Недавно мне студентка подарила карту лояльности Simple wine, которую выдают для клиентам при накоплении ими определенной суммы покупок.​ То есть логика такая:​ «ты вкладываешься в бренд, вот тебе вознаграждение в виде скидки».​

Ирония большинства сегодняшних программ лояльности в том, что они ​ вовсе не о лояльности. Они больше связаны с экономией, чем с брендом. Например: оформи у нас подписку <чего-то там>.Premium, и мы тебе дадим скидку. То есть «ты сначала заплати, потом привяжи себя подпиской к нашему продукту,​ вот тебе вознаграждение в виде скидки». Кого это привлекает:​ людей, которые заинтересованы в получении вознаграждения, не лояльных​ к бренду. То есть возникает подмена понятий. Вместо эмоциональной привязанности рынку проще создавать экономическую привязанность.

Эмоциональную привязанность создать сложнее и дороже, и она требует вложений в клиентский опыт, а руководство требует быстрых результатов.
Мне иногда кажется, что управление брендом (как на картинке) уходит вообще на второй план.

Недавно разговаривала с одним клиентом и услышала интересную мысль: “В нашей компании продакт-менеджеры вообще не проявляют инициативы. Все, что они делают, — это ходят на встречи, общаются со всеми и записывают требования, потом собирают это все в одну презентацию или документ, который потом называют дорожной картой».

Это известная болезнь многих компаний. Но откуда она берет корни? Все это симптомы отсутствия хорошей стратегической основы, позволяющей действовать. Когда команды не понимают свои цели, они не могут эффективно принимать решения. Если они начинают что-то делать самостоятельно, «заинтересованные лица» говорят им: «Нет, это неправильно, у нас другие цели». Это так называемое управление на основе авторитета.

Масштабированием такого стиля управления является найм менеджеров – передатчиков воли руководства, имеющих доступ к ЛПР, которые указывают сотрудникам, что делать. По мере роста компании этот подход становится невероятно неэффективным и дорогостоящим, а главное – дико демотивирует.

Лидерство на базе авторитета — это пережиток методологий индустриальной эпохи, когда низкоквалифицированные рабочие находились под пристальным наблюдением, чтобы их производительность была максимальной.

В какой парадигме работают высококлассные команды? Мы нанимаем невероятно умных людей и платим им сотни тысяч рублей, чтобы они принимали решения о том, как развивать компанию, создавая сложные продукты, которое нравится клиентам. Когда у нас есть такой талант, нам нужно предоставить им возможность принимать решения, чтобы вы могли в полной мере воспользоваться их знаниями и навыками. На эту тему есть отличная книга - EMPOWERED: Ordinary People, Extraordinary Products

Уже прошло примерно 3/4 курса по стратегии и мы с ребятами дошли до самых интересных и неоднозначных тем, которые, как в посте выше, ломают шаблоны поведения менеджеров.

Так вот такой неоднозначной темой является тема постановки целей команде. Сегодня я напишу, что нужно забыть, когда вы собрались ставить цели команде:

1. Забудьте о каскадировании целей
Процессы согласования деятельности со стратегией вниз по иерархии, на самом деле часто являются разумными. Настоящая проблема каскадирования целей заключается не в их постановке, а в их последующей координации.

2. Забудьте о том, что стратегия РАВНО соблюдение плана
Меняющиеся рыночные условия требуют гибкости, Gantt Chart с проектами, задачами и функциями вместо дорожной карты) приводит к тому, что сложно приоритизировать возможности, не зная контекста проблемы и желаемого результата клиента

3. Забудьте о том, что общение руководителя с сотрудниками РАВНО пониманию стратегии
Стратегия «умирает» на уровне менеджеров среднего звена, которые ее не понимают. А для того, чтобы они ее поняли - нужно им ставить продуктовые цели, все остальное в виде сборов, встреч с руководителем и обсуждений не работает хотя бы потому, что это взаимодействие часто бывает асинхронным.

4. Забудьте о том, что стратегия – это создание функций
Цель команд должна измениться с “предоставления функций” на “достижение целей, основанных на ценности”. Отсутствие фокуса на стратегии приводит к тому, что она становится отображением бэклога, а не наоборот.

5. Забудьте о том, что заинтересованные лица знают лучше
Заинтересованные лица подвержены когнитивным искажениям, особенно если они не участвуют в Product Discovery.

Ну и последнее - даже если вы напишете отличную стратегию, все это бессмысленно, если вы не готовы изменить свои методы работы (поведение, системы, инструменты или процессы), которые ее реализуют.

Кстати открыт набор на второй поток курса "Продуктовая стратегия" тут. До 15 сентября по старым ценам.

​​Как-то я уже писала про закон Конвея: любая организация, разрабатывающая систему (в широком смысле), создаст продукт, структура которого является копией системы связей организации».

Когда у вас в компании 2-3 продуктовых команды, обычно с координацией не возникает проблем. Как только количество ваших команд разрастается, становится сложнее соблюдать баланс между централизацией и децентрализацией управления.

Казалось бы, давайте мы создадим единый центр, куда будет стекаться вся информация: кто что делаем, какие есть проблемы и т.д. Но такой подход быстро превратит этот центр – в бутылочное горлышко (поэтому я так не люблю «проектные офисы», «офисы трансформации» и «какие-либо офисы» вообще). С другой стороны, мы можем дать командам полную свободу в принятии решений – наделить их автономностью. Но и тут есть ограничения в части мышления, компетенций и др.

Поэтому вся «продуктовая операционка» должна как-то эффективно управляться как CPO, так и внутри команд, то есть продуктовые процессы тоже требуют оптимизации. Обычно так говорят про процессы разработки, поэтому появились новые роли «Agile-коуч» и «Scrum-мастер». Так как в продуктовом менеджменте еще нет какого-то «золотого стандарта», но думаю, что скоро что-то такое придумают, то многие компании действуют по наитию.

Итак, встречайте новая роль – ProductOps – менеджер😊. Понятно, что сейчас многим кажется, что создание отдельной роли для всего этого – это избыточно. Я уже слышу: “Подождите, вы собираетесь нанять кого-то, кто будет работать с менеджерами по продуктам, которых и так много, но сам не будет менеджером по продукту? Что тогда он будет делать?”

Что он делает (как мне кажется):
• Составление шаблонов общей продуктовой документации (единые стандарты отчетности)
• Организация регулярных встреч для сбора информации от заинтересованных сторон для согласований (дорожной карты продукта, и др.)
• Закупка программных средств и систем, используемых менеджерами по продуктам и UX-командой
• Обучение новых менеджеров по продуктам и предоставление возможностей обмена знаниями – митапы и т.п.
• Создание, внедрение, и обеспечение соблюдения политик взаимодействия с другими подразделениями (например, контрольный список заинтересованных сторон, которые должны быть уведомлены до выхода крупного релиза и т.п.)
• Создание автоматизированных и оптимизированных способов сбора данных о прогрессе в достижении целей и результатах между командами, cбор и оценка показателей о прогрессе в достижении целей и результатах, создание различных дашбордов
• Стандартизация процессов, которые проходят в разных командах, такие как разработка стратегии, отслеживание экспериментов и обратная связь, документация по функциям продукта, сбор данных, постановка целей, создание и поддержка дорожных карт и др.

Все это нужно для масштабирования продуктового подхода в организации, коммуникации и выравнивания команд. Энтропия не лечится одним человеком, она лечится только негэнтропией - превращением хаоса в предсказуемые процессы, в которые закодированы собственно ценности и культура. Оптимизация продуктовых процессов может начать изменять поведение и в конечном итого создаст новые ритуалы работы. Во всяком случае такая гипотеза.

​​В agile есть одна известная практика – стендапы. Сегодня я случайно с утра поучаствовала в стендапе одной продуктовой команды и вспомнила всю мою боль относительно этого ритуала, когда еще работала аналитиком. Честно говоря, я его всегда считала бессмысленным.

Три вопроса: «над чем я работал вчера? над чем я работаю сегодня? какие проблемы меня блокируют?» меня тоже жутко бесили.

Во-первых, я очень ценю свое время. Почему меня должно волновать то, над чем все работали вчера? В большинстве случаев мне было все равно, над чем кто работает. Практическая реальность такова, что мы озабочены тем, над чем вчера работал другой член команды, только если это влияет на нашу работу или блокирует ее. Все остальное для меня было обычно информационным шумом. И даже если бы мне было не все равно, я не стала бы дожидаться стендапа, чтобы сказать коллеге или руководителю о «блокере».

Во-вторых, эти ритуалы больше нужны руководителю, чем команде. Точнее тому руководителю, который не понимает, что делает его команда.

Поэтому, когда я стала продактом я вообще прекратила стендапы. Если кому-то что-то нужно, он должен быть в состоянии подойти, сказать, узнать и эскалировать on demand. Если все ок, то намного лучше работает формат еженедельных Check-in с абсолютно другими по смыслу вопросами:

1. Какие у нас были цели на неделю? Что получилось, что нет и почему?
2. Какие у нас были цели на следующую неделю? Что будем делать: кто выполняет какие ключевые действия и к какому сроку для их достижения?
3. Какие решения нужно принять на следующей неделе?
4. Как мы можем помочь друг другу?

Фокус таких встреч смещается со статуса к принятию решений. На ранних этапах разработки продукта, когда команде необходимо принять множество решений, я увеличиваю частоту таких встреч.
Еще один момент – протоколирование решений. Проще всего для этого использовать Notion, Trello или просто Google docs.

​​Сегодня я была приятно удивлена гос. услугами в Москве. Мне нужно было в поликлинику взять справку о перенесенном ковиде. Я была в полной уверенности пройти все "круги бюрократии", связанные с регистрацией, талонами, очередью и т.п. В итоге все это у меня заняло 5 минут! А что касается электронной очереди, Медси нервно курит в сторонке.

НО! Было два случая, которые ставят жирный минус на моем клиентском опыте. Первый случай не в Москве, а области, когда заболел ребёнок, и мы вызвали скорую, а потом участкового врача. Мало того, что ему неправильно поставили диагноз ("грипп наверное"), так ещё и выписали антибиотики прошлого поколения.

А второй случай был когда в 3 часа ночи меня беременную увезли на скорой, в больнице сказали, что все нормально, отпустили домой, после чего через день экстренно госпитализировали после того, как я уже пришла на обычный приём к моему личному врачу.

К чему это я? Каждый раз когда надо получить справку, почему-то все отлично работает, когда человек реально заболевает - начинаются поиски хорошего врача.

Медицина является такой отраслью, где разброс относительно среднего в обе стороны очень крутой. Это происходит из-за того, что в этой структуре нет конкуренции за качество, скорее всего есть KPI по количеству пациентов и пропускной способности поликлиники. В итоге медицина каким-то странным образом в превратилась из высоко дифференцированного доступного продукта (уникальный подход к каждому пациенту 24/7) в коммодитизированный и дефицитный продукт (справки, больничные, а если нужна реальная специализированная помощь замучишься с тем, чтобы тебе поставили диагноз и прописали работающее лечение).

P.S. Этот пост только на основе моего личного опыта.

Откуда взялась идея JTBD? Сейчас концепция JTBD преподносится на многих курсах как что-то сверхновое. Для меня она в целом является следствием здравого смысла. Может быть она существовала всегда, а Кристенсен и Ко просто ее описали, тем самым дав название продуктовой логике?

Ну сами посмотрите. То, что люди обладают лишь ограниченным набором потребностей, постулировал еще Маслоу в своей иерархии потребностей. Если потребности ограничены, то инновации представляют собой лишь усовершенствованный способ удовлетворения существующих и известных потребностей. Еще в 1960 году Тед Левитт написал известную статью «Marketing myopia»: «для продолжения роста компании должны определять потребности и желания своих клиентов и действовать в соответствии с ними, а не полагаться на предполагаемую долговечность своих продуктов. В любом случае причина, по которой рост находится под угрозой, замедляется или останавливается, заключается не в том, что рынок насыщен. Это потому, что произошел сбой в управлении».

В этой основополагающей статье была высказана важная мысль, которую сейчас заучивают все продакты: "определяйте рынки с точки зрения удовлетворяемых потребностей, а не с точки зрения текущих продуктов, с помощью которых удовлетворялись эти потребности".

Если вкратце: подавляющее большинство инноваций являются продуктами-заменителями, которые предлагают лучший способ удовлетворения потребностей (JTBD). Из этого следует, что необходимым условием успеха является то, что ваш продукт, по крайней мере, эквивалентен продукту конкурентов на уровне объективных факторов (базовые фичи модели Кано). Однако этот «лучший способ» характеризуется не только набором объективных, но и субъективных факторов. Ценность, придаваемая конкретным объективным характеристикам продукта, будет значительно варьироваться в зависимости от контекста (конкретной ситуации)! В итоге мы имеем поведенческую сегментацию и думаем о том, как определить ключевые модели поведения, которые заставляют пользователей лучше использовать продукт.

Как следствие мы имеем два подхода к анализу контекста (поведения): качественный и количественный. Если в качественном подходе мы проводим switch-интервью, то в количественном - упрощаем поведение до уровня воронки (регистрация->aha->habit).

Aha-момент - это просто набор нескольких действий, которые клиенты должны предпринять, чтобы получить первоначальную ценность от вашего продукта (может быть не самым часто выполняемым действием), habit - соответственно действия, связанные с удержанием. То есть первоначальная идея JTBD упрощается до эвристик, которые используют продакты для анализа разницы в поведении сегментов (когортный анализ).

Таким образом, все сводится к правилу: узнайте инсайты о поведении клиентов через интервью, на базе них придумайте свою гипотезу об активации и удержании и проведите контролируемые эксперименты, чтобы проверить свою гипотезу.

Ваши мысли, когда вы видите такое предложение? Следующий пост будет про то, как работают скидки и для чего они нужны.

В последний раз я заходила в Lingvo Leo лет 10 назад. Итак, видимо ребята решили: "а почему бы нам не поработать со спящей базой? Что бы такого сделать, чтобы её разбудить? А, точно, давайте мы напомним о себе и предложим скидку в 60% на 2 года!".

1. Скидка как толчок к покупке. Вообще любая скидка – это путь наименьшего сопротивления для закрытия продажи. И в них нет ничего плохого, если скидки используются для тех, кому нужен дополнительный толчок для заключения сделки. Best practice: предлагать скидку для годовых планов, чтобы получить положительный cashflow как можно раньше (особенно актуально для стартапов) и стимулировать удержание.

2. Скидка как способ активации базы. Гипотеза тут следующая – моего пользователя останавливает от использования продукта только цена. Почему-то меня причислили к таким пользователям. На самом деле сам продукт с его ценностным предложением не имеет убедительной ценности для меня. И как только компания осознает это, то она снижает цену, считая, что это самый простой и быстрый способ исправить или, по крайней мере, компенсировать плохое ценностное предложение. В итоге я вижу, что проблема заключается в недостаточной сегментации рынка и целевых клиентов, это приводит к тому, что компания «застряла» в своем старом ценностном предложении, пытаясь выжать из него максимум. Если я не воспользовалась приложением на протяжении 10 лет, понимая его функционал, то это не потому, что оно дорого стоит, а потому что мне не хватает ценности.

3. Величина скидки. 60% — это слишком большая скидка, она девальвирует продукт как в глазах клиентов, так и сотрудников. Правило такого – чем выше скидка, тем более импульсивная покупка, тем выше отток.
Несколько полезных картинок про скидки из исследования Profitwell ниже.

Profit well - ребята делают отличные исследования модели ценообразования.

Приоритизация – основа для создания продуктовой стратегии. Стратегия – это про выбор, только не фич, а возможностей. Выявление, приоритизация, выбор возможностей и составление дорожной карты продукта – является основными этапами создания продуктовой стратегии. Исторически для приоритизации использовались разные подходы на базе баллов: ICE - самый известный, RICE – его развитие. Чаще ими пользуются, не понимая, какие могут быть альтернативы, и даже если понимают альтернативы, все равно непонятно, что использовать.

IMPACT – оценка влияния через связь продуктовых метрик возможности с бизнес-результатами. Оценить степень этого влияния не экспертным путем (баллами), а количественным образом можно через Cost of delay.

CONFIDENCE – оценка уверенности, основанной на качественных или количественных исследованиях. Основная проблема тут – это выравнивание уровня уверенности для всех возможностей по одной шкале. Для этих целей есть замечательный фреймворк Итамара Гилада, в котором перечислены распространенные типы тестов и доказательств, которые у вас могут быть, а также уровень достоверности, который они обеспечивают.

EASE – оценка уровня сложности, который часто неверно интерпретируют. В первоначальном определении Шон Эллис описал EASE как «Насколько легко проверить вашу гипотезу?»: насколько легко запустить эксперимент для проверки возможности, то есть тут речь идет о расстановке приоритетов для следующего шага Product Discovery, а не об определении того, сколько нужно человеко-часов команды разработки (Product Delivery). В этом есть смысл, так как на этом этапе могут быть еще непонятны все критерии успешного решения.

Часто команды останавливаются на ICE и выбирают возможности в порядке приоритета. Но выбор может быть другим, например, более комплексным от Мартина Кагана или еще более комплексным от Джона Катлера. Как выбрать те возможности, которые попадут в дорожную карту?

Намного более эффективно делать оценку на основе продуктовой стратегии, и только потом дополнять ее ICE - скорингом, иначе получается, что к оценке возможностей подходят аналогично оценке бэклога, а это абсолютно разные области.

Что делать? Комплексно подходить к оценке возможностей. Как? Мы поговорим и попрактикуемся на втором потоке обновленного курса «Продуктовая стратегия».

Прочитала тут пост "эксперта по образованию". Спасибо, что хотя бы похвалил мою программу "UX-исследователь". Всё остальное написанное отклика не вызывает.

Вопрос 1:
Насколько сегодня вузы отвечают запросам рынка?

Мне кажется, тут стоит обратиться к статистике. К удручающей статистике: больше 70% населения страны получает меньше 25 000 ₽ в месяц, а 45% — меньше 15 000 ₽. Но постойте, у нас в стране 62,7% работающего населения имеет высшее образование? Получается занятный факт, что система высшего образования, инвестируя сотни миллиардов рублей ежегодно производит на выходе кадры, которые не несут ценности компаниям. Ну по крайней мере другой причиной я не могу объяснить такие зарплаты.

С другой стороны, берет ли на себя ВУЗ сейчас какую либо ответственность? Заниматься наукой? Успехи тоже пока не ахти, а если говорить, что вуз не про специальность, а про науку, то это тоже некое лукавство, так как в науке на выходе остаются менее 5% выпускников.

Получается, что все же вузы готовят кадры для открытого рынка? Но тогда возникает резонный вопрос, какие высшие учебные заведения и как понимаю потребности рынка, кроме создания базовых кафедр?

Вот открывается набор на новую специальность UX-дизайнер. И если в ВШЭ там хотя бы программу курса составляли эксперты из отрасли и преподают ее практики, то если пойти в регионы, то будет очень сложно выпускнику на выходе трудоустроиться. А значит нет ценности для рынка и получается на выходе, что 40% россиян работают не по специальности, но зато ожидали инвестирования 4-5 лет в высшее образование и рентабельность его. Выходит пока спорно.

Насколько сегодня вузы отвечают запросам рынка?

Давайте немного поговорим про эти запросы.

Во-первых, очень важно различать разные типы образования, преследующие разные запросы. Для простоты разделим высшее образование и все дополнительные курсы повышения квалификации (к которым относится сектор профессионального онлайн-образования).

Во-вторых, нужно ввести одно понятие - научное познание, и его основную составляющую - критический анализ. Научный метод присутствует во всех фундаментальных дисциплинах ВУЗа. Студента с потенциалом всегда можно отличить по его подходу к поставленной задаче. Есть люди, которые ищут готовые шаблоны решения, такие волшебные пилюли ("вы должны мне показать решение"), есть люди, которые в состоянии выработать решение самостоятельно через анализ и синтез того, что сказал преподаватель, и самостоятельный поиск ("дайте мне информацию, я найду решение").

Почему-то негласно постулируется всеми онлайн-школами, как бы по умолчанию, что взрослые люди умеют решать проблемы, они инициативные, они понимают, как работать в команде, они могут мыслить абстрактно и т.д., и им не хватает для успеха только прикладных навыков («ну не научился он в свое время программировать на Python, вот научиться и будет у него зарплата 150 тысяч»). Так вот зарплата особенно не в технических ролях напрямую коррелирует именно с высокоуровневыми когнитивными навыками! И я думаю, что всем этим вещам учат в школе и университете. Это сложнее, требует затрат энергии для мозговой деятельности и времени, и поэтому запроса на это у среднестатистического взрослого человека, а тем более ребёнка нет, это должно быть требованием, а не выбором студента.

А вот на что есть массовый запрос рынка слушателей: на чек-листы и шаблоны. И если мы будем идти на поводу этих запросов в ВУЗах, то вузы переквалифицируются на решение чисто ПРИКЛАДНЫХ задач (как это сейчас, собственно, и происходит в образовании для взрослых).

Поэтому я думаю, что личный опыт, особенно в государственных флагманских университетах и государственных университетах среднего уровня, намного более успешен, чем люди думают. Он обеспечивает очень качественное образование с точки зрения будущих доходов при относительно невысоких затратах (с учетом бюджетного образования). Но есть компетенция, которую edtech возможно сделает лучше – специализированные курсы конкретным навыкам.

Интересно : Netflix со своей стратегией персонализации в свое время "дисрапнула" телевидение: "у вас есть выбор, что и когда смотреть без привязки к эфирной сетке".

А сегодня я наткнулась на новость, что Netflix запускает функцию "Play something" - по сути аналог телевизора: ты включил, и тебе сразу что-то показывают. Это такой персонализированный канал по вашим интересам.

Выбор контента может являться барьером для входа? Видимо да, так и образом сервис сокращает Time to value.

Тренд: компании понимают, что в обществе изобилия у людей накапливается усталость от принятия решений, и если раньше выбор был конкурентным преимуществом, то сейчас модель становится такой: "сделайте выбор за меня, я не хочу тратить на это время". Я прогнозирую скорый буст сервисов - помощников, избавляющих от бремени выбора. Таким образом, стандартной опцией агрегатора будет являться сервис под ключ.

Вчера был первый воркшоп на Epic Growth. В процессе воркшопа мы пытались с ребятами создать гипотезы о возможности. И знаете, какой самый сложный момент был на воркшопе, – это заставить ребят думать не решениями, а возможностями.

Возможность – это нереализованная на достаточном уровне удовлетворенности значимая для клиентского сегмента потребность. Она напрямую связана с ценностью. Решение – это собственно продукт, который закрывает потребность. Например, потребность – добраться из точки А в точку Б утром в час пик. Решение – такси, метро, авто, и т. д. Потребность стабильна, решений может быть много. Продуктовая стратегия – это выбор возможностей, а не решений. Насколько сейчас клиент удовлетворен тем, как он добирается из точки А в точку Б утром в час пик? Можно ли как-то улучшить его опыт?

Так вот это сдвиг парадигмы очень сложный как для продактов, так и для заинтересованных сторон. Обычно заинтересованные стороны НЕ приходят к нам с проблемами. Они приходят с решениями – своими идеями или даже наметками спецификаций. Продакт-менеджеры в свою очередь вместо дорожной карты рисуют диаграммы Ганта со сроками. Ну действительно – если руководство хочет от нас эту функцию изначально, то оно будет и спрашивать, когда она будет реализована.

Давайте проведем мысленный эксперимент. Сделайте ретроспективу работы и попробуйте классифицировать всю разработку прошлого квартала, а затем рассчитать, на что вы потратили свое время в процентном соотношении. Это ваша неявная стратегия (которая в этом упражнении стала явной). Сейчас задайте себе вопрос – можете ли вы связать свою работу с продуктовыми целями и показателями? А с бизнес-целями? Действительно ли то, что вы делали соответствует стратегии компании? Ответить на эти вопросы практически невозможно без четко определенного представления о ценности, которую создает каждая из реализованных вами функций.

Как перейти на рельсы дорожной карты, основанной на ценности? Ну во-первых, в следующий раз, когда вам принесут идею-решение, попробуйте задать вопрос «Почему?» и «Какое поведение клиентов мы хотим улучшить»? Во-вторых, попробуйте расписать и понять сценарий, в котором, по мнению заинтересованной стороны, возникает проблема.

Реальный пример:
- У нас должна быть какая-то функция электронной выписки, агрегирующая все счета клиента, чтобы он мог посмотреть все свои финансовые потоки
- Как вы думаете, зачем клиентам нужно смотреть все свои финансовые потоки в одной выписке и агрегировать в ней все счета?
- Потому что они могут сэкономить время и знать, куда сколько они потратили по всем картам, какие у них кредиты, какой у них должен быть ежемесячный платеж, в одном месте.
- Потому что они могут посмотреть выписку по каждому счету в отдельности?
- Могут. Но нам хотелось добавить туда больше доп. информации, чтобы они не звонили в поддержку и не спрашивали, сколько и почему им надо заплатить.

Итак, мы подошли к формулировке проблемы: «люди не понимают, сколько и почему им надо заплатить». Мы до сих пор не знаем, стоит ли решать эту проблему через электронную выписку. Однако это гипотеза о решении заинтересованной стороны, и мы должны перейти к следующему шагу, чтобы продолжить ее изучение.

Небольшое предупреждение: люди иногда плохо реагируют на то, что их идея ставится под сомнение таким образом. Как с этим бороться, и что делать дальше – в следующих постах.

В эту субботу я очень хочу с вами познакомиться, рассказать про курс, пообщаться на тему продуктовых стратегий, узнать, что волнует сообщество!

Поэтому я решила провести небольшой вебинар "Что такое продуктовая стратегия?"

Присоединяйтесь в субботу в 11:00. Дополнительно вести обсуждение будем в чате, если вы хотите посетить вебинар, присоединяйтесь в него:

https://t.me/joinchat/8loD7NLJY8Y0N2Qy

Продолжение поста.

Существует два полюса общения с заинтересованными сторонами:

1. Они детально лезут в вашу работу и предлагают (навязывают) свое решение как единственно верное.
2. Они всегда заняты и не отвечают, и вы не можете заставить их дать необходимую информацию.

Для борьбы с первой ситуацией: единственный способ повлиять на заинтересованное лицо - это предоставить новую ценную информацию в правильно составленном процессе коммуникации.

Для этого нужно понять ход мыслей человека или сценарий, в котором, по мнению заинтересованной стороны, возникает проблема, и, если проблема действительно не имеет смысла, привести ее к такому выводу вместе с вами. Эмпатия рулит. Ваша задача после того, как вы поняли проблему, — понять, в чем она видит ценность идеи. Вовлекаясь в контекст, вы сможете вместе с ней нагенерировать различные решения проблемы и затем провести их тестирование.

Buy-in – это результат убеждения заинтересованных сторон, что ваше предложение достигает ИХ ЦЕЛЕЙ лучше, чем то, что они придумали самостоятельно (если это действительно так).

Для борьбы со второй ситуацией иногда помогает разговор в менее формальном контексте, например во время обеда, поскольку люди не будут ужимать 15 минут «между встречами» («между их реальными проблемами»). Эмпатия рулит тут тоже. Поймите, что они чувствуют и насколько они заняты на самом деле, чтобы вы могли определить наиболее эффективный способ получить их вклад.

Еще один способ – это перестать присылать им 50-страничные документы на согласование. Подумайте, что вам действительно нужно от них, и разбейте это так, чтобы было легче обрабатывать. Предварительно позвоните и расскажите, о чем ваш документ, и на что ему нужно обратить внимание.

Ну и последнее – эскалация. Не пишите сразу начальству – предварительно скажите заинтересованной стороне о своих намерениях, старайтесь не увлекаться офисной политикой, или она не увлеклась вами:)

Ну и отличная статья на тему: https://medium.com/atlassian-product-management-blog/how-to-influence-without-authority-4622ad7d52c9

Сегодня была первая встреча нашего комьюнити. Всем спасибо за участие. Запись можно посмотреть по ссылке: https://youtu.be/BatRkZJvPaY

Как-то случайно произошло так, что сейчас я консультирую несколько компаний, которые производят commodity. Некогда уникальные продукты или услуги компаний становятся неотличимыми от других на рынке, особенно с появлением экосистем с абсолютно «идентичными» сервисами. Что такое commodity?

Это такой продукт, в котором вы можете удерживать свои цены и терять долю рынка, или можете удерживать долю рынка только за счет снижения своих цен. То есть вы постоянно улучшаете фичи продукта, но цена все равно остается вашим основным дифференциатором. Проблема усугубляется, когда расходы увеличиваются, но вы просто не можете переложить их на своих клиентов, не убив свою юнит-экономику.

Как понять, что ваш продукт - commodity? Даже если у вас большая доля рынка или вы лидер рынка, но вы делаете скидки, снижаете цену, или не понимаете, как дифференцироваться от конкурентов, чтобы поддерживать продажи, то скорее всего это сигналы, на которые стоит обратить внимание.

Что с этим делать? Вообще тут «custdev-а недостаточно» (почти шутка😊). Основная проблема - преимуществ, основанных на только на продукте (дифференциации) недостаточно, или они слишком быстро улетучиваются, что делает невозможным стабильное долгосрочное повышение доходов. Дифференциация тут должна быть умной, чтобы обеспечить окно возможностей для роста.

Например, возьмем заказ билетов в кино. Мне все равно как клиенту, где делать заказ: в афише, кинопоиске, на сайте кинотеатра или в самом кинотеатре. Вы мне можете сказать, ну если для тебя не имеет добавленной ценности сам способ бронирования, то может все еще есть много возможностей для дифференциации в отношении доступности, доставки билетов, условий оплаты и всех других услуг, которые сопровождают основной продукт. Мой ответ – вообще нет, я не готова за это дополнительно платить. Что делать продакту в этой ситуации?

Подобные вещи мы будем рассматривать на курсе «Продуктовая стратегия». У вас кстати есть еще шанс прыгнуть в уходящий поезд со скидкой 10 процентов по промокоду strategicmove до конца недели!

Сегодня у меня спросили совета: "что бы мне сделать, чтобы мне повысили зарплату?"

План А. Давайте я честно скажу с моей субъективной точки зрения, что нужно сделать – это пойти на собеседование в другую компанию, получить оффер, с ним прийти к руководителю и сказать, какое вы хотите повышения зарплаты, чтобы остаться в компании. Добавьте ~ 10-15% к сумме из оффера, потому что у вас есть дополнительная ценность в виде накопленных знаний и опыта в этой компании по сравнению с новым сотрудником, то есть вас не надо обучать.

Что можно сказать руководителю в этом случае? Ни в коем случае не надо ставить ультиматум и загонять себя в угол. Хорошая фраза: «Я действительно хочу остаться в компании и команде, но я не могу игнорировать это предложение, которое я только что получил от компании X».

Почему хорош План А? Потому что он сталкивает ваши «хотелки» с «хотелками» рынка, и вы получаете независимую оценку своего потенциала.

План Б. Некоторые ленятся и не ходят на собеседования. Если вы из их числа, то можете попробовать следующую тактику: «В следующем году я и моя команда увеличим выручку/удержание/базу/… еще на 20%/30%/40%/…, что принесет компании X млн./млрд. руб. Исходя из этого, я думаю, что увеличение мне зарплаты на У% - это справедливое решение.»

Что тут важно? Не обсуждайте прошлые достижения, а обсуждайте будущие результаты, которые косвенно связаны с прошлыми достижениями. Для продакта это легко сделать, если у вас нормальное целеполагание (и стратегия).

Почему план Б хуже? Потому что это уловка. Достижение бизнес-результата конечно зависит не только от вас. И вам могут про это сказать. Но вы по крайней мере в этом случае можете обосновать свой вклад.

Если вам не хотят повышать зарплату, то скорее всего вам скажут:
1. "ты и так зарабатываешь больше других". Это типичная манипуляция, вообще вам должно быть все равно, сколько зарабатывают другие.

2. "у нас нет бюджета". Это тоже часто уловка, деньги можно согласовать практически всегда, если вы ценный сотрудник, так как искать кого-то с рынка обычно дороже.

3. «у нас повышение зарплаты привязано к должности, а должность повышать не можем». Аналогично предыдущему должность можно согласовать практически всегда.
Но тут есть нюанс. Он кроется в должности. Иногда для роста в должности вам нужны навыки, отличные от тех, которые привели к вашему успеху сейчас. Обратите на это внимание! Часто люди, которые росли только за счет функционального опыта, не до конца понимают, что для продолжения роста им нужны soft skills. Но по мере того, как вы вырастаете до лидера, ваши навыки межличностного общения становятся более критичными для вашего успеха.
На самом деле, в профессиональном мире полно безумно талантливых продактов, которые никогда не становились руководителями, потому что просто не научились совершенствоваться, влиять на других или управлять своими эмоциями.