🔥Переменные vs постоянные расходы. Почему это важно знать, чтобы не работать в ноль.

Продолжаем разбирать финансовую кухню. Сегодня — простая, но критически важная тема: как правильно разделить расходы на переменные и постоянные.

Почему это важно?
Потому что без этого вы никогда не посчитаете точку безубыточности. А значит — не будете знать, с какой выручки вы реально начинаете зарабатывать, а не просто «отбиваете» свои же затраты.

Давайте по порядку.

1. Сначала вычленяем переменные расходы

Переменные расходы — это те, которые появляются и исчезают вместе с доходом.
Есть факт дохода — появился расход. Нет продажи — нет и этого расхода.

В фитнес отрасли их обычно меньше, чем постоянных и это упрощает нам задачу.

Что относится к переменным расходам в нашей сфере?

Например:

· 💸 Сдельная оплата менеджеру / тренеру (процент с продажи)
· 💸 Налоги, которые начисляются именно на эту сделку (например, при УСН «Доходы» — процент от поступления)
· 💸 Комиссия банка за проведение платежа

Всё. Остальное — дальше разбираем.

У кого тренеры работают на аренде — тогда сдельной оплаты у них нет, и этот пункт отпадает.

2. Всё остальное — постоянные расходы!

Если вы видите расход, у которого нет прямой зависимости от того, была продажа или нет, смело относите его к постоянным.

Аренда, коммуналка, оклады,KPI, интернет, бухгалтерия, подписки на ПО, уборка по договору и все остальное — всё это постоянные расходы. Они висят на вас независимо от того, купил кто-то вашу услугу или нет.

❓Хитрый вопрос: а маркетинг?

Очень часто спрашивают: «А расходы на маркетинг — это переменные?»

Давайте размерем)

✅ Единственный случай, когда маркетинг можно считать переменным расходом:
Вы платите подрядчику или маркетологу процент от суммы с каждой реально полученной продажи. Не с лида, а именно с факта оплаты от клиента.

❓ Знаете такие компании в нашей отрасли? Я лично — нет. Если у кого-то из вас так выстроена работа — напишите в комментариях, очень интересно! Поделитесь опытом, как удалось это организовать.

В реальности обычно так:

· У вас есть маркетинговый бюджет
· Вы платите фиксированную сумму за услуги маркетологу или агентству
· Они делают свою работу, вы получаете лиды.
Но станут ли эти лиды продажами — никто не гарантирует. Конверсия может быть высокой, а может быть низкой.

Теперь задайте себе главный вопрос:

👉 Если у вас не будет продаж (ноль), вы всё равно потратите деньги на маркетинг?
Скорее всего, да. Бюджет уйдёт, специалисту вы заплатите.
А значит — прямой однозначной зависимости между этим расходом и появлением денег нет.

Поэтому 100% маркетинг — это постоянный расход.

❓Зачем нам это деление?

Чтобы в следующий раз, когда я покажу, как считается точка безубыточности, вы уже знали, какие расходы откуда брать.

Постоянные расходы — это ваша «планка», которую нужно перешагнуть.
Переменные — это то, что «съедает» часть каждой продажи.

Но об этом — в отдельном посте 😉

Рассчитываем точку безубыточности клуба/студии. Простая формула, которая работает.

В прошлом посте мы научились разделять расходы на переменные и постоянные. Теперь — следующий шаг.

👉 Как посчитать точку безубыточности (ТБУ) вашего проекта?

Это та выручка, при которой вы ничего не теряете, но и не зарабатываете.
Всё, что выше — ваша прибыль (но конечно же не чистая, а до налогов, амортизации процентов по займам). Ниже этой ТБУ — работаете в минус.


1. Берём данные из прошлого поста

У нас уже есть:

· Сумма постоянных расходов за месяц (аренда, оклады, маркетинг и т.д.)
· Доля маржи в выручке (маржинальность)

Напомню формулы:
Маржа = Выручка - Переменные расходы
Процент маржинальности = Маржа ÷ Выручка
Получаем процент.

2. Самая простая формула ТБУ

Точка безубыточности (в деньгах) = Постоянные расходы ÷ Маржинальность

Всё. Работает для небольших проектов и для крупных тоже.

Пример:

· Постоянные расходы = 500 000 ₽
· Маржинальность = 50% (0,5)
· ТБУ = 500 000 ÷ 0,5 = 1 000 000 ₽

Значит:
При выручке 1 000 000 ₽ вы покрываете и переменные, и постоянные расходы.
Выходите в ноль.
Всё, что сверху — ваш плюс.


3. Можно ли считать ТБУ для отдельных проектов?

Да, но с умом.

✅ Имеет смысл, если вы можете однозначно вычленить постоянные расходы под конкретный проект.
Например: у вас отдельное помещение, своя аренда, свой персонал. Тогда считайте ТБУ для этого мини-бизнеса отдельно.
Или если вы запускаете проект внутри действующего клуба, который подтягивает за собой новые постоянные расходы, которых ранее не было, и они появятся только с запуском этого проекта.


❌ Не имеет смысла, если постоянные расходы общие на весь клуб (аренда всего здания, администрация, бухгалтерия).
Не надо искусственно размазывать эти расходы по каждому проекту. Иначе получите кашу и не сможете вычислить реальную ТБУ.

В этом случае лучше считать общую ТБУ по бизнесу, а внутри смотреть маржу на квадратный метр и маржинальность каждого проекта (доходы минус переменные расходы).


4. Очень важное правило, которое я советую никогда не нарушать💔

Не размазывайте постоянные расходы по всем услугам.

Сфокусируйте их на одной главной услуге, которую вы будете продавать в любом случае.

Для фитнес-клуба это — клубные карты.

Вы должны покрывать постоянные расходы именно за счёт продажи карт.
Почему?

Если вы начнёте «размазывать» постоянные расходы на фитнес-бар, массаж, детскую комнату и т.д., то при закрытии любого из этих направлений кусок постоянных расходов повиснет в воздухе. Придётся пересчитывать всё заново и менять стратегию ценообразования. Оставляйте в расчете ТБУ этих проектов только те расходы, которые появляются с запуском этих проектов, и исчезают с их закрытием.

Проще и надёжнее:
✔️ Карты покрывают постоянные расходы.
✔️ Все дополнительные услуги дают чистую маржу сверху.


5. Что дальше?

Теперь вы знаете свою точку безубыточности🥳
Следующий шаг — понять, как её достичь и превышать.

📌 Маржа и прибыль на квадратный метр.

Друзья, продолжаем. Мы уже умеем делить расходы и считать точку безубыточности. Теперь — важный показатель для любого клуба или студии.

👉 Доход и маржа на квадратный метр.

Казалось бы: взял общую площадь, разделил выручку — и готово. Но это путь к ошибкам.

Почему? Потому что не все метры в вашем договоре аренды работают на доход.

---

1. С чего начинается правильный расчёт

Первым делом спросите себя: какую площадь мы вообще берём в расчёт?

Очень часто договор аренды включает в себя:

· Коридоры, холлы, лестничные пролёты
· Душевые, раздевалки, туалеты
· Технические помещения (венткамеры, водоподготовка, щитовые)
· Склады, инженерные зоны

Часть этого метража физически не может приносить доход. Но вы за него платите.

Поэтому просто делить выручку на общую площадь по договору — некорректно. Вы получите заниженную маржу и не увидите реальную эффективность ваших «зарабатывающих» зон.

---

2. Делим все площади клуба на три категории

🟢 Категория 1. Площади для оказания услуг клиентам (клиентские)

Это то, ради чего клиент пришёл. Сюда входят:

· Сами фитнес-зоны (тренажёрный зал, залы групповых программ)
· Зона холла и ресепшен (клиент там находится)
· Зона отдыха для клиентов
· Раздевалки, душевые, туалеты (да, они нужны клиенту, хоть и не приносят прямой выручки)

👉 Простой тест: может ли клиент зайти в это помещение и нужно ли оно ему для посещения? Если да — включаем в эту категорию.

🔧 Категория 2. Технические помещения

То, без чего клуб не работает, но клиент туда не заходит:

· Водоподготовка для бассейна
· Помещения управления саунами, пультовые
· Вентиляционные камеры, инженерные узлы
· Технические зоны
· Подвалы со складом, мастерские

👥 Категория 3. Административные и бытовые помещения для сотрудников

Где работают ваши люди:

· Кабинеты администраторов, менеджеров, управляющего
· Тренерские, комнаты для персонала
· Сейфовые, места для хранения документов

---

3. Ещё глубже: считаем маржу по каждому залу и зоне

Мы уже разделили площади на категории. Но и внутри клиентских зон могут быть еще разные по функционалу помещения:

· Тренажёрный зал
· Залы групповых программ
· Студия персональных занятий
· Зона для единоборств / кроссфита
· Бассейн
· Студия йоги / пилатеса
· Детская комната (если платная)
· Фитнес-бар (если есть)

Как посчитать маржу по каждому из них?

Вспоминаем наши предыдущие посты:

· Выручка — всё, что приносит конкретная зона (разовые посещения, ПТ, аренда зала под сторонние мероприятия, отдельные программы).
· Переменные расходы — то, что возникает только при работе этой зоны (доля сдельной оплаты тренерам/инструкторам именно этого зала, налоги с этих продаж, комиссии банка, расходные материалы именно под эти программы).

Постоянные расходы (аренда всего здания, коммуналка, бухгалтерия, оклады администрации) мы НЕ РАЗМАЗЫВАЕМ по зонам.
Как мы уже говорили в посте про точку безубыточности — фокусируем их на основном продукте (клубные карты).

Поэтому по каждой зоне считаем только маржу:

Маржа зоны = Выручка зоны − Переменные расходы зоны

И далее — маржу на квадратный метр этой зоны (делим маржу зоны на её площадь).

---

4. Что нам даёт такой расчёт?

🔍 Вы видите, какая зона зарабатывает больше, а какая отстаёт.

Пример: студия пилатеса при площади 30 м² даёт маржу 200 000 ₽ в месяц.
Тренажёрный зал при площади 200 м² даёт маржу 300 000 ₽.

Маржа на метр у пилатеса: 200 000 / 30 ≈ 6 700 ₽/м².
У тренажёрки: 300 000 / 200 = 1 500 ₽/м².

Разница в 4,5 раза. Кажется, что пилатес круче. Но не торопитесь с выводами.

---

5. ⚠️ Очень важное предупреждение (не сделайте эту ошибку)

Если вы оцениваете каждую зону только по коммерческим направлениям (продажа ПТ, платных программ, смузи), вы оцениваете маржинальность коммерческой части, но забываете про главное.

Тренажёрный зал — это не просто «коммерческая зона». Это основа вашей клубной карты.

Именно за счёт тренажёрного зала вы продаёте основной объём клубных карт, которые, как мы говорили в прошлых постах, покрывают все постоянные расходы клуба.

Поэтому если вы посчитаете маржу на метр тренажёрного зала только по прямым платным услугам (например, разовые ПТ), у вас выйдет небольшая цифра. И можно сделать ошибочный вывод: «О, давайте сделаем тренажёрку меньше и сделаем вместо неё 10 студий пилатеса!»

Это управленческая катастрофа. Потому что:

· Клубные карты будут продаваться меньше
· Постоянные расходы нечем будет покрывать
· Вы останетесь с кучей маржинальных, но маленьких студий и без ядра бизнеса

---

6. Как же правильно интерпретировать цифры?

Двойной взгляд:

1. Для зон, которые генерируют дополнительную выручку (ПТ, студии спецпрограмм, бар) — считайте маржу на метр. Это помогает увидеть, где можно расширяться или улучшать эффективность.
2. Для основной зоны (тренажёрный зал, залы групповых программ с расписанием программ) — не смотрите на маржу на метр в отрыве от клубных карт. Оценивайте общую выручку от карт и понимайте, что тренажёрный зал — это «станок», на котором печатается ваш основной доход.

Решение о перестройке площадей должно приниматься не только в плоскости «деньги на квадратный метр», но и в плоскости реальной потребности клиентов и вашей бизнес-модели.

Тренажёрный зал может быть менее маржинальным по прямым допуслугам, но без него вы не продадите ни одной карты. Не превращайте клуб в 10 студий пилатеса, если это не ваш формат.

---

7. Итог и практический совет

✅ Раз в месяц/квартал/год считайте:

· Маржу по каждому «доходному» помещению
· Маржу на квадратный метр этого помещения

✅ Сравнивайте зоны между собой, но помните про контекст:

· Высокая маржа на метре у студии — повод подумать о расширении или дублировании.
· Низкая маржа на метре у тренажёрки — не повод её закрывать, а повод проверить, всё ли вы делаете для продажи карт.

✅ Постоянные расходы (аренда, коммуналка, администрация) по-прежнему не размазываем. Они на клубных картах.

Удачи в расчётах)

📌Доходы растут медленнее расходов. Что делать владельцу?

Друзья, сегодня — без таблиц и формул. Немного управленческой философии.

Представьте ситуацию.

У вас есть объект, который работает много лет. Доходы растут. Но расходы — быстрее.

Вы видите:

· Аренда, коммуналка, зарплаты, налоги — всё ползёт вверх.
· Поставщики и подрядчики дорожают.
· Клуб стареет: ремонты нужны чаще, коммуникации требуют замены.

Цифры для примера: расходы выросли на 15–17% в год.
Чтобы выйти на прошлогоднюю прибыль, нужно поднять доход на сопоставимую сумму + заложить переменные расходы на этот прирост.

А владелец тоже хочет расти: его жизнь дорожает, деньги дешевеют. Он хочет зарабатывать на 15–20% больше, чем в прошлом году, просто чтобы сохранить покупательную способность.

❓Вопрос: какие действия можно предпринять в такой ситуации?


✅Вариант 1. Рост текущего прайса

Поднимаем стоимость клубных карт, аренды для тренеров, услуг.

Ограничение: вы должны остаться в своём сегменте и не потерять объём продаж.
Реальный доступный рост цен в нашем рынке — 5–10% в год, в зависимости от региона и типа клуба. На 20–30% поднять цены за год почти невозможно без потери клиентов и перехода в другой сегмент.

Вывод: этот вариант даёт небольшой вклад в решение проблемы, но не покрывает рост расходов в 15–17%.


✅Вариант 2. Увеличить клиентскую базу

Оставляем цены, но продаём больше.

Вопросы, которые надо себе задать:

· Готовы ли ваши производственные мощности? Выдержат ли раздевалки, душевые, гардероб, фитнес-зоны?
· Потянет ли сетка расписания, если вы продаёте студийные занятия?
· Хватит ли инструкторов?
· Не потеряете ли вы старых клиентов от роста наполняемости клуба?

Вывод: этот вариант упирается в физические ограничения вашего клуба и сегмент. Нужно заранее прогнозировать минимум на 2–3 года вперёд и закладывать развитие мощностей.


✅Вариант 3. Искать дополнительные источники дохода

· Посмотрите на неиспользуемые помещения: можно переоборудовать под новое направление или сдать в субаренду.
· Пересмотрите текущие продукты и направления: усильте те, которые дают высокую маржу.

Вывод: это требует разовых вложений и анализа, но может дать прирост без повышения цен.


✅Вариант 4. Освоить новые рынки и новые тематики

Не зацикливаться только на текущих доходах.

Примеры:

· Запустить онлайн-тренировки.
· Выйти на корпоративный фитнес (продажа услуг компаниям).
· Предложить услуги, которые клуб раньше не давал (например, реабилитация, нутрициология, детские программы).

Вывод: это самый рискованный, но потенциально самый доходный вариант. По сути — открытие нового направления бизнеса.


✅Вариант 5. Оптимизация расходов

Пересмотрите каждую статью:

· Договоритесь с поставщиками о лучших условиях.
· Проверьте целесообразность всех трат.
· Вложитесь в то, что потом сэкономит: энергосберегающие лампы по всему клубу, замена электроотопления на газовое, утепление.
· Посмотрите, где можно сократить без потери качества.

Вывод: экономия на операционных расходах даёт эффект здесь и сейчас, но у неё есть предел.


✅Вариант 6. Смена сегмента и ребрендинг (для тех, кто уже перепробовал всё)

Бывает так: вы уже долго пытаетесь, применяли варианты 1–5, а результата нет. Рядом открылись конкуренты с продуктом, который перебивает ваш. Или ваш клуб устарел по дизайну, оборудованию, концепции.

Тогда возможно радикальное решение — сменить сегмент.

· Перейти в более высокий ценовой сегмент (премиум, бутик-формат).
· Или наоборот — в более низкий.

· Провести ребрендинг, который будет логичен для клиентов и даст сигнал «клуб обновился».
· Переоборудовать помещения, заменить часть тренажёров, изменить визуальный стиль.

Да, это требует вложений. Иногда серьёзных. Но если клуб старый, а стандартные методы не работают, такой шаг может дать «второе дыхание», новый поток лидов и эмоциональный отклик. Клиенты устали от того же самого — им нужна новизна.

Вывод: Это не для всех. Но если вы чувствуете, что упёрлись в потолок, — возможно, пора не чинить, а перестраивать.


✅Вариант 7. Автоматизация процессов (неочевидный, но мощный)

Многие забывают про этот рычаг. А зря.

Современные технологии позволяют автоматизировать:

· пропуск клиентов (турникеты, биометрия);
· регистрацию на занятия (онлайн-запись без администратора);
· продажи (интеграция с сайтом, чат-боты);
· учёт и отчётность (автоматическое формирование управленки).

Что это даёт? Сокращение фонда оплаты труда. Вы перестаёте платить людям за рутинные операции, которые может делать машина. Администраторов нужно меньше, кассиров — не нужно вовсе.

Экономия на ФОТ в размере 10–20% — это реально. А если вы ещё и пересмотрите другие процессы, можно высвободить ресурсы, которые пойдут на развитие или покроют рост расходов.

Вывод: Автоматизация — это не про «модно», а про возврат денег и времени. Оцените, какие процессы в вашем клубе ещё делаются вручную. Скорее всего, вы удивитесь, сколько можно отдать технике.


В идеале — заниматься всеми направлениями одновременно

Конечно, в реальной жизни вы не можете бросить всё и делать все семь вариантов сразу. Но стратегически вы должны каждый год смотреть на каждый из этих пунктов и выбирать 2–3 приоритетных.

Главное — не застывать в одной точке.

Если вы ничего не меняете, а расходы растут быстрее доходов, то через 2–3 года вы придёте к убытку. Это неизбежно.


💡Комбинация из 2–3 вариантов даст вам те самые 15–20% прироста, чтобы покрыть рост расходов и сохранить прибыль владельца.

📌 Как правильно посчитать динамику выполнения плана в течение месяца?

Друзья, сегодня разберём простой вопрос и типичную ошибку в анализе продаж.

В фитнес-бизнесе наши поступления состоят из нескольких типов:

💸Ежедневные продажи (клубные карты, программы, товары, ПТ если вы работаете с тренерами на сделке) — они идут равномерно в течение месяца.
💸Разовые поступления (аренда от тренеров, субаренда помещений, абонементы от юр лиц по корпоративным договорам) — они приходят чаще всего в начале месяца и больше не повторяются.
💸Предоплаты за программы, которые стартуют раз в месяц (например, группа запускается 10-го числа, и вы собираете оплату до этой даты) — эти суммы тоже поступают не равномерно, а одной волной.

Если вы считаете план‑факт простым делением факта на количество дней и умножением на весь месяц, то при наличии таких неравномерных поступлений получите искажённую картину. Можно решить, что дела идут отлично, хотя на самом деле вы проваливаете ежедневные продажи.

Покажу на примере.

1. Исходные данные

План на месяц: 10 000 000 ₽

· План по аренде: 2 000 000 ₽ (эти деньги приходят в основном в первой декаде)
· План по ежедневным продажам (карты, программы и т.д.): 8 000 000 ₽

Ситуация на 10‑е число (прошло 1/3 месяца):

Факт на 10‑е число = 3 000 000 ₽
Из них:

· Аренда = 1 500 000 ₽
· Ежедневные продажи = 1 500 000 ₽


2. Как НЕ надо считать (ошибочный подход😖)

Некоторые просто берут факт 3 млн, делят на 10 дней, умножают на 30 дней и получают прогноз:
(3 000 000 / 10) * 30 = 9 000 000 ₽

Вывод: до плана в динамике месяца 10 млн не хватает 1 млн, динамика — 90%.
Но это неверно, потому что аренда уже почти вся собралась, а дальше её не будет.


3. Как считать правильно

Нужно разделить факт на две части и прогнозировать их отдельно.

Аренда:
Факт на 10‑е число = 1 500 000 ₽
План на месяц по аренде = 2 000 000 ₽
Значит, до конца месяца ожидаем ещё аренды: 2 000 000 − 1 500 000 = 500 000 ₽

Ежедневные продажи:
Факт на 10‑е число = 1 500 000 ₽
План на месяц = 8 000 000 ₽
Прошло 10 дней из 30 (1/3 месяца). Чтобы выйти на план, ежедневные продажи должны быть равномерными.
Ожидаемый факт за месяц по ежедневным продажам = 1 500 000 / 10 * 30 = 4 500 000 ₽

Общий прогноз на месяц:
= аренда (факт + ожидание) + прогноз по ежедневным продажам
= 1 500 000 + 500 000 + 4 500 000 = 6 500 000 ₽

Правильный вывод: при таком темпе вы выполните план только на 65%, а не на 90%. Отставание от плана в динамике на месяц — 3 500 000 ₽.


4. Дефицит по продажам на дату

Дефицит — это то, сколько вы уже недобрали относительно равномерного графика.

На 10‑е число при равномерном ходе ежедневных продаж должны были получить:
(8 000 000 / 30) * 10 ≈ 2 666 667 ₽
Факт ежедневных продаж = 1 500 000 ₽
Дефицит по ежедневным продажам на 10‑е число = 1 166 667 ₽

Аренду тут мы не учитываем, потому что она приходит не равномерно, а по договорам. По аренде вы даже перевыполнили план (1,5 млн из 2 млн — это 75% плана по аренде за 1/3 времени), но это не спасает общую картину. То же самое касается программ с разовой предоплатой: если группа стартует 10-го, и вы собрали за неё 100 000 ₽ из плановых 200 000 ₽, то прогноз до конца месяца — ещё 100 000 ₽, и эту статью нельзя экстраполировать равномерно на дни.


5. Что делать, чтобы не запутаться

💡Есть инструменты, которые сильно упрощают жизнь.

Это постатейный анализ и настройка отчетов с ним сразу в вашей CRM (например «1С:Фитнес»).
Ведите план‑факт не одной цифрой, а в разрезе статей:

· аренда (крупные суммы, разовые поступления)
· программы с предоплатой (приходят по графику запусков)
· ежедневные продажи (клубные карты, ПТ, товары)

Тогда вы видите, где перекос, и не успокаиваетесь на 10‑е число, думая, что всё хорошо. Занеся эти данные в свои шаблоны для расчётов, вы быстро получите нужную динамику, отставание, информацию о дефиците (или, дай бог, профиците) на любую дату и сможете скорректировать дальнейшие акции и планы.

📌Операционные расходы или инвестиции? Как разнести расходы, чтобы не врать себе про прибыль.

Друзья, сегодня поговорим про ремонты и крупные покупки.

Ситуация: вы сделали ремонт в клубе. Заплатили крупную сумму. В отчёте о прибыли этот месяц «ушел в минус», а на следующий месяц всё нормально. Но правильно ли это? И главное — даёт ли такое отражение честную картину бизнеса?

Короткий ответ: нет, если не разделять расходы на инвестиционные (CapEx) и операционные (OpEx).

Даже если и те, и другие оплачиваются с одного расчётного счёта из выручки, для управленческого учёта важно не «откуда заплатили», а «что получили в результате» и как это влияет на будущие периоды.

Разберёмся, как это сделать корректно в фитнес-клубе.


1. Что есть что простыми словами

OpEx (операционные расходы) — траты на поддержание клуба в рабочем состоянии.

· Мелкий ремонт, покраска, замена перегоревших лампочек.
· Регулярная чистка фильтров в вентиляции.
· Покупка новых резинок в залы групповых программ взамен порванных и так далее.

CapEx (инвестиционные расходы) — вложения, которые создают новый актив, улучшают существующий, продлевают срок службы на годы или повышают ценность для клиента.

· Перепланировка, создание новой зоны.
· Глобальная замена вентиляции с улучшением характеристик.
· Покупка нового оборудования под новую программу.

Такие затраты - фактически реинвестиции в существующий бизнес, для его дальнейшего роста (или хотя бы сохранения текущего уровня прибыли).


2. Практическое правило: 3 вопроса, чтобы не гадать

Вместо «на глаз» задайте себе три вопроса:

- Было ли это у нас раньше или это создаётся с нуля / кардинально улучшается?
Замена тенов в сауне — было, это поддержание. Полный ремонт сауны с новой обшивкой, дизайном и системой тепла — это улучшение.

- Повлияет ли это на будущую выручку или ценность продукта для клиента?
Если вы купили новые резинки взамен старых — ценность не выросла. Если купили новое оборудование для запуска уникальной программы — ценность растёт.

- Можно ли было бы работать без этих работ, или они критичны для функционирования?
Если без глобального ремонта вентиляции клуб встанет — это инвестиция (CapEx). Если чистите фильтры и обслуживаете системы — это текучка (OpEx).

Главный критерий: если вы просто «вернули как было» — это OpEx. Если улучшили или создали новое — это CapEx.


4. Как отражать в отчётах (очень кратко, но важно)

· В отчёте о прибылях и убытках (P&L):
Текучку списываем сразу (строка «Ремонт и обслуживание»). Инвестиции не списываем, а ежемесячно включаем амортизацию (например, «Амортизация улучшений») и выносим отдельно, ниже всей структуры расходов.

· В отчёте о движении денег (ДДС):
Платежи за текущий ремонт — в операционной деятельности. За капитальный — в инвестиционной.

· В управленческом балансе (если ведёте):
Капитальные вложения показываем как «Улучшения арендованного имущества» и амортизируем.


💡Назначьте срок полезного эффекта (3–10 лет в зависимости от типа работ) и каждый месяц начисляйте амортизацию в P&L, и я советую все таки выносить его ниже общих расчетов, чтобы легко считать объем реинвестиций в бизнес, от него зависят многие показатели для оценки стоимости бизнеса💸

📌 1 мая — поздравляю всех!) И маленький чек-лист для уверенного старта месяца.

Друзья, с праздником! Желаю каждому найти свой идеальный баланс между трудом и отдыхом. А чтобы этот баланс не нарушал хаос в финансах и планах, вот что должно быть готово у управляющего и согласовано с владельцем на 1‑е число месяца:

✅ План по доходам, расходам и предварительной прибыли на месяц (включая инвестиционные вложения из планируемой прибыли).
✅ План продаж по каждому отделу с декомпозицией: из каких ресурсов, какими продуктами, по каким ценам выполняете план.
✅ Прайс на месяц — базовый и акционный. Акции на возможные просадки согласованы заранее, чтобы руководитель отдела продаж мог ими воспользоваться без срочных созвонов и согласований.
✅ Запланированная средняя стоимость продажи, точка прибыли и безубыточности клубной карты на ближайший месяц.
✅ Согласованный тактический план генерального директора (управляющего) на май.
Что это такое? Стратегия — уровень владельца и частично гендиректора. Тактика — уровень управляющего и руководителей подразделений. Боевые планы — уровень сотрудников отделов. Тактический план — это крупные шаги для достижения стратегических целей: старт ремонта зоны, расчёты по новому проекту, запуск программы, изменение мотивации, мероприятия по увеличению конверсии или оптимизации расходов. Всё это должно быть продумано и согласовано в предварительном плане до начала месяца.

Всё это — база, чтобы команда знала, что делать, а владелец не дёргался в неудобный момент.

1 мая — выходной. План на месяц уже есть. Отдыхаем)


💡Более развёрнуто про среднюю стоимость продажи и финансовые настройки — на следующей неделе. Всем отличных выходных!

📌 Всё ли хорошо в бизнесе? Как я отвечаю на этот вопрос.

Друзья, один из самых частых запросов от владельцев студий и фитнес-клубов звучит так:
«Помогите понять — у меня всё хорошо или плохо? Какие показатели нормальные?»

Есть логика, которая позволяет дать объективную оценку. Расскажу, с чего я начинаю, когда получаю такой запрос.

1️⃣ Окупился ли бизнес вообще?

Первое — запрашиваю данные по вложениям и срокам.

· Сколько всего инвестировано с момента открытия (включая расширения, дозакуп оборудования, капремонты)?
· Как давно работает клуб?
· Динамика доходов, расходов и прибыли по годам (если есть — отлично, если нет — поднимаем всё, что можно восстановить).

Важный момент: нужно вычленить суммы, которые были реинвестированы в бизнес (расширение, новое оборудование). Их часто ошибочно записывают в операционные расходы, а для расчёта реальной окупаемости их надо учесть как инвестиции.


2️⃣ Рентабельность продаж сейчас

Смотрю на текущий отчёт о прибылях и убытках, отчет по движению денежных средств (в любом виде, даже в Excel). Главный вопрос: какая доля выручки остаётся в виде чистой прибыли? Учитывали ли амортизацию и проценты по имеющимся кредитам в этом расчете, не записали ли лишнее в операционные расходы.

Есть нормы рынка для формата и региона.


3️⃣ Использование ресурсов

Из чего делаются эти деньги?

· Какие площади задействованы?
· Какие продукты и помещения дают маржу, а какие работают «в ноль» или в минус?

Бывает, что общая прибыль есть, но её приносят только одно-два направления, а остальные просто создают видимость активности.


4️⃣ Динамика (так же важна, как и текущая ситуация)

Смотрю:

· Как менялась клиентская база за 3–5 лет?
· Как менялась с этим выручка и прибыль?
· Были ли периоды роста, стагнации, падения?

Если клуб открылся 5–7 лет назад, а сегодня его показатели почти не отличаются от первых годов — это повод копнуть глубже. Почему не растёте? Цены, качество, конкуренты, потолок мощностей, не используете ресурсы базы, маркетинг, продажи, где-то не хватает.


5️⃣ Дополнительные статистики (не только финансы)

Для полноценного заключения мне нужны не только финансовые отчёты, но и:

· Загрузка залов и тренеров
· Функционал административных сотрудников, мотивации
· Конверсии по сделкам, конверсии продлений
· Удовлетворённость (хотя бы косвенно)

Без этого финансы «висят в воздухе».


6️⃣ Сводка по «светофорам» — сравнение с рынком

Когда я собираю все цифры, я составляю сводную таблицу показателей и проверяю их по отраслевым ориентирам. Своего рода «светофор»:

· Доход, маржа, прибыль на квадратный метр
· Доля аренды + коммуналки от дохода
· Фонд оплаты труда от дохода
· Рентабельность продаж
· Срок окупаемости
· Количество клиентов на квадратный метр (помним, что метры могут быть разные)))

Я смотрю не просто «хорошо или плохо», а где вы находитесь относительно рынка и своих ресурсов. Если какой-то показатель выпадает — это не приговор, но зона для улучшения.

Что в итоге получает владелец?

· Понимание — окупился ли проект и за какой срок.
· Оценку текущей рентабельности и эффективности использования ресурсов.
· Выводы: стагнация, рост или просадка.
· Сравнение своих показателей с рыночными ориентирами.
· При необходимости — расчёт рыночной стоимости бизнеса (если продавать).
· Конкретные рекомендации по действиям.

Отдельное спасибо всем, кто открыл и развивает клубы, даже когда сложно. Вы большие молодцы. 🙌

📌 Групповые программы — окупаются или нет? И как это посчитать?

Друзья, ещё один частый запрос от владельцев клубов.

Ситуация: у вас есть тренажёрный зал и групповой зал. В групповом зале идёт расписание, тренеры получают ставку за урок. Вы продаёте абонементы, в которые включены групповые занятия.

И в какой‑то момент владельцы задаются вопросом:

«А не переплачиваю ли я за это расписание? Точно ли оно нужно клиентам? С этого зала я ничего не зарабатываю, а каждый месяц плачу тренерам».

Давайте разбираться, как подойти к этому вопросу без самообмана.



1️⃣ Сложность на этапе продажи

Если у вас карта «всё включено» (тренажёрка + групповые), вы на продаже не фиксируете, куда именно клиент планирует ходить. Часть клиентов вообще не понимают, будут ли использовать групповые.
Вычленить ценность услуги на этом этапе почти невозможно.

Исключение: у вас разные прайсы (отдельно тренажёрка, отдельно групповые). Тогда можно считать прямым доходом. Но в большинстве клубов — общая карта.


2️⃣ Ведёте ли вы рейтинги посещаемости групповых программ?

Это база. Если у вас нет фиксации, сколько человек приходит на каждый урок — срочно заведите. Хотя бы бумажные листки, где тренер отмечает количество участников.

Рейтинги помогут:

· вовремя менять расписание (убирать непопулярные уроки, добавлять востребованные);
· сравнивать тренеров (почему у одного заполняемость 80%, а у другого 20%);
· понимать реальный спрос.

Без рейтингов вы не сможете ответить на вопрос «нужно ли это моим клиентам».


3️⃣ Про постоянные расходы на зал

Зал групповых программ вы уже оборудовали, платите за него аренду и коммуналку. Эти расходы постоянные — они будут в любом случае, будут там уроки или нет.

Поэтому не надо размазывать на этот зал часть дохода от клубных карт. Это исказит картину.


4️⃣ Осторожно: ложный расчёт «дохода от групповых»

Некоторые пытаются посчитать так: берут количество рейтингов (человеко-посещений) за месяц, делят на некий коэффициент (например, 5 — средняя частота посещения в месяц) и умножают на среднюю стоимость месяца. Получают «примерный доход» от групповых.

Такой подход опасен, потому что один и тот же клиент может ходить на групповые 2–3 раза в неделю, и вы завысите оценку.


5️⃣ Что делать вместо этого (мой совет)

Смотрите на два фактора:

А. Маржа от дополнительной загрузки зала в свободные часы

У вас есть групповой зал, который работает с утра до вечера. В часы, когда нет расписания (или оно низкопосещаемое), вы можете:

· сдавать его в субаренду персональным тренерам (они проводят свои занятия);
· ставить дополнительное оборудование и использовать как зону для персональных тренировок;
· запускать платные спецкурсы.

Дополнительная маржа, которую вы получаете с этого зала (за вычетом переменных расходов), идёт в плюс.

Б. Покрытие расходов на тренеров-групповиков

Посчитайте, сколько вы платите тренерам за ведение расписания за месяц.
Если дополнительная маржа от субаренды/загрузки зала покрывает эту сумму (или хотя бы существенную её часть) — вы уже в хорошей зоне. Остальное — это ваша инвестиция в удержание клиентов и ценность клубной карты.


💡Общий вывод

Прямого расчёта «окупаемости групповых программ» как отдельного бизнеса не существует, если они включены в единую карту.

Но вы можете:

· вести рейтинги и регулировать расписание;
· не размазывать постоянные расходы на зал;
· максимизировать маржу с этого зала в свободные часы;
· сравнивать доход от субаренды с расходами на тренеров.
· использовать тренеров групповых программ как агентов по продаже иных продуктов клуба - массажа, товаров и услуг, это потребует их обучения.

Добавляйте свои идеи)

Друзья, 19 мая на весеннем КонФин я веду онлайн воркшоп Услуги с 15.30 до 17.00 Мск💡

Покажу живые кейсы по настройке системы автоматизированного финансового учета.

Расскажу: как уйти от Excel хаоса, как создать прозрачный план-факт, светофор эффективности, как отвечать на вопросы владельца за 2 клика, как сделать бюджет на год качественно и в 10 раз быстрее, чем раньше.

Больше информации про конференцию по ссылке - https://fin-ctrl.ru/springconfin2026?utm_source=speaker&utm_medium=akvastar&utm_campaign=post1

📌 Новая карта vs продление. Как считать реальную стоимость клиента и не провалить маржу.

Друзья, сегодня разберём вопрос:
«Должна ли карта для нового клиента быть дороже, чем для продления? И как вообще учесть расходы на маркетинг, если мы уже знаем, что это постоянные расходы?»

Давайте посчитаем.

1️⃣ Напоминание про природу маркетинговых расходов

Мы с вами уже говорили: маркетинговые расходы (реклама, SEO, SMM, агентство, рассылки, сервисы вроде CallTouch, Марквиз и т.д.) — это постоянные расходы. Они не зависят от того, купили у вас сегодня карту или нет.

Но для управленческого анализа нам нужно понять: сколько реально стоит привлечение одного нового клиента и сколько — возвращение старого (продление). Без этого мы не можем принять правильное ценовое решение.

2️⃣ Пример: считаем общий бюджет на маркетинг в месяц

Допустим, в месяц вы тратите 600 000 ₽ на всё, что связано с привлечением и удержанием:

· рекламный бюджет (Яндекс, соцсети);
· оплата маркетингового агентства, SEO, сопровождение сайта;
· дизайн макетов, SMM‑менеджер;
· сервисы для отдела продаж (сквозная аналитика, CallTouch);
· рассылки (СМС, WhatsApp);
· Яндекс.Карты, размещение на сайтах‑агрегаторах;
· возможно, другие инструменты.

3️⃣ Разделяем: сколько уходит на новых клиентов, а сколько — на продления

Не все 600 000 работают только на привлечение «с улицы». Часть трат стимулирует продления и возврат бывших членов клуба.

Допустим, мы проанализировали сквозную аналитику (если она есть), посчитали расходы на рассылки и получили:

· 400 000 ₽ — на привлечение новых клиентов;
· 200 000 ₽ — на стимулирование продлений и возврат старых.

План по продажам:
100 новых клиентов + 100 продлений = 200 сделок.

4️⃣ Считаем стоимость одной сделки по направлениям

· Новый клиент: 400 000 ₽ / 100 = 4 000 ₽ за сделку.
· Продление: 200 000 ₽ / 100 = 2 000 ₽ за сделку.

Разница — в два раза. Продление обходится дешевле, потому что вы уже знаете клиента, у вас есть его контакты, он помнит клуб.

5️⃣ Что это даёт для ценообразования?

Если вы поставите одинаковую цену для новых и для продлений, то с нового клиента вы реально заработаете меньше (потому что его привлечение стоило дороже).
Возникает соблазн:

· сделать новую карту дороже (чтобы отбить высокую стоимость привлечения);
· сделать продление значительно дешевле (почти по себестоимости с учётом маркетинга).

Но здесь есть риск: если у вас просядет поток новых клиентов, вы останетесь без маржи (продления сами по себе не приносят большой прибыли). А рынок сейчас нестабильный, стоимость лида растёт «космическими» темпами.

6️⃣ Моя рекомендация

Не делайте слишком сильный разрыв в прайсе между новыми и пролонгациями.

Лучше действуйте так:

· Установите небольшой дисконт для продлений (или давайте бонусы: заморозки, подарочные месяцы).
· Посчитайте средневзвешенную стоимость сделки на все 200 продаж:
(400 000 + 200 000) / 200 = 3 000 ₽ — вот ваша реальная стоимость привлечения одного клиента (нового или продлённого) в рамках общего бюджета.
· Исходите из этой цифры (3 000 ₽), когда оцениваете эффективность маркетинга.

И главное — не забывайте сравнивать офлайн‑акции.

7️⃣ Бонус: сравните с акцией «приведи друга»

Представьте, что вы дарите клиенту, который привёл друга, один бесплатный месяц.
Стоимость вашего месяца — допустим 2 000 ₽ (годовая карта 24 000 ₽).
Вы тратите 2 000 ₽ на привлечение одного нового клиента через «сарафанное радио».

Это на 1 000 ₽ (на 34%) дешевле, чем средняя стоимость сделки в 3 000 ₽.

Но есть нюанс: вы дарите месяц — значит, этот клиент «занимает место» в клубе, но не платит за этот месяц. Однако в любом случае, если бы вы потратили бюджет на рекламу, вы бы отдали те же деньги агентствам без гарантии результата. Так что офлайн‑акции часто оказываются выгоднее.

💡Итог

1. Разделяйте затраты на маркетинг между новыми и действующими клиентами, чтобы понимать реальную стоимость каждой сделки.
2. Не делайте огромный разрыв в цене между новой картой и продлением — рискуете остаться без прибыли при падении одного из потоков.
3.

Используйте средневзвешенную стоимость сделки (у нас получилось 3 000 ₽) как ориентир.
4. Сравнивайте с альтернативами (приведи друга, акции в клубе, партнерские программы, кросс-промо) — часто они дешевле рекламных бюджетов.

📍Два разных мира, но оба про то, куда движется индустрия

Вернулась из большого путешествия по Азии, делюсь с вами своими мыслями😊

Китай China Sport Show 2026: соревнуются не бренды, а заводы.

На выставке было ощущение, что это не «битва брендов», а витрина производственных мощностей. Часто один завод делает сразу несколько брендов под разные рынки. Много новичков: внешне всё красиво, но вопросы по базе — качество металла/узлов, ресурс, биомеханика.

По направлениям:
- кто-то делает свой дизайн (от “железа” до студийности с вставками “под дерево”),
- кто-то откровенно копирует мировые бренды (аналоги/удешевление),
- и самое здравое — многие выбирают нишу, потому что “линейка на всё” тонет в конкуренции.

Премиум-клубы всё ещё в основном ставят проверенные мировые бренды, но китайские решения уже начинают пробиваться точечно (особенно когда продукт сфокусирован и сделан на сильных заводах — такие линейки мы уже видели и у нас).

Что запомнилось по продуктам:
- много силовой культуры и пауэрлифтинга (стойки, блины, тяжелые решения),
- популярны мультифункциональные рамы (Smith/рама/кроссовер “всё-в-одном” — закрыть максимум сценариев на минимальной площади),
- огромный блок recovery: капсулы для сна/массажа (люди реально спали на выставке — это уже нормализованная услуга),
- и в целом Китай очень про автоматизацию: клубы с self-service, автоматическим входом, сильными приложениями. Пример — сеть Chaolun. В который мы правда не смогли попасть на тренировку, но это уже тема для отдельного поста)

💡Вывод по Китаю: выживает либо качество, либо узкая специализация + digital как ядро продукта.

---

Бали: фитнес как lifestyle-хаб

На Бали фитнес — это не “пришел на час потренил”. В районе Чангу, который условно называют “район качков”, открываются ультрасовременные клубы мирового уровня, и они делают продукт “под ключ”: зал + recovery + бассейны на улице + еда + пространство, где можно работать. Люди приходят туда на полдня.

В Reload (открылся всего месяц назад) поток уже огромный. И что важно — это не про детские секции и спортивный бассейн, а про взрослый формат “клуб-курорт”. Плюс очень умная вещь: еда по адекватной цене, поэтому ресторан живой и люди реально остаются надолго. Стоимость порядка 110тыс. в год.

В Obsidian - очень крутой огромный тренажерный зал, уютный бассейн на открытом воздухе среди пальм. Стоимость годовой карты - также в районе 110тыс. в год.

💡Вывод по Бали: клуб выигрывает не тренажерами (они должны быть топ по умолчанию в такого уровня клубах), а тем, что становится лучшим местом, где провести день — и даже может “сформировать район” вокруг себя.

---

Что из этого применимо в России (в большом городе, где растут подписочные “простые залы”)
У нас рынок тянут две силы: дешевые залы по подписке и запрос на качество/сервис/восстановление. Поэтому:

1) All inclusive / lifestyle-клуб (сильный зал + мощный recovery + реально классная водная/спа-зона, вплоть до открытого подогреваемого бассейна) может быть суперконкурентным — но только при правильной локации и если все направления реально монетизируются, а не “для красоты”. Это дорогая модель, но её сложнее копировать. И она требует больших инвестиций и не простит ошибок в монетизировании.

2) Фокусные студии/клубы по интересам (маленькие, стильные, очень качественные) — точно будут расти: проще держать уровень, легче собрать комьюнити, понятнее “за что платим”.

3) Самая рискованная зона — формат “в клубе есть всё, но не всё”. Он часто:
- слишком дорогой против подписочных,
- недостаточно сильный против премиального all inclusive,
- избыточный для тех, кому нужен только зал.
Выживает он, только если есть один сильный дифференциатор (например, лучший силовой + сильный recovery) или модульность (пакеты: база отдельно, recovery отдельно и т.д.).

Было бы очень интересно посмотреть на финансовые отчеты этих клубов, но пока будем додумывать)

Возвращаемся в режим, и скоро обсудим с вами несколько интересных тем по финансам в фитнесе😉