Почему вам сложно договариваться, отстаивать свою позицию или получать поддержку своих идей?

Часто толковые специалисты сталкиваются с тем, что приносят заметный результат, но почему-то их не повышают, а вклад обесценивают.

Дело в том, что помимо должности и твердых навыков на карьерный успех сильно влияет то, насколько мы умеем строить коммуникацию.

— Возможно, вы не умеете обрабатывать манипуляции и этим пользуются
— Возможно, вы очень быстро соглашаетесь и поэтому не добиваетесь выгодных условий
— Возможно, ваши аргументы сильные, но вы спорите слишком агрессивно

Увидеть свои привычки в коммуникации и объективно их оценить самостоятельно почти невозможно.

Именно для этого мы создали диагностику навыков коммуникации.

В каком формате проходит диагностика?

Вы на ~1 час созваниваетесь с нашим тренером в Zoom, разыгрываете конфликтные и переговорные ситуации.

Даже если вы понимаете, что это тренировка, мозг реагирует на нее так же, как в жизни, и ваши паттерны становятся очевидны.

Потому что в стрессовых ситуациях мы не поднимаемся до уровня своих ожиданий, а падаем до уровня своей подготовки.

Например:
— Если вам сложно отстаивать границы — это будет видно в ситуации, где нужно отказать или обозначить свою позицию.
— Если вы не умеете выдерживать конфликт — это проявится в момент, когда собеседник начнет возражать или давить.
— Если ваши идеи часто не получают поддержки — можно будет понять, на каком этапе коммуникации теряется влияние.

После встречи тренер разоберет ваши сильные стороны и точки роста, а также подготовит индивидуальный план развития:

▫️ оценка 37 ключевых навыков коммуникации
▫️ анализ того, как ваши навыки проявляются в разных сферах общения: с руководством, коллегами, подчиненными, клиентами и другими людьми
▫️ рекомендации, какие навыки развивать и как это делать на практике

За одну встречу вы сможете понять, что именно мешает вам эффективнее договариваться, убеждать и выстраивать отношения с людьми.

А главное — получите не просто оценку, а понятный маршрут: что менять в своем подходе и какие навыки помогут получать другой результат.

Стоимость диагностики — 3990 рублей.

👉🏻 Переходите по ссылке, чтобы оставить заявку: https://skillslab.center/skillstest

Мы свяжемся с вами в течение суток после отправки формы.

Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max

Как руководителю решать конфликт между двумя сильными специалистами?

🗣 Рассказывает тренер Анастасия Сиротина

Ситуация:

В команде есть два опытных сотрудника, каждый из них уже заработал себе авторитет.

И вот между ними возникает конфликт: они предлагают разные решения, из-за чего спорят друг с другом, а команда постепенно начинает занимать стороны.

На первый взгляд кажется, что они спорят только о том, какая идея лучше.

На самом деле, для каждого из специалистов это еще и вопрос профессиональной репутации. Им важно сохранить неформальную социальную роль: «я специалист, которому доверяют», «я доказал свою экспертизу», «мои решения обычно принимают».

И если руководитель неправильно решит такой конфликт, сотрудники могут начать защищать уже не только свою позицию, но и статус в команде, что только накалит ситуацию.

Что делать руководителю?

1️⃣ Не подрывать авторитет сотрудников публично

Специалист отвечает за свою область экспертизы, а руководитель — за общий результат. Поэтому решение должно приниматься исходя из эффективности.

Но важно сделать это так, чтобы никто не почувствовал себя проигравшим.

Например:

— Миша, ты правильно подсветил риски в этом варианте, и их важно учитывать. Вадим, твое предложение сейчас лучше соответствует срокам проекта, поэтому в этот раз берем его за основу.

2️⃣ После решения поговорить один на один

Даже если решение было справедливым, у специалиста может остаться ощущение, что его мнение недооценили.

📌 Здесь помогает формула обратной связи:

Я-сообщение + факт + потребность + право на эмоцию.

Например:

— Миша, я принял решение в пользу Вадима, потому что вижу, что так наш отдел с большей вероятностью закроет квартал, и каждый из нас получит премию. Я понимаю, что тебе может быть неприятно, потому что ты вложил много сил в свою идею. Если у тебя есть претензии или вопросы по этому решению, давай их обсудим. При этом я считаю это решение правильным, потому что я отвечаю за результат проекта.

3️⃣ Если конфликт вышел за рамки рабочих разногласий — выступить медиатором

Задача руководителя — помочь сотрудникам услышать друг друга и вернуться к обсуждению задачи.

Например, задать вопросы:

— Почему ты предлагаешь именно этот вариант?
— Какие риски ты видишь в решении коллеги?
— Что произойдет, если мы выберем другой подход?

Так два человека, которые из-за эмоций уже не видят картину друг друга, снова могут услышать аргументы.

Заодно руководитель получает ценную информацию о своей команде.

Конфликт показывает, кто умеет защищать идеи, кто действительно берет ответственность за свои решения, а кто использует авторитет как инструмент давления.

И исходя из этого в будущем вам будет легче понимать, например, кого звать на совещание с заказчиком или кому можно доверить обучение джунов.

Поэтому конфликт двух сильных специалистов — это еще и возможность лучше понять свою команду и увидеть, кому какие задачи можно доверять в будущем.

💬 Есть вопросы? Задавайте в комментариях!

Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max

Как отвечать на ультиматумы в переговорах

Многие менеджеры на деловых встречах до сих пор думают не о том, как выстроить продуктивное сотрудничество, а о том, как «победить» или даже «задавить» оппонента. 🙄

Это давление часто выражается в ультиматумах и запугивании последствиями. Но если не идти на поводу у собеседника и посмотреть глубже, может выясниться, что последствия не так критичны, как их преподносят.

Чтобы противостоять давлению, можно использовать несколько приемов.

1️⃣ Техника «худший сценарий»

Спросите себя: что будет, если я не соглашусь?

Клиент уйдет? Контракт сорвется? Меня уволят?

Если вы будете готовы к такому исходу, он будет для вас лишь одним из вариантов. Часто оказывается, что исход неприятный, но не катастрофический.

Также полезно подумать и о второй стороне. Скорее всего, если собеседник ведет с вами переговоры, вы так или иначе ему нужны.

Подумайте, что потеряет собеседник, если вы не договоритесь?

2️⃣ Прием «связь будущего и поступка от обратного»

Формула такая: «Если я не сделаю X, то с вашей стороны действительно произойдет Y?»

Например:

— «Если я сейчас не дам скидку, вы готовы полностью разорвать с нами отношения?»
— «Если я не смогу дать деньги в долг, это действительно означает, что наша дружба заканчивается?»

Иногда ультиматумы работают именно благодаря недосказанностям. Такой прямой вопрос помогает понять настоящую цену требования и насколько человек действительно готов идти до конца.

3️⃣ Прием «показать последствия»

Не спорьте с ультиматумом напрямую. Покажите, к чему приведет решение собеседника.

Например, когда клиент хочет уйти к более дешевому подрядчику:

«Я понимаю, что цена важна. Но хочу, чтобы вы учитывали все последствия: мы уже знаем ваш продукт и процессы, а с новым подрядчиком потребуется время на погружение. Это может повлиять и на сроки, и на качество результата».

4️⃣ Прием «право на отказ»

«Если цена — главный критерий, я пойму, если вы выберете другого подрядчика».

Право на отказ позволяет выйти из позиции зависимого. Оно разбивает манипуляции так, что зачастую люди соглашаются на ваши условия.

Главное, сами не используйте его в качестве манипуляции и будьте готовы, что оппонент и правда может отказаться. Но чаще всего этот прием возвращает собеседника в переговоры 😉

Ставьте реакции, чтобы мы чаще делали посты про отдельные приемы 🔥

Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max

Встречаемся очно на фестивале «Импульс ТНФ» 🎉

Мы чаще пишем о рабочих конфликтах, переговорах и общении с коллегами.

Но многие инструменты коммуникации универсальны: они помогают договариваться не только на работе, но и в семье с домочадцами.

25 июля поговорим об этом на фестивале «Импульс ТНФ».

ТНФ — международная ТехноНаучная образовательная платформа при участии стран БРИКС. Её большой осенний форум соберёт более 3000 участников из 10 стран, 100+ экспонентов и 40 тематических треков. Всё лето платформа проводит бесплатный фестиваль для детей, подростков и их родителей — и теперь мы тоже в программе!

Что будем делать 25 июля:

▫️ В 13:00 наш ведущий тренер Елизавета Вычужанина проведёт лекцию «Как выстраивать границы с ребёнком?»
▫️ В течение дня тренеры Софт Скиллз Лаб будут проводить интерактивные мастер-классы для участников разных возрастов;
▫️ Сыграем в «Обратку» — нашу настолку про обратную связь — и другие семейные игры.

Ждём вас 25 июля с 12:30 до 17:30 в «Острове Мечты». Вход свободный 🔥

Как руководить, когда люди выдыхаются, а KPI растут?

Бизнес требует более высоких результатов, планы увеличиваются, а команда уже работает на пределе возможностей. Знакомая ситуация?

Поставить команду перед фактом — верный путь к выгоранию и потере доверия сотрудников. В то же время руководитель не может просто отказаться от новых KPI — нужно грамотно обосновать ограничения руководству, и это отдельный вызов.

📌 23 июля в 20:00 по мск на открытом вебинаре разберем, как балансировать между требованиями бизнеса и ограниченным ресурсом команды.

Вы узнаете:

▫️ Как обсуждать с сотрудниками повышение KPI и растущую нагрузку?
▫️ Что делать, если подчиненные говорят, что и так работают на пределе?
▫️ Как защищать интересы команды перед бизнесом, сохраняя доверие топ-менеджмента?

🎙️ Спикер — Михаил Ромашов, руководитель курса «Осознанные коммуникации», владелец продукта в SberCIB, преподаватель НИУ ВШЭ и Сколково, соавтор книги «Эффективный конфликт».

Как всегда, встречаемся в Zoom, где вы сможете задать свои вопросы и разобрать сложные рабочие кейсы.

👉🏻 Запустите бота, чтобы получить ссылку на конференцию.

Как понять, что команда устала, если никто не жалуется?

В командах, где принято честно и открыто давать обратную связь, сотрудники могут на ранних этапах сказать, что выгорают.

Но будем честны, далеко не всегда получается установить настолько доверительные отношения.

Если это про вашу команду, вот несколько признаков, что сотрудники выгорают:

1️⃣ На выполнение задач требуется больше времени, чем раньше

Кажется, что сотрудник стал менее вовлеченным: долго не отвечает на сообщения, затягивает дедлайны, чаще ошибается.

Руководитель может воспринимать это как потерю мотивации или снижение ответственности.

Но часто причина в том, что человек долго работает на пределе своих возможностей и уже не успевает восстанавливаться.

2️⃣ Сотрудники перестали проявлять инициативу

Раньше человек сам предлагал идеи, брался за дополнительные задачи, задавал вопросы на встречах — а теперь делает ровно то, о чем попросили, и не больше.

Руководителю может показаться, что сотруднику просто стало не интересно.

На деле инициатива требует ресурса, которого при усталости просто не остается: сил хватает только на то, чтобы закрывать текущие задачи.

3️⃣ Ошибки начинают повторяться, хотя раньше команда справлялась

Один и тот же тип ошибки, которую сотрудник уже разбирал и, казалось, усвоил, вдруг снова нужно исправлять и разъяснять.

Можно решить, что человек невнимателен или недостаточно старается.

Но чаще всего это признак того, что концентрации и ресурса на самоконтроль уже не хватает — мозг работает «на автомате».

☝🏻 Когда нагрузка растет, руководителю приходится решать сложную задачу: сохранить эффективность бизнеса и при этом не довести людей до состояния, когда они больше не могут поддерживать прежний темп.

23 июля в 20:00 по мск на открытом вебинаре «Как руководить, когда люди выдыхаются, а KPI растут?» поговорим о том, как балансировать между требованиями бизнеса и ограниченным ресурсом команды.

👉 Регистрируйтесь на вебинар по ссылке

Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max

Ловите запись вебинара «Как руководить, когда люди выдыхаются, а KPI растут?» 🔥

Вчера вместе с тренером Михаилом Ромашовым разобрали одну из самых сложных ситуаций для руководителя: бизнес поднимает планы, а команда уже работает на пределе.

Если не успели присоединиться к вебинару или хотите пересмотреть отдельные моменты, запись уже доступна в канале предзаписи на курс «Осознанные коммуникации».

Там же вы найдете методичку по конфликтам и материалы прошлых вебинаров 🤫

А еще сможете зафиксировать за собой скидку в 10% на на обучение!

Переходите и забирайте запись по ссылке: https://t.me/+8kgHFFjcIREwNWUy

Границы в нерабочее время: как перестать отвечать на сообщения в субботу

🗣 Рассказывает тренер Анастасия Сиротина

Если вам пишут по рабочим вопросам в выходной, первое, что можно сделать, — не отвечать сразу.

Так вы в первую очередь показываете, что недоступны для рабочих вопросов в субботу. И дальше на этот факт можно опираться в коммуникации.

В понедельник прочитайте сообщение, ответьте на сам вопрос, а после этого — отдельно обозначьте границу.

1️⃣ Поставьте границу с указанием вашей потребности

Скажите, что вы не хотите, чтобы вас беспокоили в нерабочее время, и объясните, почему для вас это важно.

📌 Здесь можно использовать формулу:

факт + потребность + просьба

Не забывайте добавлять слова-связки между частями, чтобы собеседник понимал вашу картину мира: что произошло, почему это для вас важно и чего вы просите дальше.

Например:

— Ты написал мне в субботу по рабочему вопросу, а мне важно, чтобы коллеги не беспокоили меня в нерабочее время, поэтому можешь, пожалуйста, в следующий раз отправлять такие вопросы отложенным сообщением на понедельник?

В этой фразе вы не обвиняете человека, а показываете связь: был факт, есть ваша потребность, есть конкретная просьба на будущее.

2️⃣ Защищайте границу, сохраняя свою репутацию

Если в ответ на постановку границы на вас начнут нападать, скорее всего, это будет происходить через манипуляцию.

Например, коллега может сказать:

— А я думал, что мы тут друг другу помогаем...

В этой фразе есть скрытый посыл: если вы не отвечаете в выходной, значит, вы некомандный игрок.

В такой ситуации важно не оправдываться и не доказывать, что вы правда хороший коллега. Лучше вскрыть саму манипуляцию через декодирование:

— Раз я попросил не беспокоить меня по выходным, значит, я некомандный игрок?

Манипуляция работает только тогда, когда не напрямую заставляет вас чувствовать вину или стыд, а озвучивание навязанной роли ломает сценарий манипулятора.

После этого можно спокойно повторить границу:

— Я готов помогать по рабочим вопросам в рабочее время. В выходные мне важно восстанавливаться, поэтому прошу отправлять такие сообщения в отложку на понедельник.

💬 А вас бесит, если пишут по рабочим вопросам в нерабочее время?

Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max

Вы новый руководитель в старой команде, с чего начать?

🗣 Рассказывает ведущий тренер Анна Мигунова

Во-первых, на рынке труда 2026 года с этим правда можно поздравить 😁

Во-вторых, теперь нужно пройти проверку не только со стороны руководства, но и команды, которая уже существовала до вас.

У людей были свои процессы, неформальные правила, привычный стиль общения и ожидания от руководителя. И если зайти в эту систему слишком резко, можно быстро получить сопротивление даже там, где вы предлагаете разумные изменения.

Как не настроить команду против себя и постепенно заработать ее лояльность?

1️⃣ Много спрашивайте и слушайте

Вам надо понять, какие есть процессы, роли, договоренности, болевые точки и негласные правила.

Возможно, вы уже видите, что часть процессов нужно менять. Но прежде чем что-то перестраивать, важно понять, как все устроено.

Без этого любые изменения будут восприниматься не как улучшение, а как вмешательство человека, который еще не разобрался в контексте.

2️⃣ Следите за климатом

Если вы замечаете, что ваш сотрудник редко высказывается на встречах, подолгу не отвечает на сообщения или выполняет задачи без энтузиазма, — проверьте, не скрывается ли за этим негатив.

Можно сказать:

— Переживаешь, что мое решение ухудшит рабочие процессы? Если так, это абсолютно ок, поделись, пожалуйста.

Если вы не уверены, что там действительно есть эмоции, можно проверить это с помощью аудита негатива

Этот прием основан на том, что мы высказываем свои страхи и предположения по поводу реакции собеседника, а потом уже переходим к своим ощущениям или фактам, в зависимости от ситуации.

Например:

— Боюсь показаться мнительной, но у меня возникло ощущение, что во время планерки ты не был согласен с моим решением. Если так, это абсолютно ок, поделись, пожалуйста

3️⃣ Сразу обозначайте границы

Выстроить границы с нуля кратно проще, чем потом менять уже сложившиеся правила общения.

Если вам не нравится шутка в ваш адрес, пассивная агрессия, перебивание или обесценивание решений, лучше сказать об этом сразу.
Например:

— Я нормально отношусь к разным мнениям и критике, но в формате саркастичных комментариев мы в команде не общаемся. Если есть возражение, давайте обсуждать его прямо.

Так вы не запрещаете несогласие, а задаете форму, в которой оно допустимо.

4️⃣ Будьте немного душным

Если вы чувствуете, что кому-то не нравится ваш стиль управления, не ждите, пока это станет открытым конфликтом.

Поставьте 1:1 и спросите, с чем человек не согласен.

Здесь помогает право на эмоцию или несогласие, чтобы вытащить скрытую претензию.

Например:

— Тань, сейчас может подушню, потому что на встрече у меня сложилось впечатление, что ты не согласна с моим стилем управления проектом. Если это правда так, пожалуйста, поделись опасениями. Я абсолютно открыта к обсуждению.

На испытательном сроке руководителю важно не только показать результат, но и встроиться в команду так, чтобы люди поняли, что вы пришли не ломать все ради контроля, и с вами можно и нужно доверительно общаться.

💬 Знаете ситуации, когда человек приходит руководить в готовую команду? Из вашего опыта, чем это заканчивалось?

Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max

Как сообщить плохие новости клиенту и сохранить отношения

🗣 Рассказывает ведущий тренер Анна Мигунова

📌 Кейс:
Вы руководитель проекта, а ваша команда разрабатывает онлайн-сервис для клиента.

Запуск запланирован на самый пиковый сезон продаж, и клиент уже закупил большой объем рекламы под конкретную дату.

Но за несколько дней до старта становится понятно: команда не успевает выкатить сервис в прод к дедлайну.

Отчасти потому что заказчик все время просил что-то добавить и переделать, отчасти по вине самой команды.

Так или иначе, рекламная кампания уже запущена, перенос обойдется клиенту в деньги, а сообщить плохую новость предстоит именно вам.

Представили? А нашему тренеру и представлять не надо было 😅

Давайте разбираться, как сообщать клиенту плохие новости так, чтобы не разрушить доверие и не превратить один косяк в бесконечный повод для давления.

1️⃣ Работайте с эмоциями

Эмоций у клиента будет много. Особенно если ошибка повлияла на продажи, сроки, рекламный бюджет или репутацию.

Но здесь важно аккуратно выбирать формулировки. Фразы вроде «нам очень обидно и грустно» лучше оставить для личных отношений, потому что клиенту в этот момент важнее не ваше переживание, а понимание, что вы видите его ущерб и серьезность ситуации.

Лучше использовать эмпатию к тем эмоциям, которые уместны для клиента:

— Боюсь представить, насколько неприятно вас удивила эта ситуация

2️⃣ Берите ответственность, но только за то, где она действительно ваша

У хороших менеджеров иногда есть больная привычка: брать ответственность за все происходящее, даже если по факту виноваты не они или не только они.

Не нужно пытаться показать себя гиперответственным. Так вы скорее закрепите за собой роль человека, который всегда виноват.

Лучше четко отделить, где ваша зона ответственности, а где были внешние факторы, ограничения или решения со стороны клиента.

А если вы извиняетесь, используйте формулу:
«извините» + «за что конкретно» + «что будем делать, чтобы это больше не повторилось»

Например:

— Я прошу прощения, что мы не выдержали срок по задаче X. Чтобы такого больше не повторилось, предлагаю пересмотреть процесс ревью требований: именно он растянул нам срок выполнения задачи.

Так извинение не зависает в воздухе, а сразу переводит разговор к действиям.

3️⃣ Не дайте косяку стать инструментом давления

Есть отдельный тип манипуляции «скелет в шкафу», когда вам снова и снова припоминают прошлую ошибку.

Например, клиент может каждый раз повторять:

— На этот раз нормально проект закроете или опять будет как в 2021 году?

В такой ситуации важно убрать точку давления, а именно страх потерять отношения, на который клиент и давит.

Можно ответить так:

— Да, действительно, в прошлый раз мы не выдержали сроки по проекту. Чтобы такого не повторялось, мы с вами договорились на решение X и сейчас соблюдаем новые процессы. При этом если после того случая вы не готовы доверять нам работу, пожалуйста, скажите об этом прямо.

Пока все идет по плану, договариваться обычно несложно.

А вот когда сроки срываются, клиент злится, команда ошибается, а отношения уже под угрозой, становится видно, умеет ли человек выдерживать давление, брать ответственность и при этом не проваливаться в оправдания или вину.

На курсе «Осознанные коммуникации» мы как раз тренируемся на кейсах, где есть сложные переговоры и конфликты.

Тренеры будут намеренно давить и немного манипулировать, чтобы подготовить вас к реальным ситуациям и дать вам конкретные инструменты.

Регистрируйтесь, чтобы научиться стратегически подходить к коммуникации: https://skillslab.center/communication

Старт 3 августа.

Как подружить нас с вашей компанией?

Многие приходят к нам, чтобы сделать свою рабочую коммуникацию эффективнее, но в итоге в отзывах часто отмечают, что курс повлиял и на моральное ощущение.

Например, благодаря навыкам коммуникации ученики испытывают меньше тревожности, чувствуют себя увереннее и тем самым создают больше предпосылок для карьерного роста.

И здесь хочется рассказать, как можно сделать эффект от обучения еще сильнее.

Если вы сами обучились и  поменяли свой подход к конфликтам и сложным переговорам — это уже круто.

Но еще круче работать в компании, где так разговариваете не только вы.

В таких командах:

— решения принимаются быстрее
— руководители и сотрудники лучше понимают друг друга
— становится меньше конфликтов с клиентами
— вышестоящее руководство тратит меньше времени на ручное разруливание сложных ситуаций.

📌 Поэтому у нас есть тренинги и курсы для команд.

Вы можете обучаться в компании своих коллег, а мы адаптируем обучение с учётом особенностей вашей компании.

Мы расскажем, какие есть форматы, покажем презентации, поможем сформулировать ценность для компании и пройти этот путь вместе с вами.

👉 Если вам это актуально, заполняйте форму, мы с вами свяжемся: https://skillslab.center/b2b

📌 Вы можете оплатить обучение за счёт компании

Если компания вкладывается в обучение, а вы с коллегами хотите развиваться именно с нашей помощью, мы умеем с этим работать:

Можем принять оплату от компании, подготовить документы и помочь оформить обучение как развитие сотрудника.

📌 Еще у нас есть специальные условия для компаний

Приходите к нам, чтобы для всех коллег вашей компании мы сделали особые условия: скидки или бесплатные дополнения к курсу.

Для компании это будет уже не просто индивидуальное обучение одного сотрудника, а ощутимый эффект для всего коллектива. Напишите, мы расскажем что для этого надо.

📌 Познакомьте компанию с нами

Для руководителей направлений и HR/T&D специалистов компании мы проводим бесплатные мероприятия, знакомим с нашим подходом и дарим бесплатную диагностику навыков, с помощью которой с нами можно познакомиться.

Если вы уже знаете SSL и понимаете, что наши инструменты были бы полезны вашей команде, руководителям или компании в целом, напишите нам.

Мы расскажем, какие B2B-форматы у нас есть, поможем сформулировать аргументы для компании и вместе подумаем, какой вариант подойдет именно вам 😉

👉 Заполните форму, чтобы оставить заявку: https://skillslab.center/b2b

Зачем читать «Эффективный конфликт»: три причины

Уже год прошел с выхода книги, над которой работали сразу несколько экспертов в коммуникации: CEO SSL Александра Клименко, ее муж Юрий и ведущий тренер SSL Михаила Ромашова.

Нам до сих пор пишут читатели и рассказывают, в каких ситуациях им пригодились идеи и инструменты из книги.

Поэтому на основе отзывов мы решили собрать три главные причины, почему ее стоит прочитать.

1️⃣ Чтобы перестать находить идеальный ответ уже после разговора

Наш мозг устроен так, что в стрессовой ситуации для него важнее среагировать как можно быстрее, а не выбрать самый взвешенный ответ. Он обращается к условному «черному ящику» из знакомых паттернов и выдает первую привычную реакцию.

В книге мы предлагаем не просто разобраться, какие паттерны хранятся в вашем «черном ящике», а постараться убрать его совсем.

Это значит, что вы учитесь в любой момент понимать: что сейчас происходит, какой цели я хочу достичь, почему выбираю именно этот ответ и к какому результату он приведет.

Вместо автоматической реакции появляется осознанный выбор, и вероятность лежать и ночью придумывать идеальный ответ постфактум становится куда ниже 😉

2️⃣ Чтобы перестать избегать конфликтов

Парадокс в том, что чем дольше мы игнорируем конфликт, тем болезненнее обычно оказываются его последствия.

Но мозг может сделать из этого ложный вывод: все закончилось плохо, потому что конфликт вообще произошел. Значит, в следующий раз его нужно избегать еще старательнее.

Так запускается порочный круг: проблема не исчезает, напряжение накапливается, а поднять неудобную тему становится все страшнее.

Книга дает инструменты и помогает воспринимать конфликт не как неконтролируемую угрозу для отношений, а как ситуацию, которой можно управлять.

И переучиваясь, вы понимаете: иногда именно готовность вовремя задать неудобный вопрос спасает отношения.

3️⃣ Чтобы превратить умение решать конфликты из таланта в воспроизводимую систему

Сильные управленцы нередко ведут коммуникацию интуитивно, и у некоторых это получается очень хорошо.

Проблема в том, что интуицию сложно объяснить сотрудникам, перенести в другую ситуацию и использовать стабильно.

В книге конфликт раскладывается на понятные элементы: цель, этап и конкретный прием. А кейсы, формулы и задания помогают не просто согласиться с теорией, а потренироваться принимать решения.

Именно поэтому книга используется в корпоративном обучении: ее инструменты можно обсуждать с командой, отрабатывать на реальных ситуациях и постепенно превращать в общий язык коммуникации.

И отдельный плюс — универсальность системы.

Одни и те же принципы работают в переговорах топ-менеджеров, в конфликте между рядовыми сотрудниками и даже в семейном разговоре. Контекст и формулировки меняются, но логика конфликта часто остается той же.

Поэтому, если вы еще не знакомы с этой системой, начать можно с книги «Эффективный конфликт».

👉🏻 Заказать на сайте МИФ
👉🏻 Заказать на Озоне

💬 Друзья, если вы уже читали «Эффективный конфликт», расскажите, были ли у вас еще какие-то инсайты из книги?

Признаки скрытого конфликта в команде

Атмосфера в команде может быть напряженной и токсичной, даже если совещания проходят без открытых столкновений и в чатах все отвечают вежливо.

При этом с подавленным напряжением все равно нужно работать, потому что оно влияет на решения, скорость работы и доверие между людьми.

Вот несколько признаков, по которым это можно заметить:

1️⃣ Процессы в компании сильно замедляются

На словах сотрудники согласны с решением руководителя, но действия говорят об обратном

На общих встречах подчиненные соглашаются с планом, но позже появляются задержки, новые возражения или попытки сделать по-другому.

Так может проявляться скрытый конфликт: люди не готовы открыто сказать, что не согласны, поэтому сопротивление появляется уже после обсуждения.

В итоге руководитель получает формальное согласие, но не реальную поддержку команды. Решения замедляются, а напряжение продолжает расти.

2️⃣ Вырастает количество манипуляций

Манипуляция — это скрытое воздействие на эмоции, к которому люди часто прибегают, когда не могут сказать прямо, что именно их не устраивает.

Если манипуляции в коллективе игнорировать, они постепенно становятся привычным способом влиять на решения.

Вместо аргументов люди начинают использовать чувство вины, давление большинства, намеки, обесценивание или демонстративную обиду.

3️⃣ Ошибки прячут или оправдывают

Когда в команде небезопасно говорить о сложностях, люди начинают защищаться заранее.

Ошибки объясняются внешними обстоятельствами, ответственность размывается, а реальные причины проблемы остаются без внимания.

Команда тратит силы на сохранение лица, хотя могла бы быстрее понять, что пошло не так, и договориться, как действовать дальше.

Руководителю важно уметь замечать скрытые конфликты и выводить их в открытое обсуждение, потому что замалчиваемое напряжение редко исчезает само.

💬 Ставьте 🔥, если хотите больше постов о приемах обработки негатива

Как руководить, когда цели размыты, а результат нужен прямо сейчас?

«Срочно перестраиваем план»
«Конкуренты уже внедрили ИИ, нам тоже надо»
«Это приоритет, ищите варианты»

Бизнес часто спускает цели без достаточной конкретики, а руководителю нужно превратить их в понятный план для команды — без такого плана легко потратить ресурсы впустую.

А это задача не из легких: нужно одновременно разобраться, чего именно хочет руководство, определить реалистичные шаги и договориться о приоритетах. При этом, когда вы начинаете прояснять задачу, вас могут посчитать некомпетентным или решить, что вы не умеете справляться с неопределённостью.

📌 12 августа в 20:00 мск мы проведем открытый вебинар «Управление в тумане: что делать, когда вам спускают неопределённые цели, а рынок требует быстрых решений».

За 1,5 часа вы узнаете:

▫️ Как взаимодействовать с руководством, чтобы прояснить цель и одновременно показать свою компетентность
▫️ Как защищать ресурсы команды, если требования нереалистичны
▫️ Как работать с давлением срочностью и договариваться о приоритетах
▫️ Как выстраивать доверительные отношения с топ-менеджментом

🗣️ Спикер — Анна Мигунова, ведущий тренер Софт Скиллз Лаб, преподаватель НИУ ВШЭ и Сколково, директор по продукту в «заря.диджитал», системный аналитик в Kaspersky.

В конце вебинара Анна разберет ваши кейсы из анонимной гугл-формы и ответит на все вопросы.

👉🏻 Запустите бота, чтобы зарегистрироваться и получить ссылку на эфир.

Попрактикуемся перед вебинаром?

📌 Представьте ситуацию:

Вы управляете отделом, который сейчас разрабатывает два важных для компании проекта.

К вам приходит руководитель и сообщает, что «сверху» спустили еще один важный проект, и первые результаты по нему нужно показать уже через месяц.

Вы понимаете, что при текущих ресурсах закрыть все задачи в срок не получится, и просите руководителя помочь приоритизировать проекты.

А в ответ слышите:

— Сейчас надо не жаловаться, а результаты показывать.

💬 Что бы вы ответили руководителю?

Пишите в комментариях ответную фразу, а уже на вебинаре разберем этот кейс и ваши варианты ответов.

P.S. Если вы еще не зарегистрировались на вебинар, скорее запускайте бота.

Как говорить с руководителем, который требует результат без приоритизации

В кейсе со вчерашнего вебинара на просьбу приоритизировать задачи, потому что закрыть все в срок при текущих ресурсах не получится, руководитель отвечает:

«Сейчас надо не жаловаться, а результаты показывать».

🗣 Ведущий тренер Анна Мигунова разбирает, как тут поступать:

1️⃣ Обработать негатив

Для руководителя ваша фраза — неприятная новость. Она вызывает как минимум неприятное удивление или даже сильное раздражение. И прямо сейчас это раздражение выливается на вас.

Если сразу начать доказывать, почему ресурсов не хватает, эмоция никуда не исчезнет и может помешать руководителю вас услышать.

Лучше сначала снять негативную эмоцию, проговорив ее вслух:

«Понимаю, неприятно удивляет моя просьба приоритизировать…»

2️⃣ Показать, почему давить на вас невыгодно

Только работы с эмоциями недостаточно. Руководитель ждет от вас решений, причем таких, которые будут на пользу его отдела.

Но разве отделу будет полезно, если ни одну из поставленных задач не успеют сделать качественно и в срок из-за распыления приоритетов?

Здесь можно использовать «показание последствий»: определить, что важно для руководителя, и показать вред для этого «важно».

Например:

«Понимаю, неприятно удивляет моя просьба приоритизировать. Проблема в том, что результат директору мы как раз не покажем, если команда будет заниматься тремя проектами одновременно: из-за нехватки рук все три получатся некачественными и не уложатся в срок. Поэтому предлагаю решить вопрос так, чтобы действительно дать результат: какой проект должен стать для нас главным приоритетом?»

Так вы покажете, что приоритизация нужна не вам лично, а результату, который от вас ждут.

На вебинаре мы разобрали много кейсов о том, как вести себя с командой и руководством в условиях стресса и неопределенности.

Запись всего эфира вебинара уже в предзаписи. Переходите и забирайте: https://t.me/+vAkob6ymBVFmNWJi