Недавно участники South HUB побывали на производственной площадке BIOCAD в Санкт-Петербурге. Экскурсию провел директор производства, и у нас была уникальная возможность увидеть путь препарата так, как его видят специалисты внутри компании. Маршрут начался в выставочной зоне. Здесь можно рассмотреть элементы технологических цепочек, оборудование и материалы.
Архитектура производственного блока впечатляет: стеклянные коридоры позволяют увидеть все ключевые операции в реальном времени. Видно, как химики, биологи и инженеры работают синхронно, как автоматизированные системы управляют процессами и как рождается препарат, которому предстоит долгий путь клинических испытаний и проверки качества и который, возможно, спасет чью-то жизнь.
Участники задавали вопросы буквально по каждому этапу: от синтеза белков до многоступенчатой очистки и финального контроля партии. Разговоры не закончились и после экскурсии, а перетекли в ужин-нетворкинг в центре города, где Эмиль Магеррамов (руководитель Отдела вычислительной химии BIOCAD) и Айгуль Хакимова (специалист по анализу данных) рассказали о применении AI и ML в современной фарме и о том, как эти модели становятся инструментом для ускорения поиска молекул.
South HUB благодарит команду BIOCAD за открытость, теплый прием и возможность увидеть технологию, в которой наука и инженерия работают на благо людей.
Архитектура производственного блока впечатляет: стеклянные коридоры позволяют увидеть все ключевые операции в реальном времени. Видно, как химики, биологи и инженеры работают синхронно, как автоматизированные системы управляют процессами и как рождается препарат, которому предстоит долгий путь клинических испытаний и проверки качества и который, возможно, спасет чью-то жизнь.
Участники задавали вопросы буквально по каждому этапу: от синтеза белков до многоступенчатой очистки и финального контроля партии. Разговоры не закончились и после экскурсии, а перетекли в ужин-нетворкинг в центре города, где Эмиль Магеррамов (руководитель Отдела вычислительной химии BIOCAD) и Айгуль Хакимова (специалист по анализу данных) рассказали о применении AI и ML в современной фарме и о том, как эти модели становятся инструментом для ускорения поиска молекул.
South HUB благодарит команду BIOCAD за открытость, теплый прием и возможность увидеть технологию, в которой наука и инженерия работают на благо людей.
🔥8🤩8❤7👍2🏆2👏1
Начинаем закрытую презентацию исследования «State of AI 2025» только для участников клубной встречи. Все подробности ждите в понедельник в РБК.
❤8
🤖 ИИ-трансформация с ограниченным бюджетом: как не слить инвестиции
Крупная компания, разрозненные ML-инициативы, никакой GenAI и жёсткие бюджетные ограничения. Знакомая ситуация? Вчера на воркшопе South HUB и «Яков и Партнёры» участники защищали стратегии ИИ-трансформации для такого кейса перед «советом директоров».
Встреча началась с закрытой презентации исследования «State of AI 2025», которое станет публичным только в понедельник. Затем, после брифа, команды взялись за ватманы и маркеры: от анализа проблем до дорожных карт и финансовых метрик, у каждой свой подход.
Самое интересное началось на защитах. «А сколько это будет стоить?», «Что такое этот ваш AI», «Когда результаты?», «Я вчера сделал себе агента за два часа, почему у вас так долго?» — вопросы, местами каверзные, местами настолько реальные, что становилось смешно всему залу, летели один за другим.
Ключевой инсайт от организаторов: совету директоров часто не нужны детали или Use Cases, а нужны цели и бюджет. Нужно быть готовым, к тому, что критически важной задачей будет прежде всего обучать топов новым технологиям. Нужно быть готовым к жёстким решениям. Не взлетело за 5 месяцев? Готовьтесь испытать эффект невозвратных инвестиций.
Позитивная атмосфера, качественный нетворкинг с лидерами, которые уже меняют рынок — всё это вы отмечаете во встречах клуба, а значит мы делаем хорошие мероприятия.
Крупная компания, разрозненные ML-инициативы, никакой GenAI и жёсткие бюджетные ограничения. Знакомая ситуация? Вчера на воркшопе South HUB и «Яков и Партнёры» участники защищали стратегии ИИ-трансформации для такого кейса перед «советом директоров».
Встреча началась с закрытой презентации исследования «State of AI 2025», которое станет публичным только в понедельник. Затем, после брифа, команды взялись за ватманы и маркеры: от анализа проблем до дорожных карт и финансовых метрик, у каждой свой подход.
Самое интересное началось на защитах. «А сколько это будет стоить?», «Что такое этот ваш AI», «Когда результаты?», «Я вчера сделал себе агента за два часа, почему у вас так долго?» — вопросы, местами каверзные, местами настолько реальные, что становилось смешно всему залу, летели один за другим.
Ключевой инсайт от организаторов: совету директоров часто не нужны детали или Use Cases, а нужны цели и бюджет. Нужно быть готовым, к тому, что критически важной задачей будет прежде всего обучать топов новым технологиям. Нужно быть готовым к жёстким решениям. Не взлетело за 5 месяцев? Готовьтесь испытать эффект невозвратных инвестиций.
Позитивная атмосфера, качественный нетворкинг с лидерами, которые уже меняют рынок — всё это вы отмечаете во встречах клуба, а значит мы делаем хорошие мероприятия.
🔥29❤25👏18💯11👍7🎉6⚡3✍1
Как онбордиться в другую компанию?
Привет! На связи Алексей Шевенков, СТО Hepsiburada и #соавтор South HUB. В прошлой серии я рефлексировал о том, что же такое эти «культурные и страновые различия». Следующий слой – смена собственно компании. Мне повезло вдвойне, ведь погружение в культуру новой страны происходило одновременно с погружением в культуру новой компании. Контекст: в России я отвечал за технологии в маркетплейсе Яндекса (Яндекс.Маркете), а в Турции стал отвечать за технологии местного маркетплейса Hepsiburada.
Терминология или язык компании
Даже в случае одинаковых бизнесов в разных организациях терминологии различаются. Иногда прямо противоположно. Начиная с простого определения SKU и заканчивая определениями грейда. Для успешного старта вам нужно научиться говорить на одном языке. Мне пришлось сделать маппинг терминов в голове, хотя лучше в – таблице, чтобы можно было быстрее объяснять новым коллегам свои идеи.
Люди
Сейчас я хорошо понимаю картину компании. Кто за что отвечает, как решить любой вопрос, кто конкретно может что-то решить, а кто не может. Хотя в первые три месяца у меня была каша в голове. Ещё и связанная с новым множеством имён. Например в Турции у человека может быть два имени, но все зовут его каким то одним и правила какое он использует в повседневной жизни нет. Например, Mustafa Kemal может быть как Kemal, так и Mustafa. В обратную сторону мои коллеги сильно удивились, что Паша и Павел это один человек.
Я для себя составил в Miro карту основных подразделений, их ответственности и периодически её обновлял. Намного удобнее, если в компании есть внутренний сервис отражающий большинство внутренней структуры компании. В Яндексе такой сервис называется staff.
Процессы
В моём случае бизнес был копией моей предыдущей организации. Это помогало, но иногда мешало, причем самым необычным образом. Помогало, потому что большинство организаций делающих схожий бизнес имеют одинаковые процессы. На уровне привычки ты можешь планировать проекты и оценивать задачи зависящие от окружающих функций.
При этом, какие-то процессы, всё же могут существовать в более развитом варианте, а какие то могут не существовать совсем и полагаться на них будет ошибкой. Удивительно, но на самом старте на вопрос «покажите тикет на проблему» многие люди удивительно смотрели на меня, объясняя что они уже написали разработчику в Slack, а то и просто позвонили и сообщили о проблеме.
Тут простая и стандартная рекомендация – проговаривать ожидания от окружающих эксплицитно, не предполагая. А ещё, просить нарисовать процессы! Вместо объяснения словами очень помогает ткнуть пальцем в квадрат и спросить «а дальше что?».
(продолжение)
Привет! На связи Алексей Шевенков, СТО Hepsiburada и #соавтор South HUB. В прошлой серии я рефлексировал о том, что же такое эти «культурные и страновые различия». Следующий слой – смена собственно компании. Мне повезло вдвойне, ведь погружение в культуру новой страны происходило одновременно с погружением в культуру новой компании. Контекст: в России я отвечал за технологии в маркетплейсе Яндекса (Яндекс.Маркете), а в Турции стал отвечать за технологии местного маркетплейса Hepsiburada.
Терминология или язык компании
Даже в случае одинаковых бизнесов в разных организациях терминологии различаются. Иногда прямо противоположно. Начиная с простого определения SKU и заканчивая определениями грейда. Для успешного старта вам нужно научиться говорить на одном языке. Мне пришлось сделать маппинг терминов в голове, хотя лучше в – таблице, чтобы можно было быстрее объяснять новым коллегам свои идеи.
Люди
Сейчас я хорошо понимаю картину компании. Кто за что отвечает, как решить любой вопрос, кто конкретно может что-то решить, а кто не может. Хотя в первые три месяца у меня была каша в голове. Ещё и связанная с новым множеством имён. Например в Турции у человека может быть два имени, но все зовут его каким то одним и правила какое он использует в повседневной жизни нет. Например, Mustafa Kemal может быть как Kemal, так и Mustafa. В обратную сторону мои коллеги сильно удивились, что Паша и Павел это один человек.
Я для себя составил в Miro карту основных подразделений, их ответственности и периодически её обновлял. Намного удобнее, если в компании есть внутренний сервис отражающий большинство внутренней структуры компании. В Яндексе такой сервис называется staff.
Процессы
В моём случае бизнес был копией моей предыдущей организации. Это помогало, но иногда мешало, причем самым необычным образом. Помогало, потому что большинство организаций делающих схожий бизнес имеют одинаковые процессы. На уровне привычки ты можешь планировать проекты и оценивать задачи зависящие от окружающих функций.
При этом, какие-то процессы, всё же могут существовать в более развитом варианте, а какие то могут не существовать совсем и полагаться на них будет ошибкой. Удивительно, но на самом старте на вопрос «покажите тикет на проблему» многие люди удивительно смотрели на меня, объясняя что они уже написали разработчику в Slack, а то и просто позвонили и сообщили о проблеме.
Тут простая и стандартная рекомендация – проговаривать ожидания от окружающих эксплицитно, не предполагая. А ещё, просить нарисовать процессы! Вместо объяснения словами очень помогает ткнуть пальцем в квадрат и спросить «а дальше что?».
(продолжение)
❤11👏6👍4🔥3
(продолжение. начало тут)
Мотивация
Одной из самых важных сторон в работе менеджера является мотивация. И если материальную мотивацию можно отнести к формальным процессам, то нематериальная мотивация в компании сильно связана с привычками и культурой компании.
Все мы используем множество методов нематериальной мотивации: признание и обратная связь, профессиональное развитие, вовлечение в принятие решений, рабочая среда и культура, социальная и командная мотивация, гибкость, чувство значимости и миссии, качество менеджмента, личное развитие, символические элементы. Однако не все они одинаково хорошо работают в разных структурах.
Например в одной компании только сам факт, что ты будешь работать над передовым сервисом мотивирует человека принять предложение о работе несмотря на не самые конкурентные условия. А в другой, основная причина того, что люди не покидают компанию на внутренних интервью, оказалось «ощущение семьи». А как известно из семьи сложно уйти (тут внимательный читатель вспомнит, что я говорил об этом ранее в первой публикации).
Для успешного менеджера критично с самого начала выделить какие методы мотивации хорошо работают в новой организации, а какие нет. Мне помогли разговоры с теми кто уходил, а также тестирование разных факторов на практике, с отсеиванием неэффективных. Как итог, при онбординге в новую организацию всё оказалось очевидно, но в стрессовых условиях нужно найти методы, которые структурируют познание формальных и неформальных особенностей новой компании.
Как итог при онбординге в новую организацию побеждает не тот, кто «сам догадается», а тот, кто системно структурирует неизвестность: например, зафиксирует терминологию, построит карту организации и влияния, уточнит процессы через визуализацию и подберет мотивацию под культуру. Это поможет проводить необходимые изменения даже в стрессовых условиях в дальнейшем быстрее и с меньшими препятствиями.
Мотивация
Одной из самых важных сторон в работе менеджера является мотивация. И если материальную мотивацию можно отнести к формальным процессам, то нематериальная мотивация в компании сильно связана с привычками и культурой компании.
Все мы используем множество методов нематериальной мотивации: признание и обратная связь, профессиональное развитие, вовлечение в принятие решений, рабочая среда и культура, социальная и командная мотивация, гибкость, чувство значимости и миссии, качество менеджмента, личное развитие, символические элементы. Однако не все они одинаково хорошо работают в разных структурах.
Например в одной компании только сам факт, что ты будешь работать над передовым сервисом мотивирует человека принять предложение о работе несмотря на не самые конкурентные условия. А в другой, основная причина того, что люди не покидают компанию на внутренних интервью, оказалось «ощущение семьи». А как известно из семьи сложно уйти (тут внимательный читатель вспомнит, что я говорил об этом ранее в первой публикации).
Для успешного менеджера критично с самого начала выделить какие методы мотивации хорошо работают в новой организации, а какие нет. Мне помогли разговоры с теми кто уходил, а также тестирование разных факторов на практике, с отсеиванием неэффективных. Как итог, при онбординге в новую организацию всё оказалось очевидно, но в стрессовых условиях нужно найти методы, которые структурируют познание формальных и неформальных особенностей новой компании.
Как итог при онбординге в новую организацию побеждает не тот, кто «сам догадается», а тот, кто системно структурирует неизвестность: например, зафиксирует терминологию, построит карту организации и влияния, уточнит процессы через визуализацию и подберет мотивацию под культуру. Это поможет проводить необходимые изменения даже в стрессовых условиях в дальнейшем быстрее и с меньшими препятствиями.
🔥10💯6👍4❤2