Лично я пропустил тот момент, когда распознавание лиц и смежные технологии окончательно перестали быть чем-то эксклюзивным и превратились в стандартизованный товар. Но, поздравляю вас, это уже случилось. Функции типа “найти лицо на фотографии”, “проверить, принадлежат ли лица одному человеку”, “найти похожих людей”, “определить пол и возраст” предоставляются десятком разных подрядчиков по приблизительно одинаковым ценам и со схожим качеством.
Разумеется, каждый из них может рассказать, почему именно он лучше всех остальных, и в каждом специфическом случае конкретного проекта есть смысл выбирать подрядчика внимательно, а не первого попавшегося, но в целом разницы между ними нет, да и меняются цены и наборы функций раз в полгода.
Стандартизация услуги привела и к открытости условий. Посмотрите на сайт российского VisionLabs: “у нас совершенно уникальная технология, пишите в наш отдел продаж, чтобы узнать условия”. Так было модно ещё года три назад, но сейчас такому подходу есть и человеческая альтернатива: у Microsoft или Kairos прайс-лист публичен, ключи к API можно получить онлайн, есть бесплатная версия с ограничением по числу запросов. Да, наверное, очень большой проект может и скидку получить через общение с живыми людьми, но если у вас десяток тысяч обращений в день, то можно просто платить с кредитной карты.
Цены, между прочим, довольно щадящие. Понятно, что всё бывает по-разному, но совсем грубо – 0.1-0.3 цента за запрос. Т. е. если привлечение нового пользователя стоит хотя бы рублей 30, и какая-нибудь распознавательная финтифлюшка увеличивает его вовлеченность или конверсию хотя бы процентов на 5, то это уже с запасом выгодно. А если 5% нет, то и зачем оно?.. При этом маржа выглядит более чем достойно, если считать, скажем, запрос в секунду на ядро процессора, то несколько сот долларов в день каждое ядро своим владельцам приносит. Обратная сторона этой медали очевидна: для сайтов знакомств и подобных сервисов, где поиск лиц актуален на каждом клике, а не пару раз за жизнь, такой прайсинг может быть разорителен, но для них есть предложения по офлайн SDK с фиксированной ценой.
В общем, в плане доступности технологии будущее уже наступило. Качеству есть ещё куда расти, особенно в плане вычисления возраста и определения настроения, но для многих задач всё уже готово. Для иллюстрации, в Китае водитель Uber или Didi таксометру своё лицо обязан иногда показывать, доказать, что он это он, а не знакомый на чужом подключении ездит.
#стартапдня пусть будет Face++, они как раз от B2B продаж с индивидуальным подходом к стандартизованному прайсу и API переходят. На последнем раунде $100 миллионов получили.
Разумеется, каждый из них может рассказать, почему именно он лучше всех остальных, и в каждом специфическом случае конкретного проекта есть смысл выбирать подрядчика внимательно, а не первого попавшегося, но в целом разницы между ними нет, да и меняются цены и наборы функций раз в полгода.
Стандартизация услуги привела и к открытости условий. Посмотрите на сайт российского VisionLabs: “у нас совершенно уникальная технология, пишите в наш отдел продаж, чтобы узнать условия”. Так было модно ещё года три назад, но сейчас такому подходу есть и человеческая альтернатива: у Microsoft или Kairos прайс-лист публичен, ключи к API можно получить онлайн, есть бесплатная версия с ограничением по числу запросов. Да, наверное, очень большой проект может и скидку получить через общение с живыми людьми, но если у вас десяток тысяч обращений в день, то можно просто платить с кредитной карты.
Цены, между прочим, довольно щадящие. Понятно, что всё бывает по-разному, но совсем грубо – 0.1-0.3 цента за запрос. Т. е. если привлечение нового пользователя стоит хотя бы рублей 30, и какая-нибудь распознавательная финтифлюшка увеличивает его вовлеченность или конверсию хотя бы процентов на 5, то это уже с запасом выгодно. А если 5% нет, то и зачем оно?.. При этом маржа выглядит более чем достойно, если считать, скажем, запрос в секунду на ядро процессора, то несколько сот долларов в день каждое ядро своим владельцам приносит. Обратная сторона этой медали очевидна: для сайтов знакомств и подобных сервисов, где поиск лиц актуален на каждом клике, а не пару раз за жизнь, такой прайсинг может быть разорителен, но для них есть предложения по офлайн SDK с фиксированной ценой.
В общем, в плане доступности технологии будущее уже наступило. Качеству есть ещё куда расти, особенно в плане вычисления возраста и определения настроения, но для многих задач всё уже готово. Для иллюстрации, в Китае водитель Uber или Didi таксометру своё лицо обязан иногда показывать, доказать, что он это он, а не знакомый на чужом подключении ездит.
#стартапдня пусть будет Face++, они как раз от B2B продаж с индивидуальным подходом к стандартизованному прайсу и API переходят. На последнем раунде $100 миллионов получили.
Сегодняшний #стартапдня Upside Travel использует сразу две оригинальные идеи, с каждой из которых было бы интересно.
Идея первая. Сотрудники довольно часто покупают что-то себе лично за счет компании, ну, например, выбирают рейсы и гостиницы в командировке, раз уж мы про путешествия. Да, бывает, что это отдельный человек делает, но нормальна и ситуация, когда сам выбрал, сам купил, по чеку деньги назад получил. И при такой практике человек мотивирован купить что-то получше-поудобнее-подороже хоть и в рамках бюджета, а компания хотела бы что-то как можно дешевле – противоречие и возможность для оригинального решения. Upside решение нашел: он дарит пользователю не попадающую в чек подарочную карту, пропорциональную сэкономленным деньгам. Выбрал гостиницу чуть похуже, сэкономил для родной компании $200 - $100 из них лично твои. Не смог отказаться от джакузи в номере – компания заплатит лишние $300, но ровно столько же недополучишь и ты. Кстати, если решение принимает секретарь, то предложение для него просто бомба – мучиться неудобствами за максимальную скидку будет не он.
Идея вторая. Почти все отели почти всегда стоят пустые или полупустые и готовы понижать цены ради дополнительных клиентов, если старые будут продолжать платить по-старому. Но сделать это в лоб нельзя: если где-то появится возможность покупать дешевле, то туда перейдут все, а не только новые гости. В интернете всё близко, нет дураков покупать задорого то, что можно купить дешево. Что делает для этого Upside? Во-первых, старый добрый пакет, в котором цена авиабилета смешивается с ценой демпингующей гостиницы, а скидка становится непрозрачной. Во-вторых, в нем просто нет поиска по отелю, небольшой выбор он предлагает сам, попросить что-то конкретное нельзя, схема “выбрал через booking.com, купил дешевле на upside” не пройдет.
Как это работает вместе? Пользователь вводит даты и направление поездки, класс перелета, звездность отеля и его желаемое расположение и получает 6 вариантов рейсов и 6 вариантов отелей по своим критериям, 36 вариантов путешествия. Суммарная цена за пакет действительно ниже, чем то же самое по отдельности на kayak и booking.com. Upside рисует скидку в 20%, у меня вышло скорее десять, но я из России американские билеты смотрел, что может быть не совсем релевантно. Это, конечно, не самый экономный вариант из всех вообще возможных, booking знает заметно более дешевые отели той же звездности, чем входят в шестерку Upside, во многих обстоятельствах эта разница перекроет 20%. Но если считать, что цена более-менее соответствует качеству, то они же и хуже будут, а тут можно меньше платить за идентичную услугу. И, нет, отели подсовываются не самые дорогие из формально подходящих, это не развод лохов.
В итоге, для самого командированного Upside – уникальное место, в котором можно просто заработать на поездке, а 10% стоимости билетов – вполне приличные деньги, между прочим; для его руководителя Upside – опять же уникальное место, в котором сотрудник будет сам стараться выбрать подешевле, да ещё и скидка относительно стандартных цен в 10%, отличное предложение для обоих, должно стать популярным. Для самостоятельного туриста, как видно, два бонуса из трех пропадают, остается только скидка взамен на ограниченность выбора – тут вопросов куда больше.
Что касается текущего статуса, то компания создана в 2015-ом году, работает сейчас только по поездкам из США в США, да и то не совсем полноценно – например, не умеет никаких авиабилетов кроме туда-обратно и мобильного приложения до сих пор нет. На днях получены первые инвестиции: 50 миллионов долларов по оценке в 200 миллионов, но надо учитывать, что как минимум часть этой оценки – за личность основателя, Джо Уолкер когда-то Priceline основал.
Идея первая. Сотрудники довольно часто покупают что-то себе лично за счет компании, ну, например, выбирают рейсы и гостиницы в командировке, раз уж мы про путешествия. Да, бывает, что это отдельный человек делает, но нормальна и ситуация, когда сам выбрал, сам купил, по чеку деньги назад получил. И при такой практике человек мотивирован купить что-то получше-поудобнее-подороже хоть и в рамках бюджета, а компания хотела бы что-то как можно дешевле – противоречие и возможность для оригинального решения. Upside решение нашел: он дарит пользователю не попадающую в чек подарочную карту, пропорциональную сэкономленным деньгам. Выбрал гостиницу чуть похуже, сэкономил для родной компании $200 - $100 из них лично твои. Не смог отказаться от джакузи в номере – компания заплатит лишние $300, но ровно столько же недополучишь и ты. Кстати, если решение принимает секретарь, то предложение для него просто бомба – мучиться неудобствами за максимальную скидку будет не он.
Идея вторая. Почти все отели почти всегда стоят пустые или полупустые и готовы понижать цены ради дополнительных клиентов, если старые будут продолжать платить по-старому. Но сделать это в лоб нельзя: если где-то появится возможность покупать дешевле, то туда перейдут все, а не только новые гости. В интернете всё близко, нет дураков покупать задорого то, что можно купить дешево. Что делает для этого Upside? Во-первых, старый добрый пакет, в котором цена авиабилета смешивается с ценой демпингующей гостиницы, а скидка становится непрозрачной. Во-вторых, в нем просто нет поиска по отелю, небольшой выбор он предлагает сам, попросить что-то конкретное нельзя, схема “выбрал через booking.com, купил дешевле на upside” не пройдет.
Как это работает вместе? Пользователь вводит даты и направление поездки, класс перелета, звездность отеля и его желаемое расположение и получает 6 вариантов рейсов и 6 вариантов отелей по своим критериям, 36 вариантов путешествия. Суммарная цена за пакет действительно ниже, чем то же самое по отдельности на kayak и booking.com. Upside рисует скидку в 20%, у меня вышло скорее десять, но я из России американские билеты смотрел, что может быть не совсем релевантно. Это, конечно, не самый экономный вариант из всех вообще возможных, booking знает заметно более дешевые отели той же звездности, чем входят в шестерку Upside, во многих обстоятельствах эта разница перекроет 20%. Но если считать, что цена более-менее соответствует качеству, то они же и хуже будут, а тут можно меньше платить за идентичную услугу. И, нет, отели подсовываются не самые дорогие из формально подходящих, это не развод лохов.
В итоге, для самого командированного Upside – уникальное место, в котором можно просто заработать на поездке, а 10% стоимости билетов – вполне приличные деньги, между прочим; для его руководителя Upside – опять же уникальное место, в котором сотрудник будет сам стараться выбрать подешевле, да ещё и скидка относительно стандартных цен в 10%, отличное предложение для обоих, должно стать популярным. Для самостоятельного туриста, как видно, два бонуса из трех пропадают, остается только скидка взамен на ограниченность выбора – тут вопросов куда больше.
Что касается текущего статуса, то компания создана в 2015-ом году, работает сейчас только по поездкам из США в США, да и то не совсем полноценно – например, не умеет никаких авиабилетов кроме туда-обратно и мобильного приложения до сих пор нет. На днях получены первые инвестиции: 50 миллионов долларов по оценке в 200 миллионов, но надо учитывать, что как минимум часть этой оценки – за личность основателя, Джо Уолкер когда-то Priceline основал.
Очень спорный #стартапдня – Gravy Analytics. Они ставят свой SDK в большое количество партнерских приложений (говорят об охвате в 200 миллионов американских смартфонов) и несколько раз в час получают от них информацию о геопозиции пользователя. После чего сравнивают полученные данные с местами проведения публичных мероприятий, что-то там магически суммируют и, в конечном итоге, профилируют пользователя – этот трампист, видели его три раза на митингах, этот любит классическую музыку, а этот фанат бейсбола.
Дальше эти данные продаются всем подряд по дешевому прайсу. Gravy может давать возможность таргетинга в рекламных сетках: торгуешь атрибутикой Boston Celtics – так и показывай рекламу только тем, кто ходит на их игры. Gravy может размечать ваших собственных пользователей в вашей CRM – эти театралы, а эти любители выставок, смотрите не перепутайте, когда будете дарить купон. Можно получить просто суммарный отчёт вида “неделя была тяжелой, ваша аудитория вся сидела по домам, не надо сейчас активных рекламных кампаний …”.
Когда впервые осознал их бизнес-модель, ужаснулся. Старший Брат, фантастическое нарушение приватности, немедленно закрыть, должны же быть какие-то границы! Но с другой стороны, вот гиперлокальная реклама, которая есть у всех гигантов, – это же добро? А в чем принципиальная разница? Не вижу, нет её. Или всё-таки есть? А у гиперлокальной рекламы в сочетании с собственным списком логинов?
Если от морали вернуться к деньгам, то Gravy зарабатывает не так уж много. Своего источника данных у него нет, он интересен только в тех таргетингах, которыми facebook с google не занимаются – одинаковое у них всегда получится лучше и дешевле. Если бы не конкуренция с гигантами, Gravy бы продавал просто факт посещения коммерческих объектов на карте (этот ходит к дантисту, а этот в салон Вольво) без всяких сложностей, ниша куда более понятная и денежная. Но, увы, лучшее уже занято, а остались ошметки. То, что Gravy выясняет из мероприятий, конечно, тоже можно использовать, но всё же куда реже и в куда меньшем объёме. Грубо говоря, доля их потенциального заработка от всего рынка торговли пользовательскими геоданными – как доля мероприятий во всем конечном потреблении.
Зато бизнес защищен, ведь базу, где-что-в какое время проходит, собирать явно очень муторно, если Facebook захочет аналогичный таргетинг у себя, он просто Gravy купит вместо его копирования своими силами. Ну а пока их никто не покупает, они тратят инвестиции. За всё время жизни компания получила больше 20 миллионов долларов за несколько относительно маленьких раундов. В среднем у Gravy уходит примерно $3-4 миллиона в год без явного ускорения – видимо это и есть стоимость поддержки актуальной базы мероприятий. Кстати, дешево, молодцы.
Дальше эти данные продаются всем подряд по дешевому прайсу. Gravy может давать возможность таргетинга в рекламных сетках: торгуешь атрибутикой Boston Celtics – так и показывай рекламу только тем, кто ходит на их игры. Gravy может размечать ваших собственных пользователей в вашей CRM – эти театралы, а эти любители выставок, смотрите не перепутайте, когда будете дарить купон. Можно получить просто суммарный отчёт вида “неделя была тяжелой, ваша аудитория вся сидела по домам, не надо сейчас активных рекламных кампаний …”.
Когда впервые осознал их бизнес-модель, ужаснулся. Старший Брат, фантастическое нарушение приватности, немедленно закрыть, должны же быть какие-то границы! Но с другой стороны, вот гиперлокальная реклама, которая есть у всех гигантов, – это же добро? А в чем принципиальная разница? Не вижу, нет её. Или всё-таки есть? А у гиперлокальной рекламы в сочетании с собственным списком логинов?
Если от морали вернуться к деньгам, то Gravy зарабатывает не так уж много. Своего источника данных у него нет, он интересен только в тех таргетингах, которыми facebook с google не занимаются – одинаковое у них всегда получится лучше и дешевле. Если бы не конкуренция с гигантами, Gravy бы продавал просто факт посещения коммерческих объектов на карте (этот ходит к дантисту, а этот в салон Вольво) без всяких сложностей, ниша куда более понятная и денежная. Но, увы, лучшее уже занято, а остались ошметки. То, что Gravy выясняет из мероприятий, конечно, тоже можно использовать, но всё же куда реже и в куда меньшем объёме. Грубо говоря, доля их потенциального заработка от всего рынка торговли пользовательскими геоданными – как доля мероприятий во всем конечном потреблении.
Зато бизнес защищен, ведь базу, где-что-в какое время проходит, собирать явно очень муторно, если Facebook захочет аналогичный таргетинг у себя, он просто Gravy купит вместо его копирования своими силами. Ну а пока их никто не покупает, они тратят инвестиции. За всё время жизни компания получила больше 20 миллионов долларов за несколько относительно маленьких раундов. В среднем у Gravy уходит примерно $3-4 миллиона в год без явного ускорения – видимо это и есть стоимость поддержки актуальной базы мероприятий. Кстати, дешево, молодцы.
Если стартап недавно получил какие-то существенные инвестиции, он почти никогда не может быть совсем идиотским. Уже сам факт получения инвестиций доказывает, что неглупые люди, потратившие на это анализ проекта много времени, видят в нем шанс. Да, не гарантию успеха, это стартап, а не застрахованный депозит, но какой-то осязаемый шанс. И если его не видит не погруженный в тему аналитик со стороны, то это не значит, что шанса нет, это значит, что он плохо смотрит.
В общем, ReplyYes показался мне сначала исключением из этого правила. Во-первых, они делают чатбота. Во-вторых, он работает через sms. В-третьих, вот как он работает: раз в сутки пользователю приходит предложение купить какой-нибудь товар из ассортимента магазина и если он отвечает Yes, то деньги списываются, а товар приезжает. Безумие же, да? Кому это может быть нужно?
Но потом выяснилось, что на тестовой интеграции они напродавали на миллион долларов за первые полгода – сумма для теста очень солидная, так что шанс всё-таки есть, надо его только увидеть.
Представьте себе очень лояльного пользователя и товар, потребление которого не имеет естественных ограничений. Марки для коллекционера, книги для активного читателя, одежда или обувь для девушки-модницы, еда из Delivery Club, в конце концов. Или музыка на виниле, которую они продавали в оригинальном тесте. Всё это в каком-то смысле нужно всегда, никогда нельзя сказать, “мне не нужны новые книги, они у меня уже есть”. Но к счастью для своего кошелька, человек далеко не всегда вспоминает о том, что ему это нужно и не начинает свой день с поиска новой покупки. А вот теперь, с ReplyYes, начинает!
Короткая рецензия на книгу – это нормальный, интересный контент, куча людей, включая меня, например, готовы потреблять его с удовольствием. Форма смс, конечно, не идеальна, но одна полезная смс-ка в день не раздражает. Ну и если книга покажется хорошей, то почему бы её и не купить, особенно если это делается в пару нажатий на кнопки. Немного пугает сама подписка: одно дело не раздражаться, другое – осознанно лишнюю смс в день попросить, но если, скажем, переделать канал доставки на PUSH, то можно и по умолчанию подписывать, ничего у пользователя не спрашивая. Конечно, для каждого конкретного магазина надо считать конверсии и прочее, но совсем безумием такая модель продаж не выглядит, может и сработать.
Второй вопрос – зачем здесь нужен стартап со своей платформой, почему магазин не может сам скрипт на PHP написать, а должен будет платить существенные деньги за чужие услуги. Ответ, который предлагает ReplyYes, – рекомендательная система, вшитая в бот. Именно она интеллектуально выбирает, что именно отправить конкретному пользователю. Вряд ли алгоритмы ReplyYes лучшие из возможных, но они какие-то есть, за пару дней силами PHP-программиста магазин их по качеству не догонит. А заводить новый проект, нанимать специальных людей… Проще уж отдаться подрядчику.
Разумеется, это очень ранняя стадия, никто не удивится, если стартап умрет, но, по-моему, для ранней стадии вполне достойно. Пока они потратили 2.5 миллиона, получили ещё 6.5.
#стартапдня
В общем, ReplyYes показался мне сначала исключением из этого правила. Во-первых, они делают чатбота. Во-вторых, он работает через sms. В-третьих, вот как он работает: раз в сутки пользователю приходит предложение купить какой-нибудь товар из ассортимента магазина и если он отвечает Yes, то деньги списываются, а товар приезжает. Безумие же, да? Кому это может быть нужно?
Но потом выяснилось, что на тестовой интеграции они напродавали на миллион долларов за первые полгода – сумма для теста очень солидная, так что шанс всё-таки есть, надо его только увидеть.
Представьте себе очень лояльного пользователя и товар, потребление которого не имеет естественных ограничений. Марки для коллекционера, книги для активного читателя, одежда или обувь для девушки-модницы, еда из Delivery Club, в конце концов. Или музыка на виниле, которую они продавали в оригинальном тесте. Всё это в каком-то смысле нужно всегда, никогда нельзя сказать, “мне не нужны новые книги, они у меня уже есть”. Но к счастью для своего кошелька, человек далеко не всегда вспоминает о том, что ему это нужно и не начинает свой день с поиска новой покупки. А вот теперь, с ReplyYes, начинает!
Короткая рецензия на книгу – это нормальный, интересный контент, куча людей, включая меня, например, готовы потреблять его с удовольствием. Форма смс, конечно, не идеальна, но одна полезная смс-ка в день не раздражает. Ну и если книга покажется хорошей, то почему бы её и не купить, особенно если это делается в пару нажатий на кнопки. Немного пугает сама подписка: одно дело не раздражаться, другое – осознанно лишнюю смс в день попросить, но если, скажем, переделать канал доставки на PUSH, то можно и по умолчанию подписывать, ничего у пользователя не спрашивая. Конечно, для каждого конкретного магазина надо считать конверсии и прочее, но совсем безумием такая модель продаж не выглядит, может и сработать.
Второй вопрос – зачем здесь нужен стартап со своей платформой, почему магазин не может сам скрипт на PHP написать, а должен будет платить существенные деньги за чужие услуги. Ответ, который предлагает ReplyYes, – рекомендательная система, вшитая в бот. Именно она интеллектуально выбирает, что именно отправить конкретному пользователю. Вряд ли алгоритмы ReplyYes лучшие из возможных, но они какие-то есть, за пару дней силами PHP-программиста магазин их по качеству не догонит. А заводить новый проект, нанимать специальных людей… Проще уж отдаться подрядчику.
Разумеется, это очень ранняя стадия, никто не удивится, если стартап умрет, но, по-моему, для ранней стадии вполне достойно. Пока они потратили 2.5 миллиона, получили ещё 6.5.
#стартапдня
Небольшой пример окна Овертона.
Предположим, пользователь заполнил заявку на сайте, указал все поля, выбрал товар, но остановился на последней странице и не оплатил. Сервис через пару часов или пару дней отправляет ему e-mail “дорогой друг, ты хотел копить нашу кофеварку, но так и не купил, вернись к нам, товар ещё ждёт!” – совершенно нормальная ведь ситуация.
Теперь, предположим, в совершенно аналогичной ситуации пользователь остановился на полшага раньше – все данные о себе заполнил, а кнопку “далее” не нажал. Если интернет-магазин позаботился о такой возможности заранее, то набранный и несохраненный почтовый адрес он мог вытащить из Javascript и опять догнать неудавшегося покупателя письмом. Это уже не так привычно, но вроде бы тоже ничего страшного. По крайней мере, объяснить морально-этическую разницу с предыдущим случаем очень сложно, а его мы признали нормальным.
Или вот, например, пользователь приходит в тот же магазин ещё раз. Сегодня он ничего не заполнил, но e-mail его известен через cookies, а что-то в корзину он положил. Есть какие-то причины не отправить ему письмо? Какие?
Усложняем ситуацию ещё чуть-чуть. Пусть второй визит будет не в тот же магазин, а в дружественный, в другой бренд той же компании, например. Пользователь никогда ничего не говорил второму бренду, но, тем не менее, бренд его знает и пишет ему письмо. Выглядит уже как-то откровенно отвратительно, но что содержательно изменилось с предыдущего уровня?
Ну и, наконец, последний шаг – наш #стартапдня. vegetatika.ru продает магазинам возможность отправки писем тем, кто бросил корзину, не оставив о себе никаких данных. Магия работает за счет сбора почтовых адресов на сайтах той же партнерской сети, т. е. при покупке услуг вегетатики магазин автоматически дарит ей данные своих лояльных, не бросающих корзины пользователей и улучшает качество сервиса для конкурентов. Этот момент на сайте проекта, конечно, не пиарится. Как вам бизнес?
По кривой дорожке можно пойти и ещё дальше, но, кажется, пока нет. В интернете есть несколько копий жалобы одного вебмастера, что собирающий адреса скрипт вегетатики попал на его Wordpress вирусным способом, но жалоба одна, автор её – явно не очень IT-грамотный человек, можно считать, что это ложная тревога.
Об инвестициях в сервис говорить не приходится, зато, подозреваю, он был прибылен с первого месяца. В мире я быстро нашел только один аналог, visitedme.com, но, он, похоже, так и не запустился реально.
Предположим, пользователь заполнил заявку на сайте, указал все поля, выбрал товар, но остановился на последней странице и не оплатил. Сервис через пару часов или пару дней отправляет ему e-mail “дорогой друг, ты хотел копить нашу кофеварку, но так и не купил, вернись к нам, товар ещё ждёт!” – совершенно нормальная ведь ситуация.
Теперь, предположим, в совершенно аналогичной ситуации пользователь остановился на полшага раньше – все данные о себе заполнил, а кнопку “далее” не нажал. Если интернет-магазин позаботился о такой возможности заранее, то набранный и несохраненный почтовый адрес он мог вытащить из Javascript и опять догнать неудавшегося покупателя письмом. Это уже не так привычно, но вроде бы тоже ничего страшного. По крайней мере, объяснить морально-этическую разницу с предыдущим случаем очень сложно, а его мы признали нормальным.
Или вот, например, пользователь приходит в тот же магазин ещё раз. Сегодня он ничего не заполнил, но e-mail его известен через cookies, а что-то в корзину он положил. Есть какие-то причины не отправить ему письмо? Какие?
Усложняем ситуацию ещё чуть-чуть. Пусть второй визит будет не в тот же магазин, а в дружественный, в другой бренд той же компании, например. Пользователь никогда ничего не говорил второму бренду, но, тем не менее, бренд его знает и пишет ему письмо. Выглядит уже как-то откровенно отвратительно, но что содержательно изменилось с предыдущего уровня?
Ну и, наконец, последний шаг – наш #стартапдня. vegetatika.ru продает магазинам возможность отправки писем тем, кто бросил корзину, не оставив о себе никаких данных. Магия работает за счет сбора почтовых адресов на сайтах той же партнерской сети, т. е. при покупке услуг вегетатики магазин автоматически дарит ей данные своих лояльных, не бросающих корзины пользователей и улучшает качество сервиса для конкурентов. Этот момент на сайте проекта, конечно, не пиарится. Как вам бизнес?
По кривой дорожке можно пойти и ещё дальше, но, кажется, пока нет. В интернете есть несколько копий жалобы одного вебмастера, что собирающий адреса скрипт вегетатики попал на его Wordpress вирусным способом, но жалоба одна, автор её – явно не очень IT-грамотный человек, можно считать, что это ложная тревога.
Об инвестициях в сервис говорить не приходится, зато, подозреваю, он был прибылен с первого месяца. В мире я быстро нашел только один аналог, visitedme.com, но, он, похоже, так и не запустился реально.
Всё так просто, что даже непонятно, что писать. #стартапдня со скромным названием Button соединяет разработчиков мобильных приложений и компании, нуждающиеся в лидогенерации.
С точки зрения разработчика мобильного приложения, Button это выбор из пары десятков возможных кнопок в едином SDK, едином дашборде статистики и едином договоре. Регистрируемся один раз, выбираем релевантные своей теме кнопки и расставляем их по приложению. На карточке ресторана можно поставить значок “заказать” (opentable), на адресе “доехать” (uber), на названии песни «прослушать” (iTunes) и так далее пока не надоест. При этом при наличии чувства меры дополнительные кнопки не портят приложения, а, наоборот, даже расширяют функционал. Ну и, конечно, за каждый заказ, сделанный по кнопке, на счёт капают деньги.
С точки зрения рекламодателя – это обычная CPA сетка с несколько большим контролем за чистотой бренда, чем обычно; рекламодатель здесь должен разрешить использование своей кнопки в каждом новом приложении. При этом не приходится самому работать с мелкими разработчиками из длинного хвоста, искать их по всему интернету, объяснять, как работает SDK, платить по $50 в неделю каждому и объяснять, почему в этот раз $45, хотя месяц назад было на $10 больше. Всё это берет на себя Button.
Естественно крупный разработчик в эту игру играть не будет – прямой договор даст чуть больше хлопот, но зато отсутствие комиссии. Однако если речь идет о DAU в 1000 или 10000 пользователей, то альтернативы для Buttons у приложения может и не быть, маркетинг гиганта типа Uber до него просто не снизойдет. Отсутствие альтернативы приводит к чудовищной комиссии – по умолчанию это 50% практически только за проксирование API. Впрочем, даже на таких условиях работа с мелкими приложениями муторная и дорогая, на прибыль Buttons пока не вышел, продолжает поднимать инвестиции, всего уже больше 30 миллионов долларов получил.
С точки зрения разработчика мобильного приложения, Button это выбор из пары десятков возможных кнопок в едином SDK, едином дашборде статистики и едином договоре. Регистрируемся один раз, выбираем релевантные своей теме кнопки и расставляем их по приложению. На карточке ресторана можно поставить значок “заказать” (opentable), на адресе “доехать” (uber), на названии песни «прослушать” (iTunes) и так далее пока не надоест. При этом при наличии чувства меры дополнительные кнопки не портят приложения, а, наоборот, даже расширяют функционал. Ну и, конечно, за каждый заказ, сделанный по кнопке, на счёт капают деньги.
С точки зрения рекламодателя – это обычная CPA сетка с несколько большим контролем за чистотой бренда, чем обычно; рекламодатель здесь должен разрешить использование своей кнопки в каждом новом приложении. При этом не приходится самому работать с мелкими разработчиками из длинного хвоста, искать их по всему интернету, объяснять, как работает SDK, платить по $50 в неделю каждому и объяснять, почему в этот раз $45, хотя месяц назад было на $10 больше. Всё это берет на себя Button.
Естественно крупный разработчик в эту игру играть не будет – прямой договор даст чуть больше хлопот, но зато отсутствие комиссии. Однако если речь идет о DAU в 1000 или 10000 пользователей, то альтернативы для Buttons у приложения может и не быть, маркетинг гиганта типа Uber до него просто не снизойдет. Отсутствие альтернативы приводит к чудовищной комиссии – по умолчанию это 50% практически только за проксирование API. Впрочем, даже на таких условиях работа с мелкими приложениями муторная и дорогая, на прибыль Buttons пока не вышел, продолжает поднимать инвестиции, всего уже больше 30 миллионов долларов получил.
Плох солдат, который не мечтает стать генералом, плох маркетплейс, который не хочет зарабатывать полную маржу услуги. Создатели французского Qapa решили “давайте сделаем свой французский headhunter, но будем брать не сотни евро за объявление, как принято среди сайтов, а 15% годовой зарплаты за найм, как принято среди агентств”.
Как такую стоимость объяснить организации-плательщику? Основным своим отличием Qapa видит гениальную, основанную на Big Data, систему подбора подходящих кандидатов. Вам не нужно вбивать в фильтры поиска “Москва, Python, до 150 000, 3 года опыта” и кого-то искать, а система сама подберет тех, кто по наибольшему числу параметров (город, специальность, зарплата и опыт, например) совпадает с вакансией. Ну и, конечно, мобильное приложение, пуши, уведомления, … Сказочное предложение за всего лишь десятикратную цену, правда? Но, как ни удивительно, рынок его не оценил.
В результате Qapa была вынуждена свалиться в стандартные маркетплейсовые игры. У рекрутеров появились хитрые тарифные планы по доступу к контактам найденных кандидатов с разными скидками за опт, но без всяких 15% где бы то ни было. Или купить себе премиум-профиль может кандидат, тогда контакт с ним бесплатен для любого. До платного подъёма резюме и вакансий вроде бы дело не дошло, но зато на сайте стоит Google AdSense, активно рекламирует прямых конкурентов – лучше бы, кажется, подъём реализовали.
Но в голове-то по-прежнему 15%... И тут Qapa придумали себе нишу, где это реально. Временные работы! Если наш секретарь заболел и на три дня нужна подмена, то долю от этих трех дней заплатить совершенно не жалко. А с другой стороны, если этот подменный секретарь через нас раз неделю в месяц на протяжении пары лет в разных компаниях работать будет, то суммарная выручка ведь ого-го!
С потенциальными временными сотрудниками Qapa заключает свой контракт, чем избавляет конечных работодателей от бумажной работы, но всё остальное остается как в классическом найме. Рекрутер сам выбирает нужного его работника, сам договаривается об условиях и цене, после чего они жмут друг другу руки через сайт, Qapa выставляет счет компании и платит сотруднику. В некоторых случаях это может быть очень быстро – среди презентационных историй успеха есть официант, который вышел на работу через 38 минут после публикации объявления. Потенциального обмана и риска работы напрямую тут нет – на одном контракте стоимость посредника слишком мала, чтобы её воровать, а если компания будет делать так систематически, то это трудно не заметить.
Сейчас на сайте активно представлены обе модели – и классическая доска объявлений нормальной работы, и онлайн-агентство по сменной, но видимо первая со временем отомрет. По крайней мере, инвестиции (11 миллионов евро) на днях получены именно под вторую.
#стартапдня
Как такую стоимость объяснить организации-плательщику? Основным своим отличием Qapa видит гениальную, основанную на Big Data, систему подбора подходящих кандидатов. Вам не нужно вбивать в фильтры поиска “Москва, Python, до 150 000, 3 года опыта” и кого-то искать, а система сама подберет тех, кто по наибольшему числу параметров (город, специальность, зарплата и опыт, например) совпадает с вакансией. Ну и, конечно, мобильное приложение, пуши, уведомления, … Сказочное предложение за всего лишь десятикратную цену, правда? Но, как ни удивительно, рынок его не оценил.
В результате Qapa была вынуждена свалиться в стандартные маркетплейсовые игры. У рекрутеров появились хитрые тарифные планы по доступу к контактам найденных кандидатов с разными скидками за опт, но без всяких 15% где бы то ни было. Или купить себе премиум-профиль может кандидат, тогда контакт с ним бесплатен для любого. До платного подъёма резюме и вакансий вроде бы дело не дошло, но зато на сайте стоит Google AdSense, активно рекламирует прямых конкурентов – лучше бы, кажется, подъём реализовали.
Но в голове-то по-прежнему 15%... И тут Qapa придумали себе нишу, где это реально. Временные работы! Если наш секретарь заболел и на три дня нужна подмена, то долю от этих трех дней заплатить совершенно не жалко. А с другой стороны, если этот подменный секретарь через нас раз неделю в месяц на протяжении пары лет в разных компаниях работать будет, то суммарная выручка ведь ого-го!
С потенциальными временными сотрудниками Qapa заключает свой контракт, чем избавляет конечных работодателей от бумажной работы, но всё остальное остается как в классическом найме. Рекрутер сам выбирает нужного его работника, сам договаривается об условиях и цене, после чего они жмут друг другу руки через сайт, Qapa выставляет счет компании и платит сотруднику. В некоторых случаях это может быть очень быстро – среди презентационных историй успеха есть официант, который вышел на работу через 38 минут после публикации объявления. Потенциального обмана и риска работы напрямую тут нет – на одном контракте стоимость посредника слишком мала, чтобы её воровать, а если компания будет делать так систематически, то это трудно не заметить.
Сейчас на сайте активно представлены обе модели – и классическая доска объявлений нормальной работы, и онлайн-агентство по сменной, но видимо первая со временем отомрет. По крайней мере, инвестиции (11 миллионов евро) на днях получены именно под вторую.
#стартапдня
Помните “ускорители интернета” из времен диалапа и Windows’95? Сегодня они не просто живы, но ещё и реально работают. Есть много разных компаний, использующих схожие технологии и предлагающие аналогичные друг другу решения, конкретным #стартапдня я выбрал Aryaka.
Сначала немного про общую рыночную ситуацию. Массовый конечный пользователь интернета – мы с вами – жаден, нетребователен и некомпетентен. Есть, конечно, игроманы, которым важен ping до серверов Warface и ещё несколько подобных узких категорий, но большинство покупателей при выборе тарифа смотрит только на заявленную ширину канала и стоимость, а потом спокойно живет, если разрывов или совсем уж диких тормозов не будет. Исходя из этой предпосылки, провайдеры последней мили стараются дать минимальные цены и соответственно вынуждены максимально экономить – в том числе и на своих каналах, часто выбирая более дешевый, а не более быстрый uplink.
В итоге ping до, например, Амазона из моей квартиры прямо сейчас – 140 миллисекунд при теоретически достижимом пределе в 50 – пространство для трехкратного ускорения. Это правильный и естественный результат невидимый руки рынка: мне при покупке очередной книги это практически никак не мешает, при наличии выбора доплачивать Ростелекому за улучшение я бы не стал, так что спасибо, что он выбрал за меня правильно.
Но группы щедрых, требовательных и компетентных пользователей всё-таки есть, для них и стараются ускорители. Если немного упростить и огрубить технические подробности, то общая логика решения состоит всего лишь из трех шагов. Сначала Aryaka ставит свое оборудование в разных точках мира, стараясь покрыть географию как потенциальных потребителей, так и интернет-ресурсов, которые могут интересовать потенциальных потребителей. Потом они добиваются хорошей связи внутри своей сети: выбирают правильных операторов, договариваются с ними о гарантированной полосе и т. п.. Да, это куда дороже, чем просто “подключиться в интернет”, но это суть бизнеса, тут приходится тратить деньги. Ну а на последнем этапе они организуют соединение своего клиента с его целевым сайтом через свою сеть: пакеты из Москвы по обычному интернету доходят до московского сервера Aryaka, потом по её сети долетают до нью-йоркского, а оттуда опять обычным способом до Амазона. В России интернет хороший, Амазон о своем подключении тоже заботится, на этом конкретном примере больше двукратного ускорения добиться вряд ли получится, но в мире и в пять раз – не редкость.
Кому это можно продать? Тут подходы у разных компаний разнятся, Aryaka нацелена на традиционные, не связанные с интернетом, бизнесы с двумя возможными сценариями использования. Во-первых, филиалы. Если им нужно использовать общекорпоративную внутреннюю сеть и локальные ресурсы, то обычный VPN, скажем, из бразильского офиса в китайскую штаб-квартиру может быть чудовищно медленным и приводить к огромным издержкам на вынужденном простое сотрудников. А VPN, запущенный через ускоритель, уже терпимый, работают все быстрее, кого-нибудь можно и уволить. Второй сценарий – использование публичных SaaS: Salesforce, Office365 и т. п.. Обычно они американские, о доступности из-за пределов США заботятся редко, в локальных датацентрах не встают почти никогда, а CDN решает проблему далеко не полностью. Компания в той же Бразилии, использующая какой-то из таких сервисов как основной рабочий инструмент, страдать может очень сильно и за решение готова платить. Вот к ним Aryak и приходит.
Бизнес, конечно, очень специфичный, даже CDN и то намного проще продавать, миллиардную компанию тут не построить, но не всем же быть единорогами. В своем масштабе Aryak очень спешна, за 8 лет доросла до стоимости в 150 миллионов долларов.
Сначала немного про общую рыночную ситуацию. Массовый конечный пользователь интернета – мы с вами – жаден, нетребователен и некомпетентен. Есть, конечно, игроманы, которым важен ping до серверов Warface и ещё несколько подобных узких категорий, но большинство покупателей при выборе тарифа смотрит только на заявленную ширину канала и стоимость, а потом спокойно живет, если разрывов или совсем уж диких тормозов не будет. Исходя из этой предпосылки, провайдеры последней мили стараются дать минимальные цены и соответственно вынуждены максимально экономить – в том числе и на своих каналах, часто выбирая более дешевый, а не более быстрый uplink.
В итоге ping до, например, Амазона из моей квартиры прямо сейчас – 140 миллисекунд при теоретически достижимом пределе в 50 – пространство для трехкратного ускорения. Это правильный и естественный результат невидимый руки рынка: мне при покупке очередной книги это практически никак не мешает, при наличии выбора доплачивать Ростелекому за улучшение я бы не стал, так что спасибо, что он выбрал за меня правильно.
Но группы щедрых, требовательных и компетентных пользователей всё-таки есть, для них и стараются ускорители. Если немного упростить и огрубить технические подробности, то общая логика решения состоит всего лишь из трех шагов. Сначала Aryaka ставит свое оборудование в разных точках мира, стараясь покрыть географию как потенциальных потребителей, так и интернет-ресурсов, которые могут интересовать потенциальных потребителей. Потом они добиваются хорошей связи внутри своей сети: выбирают правильных операторов, договариваются с ними о гарантированной полосе и т. п.. Да, это куда дороже, чем просто “подключиться в интернет”, но это суть бизнеса, тут приходится тратить деньги. Ну а на последнем этапе они организуют соединение своего клиента с его целевым сайтом через свою сеть: пакеты из Москвы по обычному интернету доходят до московского сервера Aryaka, потом по её сети долетают до нью-йоркского, а оттуда опять обычным способом до Амазона. В России интернет хороший, Амазон о своем подключении тоже заботится, на этом конкретном примере больше двукратного ускорения добиться вряд ли получится, но в мире и в пять раз – не редкость.
Кому это можно продать? Тут подходы у разных компаний разнятся, Aryaka нацелена на традиционные, не связанные с интернетом, бизнесы с двумя возможными сценариями использования. Во-первых, филиалы. Если им нужно использовать общекорпоративную внутреннюю сеть и локальные ресурсы, то обычный VPN, скажем, из бразильского офиса в китайскую штаб-квартиру может быть чудовищно медленным и приводить к огромным издержкам на вынужденном простое сотрудников. А VPN, запущенный через ускоритель, уже терпимый, работают все быстрее, кого-нибудь можно и уволить. Второй сценарий – использование публичных SaaS: Salesforce, Office365 и т. п.. Обычно они американские, о доступности из-за пределов США заботятся редко, в локальных датацентрах не встают почти никогда, а CDN решает проблему далеко не полностью. Компания в той же Бразилии, использующая какой-то из таких сервисов как основной рабочий инструмент, страдать может очень сильно и за решение готова платить. Вот к ним Aryak и приходит.
Бизнес, конечно, очень специфичный, даже CDN и то намного проще продавать, миллиардную компанию тут не построить, но не всем же быть единорогами. В своем масштабе Aryak очень спешна, за 8 лет доросла до стоимости в 150 миллионов долларов.
Звучит невероятно, но американская компания склонировала стартап из акселератора ФРИИ, попала в YCombinator, а теперь пришла к успеху и большим деньгам. Специально по нескольким источникам перепроверил, даты сходятся, наш проект действительно появился первым. Есть, конечно, вариант, что был кто-то третий ещё раньше, но вроде бы нет.
#стартапдня – маркетплейсы аренды строительной техники. В американском исполнении он называется EquipmentShare, в российском – Letmart. Основа бизнес-модели у обоих такая же как у AirBnb для квартир – кому-то нужен бульдозер или подъёмный кран, а у кого-то он простаивает, на сервисе они встречаются и друг другу помогают. В деталях сервисы отличаются и, надо признать, американец и правда выглядит более зрелым.
Letmart работает по всей России и, видимо, делает это зря, надо было на Москве с областью или, например, Татарстане фокусироваться. Будучи заложником выбранного мегамасштаба, он не может оказать никакой офлайн-услуги и сейчас просто публикует объявления без какой-либо проверки, а деньги берет за звонки клиентов по фиксированной цене за звонок. EquipmentShare, напротив, последовательно выходит в город за городом и предоставляет там куда более “глубокий” сервис. Собрав определенный набор предложений от владельцев, он сам устанавливает единый прайс на схожую технику, сам её проверяет, а после получения заказа страхует и организует доставку. В итоге арендатор приходит на сервис, как в магазин – есть список техники, есть одна цена на каждую доступную модель или группу моделей, нет никаких разнящихся между собой поставщиков одинаковых бульдозеров. На выбранный товар нужно оставить заявку и оплатить, сервис обеспечит всё остальное. Маржа стартапа тут, естественно, процент от сделки, а не копеечная стоимость лида, причем процент совершенно произвольный, ведь цены он ставит сам, если видит вдруг повышенный интерес в конкретной категории, то может и 50% комиссии заложить.
Как побочный бизнес EquipmentShare помогает не только аренде, но и покупке подержанной техники. Основной плюс продажи именно через них, а не через какой-нибудь Ebay или Craiglist – отзывы предыдущих арендаторов именно об этом конкретном экскаваторе, всё ли с ним хорошо, не приходилось ли латать на ходу.
Работают они сейчас в трех американских штатах и почему-то в Новой Зеландии, на днях получили 26 миллионов долларов инвестиций на покрытие США целиком.
#стартапдня – маркетплейсы аренды строительной техники. В американском исполнении он называется EquipmentShare, в российском – Letmart. Основа бизнес-модели у обоих такая же как у AirBnb для квартир – кому-то нужен бульдозер или подъёмный кран, а у кого-то он простаивает, на сервисе они встречаются и друг другу помогают. В деталях сервисы отличаются и, надо признать, американец и правда выглядит более зрелым.
Letmart работает по всей России и, видимо, делает это зря, надо было на Москве с областью или, например, Татарстане фокусироваться. Будучи заложником выбранного мегамасштаба, он не может оказать никакой офлайн-услуги и сейчас просто публикует объявления без какой-либо проверки, а деньги берет за звонки клиентов по фиксированной цене за звонок. EquipmentShare, напротив, последовательно выходит в город за городом и предоставляет там куда более “глубокий” сервис. Собрав определенный набор предложений от владельцев, он сам устанавливает единый прайс на схожую технику, сам её проверяет, а после получения заказа страхует и организует доставку. В итоге арендатор приходит на сервис, как в магазин – есть список техники, есть одна цена на каждую доступную модель или группу моделей, нет никаких разнящихся между собой поставщиков одинаковых бульдозеров. На выбранный товар нужно оставить заявку и оплатить, сервис обеспечит всё остальное. Маржа стартапа тут, естественно, процент от сделки, а не копеечная стоимость лида, причем процент совершенно произвольный, ведь цены он ставит сам, если видит вдруг повышенный интерес в конкретной категории, то может и 50% комиссии заложить.
Как побочный бизнес EquipmentShare помогает не только аренде, но и покупке подержанной техники. Основной плюс продажи именно через них, а не через какой-нибудь Ebay или Craiglist – отзывы предыдущих арендаторов именно об этом конкретном экскаваторе, всё ли с ним хорошо, не приходилось ли латать на ходу.
Работают они сейчас в трех американских штатах и почему-то в Новой Зеландии, на днях получили 26 миллионов долларов инвестиций на покрытие США целиком.
Казалось бы, конструкторы сайтов, – заезженная тема, ничего кардинально нового придумать в ней нельзя, все продукты примерно похожи, интересных не бывает. Однако оказывается, что и на таком рынке можно изобрести нечто оригинальное.
Индийский #стартапдня NowFloats сфокусировался на самых-самых маленьких SMB, на клиентах масштаба парикмахерской или будки по ремонту обуви. В России таким бизнесам сайт не нужен, им более чем достаточно присутствия на картах Яндекса/Google/2Gis/Maps.me, а в выдачу поисковиков они попадают уже оттуда. В Индии ситуация другая, карты там плохие, попадать просто некуда, приходится делать свою страничку.
Почему они делают её на NowFloats, а не в Wix или на Facebook? По нескольким причинам.
Первая, и видимо главная – потому что могут. В буквальном смысле. Регистрация и управление своим сайтом на NowFloats не требует подключения к интернету, всё можно сделать по sms. В бедной стране для не самой продвинутой аудитории это очень важное преимущество.
Второй момент не уникален, но в данном проекте доведен до совершенства. Даже если доступ к интернету есть, они не парят мозги всей этой заумной тягомотиной – придумай свой домен, зарегистрируй его в одном месте, настрой DNS в другом месте, поставь такие-то настройки. Нет, надо просто кликать или писать смс-ки, вся внутренняя кухня будет сделана незаметно для вас, всё просто работает.
Ну и наконец NowFloats на каждом шагу рассказывает, что только они умеют Location Based SEO, и только сайты на их движке будут хорошо искаться Гуглом. В принципе, можно поверить, что геотеги они своим клиентам действительно прописывают правильнее и агрессивнее, чем Wix или любой другой проект общего назначения. А даже если нет и SEO везде работает одинаково, то кто ж это проверит?.. Другие-то про географическую привязку своей оптимизации не рассказывают…
Стартап говорит про примерно 250 тысяч клиентов, из которых 80% платные. Если в первую цифру поверить легко, то вторая – явный и циничный обман, но у меня нет идей, как определить реальную. Инвестиций получили 20 миллионов долларов, тратить будут на маркетинг в офлайне – основной их клиент ведь в интернет не выходит.
Индийский #стартапдня NowFloats сфокусировался на самых-самых маленьких SMB, на клиентах масштаба парикмахерской или будки по ремонту обуви. В России таким бизнесам сайт не нужен, им более чем достаточно присутствия на картах Яндекса/Google/2Gis/Maps.me, а в выдачу поисковиков они попадают уже оттуда. В Индии ситуация другая, карты там плохие, попадать просто некуда, приходится делать свою страничку.
Почему они делают её на NowFloats, а не в Wix или на Facebook? По нескольким причинам.
Первая, и видимо главная – потому что могут. В буквальном смысле. Регистрация и управление своим сайтом на NowFloats не требует подключения к интернету, всё можно сделать по sms. В бедной стране для не самой продвинутой аудитории это очень важное преимущество.
Второй момент не уникален, но в данном проекте доведен до совершенства. Даже если доступ к интернету есть, они не парят мозги всей этой заумной тягомотиной – придумай свой домен, зарегистрируй его в одном месте, настрой DNS в другом месте, поставь такие-то настройки. Нет, надо просто кликать или писать смс-ки, вся внутренняя кухня будет сделана незаметно для вас, всё просто работает.
Ну и наконец NowFloats на каждом шагу рассказывает, что только они умеют Location Based SEO, и только сайты на их движке будут хорошо искаться Гуглом. В принципе, можно поверить, что геотеги они своим клиентам действительно прописывают правильнее и агрессивнее, чем Wix или любой другой проект общего назначения. А даже если нет и SEO везде работает одинаково, то кто ж это проверит?.. Другие-то про географическую привязку своей оптимизации не рассказывают…
Стартап говорит про примерно 250 тысяч клиентов, из которых 80% платные. Если в первую цифру поверить легко, то вторая – явный и циничный обман, но у меня нет идей, как определить реальную. Инвестиций получили 20 миллионов долларов, тратить будут на маркетинг в офлайне – основной их клиент ведь в интернет не выходит.
Французский Vestiaire Collective – стартап по торговле брендовым и дорогим секонд-хендом. Он решает важнейшую мировую проблему: богатые теперь могут больше не плакать, а как нормальные люди донашивать друг за другом элитные платья и сумочки.
Понятно, что существует огромное количество сервисов общего назначения, которыми теоретически можно пользоваться и для дорогих вещей, но это не слишком удобно. Есть проблемы с элементарной физической безопасностью – где-то предполагается вообще наличными расплачиваться, где-то продавец с покупателем знают адреса друг друга, потенциальная наводка на грабителей. И есть проблемы с безопасностью сделки – вещь может не приехать, приехать не в том состоянии, в которым была обещана или оказаться китайской подделкой. При цене товара в 10 долларов этот риск некритичен для покупателя, а для продавца репутация на сервисе важнее, чем выгода от одного обмана. Но с 1000 долларов и то, и другое уже не работает.
Vestiaire Collective становится посредником в цепочке и решает все эти проблемы одним махом. Продавец с покупателем друг друга не видят и не знают, а общаются только с сервисом; сервис же и проверяет вручную качество вещей и гарантирует их соответствие описанию.
В большинстве случаев работает это так: сначала продавец выкладывает вещи как обычно, через интернет, без всяких проверок. Товар остается у него, он может продолжать им пользоваться – а стартапу не надо заботиться о складах. В какой-то момент находится заинтересованный покупатель, который нажимает кнопку купить – с его стороны все это выглядит как более или менее обычный интернет-магазин. Только после получения заявки товар отправляется по почте в Vestiaire Collective, тут его проверяют и либо отменяют сделку, либо пересылают дальше. Комиссия за сервис в этом варианте зависит от стоимости товара, говорят о средней в 25%, но, думаю, честно лукавят – это именно средняя, а не медиана, 20% с одной сумки за $10 000 и 30% с 20 платьев по $500.
Если же продавец готов к большей комиссии за меньшие хлопоты, то он использует консьерж-сервис: за фиксированные 35% комиссии стартап уже готов взять вещи на свой склад, сам их сфотографировать, сделать хорошие описания и помочь с ценообразованием. Кроме того, такая вещь будет продаваться быстрее – нужно же и VIP-клиенту помочь, и склад освободить быстрее, так что в выдаче она всегда окажется повыше, чем обычная. Это, кстати, и покупателю приятнее – товара на складе уже проверен, нет вероятности срыва сделки, да и посылка приедет быстрее.
Второй источник выручки кроме комиссии – премиум подписка покупателей. За относительно небольшие по сравнению со средним чеком деньги клиент может получить ранний доступ к предложениям, ещё не выложенным на общее обозрение. Дорогие товары изначально малотиражны, поэтому одинаковых вещей на сайте мало, т. е. если хочется чего-то конкретного, то быть первым важно и подписка имеет смысл. Заодно по ней и бесплатную доставку получить можно.
Vestiaire Collective активен в нескольких европейских странах, в планах – завоевание рынка США, на это и берет последние инвестиции, всего уже больше 100 миллионов долларов получили.
Понятно, что существует огромное количество сервисов общего назначения, которыми теоретически можно пользоваться и для дорогих вещей, но это не слишком удобно. Есть проблемы с элементарной физической безопасностью – где-то предполагается вообще наличными расплачиваться, где-то продавец с покупателем знают адреса друг друга, потенциальная наводка на грабителей. И есть проблемы с безопасностью сделки – вещь может не приехать, приехать не в том состоянии, в которым была обещана или оказаться китайской подделкой. При цене товара в 10 долларов этот риск некритичен для покупателя, а для продавца репутация на сервисе важнее, чем выгода от одного обмана. Но с 1000 долларов и то, и другое уже не работает.
Vestiaire Collective становится посредником в цепочке и решает все эти проблемы одним махом. Продавец с покупателем друг друга не видят и не знают, а общаются только с сервисом; сервис же и проверяет вручную качество вещей и гарантирует их соответствие описанию.
В большинстве случаев работает это так: сначала продавец выкладывает вещи как обычно, через интернет, без всяких проверок. Товар остается у него, он может продолжать им пользоваться – а стартапу не надо заботиться о складах. В какой-то момент находится заинтересованный покупатель, который нажимает кнопку купить – с его стороны все это выглядит как более или менее обычный интернет-магазин. Только после получения заявки товар отправляется по почте в Vestiaire Collective, тут его проверяют и либо отменяют сделку, либо пересылают дальше. Комиссия за сервис в этом варианте зависит от стоимости товара, говорят о средней в 25%, но, думаю, честно лукавят – это именно средняя, а не медиана, 20% с одной сумки за $10 000 и 30% с 20 платьев по $500.
Если же продавец готов к большей комиссии за меньшие хлопоты, то он использует консьерж-сервис: за фиксированные 35% комиссии стартап уже готов взять вещи на свой склад, сам их сфотографировать, сделать хорошие описания и помочь с ценообразованием. Кроме того, такая вещь будет продаваться быстрее – нужно же и VIP-клиенту помочь, и склад освободить быстрее, так что в выдаче она всегда окажется повыше, чем обычная. Это, кстати, и покупателю приятнее – товара на складе уже проверен, нет вероятности срыва сделки, да и посылка приедет быстрее.
Второй источник выручки кроме комиссии – премиум подписка покупателей. За относительно небольшие по сравнению со средним чеком деньги клиент может получить ранний доступ к предложениям, ещё не выложенным на общее обозрение. Дорогие товары изначально малотиражны, поэтому одинаковых вещей на сайте мало, т. е. если хочется чего-то конкретного, то быть первым важно и подписка имеет смысл. Заодно по ней и бесплатную доставку получить можно.
Vestiaire Collective активен в нескольких европейских странах, в планах – завоевание рынка США, на это и берет последние инвестиции, всего уже больше 100 миллионов долларов получили.
Аркадий Морейнис на днях убедительно объяснил, почему маркетплейс должен брать не абонентскую плату с продавца, а ту или иную форму оплаты за привлечение пользователя – комиссию со сделки или цену за клик, например. В идеале, конечно, совместить обе модели, но если выбирать что-то одно, то выбирать надо обязательно оплату пропорциональную активности. Основной его аргумент был непробиваемо логичен: чтобы расти, проекту нужно привлекать покупателей, это стоит денег, а как возвращать эти деньги при абонентке совершенно непонятно – любое увеличение цены отрежет значительную часть продавцов.
Всё логично, но теперь есть повод рассказать про контрпример. Посмотрим на сервисы онлайн-бронирования врачей, типа российских DocDoc/Medbooking/Инфодоктор. У человека что-то заболело, он заходит на сайт, по отзывам, цене и местоположению выбирает нужного ему врача, записывается и приходит на прием, клиника платит посреднику. Типичный маркетплейс. И в России действительно, как и предсказано, оплата происходит по факту бронирования – чем больше пациентов сервис привел, тем больше денег получил.
А вот в других странах это не так. Американский ZocDoc или французский Doctolib берут деньги по подписке, по числу врачей, а не пациентов. И неплохо себя чувствуют, ZocDoc – миллиардная компания, Doctolib за три года жизни обошел всё конкурентов на родине и уже вышел в Германию.
В чем причина, почему расходятся теория и практика? Причин, кажется, две. Первая и главная –фрагментация рынка. В электронике или обуви самый популярный магазин может продавать в 10 000 раз больше, чем обычный. Если какими-нибудь дополнительными опциями тарифа брать с него абонентку в 100 раз больше стандартного прайса (фантастика, обычно разница меньше), то он всё равно будет платить в 100 раз меньше за каждого пользователя. Количество приемов врача ограничено естественным образом, такого “несправедливого” разброса быть не может, маркетплейс не теряет потенциальной выручки. Клиники, естественно, платят пропорционально числу своих врачей, а не одну абонентку на всех, а 30-40-50% скидки за опт на рассуждение не влияют.
Если всё это переформулировать в виде ответа на изначальный аргумент, то получается, что на этом сверхфрагментированном рынке почти весь рост числа покупателей в системе помогает росту количества продавцов, лидеры физически неспособны его переварить, а в обычной ситуации почти весь рост числа покупателей помогает количеству заказов магазинов-лидеров. Первое хорошо увеличивает суммарную по системе абонентскую плату, второе – комиссию.
Другая особенность медицины – принципиальная сложность привлечения пользователей. Спрос практически нельзя спровоцировать, человек либо болен, либо нет и убедить его лечиться, если он не болен, почти невозможно. С другой стороны, тема для потенциального клиента очень важная, выбирать врача “по интернету” люди готовы гораздо реже, чем ресторан, например. В результате расти в позиционировании “мы завалим вас клиентами” ещё сложнее и дороже, чем обычно, и Doctolib, например, объясняет врачу, что он не столько приведет новых клиентов, сколько поможет разобраться со старыми. Открытое онлайн-расписание, удобная форма записи, смс-напоминания о времени визита – всё это должно помочь пациенту не потеряться, а врачу не потерять свои деньги. Эта сторона проекта – уже и не маркетплейс, а SaaS, подписка не вызывает сомнений.
В итоге, для части функций подписная модель оказывается не так страшна, как кажется, а для части – даже естественна, решение иностранных стартапов придерживаться такого способа монетизации становится вполне объяснимым. Про то, почему в России DocDoc и прочие при схожем функционале все-таки берут за пациентов – как-нибудь в другой раз.
#стартапдня
Всё логично, но теперь есть повод рассказать про контрпример. Посмотрим на сервисы онлайн-бронирования врачей, типа российских DocDoc/Medbooking/Инфодоктор. У человека что-то заболело, он заходит на сайт, по отзывам, цене и местоположению выбирает нужного ему врача, записывается и приходит на прием, клиника платит посреднику. Типичный маркетплейс. И в России действительно, как и предсказано, оплата происходит по факту бронирования – чем больше пациентов сервис привел, тем больше денег получил.
А вот в других странах это не так. Американский ZocDoc или французский Doctolib берут деньги по подписке, по числу врачей, а не пациентов. И неплохо себя чувствуют, ZocDoc – миллиардная компания, Doctolib за три года жизни обошел всё конкурентов на родине и уже вышел в Германию.
В чем причина, почему расходятся теория и практика? Причин, кажется, две. Первая и главная –фрагментация рынка. В электронике или обуви самый популярный магазин может продавать в 10 000 раз больше, чем обычный. Если какими-нибудь дополнительными опциями тарифа брать с него абонентку в 100 раз больше стандартного прайса (фантастика, обычно разница меньше), то он всё равно будет платить в 100 раз меньше за каждого пользователя. Количество приемов врача ограничено естественным образом, такого “несправедливого” разброса быть не может, маркетплейс не теряет потенциальной выручки. Клиники, естественно, платят пропорционально числу своих врачей, а не одну абонентку на всех, а 30-40-50% скидки за опт на рассуждение не влияют.
Если всё это переформулировать в виде ответа на изначальный аргумент, то получается, что на этом сверхфрагментированном рынке почти весь рост числа покупателей в системе помогает росту количества продавцов, лидеры физически неспособны его переварить, а в обычной ситуации почти весь рост числа покупателей помогает количеству заказов магазинов-лидеров. Первое хорошо увеличивает суммарную по системе абонентскую плату, второе – комиссию.
Другая особенность медицины – принципиальная сложность привлечения пользователей. Спрос практически нельзя спровоцировать, человек либо болен, либо нет и убедить его лечиться, если он не болен, почти невозможно. С другой стороны, тема для потенциального клиента очень важная, выбирать врача “по интернету” люди готовы гораздо реже, чем ресторан, например. В результате расти в позиционировании “мы завалим вас клиентами” ещё сложнее и дороже, чем обычно, и Doctolib, например, объясняет врачу, что он не столько приведет новых клиентов, сколько поможет разобраться со старыми. Открытое онлайн-расписание, удобная форма записи, смс-напоминания о времени визита – всё это должно помочь пациенту не потеряться, а врачу не потерять свои деньги. Эта сторона проекта – уже и не маркетплейс, а SaaS, подписка не вызывает сомнений.
В итоге, для части функций подписная модель оказывается не так страшна, как кажется, а для части – даже естественна, решение иностранных стартапов придерживаться такого способа монетизации становится вполне объяснимым. Про то, почему в России DocDoc и прочие при схожем функционале все-таки берут за пациентов – как-нибудь в другой раз.
#стартапдня
Рынок перепродажи недвижимости в США – 1.4 триллиона долларов в год, сумма чудовищная даже в американских масштабах и естественно, многим хочется получить хотя бы маленький кусочек такого прекрасного пирога.
#стартапдня Opendoor и пара его клонов-конкурентов реализуют бизнес-идею очаровательную в своей наглости: они просто сами массово выкупают дома, чтобы потом уже найти на них покупателя, эдакий ларек “Скупаем б/у телефоны” на горбушке, но не для смартфонов красной ценой $200, а для товара в тысячу раз дороже.
С точки зрения продавца это идеальный сервис – зашел на сайт, покликал, через сутки получил оффер с ценой, вычисленной по "тысяче признаков и гениальной Big Data", через пару дней приехал инспектор добавить вычеты за неуказанные в заявке поломки, ещё через неделю деньги уже на счету, никаких общений с мутными агентами, никакого многомесячного ожидания, никаких десятков людей, которые топчутся по любимому дому, задают идиотские вопросы, а потом так и не покупают. Да, конечно, цена заведомо выходит ниже, чем при прямой продаже – Opendoor же должен свою маржу получить, это не скрывается, но ведь удобно!
С точки зрения конечного покупателя дома – это тоже идеальный сервис. Opendoor несет ответственность за состояние дома, дает возможность месяца на возврат денег, если что-то не понравилось, и два года гарантии, что ничего само не сломается. Кроме того, они стараются сделать удобным процесс покупки, например, ставят на дома электронные замки и дают возможность просмотра в любое удобное время без предварительной записи – участие сотрудника не требуется, код для замка можно получить через приложение.
Самое интересное, конечно, конкретная стоимость такого сервиса. Конечная разница между ценой покупки и продажи у Opendoor в среднем составляет 14.5%, которая разбивается на две составляющие – 6-12% открытой для продавца комиссии и 5.5% типичной разницы в цене между двумя сделками, которую никто не видит. Из этих 14.5% 6% компенсируются возможным отсутствием агентов с обеих сторон (впрочем, агенты могут и быть), ещё по паре процентов – мелкими улучшениями, которые Opendoor делает, чтобы дом выглядел получше, и переездом для продавца, оплату которого стартап тоже берет на себя. Ещё можно пофантазировать, что электронные замки и подобная гибкость действительно помогают найти покупателя быстрее, что эквивалентно увеличению справедливой цены.
Итого, по сравнению с обычной схемой сделки через доску объявлений, продавец с покупателем теряют от 3 до 10 процентов стоимости дома, в зависимости от обстоятельств и того, сколько агентов они догадались исключить из процесса. 3% мне кажутся хорошей ценой за скорость сделки для одного и гарантию для другого, 10% уже плохой, но пока ещё не грабительской. В Москве, для сравнения, некоторые риэлторские конторы предлагают немедленный выкуп за ~30% дисконта, но сами рекомендуют так не делать, а сбросить 15% и найти нормального покупателя за неделю.
Если смотреть со стороны Opendoor, то из 14.5% надо вычесть уже знакомые расходы на переезд, починку, добавить одного из агентов, если он есть (в США за них платит всегда продавец), официальное оформление одной из сделок, страховку, налоги и банковский процент за то время, что дом принадлежит стартапу. В итоге остается процента 4, остальное разбегается по третьим лицам. Отдельно хочу заметить, что 4% – это то, что удается заработать, делая очень много разных активностей и неся серьезный риск. А 3% – это, что на американском рынке традиционно забирает себя риэлтор каждой из сторон просто за свою немудреную работу.
#стартапдня Opendoor и пара его клонов-конкурентов реализуют бизнес-идею очаровательную в своей наглости: они просто сами массово выкупают дома, чтобы потом уже найти на них покупателя, эдакий ларек “Скупаем б/у телефоны” на горбушке, но не для смартфонов красной ценой $200, а для товара в тысячу раз дороже.
С точки зрения продавца это идеальный сервис – зашел на сайт, покликал, через сутки получил оффер с ценой, вычисленной по "тысяче признаков и гениальной Big Data", через пару дней приехал инспектор добавить вычеты за неуказанные в заявке поломки, ещё через неделю деньги уже на счету, никаких общений с мутными агентами, никакого многомесячного ожидания, никаких десятков людей, которые топчутся по любимому дому, задают идиотские вопросы, а потом так и не покупают. Да, конечно, цена заведомо выходит ниже, чем при прямой продаже – Opendoor же должен свою маржу получить, это не скрывается, но ведь удобно!
С точки зрения конечного покупателя дома – это тоже идеальный сервис. Opendoor несет ответственность за состояние дома, дает возможность месяца на возврат денег, если что-то не понравилось, и два года гарантии, что ничего само не сломается. Кроме того, они стараются сделать удобным процесс покупки, например, ставят на дома электронные замки и дают возможность просмотра в любое удобное время без предварительной записи – участие сотрудника не требуется, код для замка можно получить через приложение.
Самое интересное, конечно, конкретная стоимость такого сервиса. Конечная разница между ценой покупки и продажи у Opendoor в среднем составляет 14.5%, которая разбивается на две составляющие – 6-12% открытой для продавца комиссии и 5.5% типичной разницы в цене между двумя сделками, которую никто не видит. Из этих 14.5% 6% компенсируются возможным отсутствием агентов с обеих сторон (впрочем, агенты могут и быть), ещё по паре процентов – мелкими улучшениями, которые Opendoor делает, чтобы дом выглядел получше, и переездом для продавца, оплату которого стартап тоже берет на себя. Ещё можно пофантазировать, что электронные замки и подобная гибкость действительно помогают найти покупателя быстрее, что эквивалентно увеличению справедливой цены.
Итого, по сравнению с обычной схемой сделки через доску объявлений, продавец с покупателем теряют от 3 до 10 процентов стоимости дома, в зависимости от обстоятельств и того, сколько агентов они догадались исключить из процесса. 3% мне кажутся хорошей ценой за скорость сделки для одного и гарантию для другого, 10% уже плохой, но пока ещё не грабительской. В Москве, для сравнения, некоторые риэлторские конторы предлагают немедленный выкуп за ~30% дисконта, но сами рекомендуют так не делать, а сбросить 15% и найти нормального покупателя за неделю.
Если смотреть со стороны Opendoor, то из 14.5% надо вычесть уже знакомые расходы на переезд, починку, добавить одного из агентов, если он есть (в США за них платит всегда продавец), официальное оформление одной из сделок, страховку, налоги и банковский процент за то время, что дом принадлежит стартапу. В итоге остается процента 4, остальное разбегается по третьим лицам. Отдельно хочу заметить, что 4% – это то, что удается заработать, делая очень много разных активностей и неся серьезный риск. А 3% – это, что на американском рынке традиционно забирает себя риэлтор каждой из сторон просто за свою немудреную работу.
Риск, кстати, очень большой. Даже если не брать в расчет возможные ошибки в оценке – на большом числе домов они компенсируются и ни на что не влияют, то посмотрите просто на риск макроэкономический. Среднее время владения домом у Opendoor – 3 месяца, т. е. при стабильной работе, когда бизнес выйдет на плато, у них на руках в виде домов будет примерно 25%/4% = 6 размеров годовой маржи и, скажем, 12 годовой прибыли. Резкие двукратные падения рынка раз в шесть лет как раз всю прибыль и съедят. Резкий рост, конечно, утроил бы, но резкого роста не бывает, а медленный и постепенный в модели уже учтен. В общем, хорошо работать на стабильных рынках!
Что касается инвестиций, то они в эту модель совершенно безумные. Сам Opendoor потратил 110 миллионов долларов на своё нынешнее положение – в трех городах перепроданы примерно 5000 домов (соответствует 50 миллионов маржи по моим расчетам) – и получил ещё 210 миллионов на расширение географии на США целиком по оценке больше миллиарда. В добавок к этим 320 миллионам инвестиций на развитие, он взял ещё 400 миллионов кредитов на собственно покупку домов. Запущенный на днях его клон Offerpad стартовал с 30 миллионами денег на развитие и 230 миллионами долга на дома – просто под планы и презентацию.
Что касается инвестиций, то они в эту модель совершенно безумные. Сам Opendoor потратил 110 миллионов долларов на своё нынешнее положение – в трех городах перепроданы примерно 5000 домов (соответствует 50 миллионов маржи по моим расчетам) – и получил ещё 210 миллионов на расширение географии на США целиком по оценке больше миллиарда. В добавок к этим 320 миллионам инвестиций на развитие, он взял ещё 400 миллионов кредитов на собственно покупку домов. Запущенный на днях его клон Offerpad стартовал с 30 миллионами денег на развитие и 230 миллионами долга на дома – просто под планы и презентацию.
По статистике top.mail.ru, 13.5% всех хитов в Рунете проходит с включенным блокировщиком рекламы. По западным ресурсам одного настолько репрезентативного числа нет, первые попавшиеся публичные исследования говорят даже о большей доле – 16% на мобильном и 26% в десктопе. В любом случае, числа значительные, очень много людей рекламу режет. И соответственно много денег недобирают те, кто рекламу продает.
Очевидный ответ со стороны производителя контента – использовать какой-нибудь анти-адблокер, написать такой хитрый js, чтобы реклама от нерекламы не отличалась и удалить её было невозможно. Такое решение очень популярно, но у него есть одна проблема с двумя следствиями: пользователь чувствует, что его победили и он этим недоволен. В результате адблоки продолжают настраиваться хитрее и тоньше, реклама опять пропадает, и борьба идет вечно, или пользователь просто уходит на ресурс-конкурент, который в борьбе за баннеры не так продвинут.
#стартапдня Source Point предлагает другой подход, он продает паблишерам консалтинг и технологии, нацеленные на то, чтобы убедить пользователя самого согласиться помочь. Основных инструментов два: мольба и торговля. Source Point может помочь правильно написать плаксивый текст о том, как нелегка доля веб-издания и как пользователь поможет существованию независимой журналистики, если добавит этот сайт в белый список своего AdBlock. Кроме того, на основании опыта множества других ресурсов SP подскажет как часто, в каком месте экрана и с какой периодичностью этот текст нужно адблокеру показывать (а также, как его показать, чтобы AdBlock не зарезал). В принципе, с лояльной аудиторией это должно работать, кто же откажет в такой малой поддержке любимому сайту, если просьба сформулирована правильно.
Но если просто уговоры не помогают, то есть и план Б. Несговорчивому пользователю предлагают выбор: либо с ним будут воевать хитрым js-ом по-плохому, либо он сам согласится на какой-то пакет рекламы (например, один видеоролик в день, а все баннеры выключены), либо дайте, пожалуйста, пару долларов в месяц подписки и мы сами все выключим.
В принципе, всё это может сделать каждый паблишер сам, никаких реально сложных и невоспроизводимых технологий за Source Point не стоит, но, главное, что у них есть – это опыт других проектов. Любопытно, кстати, как этот опыт был изначально получен. Своим первым клиентам они всё делали бесплатно и их коммерческое предложение звучало так: давайте наши инженеры и аналитики полгодика помучаются, чтобы помочь вам добрать 15% выручки. Второе обоснование нужности партнера – использование общей базы пользователей. Про этого мы знаем, что он соглашается на просьбу с третьего раза, этот любит видеорекламу, а у этого мы уже номер карточки забрали, для новой подписки нужен один всего один клик.
Тем не менее, в конечном итоге, очень большая часть бизнес-модели Source Point – перепродажа человекочасов, на автомате всё это не работает, нужны эксперименты, консультанты и консультации. Масштабироваться им практически невозможно, а значит и действительно гигантскими они никогда не станут. Полученные за два года жизни 26 миллионов долларов инвестиций выглядят для такого бизнеса перебором.
Очевидный ответ со стороны производителя контента – использовать какой-нибудь анти-адблокер, написать такой хитрый js, чтобы реклама от нерекламы не отличалась и удалить её было невозможно. Такое решение очень популярно, но у него есть одна проблема с двумя следствиями: пользователь чувствует, что его победили и он этим недоволен. В результате адблоки продолжают настраиваться хитрее и тоньше, реклама опять пропадает, и борьба идет вечно, или пользователь просто уходит на ресурс-конкурент, который в борьбе за баннеры не так продвинут.
#стартапдня Source Point предлагает другой подход, он продает паблишерам консалтинг и технологии, нацеленные на то, чтобы убедить пользователя самого согласиться помочь. Основных инструментов два: мольба и торговля. Source Point может помочь правильно написать плаксивый текст о том, как нелегка доля веб-издания и как пользователь поможет существованию независимой журналистики, если добавит этот сайт в белый список своего AdBlock. Кроме того, на основании опыта множества других ресурсов SP подскажет как часто, в каком месте экрана и с какой периодичностью этот текст нужно адблокеру показывать (а также, как его показать, чтобы AdBlock не зарезал). В принципе, с лояльной аудиторией это должно работать, кто же откажет в такой малой поддержке любимому сайту, если просьба сформулирована правильно.
Но если просто уговоры не помогают, то есть и план Б. Несговорчивому пользователю предлагают выбор: либо с ним будут воевать хитрым js-ом по-плохому, либо он сам согласится на какой-то пакет рекламы (например, один видеоролик в день, а все баннеры выключены), либо дайте, пожалуйста, пару долларов в месяц подписки и мы сами все выключим.
В принципе, всё это может сделать каждый паблишер сам, никаких реально сложных и невоспроизводимых технологий за Source Point не стоит, но, главное, что у них есть – это опыт других проектов. Любопытно, кстати, как этот опыт был изначально получен. Своим первым клиентам они всё делали бесплатно и их коммерческое предложение звучало так: давайте наши инженеры и аналитики полгодика помучаются, чтобы помочь вам добрать 15% выручки. Второе обоснование нужности партнера – использование общей базы пользователей. Про этого мы знаем, что он соглашается на просьбу с третьего раза, этот любит видеорекламу, а у этого мы уже номер карточки забрали, для новой подписки нужен один всего один клик.
Тем не менее, в конечном итоге, очень большая часть бизнес-модели Source Point – перепродажа человекочасов, на автомате всё это не работает, нужны эксперименты, консультанты и консультации. Масштабироваться им практически невозможно, а значит и действительно гигантскими они никогда не станут. Полученные за два года жизни 26 миллионов долларов инвестиций выглядят для такого бизнеса перебором.
Немного про полезный финтех. #стартапдня Raisin – европейский маркетплейс банковских депозитов. От нашего родного banki.ru его отличают две особенности: во-первых, всю сделку можно провести прямо в онлайне, выбрав вклад, нужно только кликать, ни в какие отделения ходить не надо, а во-вторых, Raisin дает возможность положить деньги в банк любой страны ЕС, а не только на родине пользователя. Договор при этом заключается напрямую с банком, стартап на надежность вклада никак не влияет, деньги проходят мимо него.
По задумке Raisin, он должен позволять немцам вкладывать в условную Грецию, где проценты выше, а грекам в условную Германию, к которой больше доверия. Разница подходов вполне естественна: аналог АСВ у европейцев общий и один на всех, но греки про свою нервотрепку с банковскими каникулами и потенциальным переводом счетов в драхмы помнят хорошо, а немцы про чужие проблемы – плохо.
Онлайн-сделка при этом не только хипстерское удобство, но и абсолютная необходимость – в другую страну ради лишнего процента ставки ездить совершенно непрактично. Но онлайн-сделка же и резко ограничивает количество банков-партнеров, на них теперь не просто ссылку надо ставить, а об интеграции договариваться, что, очевидно, на порядки сложнее. В итоге на сайте Raisin сейчас доступно чуть больше ста вариантов размещения денег – у banki.ru, для сравнения, почти две с половиной тысячи. При этом не все банки рады всем европейцам, для жителей разных стран выбор разный, для граждан на периферии ЕС он кардинально хуже, чем для немцев, например.
С другой стороны, может быть, русское разнообразие и не нужно никому: сервис унифицирован стартапом-прослойкой, с банком напрямую сталкиваться не надо, надежность определяется страховкой, которая тоже для всех одинакова – реальная разница остается только в сроке и проценте, зачем использовать кого-то, кто хоть на 0.01% менее выгоден, не очень понятно.
За свою историю Raisin проел примерно 30 миллионов евро инвестиций и привлек 2 миллиарда евро депозитов – соотношение нехорошее, вряд ли они даже 1% комиссии от банков за размещение получают. С другой стороны, сервис должен быть очень липким, человек не забывает, куда и как свои сбережения клал. Ну и расти как продукту им есть куда – сейчас даже мобильного приложения нет, а уже 2017-ый год на дворе. Новый раунд в новые 30 миллионов был совсем недавно, может быть, теперь про смартфоны вспомнят.
По задумке Raisin, он должен позволять немцам вкладывать в условную Грецию, где проценты выше, а грекам в условную Германию, к которой больше доверия. Разница подходов вполне естественна: аналог АСВ у европейцев общий и один на всех, но греки про свою нервотрепку с банковскими каникулами и потенциальным переводом счетов в драхмы помнят хорошо, а немцы про чужие проблемы – плохо.
Онлайн-сделка при этом не только хипстерское удобство, но и абсолютная необходимость – в другую страну ради лишнего процента ставки ездить совершенно непрактично. Но онлайн-сделка же и резко ограничивает количество банков-партнеров, на них теперь не просто ссылку надо ставить, а об интеграции договариваться, что, очевидно, на порядки сложнее. В итоге на сайте Raisin сейчас доступно чуть больше ста вариантов размещения денег – у banki.ru, для сравнения, почти две с половиной тысячи. При этом не все банки рады всем европейцам, для жителей разных стран выбор разный, для граждан на периферии ЕС он кардинально хуже, чем для немцев, например.
С другой стороны, может быть, русское разнообразие и не нужно никому: сервис унифицирован стартапом-прослойкой, с банком напрямую сталкиваться не надо, надежность определяется страховкой, которая тоже для всех одинакова – реальная разница остается только в сроке и проценте, зачем использовать кого-то, кто хоть на 0.01% менее выгоден, не очень понятно.
За свою историю Raisin проел примерно 30 миллионов евро инвестиций и привлек 2 миллиарда евро депозитов – соотношение нехорошее, вряд ли они даже 1% комиссии от банков за размещение получают. С другой стороны, сервис должен быть очень липким, человек не забывает, куда и как свои сбережения клал. Ну и расти как продукту им есть куда – сейчас даже мобильного приложения нет, а уже 2017-ый год на дворе. Новый раунд в новые 30 миллионов был совсем недавно, может быть, теперь про смартфоны вспомнят.
Чем может отличаться онлайн-магазин цветов в 2017-ом году, чтобы называться стартапом, а не интернет-магазином и получать инвесторские деньги? #стартапдня The Bouqs решил отличаться тем, что покупает цветы напрямую на ферме, а не у одного из посредников.
Пользователю он рассказывает благородную историю о том, что ни одного лишнего цветочка не будет сорвано, срезаются только те цветы, у которых уже есть покупатель. Кроме того, букеты нигде и ничего не ждут и доставляются от поля до двери с максимально возможной скоростью, а значит и максимально свежими. Ну и кульминация этой патоки – конечно, экология и поддержка фермеров. The Bouqs следит, чтобы ради вас никто не обижал природу, а фотографии Биллов и Хуанов, чьими руками всё это выращено, намекают, что если сегодня не порадовать цветами свою девушку, то завтра эти прекрасные парни умрут от голода.
Для инвесторов и самих себя история проще и короче: если не платить посреднику, то розы выходят дешевле – вот и вся экология. При этом экономика такого подхода выходит лучше, чем экономика обычного дистрибьютора в сумме с экономикой обычного магазина: цветы срезаются только под заказ, не нужны склады и нет нераспроданных потерь. Цены для покупателя при этом примерно такие же как у всех, и весь выигрыш остается стартапу.
Ещё один способ больше зарабатывать на стандартном продукте – подписка, и The Bouqs, конечно, её использует. Вроде бы она не очень популярна, но, между прочим, в Google они стоят первыми в органической выдаче по запросу flower subscription – на столь конкурентном рынке это дорогого стоит. Среди тарифов мне больше всего понравился вариант “сюрприз”: пользователь указывает и оплачивает желаемое количество букетов за год, а получает их в те конкретные дни, когда решит стартап. Для одного романтика, для других упрощение логистики.
Вообще логистика, конечно, тут жутко сложная и дорогая, попробуй, довези из Эквадора ровно 143 цветочка вместо тонны. Но с ростом объёмов она приближается к обычной, и на днях уравнение сошлось, последний квартал у The Bouqs был прибыльный. После чего, они по закону венчура взяли ещё $24 миллиона инвестиций – больше, чем потратили за предыдущие 4 года жизни. Всё логично, раз модель работает, её нужно масштабировать как можно быстрее.
Пользователю он рассказывает благородную историю о том, что ни одного лишнего цветочка не будет сорвано, срезаются только те цветы, у которых уже есть покупатель. Кроме того, букеты нигде и ничего не ждут и доставляются от поля до двери с максимально возможной скоростью, а значит и максимально свежими. Ну и кульминация этой патоки – конечно, экология и поддержка фермеров. The Bouqs следит, чтобы ради вас никто не обижал природу, а фотографии Биллов и Хуанов, чьими руками всё это выращено, намекают, что если сегодня не порадовать цветами свою девушку, то завтра эти прекрасные парни умрут от голода.
Для инвесторов и самих себя история проще и короче: если не платить посреднику, то розы выходят дешевле – вот и вся экология. При этом экономика такого подхода выходит лучше, чем экономика обычного дистрибьютора в сумме с экономикой обычного магазина: цветы срезаются только под заказ, не нужны склады и нет нераспроданных потерь. Цены для покупателя при этом примерно такие же как у всех, и весь выигрыш остается стартапу.
Ещё один способ больше зарабатывать на стандартном продукте – подписка, и The Bouqs, конечно, её использует. Вроде бы она не очень популярна, но, между прочим, в Google они стоят первыми в органической выдаче по запросу flower subscription – на столь конкурентном рынке это дорогого стоит. Среди тарифов мне больше всего понравился вариант “сюрприз”: пользователь указывает и оплачивает желаемое количество букетов за год, а получает их в те конкретные дни, когда решит стартап. Для одного романтика, для других упрощение логистики.
Вообще логистика, конечно, тут жутко сложная и дорогая, попробуй, довези из Эквадора ровно 143 цветочка вместо тонны. Но с ростом объёмов она приближается к обычной, и на днях уравнение сошлось, последний квартал у The Bouqs был прибыльный. После чего, они по закону венчура взяли ещё $24 миллиона инвестиций – больше, чем потратили за предыдущие 4 года жизни. Всё логично, раз модель работает, её нужно масштабировать как можно быстрее.
Мир очень быстро меняется. Вот, казалось бы, совсем недавно сама идея банка без отделений была крутой, неожиданной, интересной, денежной. Это же так прекрасно, когда не надо никуда идти, а “банк всегда у вас в кармане” (интересно, сколько компаний и на скольких языках использовали похожий слоган?)
С момента основания Тинькофф-банка прошло всего десять лет, Рокетбанку пять, но кого сейчас такими идеями удивишь? Да никого. Ниша сама по себе уже неинтересна, новым проектам приходится делать что-то более узкоспециализированное, не “банк без отделений”, а “банк без отделений для …” – масштаб и рынок заведомо меньше, зато надежнее, основная дорога уже протоптана.
#стартапдня Zenbanx – канадско-американский “банк без отделений” для разнообразных космополитов от филиппинских нянь и индийских студентов, живущих в США, до беззаботных путешественников в обратном направлении. Приложенька, как обычно, умная, дебетовые карточки, как обычно по почте. В юридическом смысле банком сервис, конечно, не является, а использует инфраструктуру и лицензии настоящих финансовых учреждений, ровно как наш рокет. Клиенту, впрочем, это безразлично, если деньги застрахованы (а они застрахованы), то важны фичи и тарифы, а не то, как внутри устроено.
Основное отличие Zenbanx – мультивалютность и трансграничные переводы. В нем поддерживаются 9 денежных единиц, в которых можно открыть до пяти разных счетов и переводить деньги туда-сюда по выгодным кросс-курсам, а так же отправлять их через границу по низким ставкам. Тарифы на то и другое естественно лучше принятых на рынке – за аренду помещений под отделения-то платить не надо, себестоимость ниже, можно выгодой и поделиться.
Для пользователя предложение получилось законченное, может быть, не лучшее из всех возможных, но достойное. Как при этом планировалось добиться существенной выручки для самого банка остается загадкой. За основные операции тарифы низкие – в этом суть бизнеса, на них покушаться нельзя; большие деньги в приложение никто, конечно, заносить не будет, на использовании капитала тоже не заработать. Редкие доп. услуги на то и редкие …
В общем, до экзита стартап дожил. По бравурному пресс-релизу, Zenbanx купили за сто миллионов долларов – большие деньги, успех и радость всей команды. Два маленьких “но” – 3 года назад, почти на старте проекта, оценивался он даже выше, и спалили они на маркетинг и разработку 40 миллионов живых денег, а сейчас получили акции другого стартапа, до далекого IPO неликвидные совершенно.
С момента основания Тинькофф-банка прошло всего десять лет, Рокетбанку пять, но кого сейчас такими идеями удивишь? Да никого. Ниша сама по себе уже неинтересна, новым проектам приходится делать что-то более узкоспециализированное, не “банк без отделений”, а “банк без отделений для …” – масштаб и рынок заведомо меньше, зато надежнее, основная дорога уже протоптана.
#стартапдня Zenbanx – канадско-американский “банк без отделений” для разнообразных космополитов от филиппинских нянь и индийских студентов, живущих в США, до беззаботных путешественников в обратном направлении. Приложенька, как обычно, умная, дебетовые карточки, как обычно по почте. В юридическом смысле банком сервис, конечно, не является, а использует инфраструктуру и лицензии настоящих финансовых учреждений, ровно как наш рокет. Клиенту, впрочем, это безразлично, если деньги застрахованы (а они застрахованы), то важны фичи и тарифы, а не то, как внутри устроено.
Основное отличие Zenbanx – мультивалютность и трансграничные переводы. В нем поддерживаются 9 денежных единиц, в которых можно открыть до пяти разных счетов и переводить деньги туда-сюда по выгодным кросс-курсам, а так же отправлять их через границу по низким ставкам. Тарифы на то и другое естественно лучше принятых на рынке – за аренду помещений под отделения-то платить не надо, себестоимость ниже, можно выгодой и поделиться.
Для пользователя предложение получилось законченное, может быть, не лучшее из всех возможных, но достойное. Как при этом планировалось добиться существенной выручки для самого банка остается загадкой. За основные операции тарифы низкие – в этом суть бизнеса, на них покушаться нельзя; большие деньги в приложение никто, конечно, заносить не будет, на использовании капитала тоже не заработать. Редкие доп. услуги на то и редкие …
В общем, до экзита стартап дожил. По бравурному пресс-релизу, Zenbanx купили за сто миллионов долларов – большие деньги, успех и радость всей команды. Два маленьких “но” – 3 года назад, почти на старте проекта, оценивался он даже выше, и спалили они на маркетинг и разработку 40 миллионов живых денег, а сейчас получили акции другого стартапа, до далекого IPO неликвидные совершенно.
Хорошая иллюстрация на тему эффекта узкой специализации - #стартапдня TeamSnap. Эта канадская компания автоматизирует жизнь любительских спортивных команд. Студенческих, школьных, оформленных дворовых команд в мире сотни тысяч, а скорее даже миллионы и все они хотят примерно одного и того же. Как они живут сейчас в самом типичном случае? Есть чатик в любимом мессенджере, туда скидывается дата следующей игры, там объявляется сбор денег на общие нужды и в нем же обсуждаются все остальные события командной жизни.
Как они могут работать через TeamSnap? У команды есть свой красивый сайт со списком игроков-участников, расписанием и результатами прошедших игр. В мобильное приложение приходят уведомления о новостях, обсуждать их можно в виде комментариев, а не одного бесконечного чата, в котором ничего не найти. Отдельные интерфейсы сделаны для тренеров и родителей. Ну и деньги, если хочется, можно теперь сдавать по безналу. Ещё лучше система начинает работать, когда к ней подключатся несколько команд из одной лиги: появляются кросс-ссылки, расписание становится общим, вбивать результаты матчей нужно только один раз.
Получится ли сделать подобное на Wix или, скажем, на JIRA с Confluence и Hipchat? Наверное, да, хотя и не всё. Например, я не знаю, на каком инструменте общего назначения можно сделать общее расписание матчей для разных команд с сайтами разного дизайна. Но даже если в условном Wix теоретически и возможно сделать не менее функциональный сайт, любой здравомыслящий человек при более-менее равном ценнике выберет специализированное решение – с ним не надо колдовать, оно сразу заработает как надо.
Продается сервис по стандартной подписной модели с разнообразными тарифными планами, основные варианты крутятся вокруг $10 в месяц за командный сайт, но есть и полностью бесплатная урезанная версия – её монетизируют за счет рекламы. Любопытно, что регистрировать несколько команд в одной лиге не дешевле (за опт) и не дороже (за дополнительные функции), а примерно так же – разница 1-2 доллара в ту и другую сторону в зависимости от числа команд.
С точки зрения общих чисел, TeamSnap, разумеется, далеко не единорог, но и совсем не в любительской лиге. За 10 лет жизни потрачено примерно 25 миллионов долларов инвестиций и ещё почти ровно столько же получено месяц назад. Сейчас компания говорит о 3.5 миллионах MAU и о какой-то совершенно фантастической лояльности своей аудитории: “142% email open rate” – как вам такое, например?
При этом, несмотря на узость ниши и относительно большую популярность, TeamSnap ещё есть куда расти. Сервис заявляет о своём присутствии в 197 странах мира, но реально 22% его пользователей из родной Канады, а 74% из США. Т. е. даже если предположить, что в Канаде потолок уже всё-таки достигнут, то в США, с их в десять раз большим населением, стартап должен вырасти ещё раза в три. Ну и ещё раза в два, если действительно выйдет в остальной мир.
Как они могут работать через TeamSnap? У команды есть свой красивый сайт со списком игроков-участников, расписанием и результатами прошедших игр. В мобильное приложение приходят уведомления о новостях, обсуждать их можно в виде комментариев, а не одного бесконечного чата, в котором ничего не найти. Отдельные интерфейсы сделаны для тренеров и родителей. Ну и деньги, если хочется, можно теперь сдавать по безналу. Ещё лучше система начинает работать, когда к ней подключатся несколько команд из одной лиги: появляются кросс-ссылки, расписание становится общим, вбивать результаты матчей нужно только один раз.
Получится ли сделать подобное на Wix или, скажем, на JIRA с Confluence и Hipchat? Наверное, да, хотя и не всё. Например, я не знаю, на каком инструменте общего назначения можно сделать общее расписание матчей для разных команд с сайтами разного дизайна. Но даже если в условном Wix теоретически и возможно сделать не менее функциональный сайт, любой здравомыслящий человек при более-менее равном ценнике выберет специализированное решение – с ним не надо колдовать, оно сразу заработает как надо.
Продается сервис по стандартной подписной модели с разнообразными тарифными планами, основные варианты крутятся вокруг $10 в месяц за командный сайт, но есть и полностью бесплатная урезанная версия – её монетизируют за счет рекламы. Любопытно, что регистрировать несколько команд в одной лиге не дешевле (за опт) и не дороже (за дополнительные функции), а примерно так же – разница 1-2 доллара в ту и другую сторону в зависимости от числа команд.
С точки зрения общих чисел, TeamSnap, разумеется, далеко не единорог, но и совсем не в любительской лиге. За 10 лет жизни потрачено примерно 25 миллионов долларов инвестиций и ещё почти ровно столько же получено месяц назад. Сейчас компания говорит о 3.5 миллионах MAU и о какой-то совершенно фантастической лояльности своей аудитории: “142% email open rate” – как вам такое, например?
При этом, несмотря на узость ниши и относительно большую популярность, TeamSnap ещё есть куда расти. Сервис заявляет о своём присутствии в 197 странах мира, но реально 22% его пользователей из родной Канады, а 74% из США. Т. е. даже если предположить, что в Канаде потолок уже всё-таки достигнут, то в США, с их в десять раз большим населением, стартап должен вырасти ещё раза в три. Ну и ещё раза в два, если действительно выйдет в остальной мир.
Казалось бы, успешный маркетплейс, уже занявший свою нишу, невозможно обойти, если у нового стартапа нет синергии с каким-то родительским продуктом. Продавцы хотят туда, где много покупателей, покупатели хотят туда, где много продавцов, в итоге тех и других со старого проекта никак не сдвинуть. Хорошо, что у Юлы и Beepcar синергия есть.
#стартапдня Reserve – попытка создать исключение из этого правила на рынке бронирования столиков в ресторанах. В США в этом сегменте давным-давно царствует Opentable, всем привычный и для всех безальтернативный. В месяц через него проходит 21 миллион бронирований в 40 тысячах ресторанов – т. е. у пользователя есть огромный выбор, а у ресторана в среднем есть 20 бронирований в день (у кого-то, конечно, ближе к нулю, а у кого-то и к сотне, но всё равно число красивое). Дополнительная защита от конкуренции – свой собственный софт управления бронированиями и свободными местами, который Opentable написал для ресторанов. Мало того, что плата за лицензию составляет примерно половину выручки OT, так ещё и смена ПО штука очень неприятная, лишний раз это делать не будешь. Более того, Opentable берет деньги за собственные, сделанные через сайт ресторана, бронирования, если они прошли через его систему резервирования.
Reserve посмотрел на эти оборонительные редуты и зашел со стороны VIP-гостей. В первой версии продукта он сделал для них онлайн оплату счёта по карте (как в современных такси сейчас работает – встаешь и уходишь, не надо ни с кем ни о чем разговаривать, а чаевые, естественно, можно и в приложении указать) и стал брать $5 за бронирование – чтобы чувствовали, что это премиум-сервис, а не сайтик какой-то. Интеграции с софтом opentable у Reserve не было, поэтому он не знал, когда столики свободны и разрешал занимать их в любое время. Если пользователь не угадывал, то через какое-то время ему перезванивали из колл-центра и предлагали альтернативные варианты. Этот баг рекламировался как консьерж-сервис, последний штрих в VIP-пакете.
Такая модель не пошла: люди, конечно, не слишком рациональны, но предложение было уж слишком плохим, в одном и том же сервисе им как преимущество продавали и возможность не разговаривать лишний раз с официантом и необходимость поговорить с девушкой на проводе.
В результате – пивот, от высокого сегмента Reserve перешел к низкому, а от платных бронирований к платному софту. Теперь они почти полностью копируют бизнес-модель Opentable, услуга для пользователя стала бесплатна, а ресторан платит за лицензию на программное обеспечение. Разница же состоит в том, что их цена фиксирована и не зависит от количества бронирований, ну и базовая ставка тоже дешевле, конечно. Те заведения, для кого возникающий выигрыш в стоимости существенен, ставят оба софта (отказаться от потока заказов с Opentable ведь нельзя), но на своем сайте и Facebook странице используют виджет Reserve.
Opentable выровнять условия не может – для него это отказ от существенной доли выручки, в итоге Reserve набирает массу подключенных ресторанов и становится полезнее для пользователя в качестве маркетплейса. Пользу эту стартап пока никак не использует – бронирование же бесплатно, но когда-нибудь в будущем… Меньше чем за год от перехода к новой модели Reserve занял заметные позиции в Нью-Йорке и нескольких других родных городах, убедил инвесторов, что экономика сходится и теперь получил 10 миллионов долларов инвестиций на расширение на всю территорию США.
#стартапдня Reserve – попытка создать исключение из этого правила на рынке бронирования столиков в ресторанах. В США в этом сегменте давным-давно царствует Opentable, всем привычный и для всех безальтернативный. В месяц через него проходит 21 миллион бронирований в 40 тысячах ресторанов – т. е. у пользователя есть огромный выбор, а у ресторана в среднем есть 20 бронирований в день (у кого-то, конечно, ближе к нулю, а у кого-то и к сотне, но всё равно число красивое). Дополнительная защита от конкуренции – свой собственный софт управления бронированиями и свободными местами, который Opentable написал для ресторанов. Мало того, что плата за лицензию составляет примерно половину выручки OT, так ещё и смена ПО штука очень неприятная, лишний раз это делать не будешь. Более того, Opentable берет деньги за собственные, сделанные через сайт ресторана, бронирования, если они прошли через его систему резервирования.
Reserve посмотрел на эти оборонительные редуты и зашел со стороны VIP-гостей. В первой версии продукта он сделал для них онлайн оплату счёта по карте (как в современных такси сейчас работает – встаешь и уходишь, не надо ни с кем ни о чем разговаривать, а чаевые, естественно, можно и в приложении указать) и стал брать $5 за бронирование – чтобы чувствовали, что это премиум-сервис, а не сайтик какой-то. Интеграции с софтом opentable у Reserve не было, поэтому он не знал, когда столики свободны и разрешал занимать их в любое время. Если пользователь не угадывал, то через какое-то время ему перезванивали из колл-центра и предлагали альтернативные варианты. Этот баг рекламировался как консьерж-сервис, последний штрих в VIP-пакете.
Такая модель не пошла: люди, конечно, не слишком рациональны, но предложение было уж слишком плохим, в одном и том же сервисе им как преимущество продавали и возможность не разговаривать лишний раз с официантом и необходимость поговорить с девушкой на проводе.
В результате – пивот, от высокого сегмента Reserve перешел к низкому, а от платных бронирований к платному софту. Теперь они почти полностью копируют бизнес-модель Opentable, услуга для пользователя стала бесплатна, а ресторан платит за лицензию на программное обеспечение. Разница же состоит в том, что их цена фиксирована и не зависит от количества бронирований, ну и базовая ставка тоже дешевле, конечно. Те заведения, для кого возникающий выигрыш в стоимости существенен, ставят оба софта (отказаться от потока заказов с Opentable ведь нельзя), но на своем сайте и Facebook странице используют виджет Reserve.
Opentable выровнять условия не может – для него это отказ от существенной доли выручки, в итоге Reserve набирает массу подключенных ресторанов и становится полезнее для пользователя в качестве маркетплейса. Пользу эту стартап пока никак не использует – бронирование же бесплатно, но когда-нибудь в будущем… Меньше чем за год от перехода к новой модели Reserve занял заметные позиции в Нью-Йорке и нескольких других родных городах, убедил инвесторов, что экономика сходится и теперь получил 10 миллионов долларов инвестиций на расширение на всю территорию США.
Cohero Health – “обычный” мобильный медицинский стартап из США, сфокусировавшийся на болезнях дыхания (или, называя вещи своими именами, на астматиках). Описывать большую часть его продуктов – всё равно, что описывать ещё сотню другую проектов. Приложенька, в которой можно регистрировать симптомы, онлайн рекомендации врача, напоминания о приеме лекарств, носимый прибор, который что-то измеряет (в данному случае работу легких, если в него подышать) – ну всё ж обычно и всё, как у всех. Раз есть фокус на конкретной болезни, то интерфейс на неё подзаточен, но об этом тоже можно не упоминать, и так понятно.
То, что мне понравилось и то, что почему они #стартапдня – это их счётчик ингаляций. Пациенты не помнят, как часто за день пользовались ингаляторами и в большинстве своём не готовы отмечать использование сразу по факту, даже если это всего лишь нажатие пары кнопок на смартфоне. В результате врач не знает динамику состояния и, в конечном счете, назначает неэффективное лечение. Ну и Big Data, конечно, страдает.
Cohero предлагает надевать на обычный ингалятор специальный чехол, в который встроен Bluetooth-чип и датчик, срабатывающий при использовании. Всё. О регистрации надо заботиться один раз, надев его при покупке, а в момент X он сам скидывает необходимые данные на смартфон и дальше в облако. Умные приборы такого плана – не новость, но идея отдельного чехла, а не специальной версии изначально копеечного устройства мне очень нравится. Пользователю не надо объяснять, что ты лучше, чем все остальные ингаляторы, продается довесок, а не замена; традиционные производители становятся потенциальным каналом продаж, а не злобными конкурентами – все довольны. Ну, кроме природы и идеально рациональных потребителей, которые понимают, что им впарили два товара вместо одного.
О реальных успехах проекта говорить пока рано, стадия у них очень ранняя, продажи ещё не начались, недавно получили 13 миллионов долларов – всё ещё на испытания и лицензирование, в американской медицине это дорого.
То, что мне понравилось и то, что почему они #стартапдня – это их счётчик ингаляций. Пациенты не помнят, как часто за день пользовались ингаляторами и в большинстве своём не готовы отмечать использование сразу по факту, даже если это всего лишь нажатие пары кнопок на смартфоне. В результате врач не знает динамику состояния и, в конечном счете, назначает неэффективное лечение. Ну и Big Data, конечно, страдает.
Cohero предлагает надевать на обычный ингалятор специальный чехол, в который встроен Bluetooth-чип и датчик, срабатывающий при использовании. Всё. О регистрации надо заботиться один раз, надев его при покупке, а в момент X он сам скидывает необходимые данные на смартфон и дальше в облако. Умные приборы такого плана – не новость, но идея отдельного чехла, а не специальной версии изначально копеечного устройства мне очень нравится. Пользователю не надо объяснять, что ты лучше, чем все остальные ингаляторы, продается довесок, а не замена; традиционные производители становятся потенциальным каналом продаж, а не злобными конкурентами – все довольны. Ну, кроме природы и идеально рациональных потребителей, которые понимают, что им впарили два товара вместо одного.
О реальных успехах проекта говорить пока рано, стадия у них очень ранняя, продажи ещё не начались, недавно получили 13 миллионов долларов – всё ещё на испытания и лицензирование, в американской медицине это дорого.