Если ты не оставляешь "цифровых следов", то ты ничего полезного не делаешь:
https://vc.ru/hr/277507-xsolla-uvolila-chast-sotrudnikov-permskogo-ofisa-posle-analiza-ih-aktivnosti-v-rabochih-chatah

В результате работы создаются артефакты: программист пишет код, аналитик- ТЗ, продакт - дорожную карту, бэклог, задачи. Всё это можно назвать словом output. Их результат соответственно - это количество строчек кода или страниц, а может даже слов в документе и т.п. Имеет ли это какое-то отношение к эффективности работы? Некоторые руководители реально считают, что имеет.

Возьмем не этот исключительной случай с Xsolla, а то с чем сталкивались, я думаю, вы все: "чем больше часов ты работаешь, тем ты продуктивнее". Вот эта фиксация на человеко-часах, которая сильно распространена среди команд разработки, это не из той же оперы?

Оценка по output встроена в систему управления большинства команд разработки. У них нет показателей, которые подскажут, сколько раз использовалась последняя функция - действительно ли она приносит пользу. Но они точно знают, закончат ли проект вовремя, в соответствии с бюджетом, и с каким количеством багов.

Продуктовое мышление с другой стороны перемещает внимание на бизнес-результаты и влияние на клиента (outcome). Но для людей с agile-проектным майндсетом это понять сложно.

Если у вас в команде такая же ситуация, это сигнал того, что нет каскадирования стратегии до уровня команд.

Когда я вижу рекламу разных курсов, практически всегда сталкиваюсь со следующей маркетинговой коммуникацией: «пройди наш курс и получи работу мечты». Несмотря на то, что она хорошо работает, она представляет собой когнитивное искажение, которое растет из детства.
Родители и школа учат нас, что если мы будем хорошо учиться, то сможем всего добиться, и как измеримый результат этого «всего» мы получаем оценки. Этот посыл сохраняется на подкорке в виде причинно-следственной связи: если я буду работать над собой и улучшать свои навыки, «пойду на этот курс по продакт-менеджменту, то я найду работу мечты» и т.д.

Среда вносит свои коррективы во все это. Оказывается, что одних навыков недостаточно, особенно для профессий с лидерской составляющей, таких как продакт-менеджмент. Работая продактом, вы работаете не одни, как в школе. Минимальная единица, с которой вы работаете – это команда, максимальная – компания, которые можно назвать окружающей средой.

Многие студенты спрашивают меня, куда идти работать после курсов, как выбрать команду/компанию, в которой возможен профессиональный рост?

Мой ответ: принимая решение о выборе «работы мечты» посмотрите на себя как на продукт, а на оффер - как на гипотезу. Что лично для вас будет являться успехом? Зарплата, возможности роста, отсутствие переработок,…? Какие вопросы следует задать, чтобы проверить эту гипотезу. Если вам важно развитие и продуктовая культура, есть несколько индикаторов продуктового мышления в команде. Вы сможете их почувствовать уже на интервью с вашим будущим менеджером. Так на что нужно обратить внимание?

1. Вам нужно понять, как он понимает обязанности продакт-менеджера и какие у него ожидания от вашей роли. Какие у меня будут KPI? Как измеряется успех продукта? Кто определяет критерии успеха?

2. Как вы формируете дорожную карту развития продукта? Как определяете, что туда включить? Это вопрос про подход к стратегии. Откуда берутся проекты и инициативы? Они прилетают сверху или возникают в продуктовых командах? Кто решает, над чем будет работать команда дальше? По ответу вы сразу можете понять, компания работает как feature factory, или умеет ставить продуктовые гипотезы.

3. Кому подчиняется продуктовая команда- кто CPO? это может показаться странными, но я знаю несколько компаний, в которых роль CPO выполняет по совместительству ИТ директор, что конечно очень странно.

4. Кто отвечает за взаимодействие с пользователями и клиентами и обобщение полученных знаний? Есть ли регулярный процесс работы с пользователями, будь то интервью, UX тесты и т. п. Вы будете смеяться, но я знаю компании, в которых общение продактов с клиентами происходит через отдел маркетинга.

5. Как выглядит типичный день продакт-менеджера в компании? Что там за встречи, задачи?

Прочитала вчера статью Бэна Томпсона про стратегию Instagram.

Основные мысли: сервис будет развиваться в четырех направлениях:
1) фокус на создателях контента и его монетизации;
2) развитие видео-формата;
3) встроенные покупки;
4) обмен сообщениями между людьми.

Попробуем понять вышеизложенное с точки зрения продуктовой стратегии.

У многих Instagram ассоциируется с обменом фотографиями, но на самом деле, когда появился сервис, обмен фотографиями сам по себе не был чем-то особенным. Что было дифференциатором – это встроенные фильтры, которые эти фотографии улучшают. Плюс активный пиар и простой перенос базы контактов в сервис из других приложений сделали свое дело для создания маховика сетевых эффектов.

Все было бы хорошо, если бы мир не стал завоевывать видео-формат в лице TikTok-a, который Instagram сначала пытался догнать в виде Stories и Reels. Но часто, когда ты пытаешься догнать конкурента, то есть изменить свою модель и UI, то получается реально хуже, чем у него. Хуже, потому что лента Instagram формируется совсем по другим принципам: по принципу социальной сети и подписки, а не умных рекомендаций; интерфейс становится перегруженным при прикручивании кучи функций; а аудитория у Instagram другая, с другими JTBD. То есть легко скопировать функции, намного сложнее создать привычку потребления контента.

Ок, давайте сейчас посмотрим на новую стратегию сервиса. Типичной метрикой социальной сети часто называют DAU/MAU. Однако эта усредненная метрика не дает нам инсайтов для формирования стратегии: в частности, для социальных приложений DAU/MAU является продолжением наиболее частого варианта использования: просмотр фотографий на примере Instagram. Помимо того, чтобы знать, открыл ли пользователь приложение, полезно иметь представление о глубине взаимодействия, то есть о том, сколько времени пользователи проводят в приложении и частоте взаимодействия: как часто они возвращаются.

Среднее время в приложении на одного пользователя - показатель того, какую ценность пользователи извлекают из сети. И не все время, проведенное в приложении, одинаково ценно с точки зрения бизнеса. Просмотр ленты фотографий в течение часа — это значительно более монетизируемое поведение, чем переписка в чате в течение всего дня. Привлеченное внимание является показателем потенциала монетизации сети. Исходя из этого необходимо задать вопрос – на каких бизнес-показателях сейчас фокусируется Instagram? Исходя из тех инициатив, которые они озвучивают, — это вовлеченность, удержание и монетизация.

Во-первых, фокус на создателях контента (инфлюенсерах) видимо предполагает новые способы монетизации. Сейчас они зарабатывают только на встроенной рекламе в посты. Я не знаю, как они собираются развивать это направление, но на рынке четко виден тренд на создание и поддержание сообществ, формирующихся вокруг бренда. В связи с этим у меня опять вопрос к бизнес-модели. Общение в Instagram основано на комментариях к постам, либо в сообщениях в direct, но ни то, ни другое просто не является подходящим пользовательским интерфейсом для поддержки сообществ, а тем более их монетизации.

Во-вторых, видео-формат. Это не новая функциональность, она не является дифференциатором ценности. Поэтому тут я не могу ничего прокомментировать, кажется, что это будет очередная попытка догнать Tiktok.

В-третьих, встроенные покупки. Вот в это я верю. В 2019 году Facebook объявила о появлении функции Instagram Checkout, которая была создана для облегчения и улучшения опыта покупок на платформах социальных сетей. Долгосрочная цель состоит в том, чтобы предоставить пользователям возможность оформить заказ напрямую, не покидая платформу. Все это является следствием еще одного тренда shoptainment.

В-четвертых, обмен сообщениями. Опять непонятно, что тут можно еще придумать, если люди все перешли давно в мессенджеры.

А что вы думаете?

Приходите на воркшоп https://bit.ly/37QSVuY

Одним из важных моментов при создании стратегии продукта является анализ отрасли, в которой вы работаете. Сама отрасль скрывает возможности для новых продуктов. Я разделяю отрасль на три типа:

- фрагментированная

- зарождающаяся

- зрелая

Далее будет три поста на тему каждой из них. Начнем с фрагментированной отрасли.

Это «удача» для тех, кто грезит лаврами Uber и других маркетплейсов. Основная возможность на такой отрасли – это собственно ее консолидация. О чем тут нужно помнить?

Двусторонние платформы создают новую эффективность путем централизации неорганизованных рынков, которые уже существуют:

1) ценность создается и продается на рынке, и
2) производители и потребителя самоорганизуются вокруг создания стоимости, и
3) этот рынок сейчас работает ниже потенциала

Ок, допустим эти критерии выполнены. Что дальше? А дальше нужно задать себе честный вопрос – вы реально сможете создать ценность, которая будет дешевле или настолько удобнее, что клиент будет готов за нее платить, а поставщик ее продавать?

👆 начало выше

Если он будет за это платить/предоставлять, достаточно ли таких клиентов/поставщиков (объем потенциального рынка)? С какой частотой клиент/поставщик будет это делать (есть ли регулярный спрос)?

На что я намекаю? На то, что если вы хотите создать платформу, то вам нужно думать не о росте базы (это типичное мышление стартапов, которые я менторю), а о ее ликвидности, которая лежит в основе сетевых эффектов. Да, Uber и т.п. активно наращивают базу, но в основе этого роста лежит ликвидность.

Ликвидность клиента - вероятность того, что запрос или поиск приведут к покупке
Ликвидность поставщика – вероятность того, что предложение найдет своего клиента

Buyer to Suplier ratio – вот ваш основной показатель, с которого стоит начать строить платформу.

Давайте приведу несколько примеров. Допустим, вы грезите Uber и решили создать платформу по поиску и найму нянь. В чем отличие няни от водителя? В том, что няня – не является utility, выбирается намного дольше через сложный процесс оценки, как следствие количество классных нянь ограничено и масштабируется крайне тяжело. А чем проще и быстрее вы сделаете процесс сопоставления, тем быстрее вы сможете расти. Поэтому эти сервисы переходят в модель управляемого маркетплейса, забирая на себя весь процесс поиска и сопоставления и получая дополнительную комиссию за такой индивидуальный подход к клиенту.

Ок, давайте возьмем не нянь, что-нибудь попроще, например, ремонтников или «мужа на час». От поставщиков необходимо в реальном времени получать информацию о их доступности, значит у них должен быть стимул участия в вашей платформе. ​ Он не подходит для рынков с низкой загрузкой. Например, если ремонтник через платформу получает только 5% своей работы, он вряд ли будет поддерживать свое расписание в актуальном состоянии, быть отзывчивым и доступным, когда кто-то захочет записаться и т.д. ​ На рынках труда чем больше ваша платформа будет иметь долю в основном источнике дохода, тем больше будут мотивированы ваши поставщики.
Тогда мы приходим опять к оценке ликвидности как основной метрики платформенного бизнеса.

Еще пару слов о субсидировании. Риск, связанный с субсидиями, заключается в том, что они могут быть слишком большими (легко быстро вырасти и привлекать поставщиков, если вы продадите 1 рубль за 50 копеек), вопрос – что дальше? Если рынок имеет настоящий сетевой эффект, по мере того как маховик набирает обороты, команда может постепенно уменьшать субсидию, пока маховик роста не начнет вращаться сам по себе, но не замедлиться или прекратиться ли этот рост?

Хотела написать, над чем я сейчас работаю.

На рынке сейчас довольно много базовых курсов для продактов с примерно одинаковой программой. Я давно уже поняла, что контент —​ это commodity, и в целом чтобы дифференцироваться на рынке необходимо уходить от предоставления контента к предоставлению опыта.

Для этого я собрала классных ребят, и мы все будем делать классный курс для людей с опытом. Это уровень executive-образования.

Первый поток будет в октябре. Подробности по ссылке:​ https://product.hsbi.ru/product_executive

Недавно мне студентка подарила карту лояльности Simple wine, которую выдают для клиентам при накоплении ими определенной суммы покупок.​ То есть логика такая:​ «ты вкладываешься в бренд, вот тебе вознаграждение в виде скидки».​

Ирония большинства сегодняшних программ лояльности в том, что они ​ вовсе не о лояльности. Они больше связаны с экономией, чем с брендом. Например: оформи у нас подписку <чего-то там>.Premium, и мы тебе дадим скидку. То есть «ты сначала заплати, потом привяжи себя подпиской к нашему продукту,​ вот тебе вознаграждение в виде скидки». Кого это привлекает:​ людей, которые заинтересованы в получении вознаграждения, не лояльных​ к бренду. То есть возникает подмена понятий. Вместо эмоциональной привязанности рынку проще создавать экономическую привязанность.

Эмоциональную привязанность создать сложнее и дороже, и она требует вложений в клиентский опыт, а руководство требует быстрых результатов.
Мне иногда кажется, что управление брендом (как на картинке) уходит вообще на второй план.

Недавно разговаривала с одним клиентом и услышала интересную мысль: “В нашей компании продакт-менеджеры вообще не проявляют инициативы. Все, что они делают, — это ходят на встречи, общаются со всеми и записывают требования, потом собирают это все в одну презентацию или документ, который потом называют дорожной картой».

Это известная болезнь многих компаний. Но откуда она берет корни? Все это симптомы отсутствия хорошей стратегической основы, позволяющей действовать. Когда команды не понимают свои цели, они не могут эффективно принимать решения. Если они начинают что-то делать самостоятельно, «заинтересованные лица» говорят им: «Нет, это неправильно, у нас другие цели». Это так называемое управление на основе авторитета.

Масштабированием такого стиля управления является найм менеджеров – передатчиков воли руководства, имеющих доступ к ЛПР, которые указывают сотрудникам, что делать. По мере роста компании этот подход становится невероятно неэффективным и дорогостоящим, а главное – дико демотивирует.

Лидерство на базе авторитета — это пережиток методологий индустриальной эпохи, когда низкоквалифицированные рабочие находились под пристальным наблюдением, чтобы их производительность была максимальной.

В какой парадигме работают высококлассные команды? Мы нанимаем невероятно умных людей и платим им сотни тысяч рублей, чтобы они принимали решения о том, как развивать компанию, создавая сложные продукты, которое нравится клиентам. Когда у нас есть такой талант, нам нужно предоставить им возможность принимать решения, чтобы вы могли в полной мере воспользоваться их знаниями и навыками. На эту тему есть отличная книга - EMPOWERED: Ordinary People, Extraordinary Products

Уже прошло примерно 3/4 курса по стратегии и мы с ребятами дошли до самых интересных и неоднозначных тем, которые, как в посте выше, ломают шаблоны поведения менеджеров.

Так вот такой неоднозначной темой является тема постановки целей команде. Сегодня я напишу, что нужно забыть, когда вы собрались ставить цели команде:

1. Забудьте о каскадировании целей
Процессы согласования деятельности со стратегией вниз по иерархии, на самом деле часто являются разумными. Настоящая проблема каскадирования целей заключается не в их постановке, а в их последующей координации.

2. Забудьте о том, что стратегия РАВНО соблюдение плана
Меняющиеся рыночные условия требуют гибкости, Gantt Chart с проектами, задачами и функциями вместо дорожной карты) приводит к тому, что сложно приоритизировать возможности, не зная контекста проблемы и желаемого результата клиента

3. Забудьте о том, что общение руководителя с сотрудниками РАВНО пониманию стратегии
Стратегия «умирает» на уровне менеджеров среднего звена, которые ее не понимают. А для того, чтобы они ее поняли - нужно им ставить продуктовые цели, все остальное в виде сборов, встреч с руководителем и обсуждений не работает хотя бы потому, что это взаимодействие часто бывает асинхронным.

4. Забудьте о том, что стратегия – это создание функций
Цель команд должна измениться с “предоставления функций” на “достижение целей, основанных на ценности”. Отсутствие фокуса на стратегии приводит к тому, что она становится отображением бэклога, а не наоборот.

5. Забудьте о том, что заинтересованные лица знают лучше
Заинтересованные лица подвержены когнитивным искажениям, особенно если они не участвуют в Product Discovery.

Ну и последнее - даже если вы напишете отличную стратегию, все это бессмысленно, если вы не готовы изменить свои методы работы (поведение, системы, инструменты или процессы), которые ее реализуют.

Кстати открыт набор на второй поток курса "Продуктовая стратегия" тут. До 15 сентября по старым ценам.

​​Как-то я уже писала про закон Конвея: любая организация, разрабатывающая систему (в широком смысле), создаст продукт, структура которого является копией системы связей организации».

Когда у вас в компании 2-3 продуктовых команды, обычно с координацией не возникает проблем. Как только количество ваших команд разрастается, становится сложнее соблюдать баланс между централизацией и децентрализацией управления.

Казалось бы, давайте мы создадим единый центр, куда будет стекаться вся информация: кто что делаем, какие есть проблемы и т.д. Но такой подход быстро превратит этот центр – в бутылочное горлышко (поэтому я так не люблю «проектные офисы», «офисы трансформации» и «какие-либо офисы» вообще). С другой стороны, мы можем дать командам полную свободу в принятии решений – наделить их автономностью. Но и тут есть ограничения в части мышления, компетенций и др.

Поэтому вся «продуктовая операционка» должна как-то эффективно управляться как CPO, так и внутри команд, то есть продуктовые процессы тоже требуют оптимизации. Обычно так говорят про процессы разработки, поэтому появились новые роли «Agile-коуч» и «Scrum-мастер». Так как в продуктовом менеджменте еще нет какого-то «золотого стандарта», но думаю, что скоро что-то такое придумают, то многие компании действуют по наитию.

Итак, встречайте новая роль – ProductOps – менеджер😊. Понятно, что сейчас многим кажется, что создание отдельной роли для всего этого – это избыточно. Я уже слышу: “Подождите, вы собираетесь нанять кого-то, кто будет работать с менеджерами по продуктам, которых и так много, но сам не будет менеджером по продукту? Что тогда он будет делать?”

Что он делает (как мне кажется):
• Составление шаблонов общей продуктовой документации (единые стандарты отчетности)
• Организация регулярных встреч для сбора информации от заинтересованных сторон для согласований (дорожной карты продукта, и др.)
• Закупка программных средств и систем, используемых менеджерами по продуктам и UX-командой
• Обучение новых менеджеров по продуктам и предоставление возможностей обмена знаниями – митапы и т.п.
• Создание, внедрение, и обеспечение соблюдения политик взаимодействия с другими подразделениями (например, контрольный список заинтересованных сторон, которые должны быть уведомлены до выхода крупного релиза и т.п.)
• Создание автоматизированных и оптимизированных способов сбора данных о прогрессе в достижении целей и результатах между командами, cбор и оценка показателей о прогрессе в достижении целей и результатах, создание различных дашбордов
• Стандартизация процессов, которые проходят в разных командах, такие как разработка стратегии, отслеживание экспериментов и обратная связь, документация по функциям продукта, сбор данных, постановка целей, создание и поддержка дорожных карт и др.

Все это нужно для масштабирования продуктового подхода в организации, коммуникации и выравнивания команд. Энтропия не лечится одним человеком, она лечится только негэнтропией - превращением хаоса в предсказуемые процессы, в которые закодированы собственно ценности и культура. Оптимизация продуктовых процессов может начать изменять поведение и в конечном итого создаст новые ритуалы работы. Во всяком случае такая гипотеза.

​​В agile есть одна известная практика – стендапы. Сегодня я случайно с утра поучаствовала в стендапе одной продуктовой команды и вспомнила всю мою боль относительно этого ритуала, когда еще работала аналитиком. Честно говоря, я его всегда считала бессмысленным.

Три вопроса: «над чем я работал вчера? над чем я работаю сегодня? какие проблемы меня блокируют?» меня тоже жутко бесили.

Во-первых, я очень ценю свое время. Почему меня должно волновать то, над чем все работали вчера? В большинстве случаев мне было все равно, над чем кто работает. Практическая реальность такова, что мы озабочены тем, над чем вчера работал другой член команды, только если это влияет на нашу работу или блокирует ее. Все остальное для меня было обычно информационным шумом. И даже если бы мне было не все равно, я не стала бы дожидаться стендапа, чтобы сказать коллеге или руководителю о «блокере».

Во-вторых, эти ритуалы больше нужны руководителю, чем команде. Точнее тому руководителю, который не понимает, что делает его команда.

Поэтому, когда я стала продактом я вообще прекратила стендапы. Если кому-то что-то нужно, он должен быть в состоянии подойти, сказать, узнать и эскалировать on demand. Если все ок, то намного лучше работает формат еженедельных Check-in с абсолютно другими по смыслу вопросами:

1. Какие у нас были цели на неделю? Что получилось, что нет и почему?
2. Какие у нас были цели на следующую неделю? Что будем делать: кто выполняет какие ключевые действия и к какому сроку для их достижения?
3. Какие решения нужно принять на следующей неделе?
4. Как мы можем помочь друг другу?

Фокус таких встреч смещается со статуса к принятию решений. На ранних этапах разработки продукта, когда команде необходимо принять множество решений, я увеличиваю частоту таких встреч.
Еще один момент – протоколирование решений. Проще всего для этого использовать Notion, Trello или просто Google docs.

​​Сегодня я была приятно удивлена гос. услугами в Москве. Мне нужно было в поликлинику взять справку о перенесенном ковиде. Я была в полной уверенности пройти все "круги бюрократии", связанные с регистрацией, талонами, очередью и т.п. В итоге все это у меня заняло 5 минут! А что касается электронной очереди, Медси нервно курит в сторонке.

НО! Было два случая, которые ставят жирный минус на моем клиентском опыте. Первый случай не в Москве, а области, когда заболел ребёнок, и мы вызвали скорую, а потом участкового врача. Мало того, что ему неправильно поставили диагноз ("грипп наверное"), так ещё и выписали антибиотики прошлого поколения.

А второй случай был когда в 3 часа ночи меня беременную увезли на скорой, в больнице сказали, что все нормально, отпустили домой, после чего через день экстренно госпитализировали после того, как я уже пришла на обычный приём к моему личному врачу.

К чему это я? Каждый раз когда надо получить справку, почему-то все отлично работает, когда человек реально заболевает - начинаются поиски хорошего врача.

Медицина является такой отраслью, где разброс относительно среднего в обе стороны очень крутой. Это происходит из-за того, что в этой структуре нет конкуренции за качество, скорее всего есть KPI по количеству пациентов и пропускной способности поликлиники. В итоге медицина каким-то странным образом в превратилась из высоко дифференцированного доступного продукта (уникальный подход к каждому пациенту 24/7) в коммодитизированный и дефицитный продукт (справки, больничные, а если нужна реальная специализированная помощь замучишься с тем, чтобы тебе поставили диагноз и прописали работающее лечение).

P.S. Этот пост только на основе моего личного опыта.

Откуда взялась идея JTBD? Сейчас концепция JTBD преподносится на многих курсах как что-то сверхновое. Для меня она в целом является следствием здравого смысла. Может быть она существовала всегда, а Кристенсен и Ко просто ее описали, тем самым дав название продуктовой логике?

Ну сами посмотрите. То, что люди обладают лишь ограниченным набором потребностей, постулировал еще Маслоу в своей иерархии потребностей. Если потребности ограничены, то инновации представляют собой лишь усовершенствованный способ удовлетворения существующих и известных потребностей. Еще в 1960 году Тед Левитт написал известную статью «Marketing myopia»: «для продолжения роста компании должны определять потребности и желания своих клиентов и действовать в соответствии с ними, а не полагаться на предполагаемую долговечность своих продуктов. В любом случае причина, по которой рост находится под угрозой, замедляется или останавливается, заключается не в том, что рынок насыщен. Это потому, что произошел сбой в управлении».

В этой основополагающей статье была высказана важная мысль, которую сейчас заучивают все продакты: "определяйте рынки с точки зрения удовлетворяемых потребностей, а не с точки зрения текущих продуктов, с помощью которых удовлетворялись эти потребности".

Если вкратце: подавляющее большинство инноваций являются продуктами-заменителями, которые предлагают лучший способ удовлетворения потребностей (JTBD). Из этого следует, что необходимым условием успеха является то, что ваш продукт, по крайней мере, эквивалентен продукту конкурентов на уровне объективных факторов (базовые фичи модели Кано). Однако этот «лучший способ» характеризуется не только набором объективных, но и субъективных факторов. Ценность, придаваемая конкретным объективным характеристикам продукта, будет значительно варьироваться в зависимости от контекста (конкретной ситуации)! В итоге мы имеем поведенческую сегментацию и думаем о том, как определить ключевые модели поведения, которые заставляют пользователей лучше использовать продукт.

Как следствие мы имеем два подхода к анализу контекста (поведения): качественный и количественный. Если в качественном подходе мы проводим switch-интервью, то в количественном - упрощаем поведение до уровня воронки (регистрация->aha->habit).

Aha-момент - это просто набор нескольких действий, которые клиенты должны предпринять, чтобы получить первоначальную ценность от вашего продукта (может быть не самым часто выполняемым действием), habit - соответственно действия, связанные с удержанием. То есть первоначальная идея JTBD упрощается до эвристик, которые используют продакты для анализа разницы в поведении сегментов (когортный анализ).

Таким образом, все сводится к правилу: узнайте инсайты о поведении клиентов через интервью, на базе них придумайте свою гипотезу об активации и удержании и проведите контролируемые эксперименты, чтобы проверить свою гипотезу.

Ваши мысли, когда вы видите такое предложение? Следующий пост будет про то, как работают скидки и для чего они нужны.

В последний раз я заходила в Lingvo Leo лет 10 назад. Итак, видимо ребята решили: "а почему бы нам не поработать со спящей базой? Что бы такого сделать, чтобы её разбудить? А, точно, давайте мы напомним о себе и предложим скидку в 60% на 2 года!".

1. Скидка как толчок к покупке. Вообще любая скидка – это путь наименьшего сопротивления для закрытия продажи. И в них нет ничего плохого, если скидки используются для тех, кому нужен дополнительный толчок для заключения сделки. Best practice: предлагать скидку для годовых планов, чтобы получить положительный cashflow как можно раньше (особенно актуально для стартапов) и стимулировать удержание.

2. Скидка как способ активации базы. Гипотеза тут следующая – моего пользователя останавливает от использования продукта только цена. Почему-то меня причислили к таким пользователям. На самом деле сам продукт с его ценностным предложением не имеет убедительной ценности для меня. И как только компания осознает это, то она снижает цену, считая, что это самый простой и быстрый способ исправить или, по крайней мере, компенсировать плохое ценностное предложение. В итоге я вижу, что проблема заключается в недостаточной сегментации рынка и целевых клиентов, это приводит к тому, что компания «застряла» в своем старом ценностном предложении, пытаясь выжать из него максимум. Если я не воспользовалась приложением на протяжении 10 лет, понимая его функционал, то это не потому, что оно дорого стоит, а потому что мне не хватает ценности.

3. Величина скидки. 60% — это слишком большая скидка, она девальвирует продукт как в глазах клиентов, так и сотрудников. Правило такого – чем выше скидка, тем более импульсивная покупка, тем выше отток.
Несколько полезных картинок про скидки из исследования Profitwell ниже.

Profit well - ребята делают отличные исследования модели ценообразования.

Приоритизация – основа для создания продуктовой стратегии. Стратегия – это про выбор, только не фич, а возможностей. Выявление, приоритизация, выбор возможностей и составление дорожной карты продукта – является основными этапами создания продуктовой стратегии. Исторически для приоритизации использовались разные подходы на базе баллов: ICE - самый известный, RICE – его развитие. Чаще ими пользуются, не понимая, какие могут быть альтернативы, и даже если понимают альтернативы, все равно непонятно, что использовать.

IMPACT – оценка влияния через связь продуктовых метрик возможности с бизнес-результатами. Оценить степень этого влияния не экспертным путем (баллами), а количественным образом можно через Cost of delay.

CONFIDENCE – оценка уверенности, основанной на качественных или количественных исследованиях. Основная проблема тут – это выравнивание уровня уверенности для всех возможностей по одной шкале. Для этих целей есть замечательный фреймворк Итамара Гилада, в котором перечислены распространенные типы тестов и доказательств, которые у вас могут быть, а также уровень достоверности, который они обеспечивают.

EASE – оценка уровня сложности, который часто неверно интерпретируют. В первоначальном определении Шон Эллис описал EASE как «Насколько легко проверить вашу гипотезу?»: насколько легко запустить эксперимент для проверки возможности, то есть тут речь идет о расстановке приоритетов для следующего шага Product Discovery, а не об определении того, сколько нужно человеко-часов команды разработки (Product Delivery). В этом есть смысл, так как на этом этапе могут быть еще непонятны все критерии успешного решения.

Часто команды останавливаются на ICE и выбирают возможности в порядке приоритета. Но выбор может быть другим, например, более комплексным от Мартина Кагана или еще более комплексным от Джона Катлера. Как выбрать те возможности, которые попадут в дорожную карту?

Намного более эффективно делать оценку на основе продуктовой стратегии, и только потом дополнять ее ICE - скорингом, иначе получается, что к оценке возможностей подходят аналогично оценке бэклога, а это абсолютно разные области.

Что делать? Комплексно подходить к оценке возможностей. Как? Мы поговорим и попрактикуемся на втором потоке обновленного курса «Продуктовая стратегия».

Прочитала тут пост "эксперта по образованию". Спасибо, что хотя бы похвалил мою программу "UX-исследователь". Всё остальное написанное отклика не вызывает.

Вопрос 1:
Насколько сегодня вузы отвечают запросам рынка?

Мне кажется, тут стоит обратиться к статистике. К удручающей статистике: больше 70% населения страны получает меньше 25 000 ₽ в месяц, а 45% — меньше 15 000 ₽. Но постойте, у нас в стране 62,7% работающего населения имеет высшее образование? Получается занятный факт, что система высшего образования, инвестируя сотни миллиардов рублей ежегодно производит на выходе кадры, которые не несут ценности компаниям. Ну по крайней мере другой причиной я не могу объяснить такие зарплаты.

С другой стороны, берет ли на себя ВУЗ сейчас какую либо ответственность? Заниматься наукой? Успехи тоже пока не ахти, а если говорить, что вуз не про специальность, а про науку, то это тоже некое лукавство, так как в науке на выходе остаются менее 5% выпускников.

Получается, что все же вузы готовят кадры для открытого рынка? Но тогда возникает резонный вопрос, какие высшие учебные заведения и как понимаю потребности рынка, кроме создания базовых кафедр?

Вот открывается набор на новую специальность UX-дизайнер. И если в ВШЭ там хотя бы программу курса составляли эксперты из отрасли и преподают ее практики, то если пойти в регионы, то будет очень сложно выпускнику на выходе трудоустроиться. А значит нет ценности для рынка и получается на выходе, что 40% россиян работают не по специальности, но зато ожидали инвестирования 4-5 лет в высшее образование и рентабельность его. Выходит пока спорно.

Насколько сегодня вузы отвечают запросам рынка?

Давайте немного поговорим про эти запросы.

Во-первых, очень важно различать разные типы образования, преследующие разные запросы. Для простоты разделим высшее образование и все дополнительные курсы повышения квалификации (к которым относится сектор профессионального онлайн-образования).

Во-вторых, нужно ввести одно понятие - научное познание, и его основную составляющую - критический анализ. Научный метод присутствует во всех фундаментальных дисциплинах ВУЗа. Студента с потенциалом всегда можно отличить по его подходу к поставленной задаче. Есть люди, которые ищут готовые шаблоны решения, такие волшебные пилюли ("вы должны мне показать решение"), есть люди, которые в состоянии выработать решение самостоятельно через анализ и синтез того, что сказал преподаватель, и самостоятельный поиск ("дайте мне информацию, я найду решение").

Почему-то негласно постулируется всеми онлайн-школами, как бы по умолчанию, что взрослые люди умеют решать проблемы, они инициативные, они понимают, как работать в команде, они могут мыслить абстрактно и т.д., и им не хватает для успеха только прикладных навыков («ну не научился он в свое время программировать на Python, вот научиться и будет у него зарплата 150 тысяч»). Так вот зарплата особенно не в технических ролях напрямую коррелирует именно с высокоуровневыми когнитивными навыками! И я думаю, что всем этим вещам учат в школе и университете. Это сложнее, требует затрат энергии для мозговой деятельности и времени, и поэтому запроса на это у среднестатистического взрослого человека, а тем более ребёнка нет, это должно быть требованием, а не выбором студента.

А вот на что есть массовый запрос рынка слушателей: на чек-листы и шаблоны. И если мы будем идти на поводу этих запросов в ВУЗах, то вузы переквалифицируются на решение чисто ПРИКЛАДНЫХ задач (как это сейчас, собственно, и происходит в образовании для взрослых).

Поэтому я думаю, что личный опыт, особенно в государственных флагманских университетах и государственных университетах среднего уровня, намного более успешен, чем люди думают. Он обеспечивает очень качественное образование с точки зрения будущих доходов при относительно невысоких затратах (с учетом бюджетного образования). Но есть компетенция, которую edtech возможно сделает лучше – специализированные курсы конкретным навыкам.