появилась в российской ИТ-отрасли относительно недавно, активно ее начал продвигать ФРИИ в рамках акселерации стартапов, затем трекинг оброс методологией, своими школами и экспертами.
Привлечение трекера в команды кажется многим компаниям заманчивой идеей: давайте нас научат, как расти в 10X раз, скажут, где и что нам нужно исправить. Однако на практике, часто получается не всегда так, как задумывалось.

В подкасте разберем, зачем реально нужен трекинг, почему стоит 10 раз подумать, прежде, чем нанимать трекера, какие результаты стоит ожидать, и почему в конечном счете все сводится к осознанности команды и руководства относительно себя и своего продукта.

Поговорим с Дмитрием Торшиным (@realTorshin)

Cейчас послушать подкаст можно на всех платформах:
Apple Podcasts
Google Podcasts
Яндекс.Музыка
Soundcloud
PocketCasts
Youtube

201-й выпуск подкаста make sense: О поиске и подходах к Product/Market Fit в ситуации неопределенности, индикаторах успеха и ценности

«Нет никакой гарантии, что ответы на вопросы типа „Сможете ли вы обойтись без нашего продукта” на самом деле превращаются в действия, а пользователи, ответившие „да”, действительно что-то купят. Если бизнес определяет свою стратегию, основываясь на ответах на вопросах — ну, сорри, это очень большой риск».

«На Product/Market Fit можно смотреть по-разному — в зависимости от того, с какой колокольни ты на него смотришь. Например, если ты на него смотришь со стороны инвесторов, то первая продажа — хотя это, в принципе, круто — не особо впечатляет: „Мне нужен возврат моих инвестиций”. То есть инвесторы, в том числе внутренние, подходят к Product/Market Fit как к прогнозу продаж — и с этими прогнозами все носятся, то есть подходят к стартапу как к зрелой компании. Это традиционный способ оценки — попытка эмулирования данных с целью обеспечить пусть не кратный, но постоянный прирост в продажах. В таких компаниях выручка выступает в качестве основы для построения всех гипотез».

Собеседник: Юлия Билинкис
Основатель Strategic Move, руководитель образовательных программ в Высшей школе бизнеса ВШЭ, ex-CPO
t.me/strategic_move, strategicmove.ru

Ведущий подкаста: Юра Агеев

Подписывайтесь на канал анонсов подкаста: https://t.me/mspodcast.

О чем говорим:
1:26 Что делать продуктовым командам, если наступил внешний кризис
3:58 Суть бизнеса и риск
7:33 Как компаниям приходится меняться под действием внешней неопределенности
10:08 Четыре стадии жизни компании и Product/Market Fit: стартап, масштабирование, зрелость и увядание
12:10 Целеполагание и поиск Product/Market Fit в ситуации неопределенности в стартапах
15:06 Product/Market Fit стартапа как план продаж
17:44 Проблемы подхода к Product/Market Fit как к плану продаж и декомпозиция целей
20:30 Работа с ошибками и поиск Product/Market Fit в логике бизнеса и бизнес-модели
22:43 Гипотезы, финансовые показатели, характеристики продукта и бюджеты
25:51 Куда идти прямо сейчас
27:09 Ранние индикаторы успеха и проблемы чек-листов с вопросами о Product/Market Fit
30:58 Юнит-экономика для измерения раннего Product/Market Fit и подписочная бизнес-модель
32:40 Показатели Product/Market Fit в геймдеве и дейтинге
36:15 Показатели Product/Market Fit в одноразовых продуктах
37:57 Поведение пользователей как признак Product/Market Fit
39:41 Что такое ценность
42:02 Как определять ценность
44:25 Интервью и Product Discovery
47:57 Стратегия реакции компаний на кризисную ситуацию
49:52 Структура команды и Product Operations как факторы устойчивости в ситуации неопределенности

Мы упоминаем:
Вопросы Шона Эллиса https://bit.ly/3MCccCC
Подкаст make sense#186 об ошибках при работе с OKR, правильном выборе и формулировании целей и мотивации c Андреем Бадиным https://bit.ly/3y1zFcu
Подкаст make sense#165 о видах роадмэпов, обязательствах, горизонтах планирования и инструментах с Виталием Тумановым https://bit.ly/3OBLITX
Подкаст make sense #120 о формулировании гипотез, подходах и критериях корректности, и проверке гипотез разных уровней https://bit.ly/38t7Mze
Подкаст make sense #115 о потерянном «менеджменте» у продактов — регулярный менеджмент, баланс дисциплины и креативности https://bit.ly/3vG981u
Подкаст make sense#162 об управленческом фреймворке, принципах и борьбе с возрастающей сложностью с Дмитрием Абрамовым https://bit.ly/3OD3yps

Слушать:
iTunes: https://apple.co/3KiRdTT
Soundcloud: https://bit.ly/3vv0Tqx
YouTube: https://youtu.be/rAYe13Jr4-4
Castbox: https://bit.ly/3MCDB7K
Яндекс.Музыка: https://bit.ly/3kiWn7N

@mspodcast

Как анализировать ценность продукта, использовать JTBD и СJM, и почему нужно нанимать исследователей с жизненным опытом?

Сегодня в гостях Михаил Руденко - теоретик и практик управления потребительским опытом. Мы поговорили на следующие темы:

- что такое CX, и какая эволюция этого направления в России
- что делает CX-специалист, и какие компетенции он должен иметь
- что такое парадигма клиентоцентричности
- как в компаниях внедряют клиентоориентированные стратегии
- когда в компаниях нужна отдельная роль CX-специалиста
- нужно ли считать NPS
- зачем нужно рисовать CJM (Customer Journey Map)
- как осознанно подходить к использованию инструментов
- почему шаблон ценностного предложения (Value Proposition Canvas) - неудобный инструмент для описания ценности
- что такое JTBD (Jobs to be done)
- как нанимать исследователей и проводить исследования и многое другое.

Блог Михаила: https://blog.buro.cx/author/rdnk/

Подписывайтесь на канал Strategic Move, чтобы не пропустить выпуски: @strategic_move

Послушать подкаст можно на всех платформах:
Apple Podcasts
Youtube
Яндекс.Музыка
Soundcloud

Сегодня в рассылке прочитала: "Самый простой способ – собрать MVP будущего продукта (т.е. продукт с минимальным набором функций) и посмотреть на обратную связь от пользователей, которым вы его покажете".

Мне кажется, одно из заблуждений - это считать, что MVP - это продукт. Кажется, что сам термин был выбран неверно - Minimum Viable Product, поэтому появляется куча статей на тему того, что должен быть MLP (Minimum Loveble Product) или Minimum Viable Process и т.п. Видимо неоднозначность термина рождает кучу разных интерпретаций. А так как нет одной универсальной интерпретации, то дискуссии о том, что это такое не останавливаются.

Есть каноническое определение MVP по Эрику Рису: «MVP - любое предложение или возможность, которые требуют наименьших усилий для создания, но при этом дают организации наибольшую возможность узнать о клиентах». То есть он предназначен не для продажи или получения дохода, а для быстрого обучения. Соответственно Product в этой аббревиатуре вовсе не «продукт», точнее почти всегда это не продукт, и иногда вообще не про минимальный набор функций. It depends:)

Что такое MVP зависит от стадии работы над продуктом. На этапе идеи это может быть интервью, на этапе проектирования - интерактивные прототипы, и т.д. Все зависит от ключевых гипотез и уровня достоверности, который вы хотите получить, vs ресурсов, которые готовы потратить на проверку, vs скорости получения обратной связи от рынка.

Помните стандартный, почти бессмысленный опрос NPS:
"Вы бы рекомендовали продукт?".

Небольшой лайфхак, который я уже не помню, где поймала: задайте ещё один вопрос:
"Если да, то как бы вы его описали?"

Вот этот второй вопрос намного интереснее. Он показывает, есть ли у вас разрыв в позиционировании продукта: вы понимаете продукт точно так же, как ваши пользователи? Позиционирование создает набор предположений о том, с кем конкурирует ваш продукт, какими функциями он должен обладать, для кого он предназначен, и сколько должен стоить.

Хорошая статья про позиционирование тут: https://www.lennysnewsletter.com/p/positioning

Что такое хорошая продуктовая аналитика, зачем реально нужна North Star метрика, и как создать аналитическую модель продукта с Еленой Серегиной

Сегодня в гостях Елена Серегина - практикующий консультант по продуктовой аналитике и фаундер Prometricspy.

Мы обсудим темы:

- что такое хорошая продуктовая аналитика
- как оценить вклад продуктовой аналитики в успех компании и продукта
- как выбрать подход для создания аналитических моделей продукта
- как создать приближенную к реальности пирамиду метрик
- какие есть достоинства и недостатки North Star Metric, действительно ли она нужна
- что такое модель роста продукта и нужна ли она
- как создать сильную продуктовую гипотезу
- как создать аналитику в старпапе

Подписывайтесь на канал Strategic Move, чтобы не пропустить выпуски.

Послушать подкаст можно на всех платформах:
Apple Podcasts
Яндекс.Музыка
Youtube

Product Market Fit для функций

Многие материалы, посвященные управлению продуктами, сосредоточены на том, как найти PMF для нового продукта, но на самом деле многие продакт-менеджеры создают новые функции для существующего успешного продукта.

Вы можете думать об успешном продукте как о комбинации нескольких функций, которые не являются одинаково успешными. Основная проблема, c которой тут может столкнуться команда - это понимание влияния новой функции на показатели. Например, вы добавляете новую функцию в процесс онбординга в приложении, думая, что она увеличит конверсию в активацию на 10%. Допустим, вы видите, что после добавления функции, действительно случилось повышение конверсии на 10%. Однако, увеличение на 10 % может быть связано с тем, что команда поддержки усердно работала, отвечая на вопросы клиентов, или команда рисков (для банковских продуктов) ослабила пороговые значения, чтобы больше пользователей могли оформить продукт и т.д.

Следовательно, нужно понять, какую часть увеличения % можно отнести к функции. Из многих способов проверки ключевым является сначала эксперимент с меньшей выборкой, в народе известный как А/Б тест.

Иногда все может быть проще, и эксперименты могут не потребоваться. Допустим, команда получает 100 жалоб в месяц из-за отсутствующей функции в продукте. Как PM, если вы уверены в категоризации жалоб и в том, что уменьшение количества жалоб не может произойти из-за каких-либо других вмешательств, не связанных с продуктом, команда может принять решение о запуске без тестов.

На следующей неделе у нас будет подкаст, гостем которого будет Игорь Яшков, который руководит продуктовой аналитикой в Медиасервисах Яндекса и отвечал за столько А/Б тестов, сколько многим даже не снилось:)). Вы можете оставить под этим постом все ваши вопросы по поводу экспериментов, А/Б тестов и др., я их задам Игорю на встрече.

А пока можно посмотреть выступления Игоря:
1. Туториал от Яндекса: https://research.yandex.com/tutorials/online-evaluation/
2. Несколько выступлений:
https://www.youtube.com/watch?v=_Mm-rql8q8M
https://www.youtube.com/watch?v=KswPj6MVvD4

Что такое аутентичное общение, в чем причина конфликтов, и как их решить через коммуникацию с Алексеем Ивановым

Сегодня в гостях Алексей Иванов - продуктовый дизайнер, коуч и автор книги "Аутентичное общение", а также автор канала Ponchik News и подкаста "Но вы держитесь".

Мы поговорили на следующие темы:

- что такое аутентичная коммуникация?

- какие есть примеры трудных ситуаций в работе, где аутентичное общение может помочь, и как?

- как осознать свои границы и защитить их?

- полезен ли конфликт?

- зачем нужен коуч? как понять, что он вам нужен?

- какие подходы к коучингу существуют?

- и многое другое.

Слушать выпуски можно на платформах:
Apple Podcasts
Яндекс.Музыка
Youtube

Подписывайтесь на канал Strategic Move, чтобы не пропустить выпуски.

Отличная статья, если вы создаете низкочастотные продукты, то есть продукты, для которых трудно выработать привычку, так как имеет ограниченное временное окно как для привлечения, так и для удержания пользователей. Такие продукты обычно работают по транзакционной модели монетизации (Booking.com, Etsy, Zillow, телемедицина и др.).

Как понять, на какие идеи потребителей следует обращать внимание при создании редкого для использования продукта?

1. Самые успешные нечастые продукты — это, прежде всего, продукты с приоритетом в офлайн-мире. Это означает, что основное поведение уже существовало в физическом мире. В некоторых случаях решение, которое они могут использовать, просто ужасно, и это отличный знак.

Во-первых, это подтверждает, что рынок существует, потому что ваши потенциальные потребители уже ищут решение проблемы. Легче найти продукт, соответствующий рынку, на существующем рынке, чем создать совершенно новый рынок. Кроме того, пока существует желаемое ключевое поведение, продукт может быть переведен в цифровой мир, если он еще не является цифровым.

2. Проблемы, вызывающие постоянные боли, более серьезны, чем те, которые вызывают временные боли. Например, если вы разрабатываете ипотечный продукт, то вы можете оптимизировать его на скорость одобрения ипотеки. Хотя это звучит многообещающе, решение проблемы скорости подачи заявок на кредит — это « ловушка временных проблем », в которую попадает большинство продуктов.

Вместо этого лучше сосредоточиться на проблеме высокой процентной ставки по кредиту. Процентные ставки — это постоянная проблема, в то время как заполнение заявки на ипотеку — разовая преходящая проблема. Временные проблемы — это средство для достижения цели, а не сама цель.

3. Инерция для переключения на новый продукт может существовать по двум причинам для редкого продукта: затраты на переключение и затраты на поиск. Иногда потребители могут придерживаться продукта или услуги, чтобы избежать повторного процесса покупки.

Полностью статью можно прочитать тут.

Как и когда проводить и не проводить A/B тесты, и что такое культура экспериментирования c Игорем Яшковым

Сегодня в гостях Игорь Яшков. Игорь руководит продуктовой аналитикой в Медиасервисах Яндекса. Мы поговорили на темы:

1) зачем нужна продуктовая аналитика

2) что такое хорошая гипотеза, и как ее выдвинуть

3) как постановка гипотез связана с организационным целеполаганием

4) какие самые частые типы тестов используют команды в Яндексе

5) какие метрики используются для анализа поведения пользователей в Кинопоиске

6) когда излишняя оптимизация метрики вредит

7) как устроено принятие решений о тестировании гипотез

8) нужны ли А/B тесты на ранних этапах развития продукта, и при чем тут размер выборки

9) что такое Minimum Detectable Effect и мощность эксперимента

10) как распознать ошибки в A/B тестах

11) что такое скоррелированность и чувствительность метрики

12) как вести документацию по экспериментам

13) что такое культура экспериментирования

Послушать можно тут:
Apple Podcasts
Яндекс.Музыка
Google Podcasts

Подписывайтесь на канал Strategic Move, чтобы не пропустить

Питер Тиль о причинах конфликтов на работе

"если бы вы были боссом-социопатом, который хочет создать проблемы для своих сотрудников, формула, которой вы следовали бы, заключалась бы в том, чтобы сказать двум людям сделать одно и то же. Это гарантированная формула создания конфликта. Если вы не социопат, вы должны быть очень осторожны, чтобы избежать этого.

У нас есть такое идеологическое понимание конфликта, когда мы говорим, что он происходит, когда люди хотят разных вещей. Но я думаю, что на самом деле это происходит, когда люди хотят одного и того же — такого же продвижения по службе, признания за хорошую работу, той же игрушки, что и ребенок."

Основа согласованности в команде - это правильная постановка целей. Задумывайтесь, как у вас устроен процесс постановки целей, связи с продуктовой стратегией и коммуникации целей до команды, что такое для вас дорожная карта?

Напишите в комментариях вопросы на эту тему, разберём на ближайшей встрече!

Как управлять качеством образования, или "почему Вовочке неинтересно учиться" с Михаилом Свердловым

Сегодня в гостях Михаил Свердлов - ex-Content Director Skyeng, ex-CBDO Skypro, консультант по продуктовой разработке и инновациям, автор канала «Образование, которое мы заслужили».

Мы поговорили на темы:

- какие есть задачи у образования, и как образование вписывается в достижение жизненных целей людей

- как понять своего клиента при проектировании обучения

- школа - это "камера хранения для детей", или что она дает?

- как измерить эффективность школьного образования

- как "мотивировать Вовочку учиться", и помочь "Марье Ивановне понять, что нужно Вовочке"

- в чем функция университета, нужно ли всем заканчивать ВУЗ?

- как повысить мотивацию учеников, и может ли в этом помочь автоматизация?

- почему ВУЗы проигрывают онлайн-школам и в чем?

- и многое другое

Упоминаем в подкасте: VUCA в BANI-миры

Слушать на платформах:
Apple Podcasts
Google Podcasts
Яндекс.Музыка
Youtube

Подписывайтесь на канал Strategic Move, чтобы не пропустить новые выпуски

Недавно я делала пост, что такое MVP. Сегодня мои мысли по поводу еще одной популярной концепции RAT - riskiest assumption test.

Часто говорят так: RAT — это то, что необходимо для начала разработки продукта, в то время как MVP — это продукт с несколькими минимальными необходимыми функциями (это не так!). Но честно говоря, я думаю, что тут опять одно и то же, только под разным соусом.

Погуглив историю этого понятия, я вышла на пост Рика Хайэма, где он обсуждает, что нужно делать быстрые небольшие тесты: какой самый маленький эксперимент вы можете провести, чтобы проверить свое самое большое рискованное предположение? Как только вы подтвердили самое рискованное предположение, вы можете перейти к следующему по величине. Постепенно укрепляйте уверенность в жизнеспособности своей идеи.
И чем это отличается от MVP?

Короче на практике я для себя поняла вот что:
1. Есть продукт. Продукт описывается через бизнес-модель.
2. У продукта есть цели и целевые показатели для них.
3. Показатели бывают опережающие и запаздывающие.
4. Чем раньше мы поймем, что ошибаемся, тем лучше.
5. Мы формулируем гипотезы, чтобы проверить, не ошибаемся ли мы как можно раньше и дешевле.
6. Существуют два вида гипотез.

Если продукт не нашел PMF, то фокус на гипотезах ценности в бизнес-модели: Мы верим, что [бизнес-результат] будет достигнут, если [пользователь/сегмент пользователей] достигнет [цели] с помощью [элемент функционала продукта] и это приведет к изменению [опережающий показатель успеха] в течение X времени.

После того, как ценность подтвердилась тестируем юнит-экономику: каналы и монетизацию в бизнес-модели.

После того, как юнит-экономика сошлась, тестируем гипотезы роста: для улучшения показателей привлечения, удержания, вовлечения и монетизации. В первую очередь проверяем то, что имеет максимальное воздействие на [бизнес-результат] через дерево метрик.

В прошлых постах я писала, что такоe MVP и RAT. Сегодня еще раз поговорим про основы - из чего состоит жизненный цикл продукта, и как приоритизировать гипотезы.

Итак, у вас есть идея. Вы "выходите из здания", как говорит Стив Бланк, и начинаете разговаривать с клиентами, и в конечном итоге вы пытаетесь найти проблему настолько болезненную, что люди готовы платить вам за нее, то есть найти Problem Market Fit. Основное рискованное предположение звучит так:

Мы верим, что у [сегмента пользователей] существует [проблема], для которой они активно ищут решение.

Типичные гипотезы для проверки идеи:

"Мы верим, что мы можем найти более [X] человек, которые испытывают [проблему] через [Y] интервью в течение [Z] дней."

И если вы обнаружите Problem Market Fit, можно переходить к созданию решения, то есть ценности для группы ранних последователей. На этом этапе вы ищете подтверждение вовлеченности в ваше решение, заинтересованность, активное использование и удержание пользователей, чтобы было явно понятно, что вы создали для них некоторую ценность, то есть ищете Problem Solution Fit. Основное рискованное предположение звучит так:

Мы верим, что [сегмент пользователей] решит [проблему] с помощью [функционала продукта], который заставит их захотеть переключиться с их текущего решения, и это приведет к изменению [опережающего показателя успеха] в течение [X времени].

Так что у вас есть эта небольшая база активных клиентов, теперь вам нужно перейти к следующему этапу и посмотреть, сможете ли вы ее привлечь и заставить заплатить за продукт рентабельным способом. Теперь вы собираетесь сосредоточиться на том, работает ли экономика вашего решения, то есть ищете Product Market Fit. Основное рискованное предположение звучит так:

Мы верим, что можем найти такой канал привлечения и способ монетизации продукта для [сегмента пользователей], чтобы выполнялось соотношение LTV>CAC (срок окупаемости был не более [X времени]), что приведет к тому, что [бизнес-результат] будет достигнут в течение [Y времени]

И только после этого переходите к масштабированию, то есть строите движок роста вашего продукта. Только после того, как гипотеза наличия PMF подтверждена, проверяются гипотезы роста: о рычагах воздействия для привлечения, удержания, вовлечения и монетизации.

Дальше возникает приоритизация ВНУТРИ гипотез каждого из предположений: не надо тестировать масштабирование до нахождения ценности, поэтому структура жизненного цикла позволяет сначала сфокусироваться на важном.

RICE - один из самых распространенных и простых непонятных способов приоритизации. Точнее он кажется понятным, так все просто - давайте проставим баллы:)

Impact - это иногда самое непонятное, что это такое? Для оценки Impact нужна модель бизнеса: если мы удвоимся тут, как мы воздействуем на бизнес-результат? Без модели бизнеса оценка Impact превращается в гадание на кофейной гуще.

Confidence - очень часто расценивается, как наша вера в прогнозный Impact, но на самом деле - это вера в наш эксперимент по проверке гипотезы. И тут нам тоже нужна единая шкала (вот тут она была придумана).

Ease - как мы можем создать MVP: cколько ресурсов мы можем потратить, чтобы проверить гипотезу бережливо.

Reach - сколько пользователей почувствуют изменения

Короче, получается очень грубая балльная оценка, поэтому для множества команд RICE- но только начало обсуждения для создания short листа! А что делать дальше? Об этом в следующем посте)

Отличный пост Пола Грэма от 2015 года, который очень актуален для основателей, инвесторов, поскольку мы живем в период неопределенности и нестабильности рынка.

"Когда я разговариваю со стартапом, который работает более 8 или 9 месяцев, первое, что я хочу узнать: предполагая, что их расходы остаются постоянными, а их доходы растут такими же темпами, как и в течение последних нескольких месяцев, получают ли они прибыль ? Или, говоря более драматично, по умолчанию они живы или мертвы?

Половина основателей, с которыми я разговаривал, не знают или не желают знать, живы они по умолчанию или мертвы по умолчанию...., потому что думают, что если у есть резкий рост выручки, скажем, более чем в 5 раз в год, вы можете начать рассчитывать на интерес инвесторов, даже если вы не приносите прибыли.

У вас всегда должен быть и план Б: вы должны точно знать, что вам нужно сделать, чтобы выжить, если вы не можете собрать больше денег, и именно тогда, когда вам придется переключиться на план Б, если план А не работает.

Основатели говорят себе, что им нужно нанимать сотрудников, чтобы расти. Отчасти потому, что работы очень много. Наивные основатели думают, что если они смогут нанять достаточное количество людей, то все будет сделано. На самом деле большой штат в успешных стартапах, вероятно, является скорее следствием роста, чем причиной. И отчасти потому, что когда у основателей медленный рост, они не хотят столкнуться с тем, что обычно является настоящей причиной: продукт недостаточно привлекателен.

Вместо этого вы будете вынуждены искать роста другими способами. Например, делать вещи, которые не масштабируются, или переделывать продукт так, как это могут сделать только основатели. И для многих, если не для большинства стартапов, эти пути роста будут действительно эффективными.

На канале есть несколько постов про культуру:
Culture fit. Что это такое?
Проекты Culture shift. Как запустить?
Что такое корпоративная культура?

Поговорим про культурные лозунги, типа доверие, открытая коммуникация и т.п. Короче, я заметила, что чаще всего они внедряются HR-ами на уровне сотрудников: выводятся на мониторы, печатаются на календариках и т.д. Я помню, в одной компании нанимали целое агентство для разработки миссии и ценностей. Все это дико неэффективно, иногда даже смешно.

Независимо от размера компании, культура, как правило, исходит от небольшой группы людей - топ менеджеров, которые сознательно или неосознанно "устанавливает культуру" через свое поведение и решения.

Если опустить банальности типа доверия и открытости и т.п., есть три культурные черты, которые реально встроить в процессы через процедуры:

1. скорость принятия решений. Это то, что, как только оно проникнет в культуру, может безумно навредить: бесконечные "давай назначим встречу" и т.д. Компании развиваются быстро, когда они могут сократить «среднее время между гипотезой и принятием решений». Это делается не через встречи, а через т.н. продуктовые циклы, которые фиксируются в дорожной карте и целях.

2. клиентоориентированность через понятия продуктовых исследований: аналогично через дорожную карту и цели по исследованиям.

3. принятие решений, ориентированных на данные, через циклы тестирования гипотез и внедрение продуктовой аналитики.

1-2-3 можно сделать на уровне команд. Все остальное - на откуп руководству и его майндсету.

18 июля у нас будет вебинар на тему создания дорожных карт и постановки целей. Присоединяйтесь!

Как поставить цели и создать дорожную карту продукта?

На данный момент теория и практика построения дорожных карт уже выкристаллизовалась в понимание, что дорожная карта должна быть построена на основе продуктовых целей и возможностей.

Устаревший подход, пришедший из ИТ представлял собой дорожные карты, построенные по принципу водопада со списком функций со сроками (такая диаграмма Ганта желательно на год вперед). Такой подход не помогал понять, зачем нам нужны те или иные функции, или как расставить приоритеты между ними.

Почему же так тяжело перейти от дорожной карты с функциями к дорожной карте с проблемами?

1. Вы работаете не одни. Вам нужно согласовать дорожную карту со спонсором и фин.директором. Чтобы получить одобрение и финансирование инициативы, вы должны подробно описать, что вы планируете создать. Для многих людей, особенно тех, кто не понимает продуктовый подход, наличие видения продукта означает точное знание того, что вы собираетесь создать. Незнание, что строить, - признак слабости. Знать, что строить, и «предсказывать будущее» - признак уверенности.

2. Культура в компании. Этот пункт вытекает из предыдущего. Вам психологически проще доказывать идею и получать buy in за решения, а не выявление проблемы. В такой культуре ты что-то делаешь «только, если пишешь код».

3. Перфекционизм и привычка к подробным спецификациям. Это классно для ТЗ, но мешает при определении видения в состоянии неопределенности.

4. Команда испытывает сильное давление, чтобы начать работу немедленно, типичное проектное планирование.

Как это все исправить?

Как поставить цели и создать дорожную карту продукта?

Существуют команды, которые делают отличную работу, но ужасно «продают» свои результаты. Если вы планируете использовать продуктовый подход, вам нужно научиться «продавать» свою работу.

18 июня Юля Билинкис проводит вокшоп для команд, застрявших на дорожных картах по созданию фич, на котором будет рассматривать темы, возникающие при работе с дорожными картами и целями. Регистрация тут: https://strategicmove.ru/roadmap_webinar

Самая большая проблема при обучении фреймворкам (JTBD, OKR, Lean Сanvas и др.) - не в самом обучении и описании его компонентов, а в обучении механизмам, позволяющих адаптировать их под ваш контекст и ваши цели. А если цели не прозрачны, то они заменяются фреймворком.

Например, еще 5 лет назад можно было услышать: "нам нужно внедрить agile для создания конкурентного преимущества за счет быстрого вывода продуктов на рынок"

Сейчас можно услышать: "нам нужно внедрить CustDev/OKR/др. для создания конкурентного преимущества за счет быстрого вывода продуктов на рынок"

"Внедрить" - не значит скопировать. Кажется, что именно тут кроется известная проблема обучения менеджеров: проходит трехдневный тренинг: - все понятно? -да, да, все понятно. Люди приходят на свои рабочие места: - все понятно? - эм, а делать-то что?

"Внедрить" - это значит понять и адаптировать.

Начнем с "понять".

Ниже парочка ссылок на канал Миши Руденко, на котором он рассказывает про известные фреймворки:

1. Видео про создание ценностных предложений

2. Памятка по Бизнес-модели Остервальдера

3. Статья про CJM первая и вторая часть.

4. Инструмент для описания JTBD под названием JTBD-Canvas.

Подписывайтесь на канал Михаила.

Часто задают вопрос: продуктовый подход - это конечно, хорошо. Но что делать компаниям, которые работают в "тяжелом" B2B?

Поскольку их продукт предназначен для крупных корпоративных клиентов, у которых есть особые требования, им трудно распространить продуктовые принципы, учитывая, что требования пишутся заранее в длинных ТЗ.

Общаясь с такими командами в гос.секторе, я поняла кое-что: хотя компании могут говорить, что им нужна гибкость, реальность такова, что большинству нужны надежность и предсказуемость. Это происходит из-за того, как происходит постановка целей.

Большинство заказчиков корпоративного ПО работают по контрактам, предусматривающим вознаграждение за достижение контрольных точек (т. е. крайних сроков) и наказание за нарушение. Эти контракты заключаются "продажниками" с небольшим привлечением продуктовой команды на этапе продаж, и потом спускаются команде разработки.

Соответственно такие команды приходят и говорят, что никакой Lean у них не работает. Дорожная карта такой команды - это карты проекта, а не продукта. И когда план нуждается в корректировке, обычно мы можем играть с тремя компонентами: объемом, временем или ресурсами.

Основная проблема со всем вышеперечисленным… на практике это просто никогда не работает так, как планировалось. Agile-команды хотят сосредоточиться на работе в течение следующих 3-6 месяцев, иногда только в течение следующих 2 недель. Требовать от команд минимальных усилий по проектированию и оценке функций, запланированных через год, противоречит принципам Agile.

Сроки в итоге "едут". Чтобы решить эти проблемы, прибегают к еще большему предварительному планированию, чтобы получить более жесткие обязательства по дорожной карте.

Вместо того, чтобы следовать планам дорожной карты, в которых указывается график предоставления функций, в настоящее время считается лучшей практикой планировать на основе результатов, а не функций. И это требует перестройки мышления всех заинтересованных лиц.

Иногда крайне важно взять на себя обязательства перед заказчиком за бизнес-результат и работать совместно над его достижением. Это как?

Приходите на вебинар в субботу, обсудим: https://strategicmove.ru/roadmap_webinar

Как попасть в Y Combinator и запустить свой стартап в B2B c Кириллом Куликовым

Сегодня мы поговорим с Кириллом Куликовым, фаундером стартапа Beau (YC S21). Beau - это B2B продукт, который позволяет компаниям автоматизировать взаимодействие со своими клиентами.
Мы поговорим:

- по каким критериям обирают продукты в Y Combinator (Y Combinator - это интенсивная программа, предлагающая финансирование стартапов на ранней стадии, наставничество и доступ к своей сети венчурных инвесторов. В YC в свое время принимали участие Stripe, Airbnb, Instacart, Dropbox и DoorDash. Кульминацией этого опыта является «Demo Day», который объединяет более 1000 ведущих инвесторов)?

- что такое "no code" и почему сейчас бум продуктов "no code"?

- Почему основатели не верят в "no code"?

- как создать презентацию и "питчиться" в YC? почему усиленная подготовка - это не всегда хорошо?

- что важнее всего знать для презентации стартапа инвесторам?

- кого берут в YC даже без наличия аналитики, только на уровне идеи?

- что происходит с российскими фаундерами и их шансами попасть в YC?

- почему demo day - это самое важное в YC?

- почему модель подписки - самая востребованная модель монетизации в индустрии?

- какие три слоя аналитики у стартапов на ранней стадии?

- почему виральность - основной залог успеха B2B стартапа?

- где найти людей для интервью в B2B и многое другое

Упоминаем в подкасте: YC advises founders to ‘plan for the worst’ amid market teardown (ссылка на статью тут).

Слушать на платформах:
Apple Podcasts
Google Podcasts
Яндекс.Музыка
Youtube

Подписывайтесь на канал Strategic Move, чтобы не пропустить новые выпуски