Немного о функции финансового контроллинга, зачем она нужна:
✅Основная цель контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, поставленных перед компанией ее владельцем.
✅Главная функция контроллинга - построение в компании такой эффективной системы принятия решений и их реализации, контроля и анализа управленческих решений, чтобы сбылась главная цель👆🏼
Есть управляющий, или генеральный директор, который отвечает перед владельцам за:
- Достижение цели
- За эффективное использование ресурсов (и площадей и активов и людей)
- За рост и развитие компании
А есть финансовый контроллинг, который отвечает за:
- Объективную оценку результатов и способа их достижения
- Прогнозирование
- Повышение осознанности команды в части причин и следствий, это по сути самый строгий аналитик, который знает много вариантов решений и озвучивает их
Для этого необходимо собирать большое количество данных, смотреть на нужные точки, об этом мы и будем говорить дальше, разбирая реальные кейсы, раскладывая то, как смотря на цифры, видеть процессы. Как правильно посчитать и собрать аналитику так, чтобы было проще принять верные решения.
✅Основная цель контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, поставленных перед компанией ее владельцем.
✅Главная функция контроллинга - построение в компании такой эффективной системы принятия решений и их реализации, контроля и анализа управленческих решений, чтобы сбылась главная цель👆🏼
Есть управляющий, или генеральный директор, который отвечает перед владельцам за:
- Достижение цели
- За эффективное использование ресурсов (и площадей и активов и людей)
- За рост и развитие компании
А есть финансовый контроллинг, который отвечает за:
- Объективную оценку результатов и способа их достижения
- Прогнозирование
- Повышение осознанности команды в части причин и следствий, это по сути самый строгий аналитик, который знает много вариантов решений и озвучивает их
Для этого необходимо собирать большое количество данных, смотреть на нужные точки, об этом мы и будем говорить дальше, разбирая реальные кейсы, раскладывая то, как смотря на цифры, видеть процессы. Как правильно посчитать и собрать аналитику так, чтобы было проще принять верные решения.
🔥3👍2❤🔥1👨💻1
🔥 Как правильно посчитать в бюджете расходы на ФОТ
Многие до сих пор закладывают в план расходы на зарплату, просто умножая оклад на количество сотрудников. И попадают в ловушку! Почему?
Потому что с 1 января 2026 года выросли налоги и взносы. МРОТ теперь составляет 27 093 рубля. Но главное изменение не в этом.
👉 Внимание, важный нюанс: С этого года большинство малых и средних предприятий с нашим ОКВЭД могут применять льготную ставку страховых взносов (15%, а не 30%), но только на ту часть зарплаты, которая превышает 1,5-кратный МРОТ. То есть сейчас это сумма в 40 639,5 руб. (27 093 × 1,5).
Что это значит на практике?
Это значит, что зарплата каждого вашего сотрудника делится на две части:
· Первая часть (до 40 639,5 руб.) облагается взносами по максимальной ставке 30%.
· А вот вторая часть (всё, что свыше) — уже по льготной ставке 15%.
📌 Но! Есть очень важное условие. Льготная ставка в 15% доступна далеко не всем! Фитнес-отрасли (ОКВЭД 93.13) повезло: этот код входит в перечень приоритетных отраслей, утверждённый Правительством РФ. Чтобы получать льготу, нужно соблюсти два требования:
· Вид деятельности из перечня должен быть у вас основным в ЕГРЮЛ/ЕГРИП.
· Доля дохода от этого основного вида должна составлять не менее 70% по итогам каждого отчётного периода.
Если хотя бы одно условие нарушается — вы теряете право на льготу с начала года, и взносы придётся пересчитать по общей ставке 30%. И поверьте, переплата может оказаться огромной.
Посчитаем на примере менеджера по продажам:
За месяц он заработал 100 000 рублей, включая НДФЛ.
На 40 649,5р. мы заплатим 30% страховых взносов;
На 59 350,5р. мы заплатим 15%.
Итого страховые взносы составят 21097,4р. (Примерно 21% от зарплаты в среднем).
Для другой должности с другой зарплатой итоговый процент и расчет окажется другим.
Как считаете, сколько владельцев клубов сейчас закладывают в свой бюджет зарплаты с учётом этого правила? Делитесь мнением в комментариях! 👇
Многие до сих пор закладывают в план расходы на зарплату, просто умножая оклад на количество сотрудников. И попадают в ловушку! Почему?
Потому что с 1 января 2026 года выросли налоги и взносы. МРОТ теперь составляет 27 093 рубля. Но главное изменение не в этом.
👉 Внимание, важный нюанс: С этого года большинство малых и средних предприятий с нашим ОКВЭД могут применять льготную ставку страховых взносов (15%, а не 30%), но только на ту часть зарплаты, которая превышает 1,5-кратный МРОТ. То есть сейчас это сумма в 40 639,5 руб. (27 093 × 1,5).
Что это значит на практике?
Это значит, что зарплата каждого вашего сотрудника делится на две части:
· Первая часть (до 40 639,5 руб.) облагается взносами по максимальной ставке 30%.
· А вот вторая часть (всё, что свыше) — уже по льготной ставке 15%.
📌 Но! Есть очень важное условие. Льготная ставка в 15% доступна далеко не всем! Фитнес-отрасли (ОКВЭД 93.13) повезло: этот код входит в перечень приоритетных отраслей, утверждённый Правительством РФ. Чтобы получать льготу, нужно соблюсти два требования:
· Вид деятельности из перечня должен быть у вас основным в ЕГРЮЛ/ЕГРИП.
· Доля дохода от этого основного вида должна составлять не менее 70% по итогам каждого отчётного периода.
Если хотя бы одно условие нарушается — вы теряете право на льготу с начала года, и взносы придётся пересчитать по общей ставке 30%. И поверьте, переплата может оказаться огромной.
Посчитаем на примере менеджера по продажам:
За месяц он заработал 100 000 рублей, включая НДФЛ.
На 40 649,5р. мы заплатим 30% страховых взносов;
На 59 350,5р. мы заплатим 15%.
Итого страховые взносы составят 21097,4р. (Примерно 21% от зарплаты в среднем).
Для другой должности с другой зарплатой итоговый процент и расчет окажется другим.
Как считаете, сколько владельцев клубов сейчас закладывают в свой бюджет зарплаты с учётом этого правила? Делитесь мнением в комментариях! 👇
🔥4❤3❤🔥1🤔1🤓1
🔥Переменные vs постоянные расходы. Почему это важно знать, чтобы не работать в ноль.
Продолжаем разбирать финансовую кухню. Сегодня — простая, но критически важная тема: как правильно разделить расходы на переменные и постоянные.
Почему это важно?
Потому что без этого вы никогда не посчитаете точку безубыточности. А значит — не будете знать, с какой выручки вы реально начинаете зарабатывать, а не просто «отбиваете» свои же затраты.
Давайте по порядку.
1. Сначала вычленяем переменные расходы
Переменные расходы — это те, которые появляются и исчезают вместе с доходом.
Есть факт дохода — появился расход. Нет продажи — нет и этого расхода.
В фитнес отрасли их обычно меньше, чем постоянных и это упрощает нам задачу.
Что относится к переменным расходам в нашей сфере?
Например:
· 💸 Сдельная оплата менеджеру / тренеру (процент с продажи)
· 💸 Налоги, которые начисляются именно на эту сделку (например, при УСН «Доходы» — процент от поступления)
· 💸 Комиссия банка за проведение платежа
Всё. Остальное — дальше разбираем.
У кого тренеры работают на аренде — тогда сдельной оплаты у них нет, и этот пункт отпадает.
2. Всё остальное — постоянные расходы!
Если вы видите расход, у которого нет прямой зависимости от того, была продажа или нет, смело относите его к постоянным.
Аренда, коммуналка, оклады,KPI, интернет, бухгалтерия, подписки на ПО, уборка по договору и все остальное — всё это постоянные расходы. Они висят на вас независимо от того, купил кто-то вашу услугу или нет.
❓Хитрый вопрос: а маркетинг?
Очень часто спрашивают: «А расходы на маркетинг — это переменные?»
Давайте размерем)
✅ Единственный случай, когда маркетинг можно считать переменным расходом:
Вы платите подрядчику или маркетологу процент от суммы с каждой реально полученной продажи. Не с лида, а именно с факта оплаты от клиента.
❓ Знаете такие компании в нашей отрасли? Я лично — нет. Если у кого-то из вас так выстроена работа — напишите в комментариях, очень интересно! Поделитесь опытом, как удалось это организовать.
В реальности обычно так:
· У вас есть маркетинговый бюджет
· Вы платите фиксированную сумму за услуги маркетологу или агентству
· Они делают свою работу, вы получаете лиды.
Но станут ли эти лиды продажами — никто не гарантирует. Конверсия может быть высокой, а может быть низкой.
Теперь задайте себе главный вопрос:
👉 Если у вас не будет продаж (ноль), вы всё равно потратите деньги на маркетинг?
Скорее всего, да. Бюджет уйдёт, специалисту вы заплатите.
А значит — прямой однозначной зависимости между этим расходом и появлением денег нет.
Поэтому 100% маркетинг — это постоянный расход.
❓Зачем нам это деление?
Чтобы в следующий раз, когда я покажу, как считается точка безубыточности, вы уже знали, какие расходы откуда брать.
Постоянные расходы — это ваша «планка», которую нужно перешагнуть.
Переменные — это то, что «съедает» часть каждой продажи.
Но об этом — в отдельном посте 😉
Продолжаем разбирать финансовую кухню. Сегодня — простая, но критически важная тема: как правильно разделить расходы на переменные и постоянные.
Почему это важно?
Потому что без этого вы никогда не посчитаете точку безубыточности. А значит — не будете знать, с какой выручки вы реально начинаете зарабатывать, а не просто «отбиваете» свои же затраты.
Давайте по порядку.
1. Сначала вычленяем переменные расходы
Переменные расходы — это те, которые появляются и исчезают вместе с доходом.
Есть факт дохода — появился расход. Нет продажи — нет и этого расхода.
В фитнес отрасли их обычно меньше, чем постоянных и это упрощает нам задачу.
Что относится к переменным расходам в нашей сфере?
Например:
· 💸 Сдельная оплата менеджеру / тренеру (процент с продажи)
· 💸 Налоги, которые начисляются именно на эту сделку (например, при УСН «Доходы» — процент от поступления)
· 💸 Комиссия банка за проведение платежа
Всё. Остальное — дальше разбираем.
У кого тренеры работают на аренде — тогда сдельной оплаты у них нет, и этот пункт отпадает.
2. Всё остальное — постоянные расходы!
Если вы видите расход, у которого нет прямой зависимости от того, была продажа или нет, смело относите его к постоянным.
Аренда, коммуналка, оклады,KPI, интернет, бухгалтерия, подписки на ПО, уборка по договору и все остальное — всё это постоянные расходы. Они висят на вас независимо от того, купил кто-то вашу услугу или нет.
❓Хитрый вопрос: а маркетинг?
Очень часто спрашивают: «А расходы на маркетинг — это переменные?»
Давайте размерем)
✅ Единственный случай, когда маркетинг можно считать переменным расходом:
Вы платите подрядчику или маркетологу процент от суммы с каждой реально полученной продажи. Не с лида, а именно с факта оплаты от клиента.
❓ Знаете такие компании в нашей отрасли? Я лично — нет. Если у кого-то из вас так выстроена работа — напишите в комментариях, очень интересно! Поделитесь опытом, как удалось это организовать.
В реальности обычно так:
· У вас есть маркетинговый бюджет
· Вы платите фиксированную сумму за услуги маркетологу или агентству
· Они делают свою работу, вы получаете лиды.
Но станут ли эти лиды продажами — никто не гарантирует. Конверсия может быть высокой, а может быть низкой.
Теперь задайте себе главный вопрос:
👉 Если у вас не будет продаж (ноль), вы всё равно потратите деньги на маркетинг?
Скорее всего, да. Бюджет уйдёт, специалисту вы заплатите.
А значит — прямой однозначной зависимости между этим расходом и появлением денег нет.
Поэтому 100% маркетинг — это постоянный расход.
❓Зачем нам это деление?
Чтобы в следующий раз, когда я покажу, как считается точка безубыточности, вы уже знали, какие расходы откуда брать.
Постоянные расходы — это ваша «планка», которую нужно перешагнуть.
Переменные — это то, что «съедает» часть каждой продажи.
Но об этом — в отдельном посте 😉
🔥4❤1❤🔥1🤩1👨💻1
Рассчитываем точку безубыточности клуба/студии. Простая формула, которая работает.
В прошлом посте мы научились разделять расходы на переменные и постоянные. Теперь — следующий шаг.
👉 Как посчитать точку безубыточности (ТБУ) вашего проекта?
Это та выручка, при которой вы ничего не теряете, но и не зарабатываете.
Всё, что выше — ваша прибыль (но конечно же не чистая, а до налогов, амортизации процентов по займам). Ниже этой ТБУ — работаете в минус.
1. Берём данные из прошлого поста
У нас уже есть:
· Сумма постоянных расходов за месяц (аренда, оклады, маркетинг и т.д.)
· Доля маржи в выручке (маржинальность)
Напомню формулы:
Маржа = Выручка - Переменные расходы
Процент маржинальности = Маржа ÷ Выручка
Получаем процент.
2. Самая простая формула ТБУ
Точка безубыточности (в деньгах) = Постоянные расходы ÷ Маржинальность
Всё. Работает для небольших проектов и для крупных тоже.
Пример:
· Постоянные расходы = 500 000 ₽
· Маржинальность = 50% (0,5)
· ТБУ = 500 000 ÷ 0,5 = 1 000 000 ₽
Значит:
При выручке 1 000 000 ₽ вы покрываете и переменные, и постоянные расходы.
Выходите в ноль.
Всё, что сверху — ваш плюс.
3. Можно ли считать ТБУ для отдельных проектов?
Да, но с умом.
✅ Имеет смысл, если вы можете однозначно вычленить постоянные расходы под конкретный проект.
Например: у вас отдельное помещение, своя аренда, свой персонал. Тогда считайте ТБУ для этого мини-бизнеса отдельно.
Или если вы запускаете проект внутри действующего клуба, который подтягивает за собой новые постоянные расходы, которых ранее не было, и они появятся только с запуском этого проекта.
❌ Не имеет смысла, если постоянные расходы общие на весь клуб (аренда всего здания, администрация, бухгалтерия).
Не надо искусственно размазывать эти расходы по каждому проекту. Иначе получите кашу и не сможете вычислить реальную ТБУ.
В этом случае лучше считать общую ТБУ по бизнесу, а внутри смотреть маржу на квадратный метр и маржинальность каждого проекта (доходы минус переменные расходы).
4. Очень важное правило, которое я советую никогда не нарушать💔
Не размазывайте постоянные расходы по всем услугам.
Сфокусируйте их на одной главной услуге, которую вы будете продавать в любом случае.
Для фитнес-клуба это — клубные карты.
Вы должны покрывать постоянные расходы именно за счёт продажи карт.
Почему?
Если вы начнёте «размазывать» постоянные расходы на фитнес-бар, массаж, детскую комнату и т.д., то при закрытии любого из этих направлений кусок постоянных расходов повиснет в воздухе. Придётся пересчитывать всё заново и менять стратегию ценообразования. Оставляйте в расчете ТБУ этих проектов только те расходы, которые появляются с запуском этих проектов, и исчезают с их закрытием.
Проще и надёжнее:
✔️ Карты покрывают постоянные расходы.
✔️ Все дополнительные услуги дают чистую маржу сверху.
5. Что дальше?
Теперь вы знаете свою точку безубыточности🥳
Следующий шаг — понять, как её достичь и превышать.
В прошлом посте мы научились разделять расходы на переменные и постоянные. Теперь — следующий шаг.
👉 Как посчитать точку безубыточности (ТБУ) вашего проекта?
Это та выручка, при которой вы ничего не теряете, но и не зарабатываете.
Всё, что выше — ваша прибыль (но конечно же не чистая, а до налогов, амортизации процентов по займам). Ниже этой ТБУ — работаете в минус.
1. Берём данные из прошлого поста
У нас уже есть:
· Сумма постоянных расходов за месяц (аренда, оклады, маркетинг и т.д.)
· Доля маржи в выручке (маржинальность)
Напомню формулы:
Маржа = Выручка - Переменные расходы
Процент маржинальности = Маржа ÷ Выручка
Получаем процент.
2. Самая простая формула ТБУ
Точка безубыточности (в деньгах) = Постоянные расходы ÷ Маржинальность
Всё. Работает для небольших проектов и для крупных тоже.
Пример:
· Постоянные расходы = 500 000 ₽
· Маржинальность = 50% (0,5)
· ТБУ = 500 000 ÷ 0,5 = 1 000 000 ₽
Значит:
При выручке 1 000 000 ₽ вы покрываете и переменные, и постоянные расходы.
Выходите в ноль.
Всё, что сверху — ваш плюс.
3. Можно ли считать ТБУ для отдельных проектов?
Да, но с умом.
✅ Имеет смысл, если вы можете однозначно вычленить постоянные расходы под конкретный проект.
Например: у вас отдельное помещение, своя аренда, свой персонал. Тогда считайте ТБУ для этого мини-бизнеса отдельно.
Или если вы запускаете проект внутри действующего клуба, который подтягивает за собой новые постоянные расходы, которых ранее не было, и они появятся только с запуском этого проекта.
❌ Не имеет смысла, если постоянные расходы общие на весь клуб (аренда всего здания, администрация, бухгалтерия).
Не надо искусственно размазывать эти расходы по каждому проекту. Иначе получите кашу и не сможете вычислить реальную ТБУ.
В этом случае лучше считать общую ТБУ по бизнесу, а внутри смотреть маржу на квадратный метр и маржинальность каждого проекта (доходы минус переменные расходы).
4. Очень важное правило, которое я советую никогда не нарушать💔
Не размазывайте постоянные расходы по всем услугам.
Сфокусируйте их на одной главной услуге, которую вы будете продавать в любом случае.
Для фитнес-клуба это — клубные карты.
Вы должны покрывать постоянные расходы именно за счёт продажи карт.
Почему?
Если вы начнёте «размазывать» постоянные расходы на фитнес-бар, массаж, детскую комнату и т.д., то при закрытии любого из этих направлений кусок постоянных расходов повиснет в воздухе. Придётся пересчитывать всё заново и менять стратегию ценообразования. Оставляйте в расчете ТБУ этих проектов только те расходы, которые появляются с запуском этих проектов, и исчезают с их закрытием.
Проще и надёжнее:
✔️ Карты покрывают постоянные расходы.
✔️ Все дополнительные услуги дают чистую маржу сверху.
5. Что дальше?
Теперь вы знаете свою точку безубыточности🥳
Следующий шаг — понять, как её достичь и превышать.
🔥7❤3⚡1❤🔥1🤓1
📌 Маржа и прибыль на квадратный метр.
Друзья, продолжаем. Мы уже умеем делить расходы и считать точку безубыточности. Теперь — важный показатель для любого клуба или студии.
👉 Доход и маржа на квадратный метр.
Казалось бы: взял общую площадь, разделил выручку — и готово. Но это путь к ошибкам.
Почему? Потому что не все метры в вашем договоре аренды работают на доход.
---
1. С чего начинается правильный расчёт
Первым делом спросите себя: какую площадь мы вообще берём в расчёт?
Очень часто договор аренды включает в себя:
· Коридоры, холлы, лестничные пролёты
· Душевые, раздевалки, туалеты
· Технические помещения (венткамеры, водоподготовка, щитовые)
· Склады, инженерные зоны
Часть этого метража физически не может приносить доход. Но вы за него платите.
Поэтому просто делить выручку на общую площадь по договору — некорректно. Вы получите заниженную маржу и не увидите реальную эффективность ваших «зарабатывающих» зон.
---
2. Делим все площади клуба на три категории
🟢 Категория 1. Площади для оказания услуг клиентам (клиентские)
Это то, ради чего клиент пришёл. Сюда входят:
· Сами фитнес-зоны (тренажёрный зал, залы групповых программ)
· Зона холла и ресепшен (клиент там находится)
· Зона отдыха для клиентов
· Раздевалки, душевые, туалеты (да, они нужны клиенту, хоть и не приносят прямой выручки)
👉 Простой тест: может ли клиент зайти в это помещение и нужно ли оно ему для посещения? Если да — включаем в эту категорию.
🔧 Категория 2. Технические помещения
То, без чего клуб не работает, но клиент туда не заходит:
· Водоподготовка для бассейна
· Помещения управления саунами, пультовые
· Вентиляционные камеры, инженерные узлы
· Технические зоны
· Подвалы со складом, мастерские
👥 Категория 3. Административные и бытовые помещения для сотрудников
Где работают ваши люди:
· Кабинеты администраторов, менеджеров, управляющего
· Тренерские, комнаты для персонала
· Сейфовые, места для хранения документов
---
3. Ещё глубже: считаем маржу по каждому залу и зоне
Мы уже разделили площади на категории. Но и внутри клиентских зон могут быть еще разные по функционалу помещения:
· Тренажёрный зал
· Залы групповых программ
· Студия персональных занятий
· Зона для единоборств / кроссфита
· Бассейн
· Студия йоги / пилатеса
· Детская комната (если платная)
· Фитнес-бар (если есть)
Как посчитать маржу по каждому из них?
Вспоминаем наши предыдущие посты:
· Выручка — всё, что приносит конкретная зона (разовые посещения, ПТ, аренда зала под сторонние мероприятия, отдельные программы).
· Переменные расходы — то, что возникает только при работе этой зоны (доля сдельной оплаты тренерам/инструкторам именно этого зала, налоги с этих продаж, комиссии банка, расходные материалы именно под эти программы).
Постоянные расходы (аренда всего здания, коммуналка, бухгалтерия, оклады администрации) мы НЕ РАЗМАЗЫВАЕМ по зонам.
Как мы уже говорили в посте про точку безубыточности — фокусируем их на основном продукте (клубные карты).
Поэтому по каждой зоне считаем только маржу:
Маржа зоны = Выручка зоны − Переменные расходы зоны
И далее — маржу на квадратный метр этой зоны (делим маржу зоны на её площадь).
---
4. Что нам даёт такой расчёт?
🔍 Вы видите, какая зона зарабатывает больше, а какая отстаёт.
Пример: студия пилатеса при площади 30 м² даёт маржу 200 000 ₽ в месяц.
Тренажёрный зал при площади 200 м² даёт маржу 300 000 ₽.
Маржа на метр у пилатеса: 200 000 / 30 ≈ 6 700 ₽/м².
У тренажёрки: 300 000 / 200 = 1 500 ₽/м².
Разница в 4,5 раза. Кажется, что пилатес круче. Но не торопитесь с выводами.
---
5. ⚠️ Очень важное предупреждение (не сделайте эту ошибку)
Если вы оцениваете каждую зону только по коммерческим направлениям (продажа ПТ, платных программ, смузи), вы оцениваете маржинальность коммерческой части, но забываете про главное.
Тренажёрный зал — это не просто «коммерческая зона». Это основа вашей клубной карты.
Именно за счёт тренажёрного зала вы продаёте основной объём клубных карт, которые, как мы говорили в прошлых постах, покрывают все постоянные расходы клуба.
Друзья, продолжаем. Мы уже умеем делить расходы и считать точку безубыточности. Теперь — важный показатель для любого клуба или студии.
👉 Доход и маржа на квадратный метр.
Казалось бы: взял общую площадь, разделил выручку — и готово. Но это путь к ошибкам.
Почему? Потому что не все метры в вашем договоре аренды работают на доход.
---
1. С чего начинается правильный расчёт
Первым делом спросите себя: какую площадь мы вообще берём в расчёт?
Очень часто договор аренды включает в себя:
· Коридоры, холлы, лестничные пролёты
· Душевые, раздевалки, туалеты
· Технические помещения (венткамеры, водоподготовка, щитовые)
· Склады, инженерные зоны
Часть этого метража физически не может приносить доход. Но вы за него платите.
Поэтому просто делить выручку на общую площадь по договору — некорректно. Вы получите заниженную маржу и не увидите реальную эффективность ваших «зарабатывающих» зон.
---
2. Делим все площади клуба на три категории
🟢 Категория 1. Площади для оказания услуг клиентам (клиентские)
Это то, ради чего клиент пришёл. Сюда входят:
· Сами фитнес-зоны (тренажёрный зал, залы групповых программ)
· Зона холла и ресепшен (клиент там находится)
· Зона отдыха для клиентов
· Раздевалки, душевые, туалеты (да, они нужны клиенту, хоть и не приносят прямой выручки)
👉 Простой тест: может ли клиент зайти в это помещение и нужно ли оно ему для посещения? Если да — включаем в эту категорию.
🔧 Категория 2. Технические помещения
То, без чего клуб не работает, но клиент туда не заходит:
· Водоподготовка для бассейна
· Помещения управления саунами, пультовые
· Вентиляционные камеры, инженерные узлы
· Технические зоны
· Подвалы со складом, мастерские
👥 Категория 3. Административные и бытовые помещения для сотрудников
Где работают ваши люди:
· Кабинеты администраторов, менеджеров, управляющего
· Тренерские, комнаты для персонала
· Сейфовые, места для хранения документов
---
3. Ещё глубже: считаем маржу по каждому залу и зоне
Мы уже разделили площади на категории. Но и внутри клиентских зон могут быть еще разные по функционалу помещения:
· Тренажёрный зал
· Залы групповых программ
· Студия персональных занятий
· Зона для единоборств / кроссфита
· Бассейн
· Студия йоги / пилатеса
· Детская комната (если платная)
· Фитнес-бар (если есть)
Как посчитать маржу по каждому из них?
Вспоминаем наши предыдущие посты:
· Выручка — всё, что приносит конкретная зона (разовые посещения, ПТ, аренда зала под сторонние мероприятия, отдельные программы).
· Переменные расходы — то, что возникает только при работе этой зоны (доля сдельной оплаты тренерам/инструкторам именно этого зала, налоги с этих продаж, комиссии банка, расходные материалы именно под эти программы).
Постоянные расходы (аренда всего здания, коммуналка, бухгалтерия, оклады администрации) мы НЕ РАЗМАЗЫВАЕМ по зонам.
Как мы уже говорили в посте про точку безубыточности — фокусируем их на основном продукте (клубные карты).
Поэтому по каждой зоне считаем только маржу:
Маржа зоны = Выручка зоны − Переменные расходы зоны
И далее — маржу на квадратный метр этой зоны (делим маржу зоны на её площадь).
---
4. Что нам даёт такой расчёт?
🔍 Вы видите, какая зона зарабатывает больше, а какая отстаёт.
Пример: студия пилатеса при площади 30 м² даёт маржу 200 000 ₽ в месяц.
Тренажёрный зал при площади 200 м² даёт маржу 300 000 ₽.
Маржа на метр у пилатеса: 200 000 / 30 ≈ 6 700 ₽/м².
У тренажёрки: 300 000 / 200 = 1 500 ₽/м².
Разница в 4,5 раза. Кажется, что пилатес круче. Но не торопитесь с выводами.
---
5. ⚠️ Очень важное предупреждение (не сделайте эту ошибку)
Если вы оцениваете каждую зону только по коммерческим направлениям (продажа ПТ, платных программ, смузи), вы оцениваете маржинальность коммерческой части, но забываете про главное.
Тренажёрный зал — это не просто «коммерческая зона». Это основа вашей клубной карты.
Именно за счёт тренажёрного зала вы продаёте основной объём клубных карт, которые, как мы говорили в прошлых постах, покрывают все постоянные расходы клуба.
🔥3❤🔥1👍1🙏1👌1
Поэтому если вы посчитаете маржу на метр тренажёрного зала только по прямым платным услугам (например, разовые ПТ), у вас выйдет небольшая цифра. И можно сделать ошибочный вывод: «О, давайте сделаем тренажёрку меньше и сделаем вместо неё 10 студий пилатеса!»
Это управленческая катастрофа. Потому что:
· Клубные карты будут продаваться меньше
· Постоянные расходы нечем будет покрывать
· Вы останетесь с кучей маржинальных, но маленьких студий и без ядра бизнеса
---
6. Как же правильно интерпретировать цифры?
Двойной взгляд:
1. Для зон, которые генерируют дополнительную выручку (ПТ, студии спецпрограмм, бар) — считайте маржу на метр. Это помогает увидеть, где можно расширяться или улучшать эффективность.
2. Для основной зоны (тренажёрный зал, залы групповых программ с расписанием программ) — не смотрите на маржу на метр в отрыве от клубных карт. Оценивайте общую выручку от карт и понимайте, что тренажёрный зал — это «станок», на котором печатается ваш основной доход.
Решение о перестройке площадей должно приниматься не только в плоскости «деньги на квадратный метр», но и в плоскости реальной потребности клиентов и вашей бизнес-модели.
Тренажёрный зал может быть менее маржинальным по прямым допуслугам, но без него вы не продадите ни одной карты. Не превращайте клуб в 10 студий пилатеса, если это не ваш формат.
---
7. Итог и практический совет
✅ Раз в месяц/квартал/год считайте:
· Маржу по каждому «доходному» помещению
· Маржу на квадратный метр этого помещения
✅ Сравнивайте зоны между собой, но помните про контекст:
· Высокая маржа на метре у студии — повод подумать о расширении или дублировании.
· Низкая маржа на метре у тренажёрки — не повод её закрывать, а повод проверить, всё ли вы делаете для продажи карт.
✅ Постоянные расходы (аренда, коммуналка, администрация) по-прежнему не размазываем. Они на клубных картах.
Удачи в расчётах)
Это управленческая катастрофа. Потому что:
· Клубные карты будут продаваться меньше
· Постоянные расходы нечем будет покрывать
· Вы останетесь с кучей маржинальных, но маленьких студий и без ядра бизнеса
---
6. Как же правильно интерпретировать цифры?
Двойной взгляд:
1. Для зон, которые генерируют дополнительную выручку (ПТ, студии спецпрограмм, бар) — считайте маржу на метр. Это помогает увидеть, где можно расширяться или улучшать эффективность.
2. Для основной зоны (тренажёрный зал, залы групповых программ с расписанием программ) — не смотрите на маржу на метр в отрыве от клубных карт. Оценивайте общую выручку от карт и понимайте, что тренажёрный зал — это «станок», на котором печатается ваш основной доход.
Решение о перестройке площадей должно приниматься не только в плоскости «деньги на квадратный метр», но и в плоскости реальной потребности клиентов и вашей бизнес-модели.
Тренажёрный зал может быть менее маржинальным по прямым допуслугам, но без него вы не продадите ни одной карты. Не превращайте клуб в 10 студий пилатеса, если это не ваш формат.
---
7. Итог и практический совет
✅ Раз в месяц/квартал/год считайте:
· Маржу по каждому «доходному» помещению
· Маржу на квадратный метр этого помещения
✅ Сравнивайте зоны между собой, но помните про контекст:
· Высокая маржа на метре у студии — повод подумать о расширении или дублировании.
· Низкая маржа на метре у тренажёрки — не повод её закрывать, а повод проверить, всё ли вы делаете для продажи карт.
✅ Постоянные расходы (аренда, коммуналка, администрация) по-прежнему не размазываем. Они на клубных картах.
Удачи в расчётах)
🔥5❤🔥1⚡1👌1
Друзья, продолжаем финансовую прокачку вашего бизнеса.
Сегодня — реальный кейс: как лучше размещать информацию в клубе? Будет много цифр)))
Бумажные плакаты (печать в типографии или свой плоттер) или телевизоры с динамическим контентом?
Казалось бы, мелочь. Но когда посчитаешь, понимаешь, где теряются сотни тысяч в год и куча времени.
1. Сравниваем: купить плоттер или печатать в типографии
Вводные:
· Плоттер профессиональный — 145 000 ₽.
· Печатающая головка (ресурс 1 200 листов А1) — 60 000 ₽. На 1 лист = 50 ₽ амортизации.
· Чернила: 6,7 мл на лист × 20 ₽/мл = 134 ₽.
· Бумага А1 = 11 ₽.
· Себестоимость одного плаката на своём плоттере: 195 ₽.
· В типографии рядом с клубом — 700 ₽/лист.
Считаем на год (600 плакатов А1):
Вариант Расчёт Сумма в год
Свой плоттер 145 000 ₽ (плоттер) + 117 000 ₽ (расходники + головка) 262 000 ₽
Типография 600 × 700 ₽ 420 000 ₽
👉 Плоттер выгоднее на 38% (экономия 158 000 ₽/год).
Плюсы: скорость, удобство, не надо никуда ходить.
Минусы: нужно место, кто-то должен управлять печатью, заправлять краску, следить за расходниками.
2. Третий вариант — уходим в «цифру»: покупаем телевизоры
Что нужно: 10 телевизоров по клубу + система управления контентом.
Расчёт на первый год:
· Телевизоры (Xiaomi 43", 26 990 ₽ × 10) = 269 900 ₽
· Медиаприставки (Xiaomi TV Box, 5 800 ₽ × 10) = 58 000 ₽
· Монтаж и кабели (разово) = 30 000 ₽
· Система управления (Digital Signage, 1 000 ₽/экран в месяц × 10 × 12) = 120 000 ₽
Итого первый год: 477 900 ₽
Второй и далее: 120 000 ₽/год (только сервис).
3. Сравниваем проекты на три года по расходам:
- Типография (600 плакатов) 1 год = 420 000 ₽, 2 год = 420 000 ₽ 3 год = 420 000 ₽
- Свой плоттер 1 год = 262 000 ₽, 2 год = 200 000 ₽, 3 год = 200 000 ₽
- Купили телевизоры 1 год = 477 900 ₽, 2 год = 120 000 ₽, 3 год = 120 000 ₽
· Типография — дороже всех каждый год (если еще не вырастет цена печати!)
· Плоттер — оптимален при больших объёмах печатной продукции и наличии сотрудника для обслуживания
· Телевизоры — дорогой вход, но со второго года дешевле плоттера. Плюс динамический контент, видео, мгновенные обновления.
4. 💡 Бонус-вариант: экраны от рекламного оператора
Есть компании, которые бесплатно устанавливают в клубе свои телевизоры и приставки. Они берут на себя обслуживание и ищут рекламодателей. Вы получаете удалённый доступ для своих макетов, а рекламная компания размещает согласованную с вами рекламу сторонних брендов.
Ваш доход: от 15 000 до 20 000 ₽ в месяц (180–240 тыс. ₽ в год).
Затраты: 0 ₽ на оборудование и сервис, максимум на кронштейны и разовый монтаж.
Да, нужно согласовывать чужую рекламу, чтобы она не конфликтовала с вашим брендом. Но потенциальный доход 180–240 тыс. рублей в год при нулевых вложениях — это меняет всю экономику.
5. А если печати мало? Например, 150 плакатов в год + бесплатные экраны
Допустим, вы взяли телевизоры бесплатно, но всё равно печатаете 150 плакатов А1 в год (объявления, афиши, зоны без экранов). Сравниваем:
Вариант Затраты в год на 150 плакатов
Типография 150 × 700 = 105 000 ₽
Свой плоттер (купили сейчас) 145 000 ₽ + 150 × 195 = 174 250 ₽
Свой плоттер (уже есть) 150 × (134+11) = 21 750 ₽
Вывод:
· Если печатаете меньше 200 плакатов в год — покупать плоттер невыгодно, проще типография.
· Если плоттер уже есть — печатать на нём в 4,8 раза дешевле типографии.
· Если готовы полностью отказаться от бумаги и всё вешать на экраны — затраты 0 ₽.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥4❤🔥1👏1🤔1
📌Доходы растут медленнее расходов. Что делать владельцу?
Друзья, сегодня — без таблиц и формул. Немного управленческой философии.
Представьте ситуацию.
У вас есть объект, который работает много лет. Доходы растут. Но расходы — быстрее.
Вы видите:
· Аренда, коммуналка, зарплаты, налоги — всё ползёт вверх.
· Поставщики и подрядчики дорожают.
· Клуб стареет: ремонты нужны чаще, коммуникации требуют замены.
Цифры для примера: расходы выросли на 15–17% в год.
Чтобы выйти на прошлогоднюю прибыль, нужно поднять доход на сопоставимую сумму + заложить переменные расходы на этот прирост.
А владелец тоже хочет расти: его жизнь дорожает, деньги дешевеют. Он хочет зарабатывать на 15–20% больше, чем в прошлом году, просто чтобы сохранить покупательную способность.
❓Вопрос: какие действия можно предпринять в такой ситуации?
✅Вариант 1. Рост текущего прайса
Поднимаем стоимость клубных карт, аренды для тренеров, услуг.
Ограничение: вы должны остаться в своём сегменте и не потерять объём продаж.
Реальный доступный рост цен в нашем рынке — 5–10% в год, в зависимости от региона и типа клуба. На 20–30% поднять цены за год почти невозможно без потери клиентов и перехода в другой сегмент.
Вывод: этот вариант даёт небольшой вклад в решение проблемы, но не покрывает рост расходов в 15–17%.
✅Вариант 2. Увеличить клиентскую базу
Оставляем цены, но продаём больше.
Вопросы, которые надо себе задать:
· Готовы ли ваши производственные мощности? Выдержат ли раздевалки, душевые, гардероб, фитнес-зоны?
· Потянет ли сетка расписания, если вы продаёте студийные занятия?
· Хватит ли инструкторов?
· Не потеряете ли вы старых клиентов от роста наполняемости клуба?
Вывод: этот вариант упирается в физические ограничения вашего клуба и сегмент. Нужно заранее прогнозировать минимум на 2–3 года вперёд и закладывать развитие мощностей.
✅Вариант 3. Искать дополнительные источники дохода
· Посмотрите на неиспользуемые помещения: можно переоборудовать под новое направление или сдать в субаренду.
· Пересмотрите текущие продукты и направления: усильте те, которые дают высокую маржу.
Вывод: это требует разовых вложений и анализа, но может дать прирост без повышения цен.
✅Вариант 4. Освоить новые рынки и новые тематики
Не зацикливаться только на текущих доходах.
Примеры:
· Запустить онлайн-тренировки.
· Выйти на корпоративный фитнес (продажа услуг компаниям).
· Предложить услуги, которые клуб раньше не давал (например, реабилитация, нутрициология, детские программы).
Вывод: это самый рискованный, но потенциально самый доходный вариант. По сути — открытие нового направления бизнеса.
✅Вариант 5. Оптимизация расходов
Пересмотрите каждую статью:
· Договоритесь с поставщиками о лучших условиях.
· Проверьте целесообразность всех трат.
· Вложитесь в то, что потом сэкономит: энергосберегающие лампы по всему клубу, замена электроотопления на газовое, утепление.
· Посмотрите, где можно сократить без потери качества.
Вывод: экономия на операционных расходах даёт эффект здесь и сейчас, но у неё есть предел.
✅Вариант 6. Смена сегмента и ребрендинг (для тех, кто уже перепробовал всё)
Бывает так: вы уже долго пытаетесь, применяли варианты 1–5, а результата нет. Рядом открылись конкуренты с продуктом, который перебивает ваш. Или ваш клуб устарел по дизайну, оборудованию, концепции.
Тогда возможно радикальное решение — сменить сегмент.
· Перейти в более высокий ценовой сегмент (премиум, бутик-формат).
· Или наоборот — в более низкий.
· Провести ребрендинг, который будет логичен для клиентов и даст сигнал «клуб обновился».
· Переоборудовать помещения, заменить часть тренажёров, изменить визуальный стиль.
Да, это требует вложений. Иногда серьёзных. Но если клуб старый, а стандартные методы не работают, такой шаг может дать «второе дыхание», новый поток лидов и эмоциональный отклик. Клиенты устали от того же самого — им нужна новизна.
Вывод: Это не для всех. Но если вы чувствуете, что упёрлись в потолок, — возможно, пора не чинить, а перестраивать.
✅Вариант 7. Автоматизация процессов (неочевидный, но мощный)
Многие забывают про этот рычаг. А зря.
Друзья, сегодня — без таблиц и формул. Немного управленческой философии.
Представьте ситуацию.
У вас есть объект, который работает много лет. Доходы растут. Но расходы — быстрее.
Вы видите:
· Аренда, коммуналка, зарплаты, налоги — всё ползёт вверх.
· Поставщики и подрядчики дорожают.
· Клуб стареет: ремонты нужны чаще, коммуникации требуют замены.
Цифры для примера: расходы выросли на 15–17% в год.
Чтобы выйти на прошлогоднюю прибыль, нужно поднять доход на сопоставимую сумму + заложить переменные расходы на этот прирост.
А владелец тоже хочет расти: его жизнь дорожает, деньги дешевеют. Он хочет зарабатывать на 15–20% больше, чем в прошлом году, просто чтобы сохранить покупательную способность.
❓Вопрос: какие действия можно предпринять в такой ситуации?
✅Вариант 1. Рост текущего прайса
Поднимаем стоимость клубных карт, аренды для тренеров, услуг.
Ограничение: вы должны остаться в своём сегменте и не потерять объём продаж.
Реальный доступный рост цен в нашем рынке — 5–10% в год, в зависимости от региона и типа клуба. На 20–30% поднять цены за год почти невозможно без потери клиентов и перехода в другой сегмент.
Вывод: этот вариант даёт небольшой вклад в решение проблемы, но не покрывает рост расходов в 15–17%.
✅Вариант 2. Увеличить клиентскую базу
Оставляем цены, но продаём больше.
Вопросы, которые надо себе задать:
· Готовы ли ваши производственные мощности? Выдержат ли раздевалки, душевые, гардероб, фитнес-зоны?
· Потянет ли сетка расписания, если вы продаёте студийные занятия?
· Хватит ли инструкторов?
· Не потеряете ли вы старых клиентов от роста наполняемости клуба?
Вывод: этот вариант упирается в физические ограничения вашего клуба и сегмент. Нужно заранее прогнозировать минимум на 2–3 года вперёд и закладывать развитие мощностей.
✅Вариант 3. Искать дополнительные источники дохода
· Посмотрите на неиспользуемые помещения: можно переоборудовать под новое направление или сдать в субаренду.
· Пересмотрите текущие продукты и направления: усильте те, которые дают высокую маржу.
Вывод: это требует разовых вложений и анализа, но может дать прирост без повышения цен.
✅Вариант 4. Освоить новые рынки и новые тематики
Не зацикливаться только на текущих доходах.
Примеры:
· Запустить онлайн-тренировки.
· Выйти на корпоративный фитнес (продажа услуг компаниям).
· Предложить услуги, которые клуб раньше не давал (например, реабилитация, нутрициология, детские программы).
Вывод: это самый рискованный, но потенциально самый доходный вариант. По сути — открытие нового направления бизнеса.
✅Вариант 5. Оптимизация расходов
Пересмотрите каждую статью:
· Договоритесь с поставщиками о лучших условиях.
· Проверьте целесообразность всех трат.
· Вложитесь в то, что потом сэкономит: энергосберегающие лампы по всему клубу, замена электроотопления на газовое, утепление.
· Посмотрите, где можно сократить без потери качества.
Вывод: экономия на операционных расходах даёт эффект здесь и сейчас, но у неё есть предел.
✅Вариант 6. Смена сегмента и ребрендинг (для тех, кто уже перепробовал всё)
Бывает так: вы уже долго пытаетесь, применяли варианты 1–5, а результата нет. Рядом открылись конкуренты с продуктом, который перебивает ваш. Или ваш клуб устарел по дизайну, оборудованию, концепции.
Тогда возможно радикальное решение — сменить сегмент.
· Перейти в более высокий ценовой сегмент (премиум, бутик-формат).
· Или наоборот — в более низкий.
· Провести ребрендинг, который будет логичен для клиентов и даст сигнал «клуб обновился».
· Переоборудовать помещения, заменить часть тренажёров, изменить визуальный стиль.
Да, это требует вложений. Иногда серьёзных. Но если клуб старый, а стандартные методы не работают, такой шаг может дать «второе дыхание», новый поток лидов и эмоциональный отклик. Клиенты устали от того же самого — им нужна новизна.
Вывод: Это не для всех. Но если вы чувствуете, что упёрлись в потолок, — возможно, пора не чинить, а перестраивать.
✅Вариант 7. Автоматизация процессов (неочевидный, но мощный)
Многие забывают про этот рычаг. А зря.
🔥3❤2❤🔥1👍1🤩1
Современные технологии позволяют автоматизировать:
· пропуск клиентов (турникеты, биометрия);
· регистрацию на занятия (онлайн-запись без администратора);
· продажи (интеграция с сайтом, чат-боты);
· учёт и отчётность (автоматическое формирование управленки).
Что это даёт? Сокращение фонда оплаты труда. Вы перестаёте платить людям за рутинные операции, которые может делать машина. Администраторов нужно меньше, кассиров — не нужно вовсе.
Экономия на ФОТ в размере 10–20% — это реально. А если вы ещё и пересмотрите другие процессы, можно высвободить ресурсы, которые пойдут на развитие или покроют рост расходов.
Вывод: Автоматизация — это не про «модно», а про возврат денег и времени. Оцените, какие процессы в вашем клубе ещё делаются вручную. Скорее всего, вы удивитесь, сколько можно отдать технике.
В идеале — заниматься всеми направлениями одновременно
Конечно, в реальной жизни вы не можете бросить всё и делать все семь вариантов сразу. Но стратегически вы должны каждый год смотреть на каждый из этих пунктов и выбирать 2–3 приоритетных.
Главное — не застывать в одной точке.
Если вы ничего не меняете, а расходы растут быстрее доходов, то через 2–3 года вы придёте к убытку. Это неизбежно.
💡Комбинация из 2–3 вариантов даст вам те самые 15–20% прироста, чтобы покрыть рост расходов и сохранить прибыль владельца.
· пропуск клиентов (турникеты, биометрия);
· регистрацию на занятия (онлайн-запись без администратора);
· продажи (интеграция с сайтом, чат-боты);
· учёт и отчётность (автоматическое формирование управленки).
Что это даёт? Сокращение фонда оплаты труда. Вы перестаёте платить людям за рутинные операции, которые может делать машина. Администраторов нужно меньше, кассиров — не нужно вовсе.
Экономия на ФОТ в размере 10–20% — это реально. А если вы ещё и пересмотрите другие процессы, можно высвободить ресурсы, которые пойдут на развитие или покроют рост расходов.
Вывод: Автоматизация — это не про «модно», а про возврат денег и времени. Оцените, какие процессы в вашем клубе ещё делаются вручную. Скорее всего, вы удивитесь, сколько можно отдать технике.
В идеале — заниматься всеми направлениями одновременно
Конечно, в реальной жизни вы не можете бросить всё и делать все семь вариантов сразу. Но стратегически вы должны каждый год смотреть на каждый из этих пунктов и выбирать 2–3 приоритетных.
Главное — не застывать в одной точке.
Если вы ничего не меняете, а расходы растут быстрее доходов, то через 2–3 года вы придёте к убытку. Это неизбежно.
💡Комбинация из 2–3 вариантов даст вам те самые 15–20% прироста, чтобы покрыть рост расходов и сохранить прибыль владельца.
🔥3⚡1❤🔥1❤1👌1
📌 CVP-анализ — почему одинаковые действия дают разный результат в клубе с разной структурой расходов.
Друзья, сегодня немного аналитики, но без скучных формул.
Есть такой инструмент — CVP-анализ (Cost‑Value‑Profit). В переводе — «затраты‑объём‑прибыль». По сути, это операционный анализ, который показывает, как изменение выручки, переменных или постоянных расходов влияет на вашу прибыль.
Почему это важно?
Потому что один и тот же управленческий шаг (например, повышение цены на 5%) в двух разных бизнес-моделях даст совершенно разный прирост прибыли. И если вы не понимаете структуру своих затрат, вы можете тратить силы не на тот рычаг.
💸Давайте на примере.
1. Два проекта с одинаковой прибылью, но разной структурой
Проект 1 (например, проведение платной программы или ПТ, где тренеру идёт большой процент):
· Переменные расходы на единицу = большие (сдельная оплата тренеру, налоги, комиссии, расходники)
· Постоянные расходы, относимые на проект = маленькие (почти нет прямой аренды или управления, но есть например амортизация мелкого оборудования)
· Прибыль в месяц условно в расчете = 1 000 000 ₽
Проект 2 (например, продажа клубной карты):
· Переменные расходы на единицу = маленькие (комиссия банка, сдельная оплата менеджерам и налоги на нее, материалы и браслет, который вы выдаете клиенту при продаже, налоги на доход если вы на УСН доходы)
· Постоянные расходы, относимые на проект = большие (аренда, ФОТ, маркетинг и т.д.)
· Прибыль в месяц = 1 000 000 ₽
Итак, прибыль одинаковая. Но структура — зеркальная.
2. Смотрим на картинку
На картинке мы рассмотрели один из трёх возможных сценариев: увеличение выручки (цены) на 5% в каждом из проектов. Обратите внимание, как по-разному меняется прибыль при одном и том же действии.
А теперь — два важных устных комментария, которые многое объясняют:
· Для Проекта 1 (большие переменные расходы): если мы уменьшаем переменные расходы на 5%, прибыль вырастает сразу на 35%. А если уменьшаем постоянные расходы на 5% — прибыль вырастет только на 10%.
· Для Проекта 2 (маленькие переменные расходы): если мы уменьшаем переменные расходы на 5%, прибыль вырастет всего на 10%. Зато если уменьшить постоянные расходы на 5% — прирост прибыли составит уже 35%.
3. Что это значит для владельца клуба?
В зависимости от структуры расходов вашего проекта, самый эффективный рычаг управления прибылью может быть разным.
· Если ваш бизнес похож на Проект 1 (большие переменные расходы, постоянные небольшие) —
вам выгоднее всего снижать переменные расходы (это даст 35% прироста). Снижение постоянных расходов даст гораздо меньший эффект.
· Если ваш бизнес похож на Проект 2 (большая доля постоянных расходов, переменные небольшие) —
вам выгоднее всего снижать постоянные расходы (даст 35% прироста) или повышать цены (даст 40% прироста). А снижение переменных расходов даст лишь 10%.
4. Вывод, который можно применять уже сегодня
Прежде чем бросаться повышать цены или урезать зарплаты — проанализируйте структуру своих затрат по каждому направлению.
💡CVP-анализ — это инструмент, который помогает не гадать, а выбирать то действие, которое даст максимальный прирост прибыли при минимальных усилиях.
Вот почему финансовый контроллинг — это не про «посчитать налоги», а про управление бизнесом через понимание цифр и процессов.
Друзья, сегодня немного аналитики, но без скучных формул.
Есть такой инструмент — CVP-анализ (Cost‑Value‑Profit). В переводе — «затраты‑объём‑прибыль». По сути, это операционный анализ, который показывает, как изменение выручки, переменных или постоянных расходов влияет на вашу прибыль.
Почему это важно?
Потому что один и тот же управленческий шаг (например, повышение цены на 5%) в двух разных бизнес-моделях даст совершенно разный прирост прибыли. И если вы не понимаете структуру своих затрат, вы можете тратить силы не на тот рычаг.
💸Давайте на примере.
1. Два проекта с одинаковой прибылью, но разной структурой
Проект 1 (например, проведение платной программы или ПТ, где тренеру идёт большой процент):
· Переменные расходы на единицу = большие (сдельная оплата тренеру, налоги, комиссии, расходники)
· Постоянные расходы, относимые на проект = маленькие (почти нет прямой аренды или управления, но есть например амортизация мелкого оборудования)
· Прибыль в месяц условно в расчете = 1 000 000 ₽
Проект 2 (например, продажа клубной карты):
· Переменные расходы на единицу = маленькие (комиссия банка, сдельная оплата менеджерам и налоги на нее, материалы и браслет, который вы выдаете клиенту при продаже, налоги на доход если вы на УСН доходы)
· Постоянные расходы, относимые на проект = большие (аренда, ФОТ, маркетинг и т.д.)
· Прибыль в месяц = 1 000 000 ₽
Итак, прибыль одинаковая. Но структура — зеркальная.
2. Смотрим на картинку
На картинке мы рассмотрели один из трёх возможных сценариев: увеличение выручки (цены) на 5% в каждом из проектов. Обратите внимание, как по-разному меняется прибыль при одном и том же действии.
А теперь — два важных устных комментария, которые многое объясняют:
· Для Проекта 1 (большие переменные расходы): если мы уменьшаем переменные расходы на 5%, прибыль вырастает сразу на 35%. А если уменьшаем постоянные расходы на 5% — прибыль вырастет только на 10%.
· Для Проекта 2 (маленькие переменные расходы): если мы уменьшаем переменные расходы на 5%, прибыль вырастет всего на 10%. Зато если уменьшить постоянные расходы на 5% — прирост прибыли составит уже 35%.
3. Что это значит для владельца клуба?
В зависимости от структуры расходов вашего проекта, самый эффективный рычаг управления прибылью может быть разным.
· Если ваш бизнес похож на Проект 1 (большие переменные расходы, постоянные небольшие) —
вам выгоднее всего снижать переменные расходы (это даст 35% прироста). Снижение постоянных расходов даст гораздо меньший эффект.
· Если ваш бизнес похож на Проект 2 (большая доля постоянных расходов, переменные небольшие) —
вам выгоднее всего снижать постоянные расходы (даст 35% прироста) или повышать цены (даст 40% прироста). А снижение переменных расходов даст лишь 10%.
4. Вывод, который можно применять уже сегодня
Прежде чем бросаться повышать цены или урезать зарплаты — проанализируйте структуру своих затрат по каждому направлению.
💡CVP-анализ — это инструмент, который помогает не гадать, а выбирать то действие, которое даст максимальный прирост прибыли при минимальных усилиях.
Вот почему финансовый контроллинг — это не про «посчитать налоги», а про управление бизнесом через понимание цифр и процессов.
🔥4❤🔥1❤1🤓1
📌 Как правильно посчитать динамику выполнения плана в течение месяца?
Друзья, сегодня разберём простой вопрос и типичную ошибку в анализе продаж.
В фитнес-бизнесе наши поступления состоят из нескольких типов:
💸Ежедневные продажи (клубные карты, программы, товары, ПТ если вы работаете с тренерами на сделке) — они идут равномерно в течение месяца.
💸Разовые поступления (аренда от тренеров, субаренда помещений, абонементы от юр лиц по корпоративным договорам) — они приходят чаще всего в начале месяца и больше не повторяются.
💸Предоплаты за программы, которые стартуют раз в месяц (например, группа запускается 10-го числа, и вы собираете оплату до этой даты) — эти суммы тоже поступают не равномерно, а одной волной.
Если вы считаете план‑факт простым делением факта на количество дней и умножением на весь месяц, то при наличии таких неравномерных поступлений получите искажённую картину. Можно решить, что дела идут отлично, хотя на самом деле вы проваливаете ежедневные продажи.
Покажу на примере.
1. Исходные данные
План на месяц: 10 000 000 ₽
· План по аренде: 2 000 000 ₽ (эти деньги приходят в основном в первой декаде)
· План по ежедневным продажам (карты, программы и т.д.): 8 000 000 ₽
Ситуация на 10‑е число (прошло 1/3 месяца):
Факт на 10‑е число = 3 000 000 ₽
Из них:
· Аренда = 1 500 000 ₽
· Ежедневные продажи = 1 500 000 ₽
2. Как НЕ надо считать (ошибочный подход😖)
Некоторые просто берут факт 3 млн, делят на 10 дней, умножают на 30 дней и получают прогноз:
(3 000 000 / 10) * 30 = 9 000 000 ₽
Вывод: до плана в динамике месяца 10 млн не хватает 1 млн, динамика — 90%.
Но это неверно, потому что аренда уже почти вся собралась, а дальше её не будет.
3. Как считать правильно
Нужно разделить факт на две части и прогнозировать их отдельно.
Аренда:
Факт на 10‑е число = 1 500 000 ₽
План на месяц по аренде = 2 000 000 ₽
Значит, до конца месяца ожидаем ещё аренды: 2 000 000 − 1 500 000 = 500 000 ₽
Ежедневные продажи:
Факт на 10‑е число = 1 500 000 ₽
План на месяц = 8 000 000 ₽
Прошло 10 дней из 30 (1/3 месяца). Чтобы выйти на план, ежедневные продажи должны быть равномерными.
Ожидаемый факт за месяц по ежедневным продажам = 1 500 000 / 10 * 30 = 4 500 000 ₽
Общий прогноз на месяц:
= аренда (факт + ожидание) + прогноз по ежедневным продажам
= 1 500 000 + 500 000 + 4 500 000 = 6 500 000 ₽
Правильный вывод: при таком темпе вы выполните план только на 65%, а не на 90%. Отставание от плана в динамике на месяц — 3 500 000 ₽.
4. Дефицит по продажам на дату
Дефицит — это то, сколько вы уже недобрали относительно равномерного графика.
На 10‑е число при равномерном ходе ежедневных продаж должны были получить:
(8 000 000 / 30) * 10 ≈ 2 666 667 ₽
Факт ежедневных продаж = 1 500 000 ₽
Дефицит по ежедневным продажам на 10‑е число = 1 166 667 ₽
Аренду тут мы не учитываем, потому что она приходит не равномерно, а по договорам. По аренде вы даже перевыполнили план (1,5 млн из 2 млн — это 75% плана по аренде за 1/3 времени), но это не спасает общую картину. То же самое касается программ с разовой предоплатой: если группа стартует 10-го, и вы собрали за неё 100 000 ₽ из плановых 200 000 ₽, то прогноз до конца месяца — ещё 100 000 ₽, и эту статью нельзя экстраполировать равномерно на дни.
5. Что делать, чтобы не запутаться
💡Есть инструменты, которые сильно упрощают жизнь.
Это постатейный анализ и настройка отчетов с ним сразу в вашей CRM (например «1С:Фитнес»).
Ведите план‑факт не одной цифрой, а в разрезе статей:
· аренда (крупные суммы, разовые поступления)
· программы с предоплатой (приходят по графику запусков)
· ежедневные продажи (клубные карты, ПТ, товары)
Тогда вы видите, где перекос, и не успокаиваетесь на 10‑е число, думая, что всё хорошо. Занеся эти данные в свои шаблоны для расчётов, вы быстро получите нужную динамику, отставание, информацию о дефиците (или, дай бог, профиците) на любую дату и сможете скорректировать дальнейшие акции и планы.
Друзья, сегодня разберём простой вопрос и типичную ошибку в анализе продаж.
В фитнес-бизнесе наши поступления состоят из нескольких типов:
💸Ежедневные продажи (клубные карты, программы, товары, ПТ если вы работаете с тренерами на сделке) — они идут равномерно в течение месяца.
💸Разовые поступления (аренда от тренеров, субаренда помещений, абонементы от юр лиц по корпоративным договорам) — они приходят чаще всего в начале месяца и больше не повторяются.
💸Предоплаты за программы, которые стартуют раз в месяц (например, группа запускается 10-го числа, и вы собираете оплату до этой даты) — эти суммы тоже поступают не равномерно, а одной волной.
Если вы считаете план‑факт простым делением факта на количество дней и умножением на весь месяц, то при наличии таких неравномерных поступлений получите искажённую картину. Можно решить, что дела идут отлично, хотя на самом деле вы проваливаете ежедневные продажи.
Покажу на примере.
1. Исходные данные
План на месяц: 10 000 000 ₽
· План по аренде: 2 000 000 ₽ (эти деньги приходят в основном в первой декаде)
· План по ежедневным продажам (карты, программы и т.д.): 8 000 000 ₽
Ситуация на 10‑е число (прошло 1/3 месяца):
Факт на 10‑е число = 3 000 000 ₽
Из них:
· Аренда = 1 500 000 ₽
· Ежедневные продажи = 1 500 000 ₽
2. Как НЕ надо считать (ошибочный подход😖)
Некоторые просто берут факт 3 млн, делят на 10 дней, умножают на 30 дней и получают прогноз:
(3 000 000 / 10) * 30 = 9 000 000 ₽
Вывод: до плана в динамике месяца 10 млн не хватает 1 млн, динамика — 90%.
Но это неверно, потому что аренда уже почти вся собралась, а дальше её не будет.
3. Как считать правильно
Нужно разделить факт на две части и прогнозировать их отдельно.
Аренда:
Факт на 10‑е число = 1 500 000 ₽
План на месяц по аренде = 2 000 000 ₽
Значит, до конца месяца ожидаем ещё аренды: 2 000 000 − 1 500 000 = 500 000 ₽
Ежедневные продажи:
Факт на 10‑е число = 1 500 000 ₽
План на месяц = 8 000 000 ₽
Прошло 10 дней из 30 (1/3 месяца). Чтобы выйти на план, ежедневные продажи должны быть равномерными.
Ожидаемый факт за месяц по ежедневным продажам = 1 500 000 / 10 * 30 = 4 500 000 ₽
Общий прогноз на месяц:
= аренда (факт + ожидание) + прогноз по ежедневным продажам
= 1 500 000 + 500 000 + 4 500 000 = 6 500 000 ₽
Правильный вывод: при таком темпе вы выполните план только на 65%, а не на 90%. Отставание от плана в динамике на месяц — 3 500 000 ₽.
4. Дефицит по продажам на дату
Дефицит — это то, сколько вы уже недобрали относительно равномерного графика.
На 10‑е число при равномерном ходе ежедневных продаж должны были получить:
(8 000 000 / 30) * 10 ≈ 2 666 667 ₽
Факт ежедневных продаж = 1 500 000 ₽
Дефицит по ежедневным продажам на 10‑е число = 1 166 667 ₽
Аренду тут мы не учитываем, потому что она приходит не равномерно, а по договорам. По аренде вы даже перевыполнили план (1,5 млн из 2 млн — это 75% плана по аренде за 1/3 времени), но это не спасает общую картину. То же самое касается программ с разовой предоплатой: если группа стартует 10-го, и вы собрали за неё 100 000 ₽ из плановых 200 000 ₽, то прогноз до конца месяца — ещё 100 000 ₽, и эту статью нельзя экстраполировать равномерно на дни.
5. Что делать, чтобы не запутаться
💡Есть инструменты, которые сильно упрощают жизнь.
Это постатейный анализ и настройка отчетов с ним сразу в вашей CRM (например «1С:Фитнес»).
Ведите план‑факт не одной цифрой, а в разрезе статей:
· аренда (крупные суммы, разовые поступления)
· программы с предоплатой (приходят по графику запусков)
· ежедневные продажи (клубные карты, ПТ, товары)
Тогда вы видите, где перекос, и не успокаиваетесь на 10‑е число, думая, что всё хорошо. Занеся эти данные в свои шаблоны для расчётов, вы быстро получите нужную динамику, отставание, информацию о дефиците (или, дай бог, профиците) на любую дату и сможете скорректировать дальнейшие акции и планы.
🔥2❤1❤🔥1👍1🙏1
📌Операционные расходы или инвестиции? Как разнести расходы, чтобы не врать себе про прибыль.
Друзья, сегодня поговорим про ремонты и крупные покупки.
Ситуация: вы сделали ремонт в клубе. Заплатили крупную сумму. В отчёте о прибыли этот месяц «ушел в минус», а на следующий месяц всё нормально. Но правильно ли это? И главное — даёт ли такое отражение честную картину бизнеса?
Короткий ответ: нет, если не разделять расходы на инвестиционные (CapEx) и операционные (OpEx).
Даже если и те, и другие оплачиваются с одного расчётного счёта из выручки, для управленческого учёта важно не «откуда заплатили», а «что получили в результате» и как это влияет на будущие периоды.
Разберёмся, как это сделать корректно в фитнес-клубе.
1. Что есть что простыми словами
OpEx (операционные расходы) — траты на поддержание клуба в рабочем состоянии.
· Мелкий ремонт, покраска, замена перегоревших лампочек.
· Регулярная чистка фильтров в вентиляции.
· Покупка новых резинок в залы групповых программ взамен порванных и так далее.
CapEx (инвестиционные расходы) — вложения, которые создают новый актив, улучшают существующий, продлевают срок службы на годы или повышают ценность для клиента.
· Перепланировка, создание новой зоны.
· Глобальная замена вентиляции с улучшением характеристик.
· Покупка нового оборудования под новую программу.
Такие затраты - фактически реинвестиции в существующий бизнес, для его дальнейшего роста (или хотя бы сохранения текущего уровня прибыли).
2. Практическое правило: 3 вопроса, чтобы не гадать
Вместо «на глаз» задайте себе три вопроса:
- Было ли это у нас раньше или это создаётся с нуля / кардинально улучшается?
Замена тенов в сауне — было, это поддержание. Полный ремонт сауны с новой обшивкой, дизайном и системой тепла — это улучшение.
- Повлияет ли это на будущую выручку или ценность продукта для клиента?
Если вы купили новые резинки взамен старых — ценность не выросла. Если купили новое оборудование для запуска уникальной программы — ценность растёт.
- Можно ли было бы работать без этих работ, или они критичны для функционирования?
Если без глобального ремонта вентиляции клуб встанет — это инвестиция (CapEx). Если чистите фильтры и обслуживаете системы — это текучка (OpEx).
Главный критерий: если вы просто «вернули как было» — это OpEx. Если улучшили или создали новое — это CapEx.
4. Как отражать в отчётах (очень кратко, но важно)
· В отчёте о прибылях и убытках (P&L):
Текучку списываем сразу (строка «Ремонт и обслуживание»). Инвестиции не списываем, а ежемесячно включаем амортизацию (например, «Амортизация улучшений») и выносим отдельно, ниже всей структуры расходов.
· В отчёте о движении денег (ДДС):
Платежи за текущий ремонт — в операционной деятельности. За капитальный — в инвестиционной.
· В управленческом балансе (если ведёте):
Капитальные вложения показываем как «Улучшения арендованного имущества» и амортизируем.
💡Назначьте срок полезного эффекта (3–10 лет в зависимости от типа работ) и каждый месяц начисляйте амортизацию в P&L, и я советую все таки выносить его ниже общих расчетов, чтобы легко считать объем реинвестиций в бизнес, от него зависят многие показатели для оценки стоимости бизнеса💸
Друзья, сегодня поговорим про ремонты и крупные покупки.
Ситуация: вы сделали ремонт в клубе. Заплатили крупную сумму. В отчёте о прибыли этот месяц «ушел в минус», а на следующий месяц всё нормально. Но правильно ли это? И главное — даёт ли такое отражение честную картину бизнеса?
Короткий ответ: нет, если не разделять расходы на инвестиционные (CapEx) и операционные (OpEx).
Даже если и те, и другие оплачиваются с одного расчётного счёта из выручки, для управленческого учёта важно не «откуда заплатили», а «что получили в результате» и как это влияет на будущие периоды.
Разберёмся, как это сделать корректно в фитнес-клубе.
1. Что есть что простыми словами
OpEx (операционные расходы) — траты на поддержание клуба в рабочем состоянии.
· Мелкий ремонт, покраска, замена перегоревших лампочек.
· Регулярная чистка фильтров в вентиляции.
· Покупка новых резинок в залы групповых программ взамен порванных и так далее.
CapEx (инвестиционные расходы) — вложения, которые создают новый актив, улучшают существующий, продлевают срок службы на годы или повышают ценность для клиента.
· Перепланировка, создание новой зоны.
· Глобальная замена вентиляции с улучшением характеристик.
· Покупка нового оборудования под новую программу.
Такие затраты - фактически реинвестиции в существующий бизнес, для его дальнейшего роста (или хотя бы сохранения текущего уровня прибыли).
2. Практическое правило: 3 вопроса, чтобы не гадать
Вместо «на глаз» задайте себе три вопроса:
- Было ли это у нас раньше или это создаётся с нуля / кардинально улучшается?
Замена тенов в сауне — было, это поддержание. Полный ремонт сауны с новой обшивкой, дизайном и системой тепла — это улучшение.
- Повлияет ли это на будущую выручку или ценность продукта для клиента?
Если вы купили новые резинки взамен старых — ценность не выросла. Если купили новое оборудование для запуска уникальной программы — ценность растёт.
- Можно ли было бы работать без этих работ, или они критичны для функционирования?
Если без глобального ремонта вентиляции клуб встанет — это инвестиция (CapEx). Если чистите фильтры и обслуживаете системы — это текучка (OpEx).
Главный критерий: если вы просто «вернули как было» — это OpEx. Если улучшили или создали новое — это CapEx.
4. Как отражать в отчётах (очень кратко, но важно)
· В отчёте о прибылях и убытках (P&L):
Текучку списываем сразу (строка «Ремонт и обслуживание»). Инвестиции не списываем, а ежемесячно включаем амортизацию (например, «Амортизация улучшений») и выносим отдельно, ниже всей структуры расходов.
· В отчёте о движении денег (ДДС):
Платежи за текущий ремонт — в операционной деятельности. За капитальный — в инвестиционной.
· В управленческом балансе (если ведёте):
Капитальные вложения показываем как «Улучшения арендованного имущества» и амортизируем.
💡Назначьте срок полезного эффекта (3–10 лет в зависимости от типа работ) и каждый месяц начисляйте амортизацию в P&L, и я советую все таки выносить его ниже общих расчетов, чтобы легко считать объем реинвестиций в бизнес, от него зависят многие показатели для оценки стоимости бизнеса💸
❤2❤🔥2🔥2👍1