Когда задачу присылают в личку, а не в рабочий чат/таск-трекер
Anonymous Poll
48%
Бесит
54%
Мне норм
Когда коллега пишет «привет» и ждет, пока ты ответишь, и только после этого переходит к сути
Anonymous Poll
81%
Бесит
21%
Мне норм
Когда правки приходят кусками в течение всего дня, а не за раз
Anonymous Poll
83%
Бесит
19%
Мне норм
Разбираем кейс со вчерашнего вебинара «Как работать с теми, кто бесит?»
Вы новый руководитель в команде. Во время встречи замечаете, что сотрудник уже в третий раз нарушает процесс выполнения задачи. Пока это не повлияло на качество, но в будущем может создать серьезные риски.
Вы просите его соблюдать процесс, а в ответ слышите:
«Так ты у нас на процессы работать будешь, а не на результат?»
Как тут реагировать?
1️⃣ Обрабатываем эмоции
Просьба «соблюдать процесс» может раздражать сотрудника, особенно если он не понимает, зачем этот процесс вообще нужен.
Вместо того, чтобы сразу спорить, сначала покажите, что понимаете его реакцию.
Например:
«Меня и саму иногда подбешивают некоторые наши процессы, так что я тебя понимаю».
Так вы не соглашаетесь с нарушением, но снижаете напряжение и показываете, что слышите человека.
2️⃣ Объясняем, как процесс связан с результатом
Дальше важно не просто повторить требование, а показать, какие риски создает нарушение процесса.
Например:
«Проблема в том, что результата, о котором ты говоришь, мы без этого процесса можем не достичь. Если пропустим согласование с информационной безопасностью, они могут не подписать релиз. В итоге пользователи вообще не увидят нашу работу».
Так процесс перестает выглядеть как формальность или прихоть руководителя.
3️⃣ Фиксируем договорённость
После объяснения важно не завершать разговор абстрактным «надеюсь, ты понял», а прямо договориться о дальнейших действиях.
Например:
«Поэтому могу рассчитывать, что в дальнейшем ты будешь соблюдать процесс закрытия этой задачи?»
Так вы убеждаетесь, что сотрудник услышал вашу позицию и согласился следовать договоренностям.
4️⃣ Если сотрудник продолжает манипулировать — вскрываем его замысел
Доброжелательный фидбек работает не всегда. Особенно если человек прекрасно понимает вашу границу, но осознанно пытается ее нарушить ради собственного удобства.
Например, в ответ на ваш фидбек сотрудник говорит:
«Мда, а вот прошлый руководитель думал о комфорте команды, а не о себе…»
Здесь можно прямо назвать то, что происходит:
«Ты сейчас хочешь, чтобы мне стало стыдно за мой фидбек и я разрешила тебе работать так, как удобно тебе, даже если это создаёт риски для команды?»
Вы выводите манипуляцию из скрытого поля и возвращаете разговор к сути, а именно — к последствиям для работы и команды.
В зависимости от реакции собеседника и контекста одна и та же стратегия может сработать по-разному. Поэтому важно уметь гибко перестраивать разговор и где-то сначала работать с эмоциями, где-то сразу переходить к границам, а где-то прямо вскрывать манипуляцию.
В канале «Осознанные коммуникации» уже доступна запись и презентация вебинара.
На нем Аня Мигунова разбирала, как отличать сложные отношения от токсичных, защищать свои границы и понимать, когда к ситуации стоит привлечь руководство.
👉🏻 Забрать запись.
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
Вы новый руководитель в команде. Во время встречи замечаете, что сотрудник уже в третий раз нарушает процесс выполнения задачи. Пока это не повлияло на качество, но в будущем может создать серьезные риски.
Вы просите его соблюдать процесс, а в ответ слышите:
«Так ты у нас на процессы работать будешь, а не на результат?»
Как тут реагировать?
1️⃣ Обрабатываем эмоции
Просьба «соблюдать процесс» может раздражать сотрудника, особенно если он не понимает, зачем этот процесс вообще нужен.
Вместо того, чтобы сразу спорить, сначала покажите, что понимаете его реакцию.
Например:
«Меня и саму иногда подбешивают некоторые наши процессы, так что я тебя понимаю».
Так вы не соглашаетесь с нарушением, но снижаете напряжение и показываете, что слышите человека.
2️⃣ Объясняем, как процесс связан с результатом
Дальше важно не просто повторить требование, а показать, какие риски создает нарушение процесса.
Например:
«Проблема в том, что результата, о котором ты говоришь, мы без этого процесса можем не достичь. Если пропустим согласование с информационной безопасностью, они могут не подписать релиз. В итоге пользователи вообще не увидят нашу работу».
Так процесс перестает выглядеть как формальность или прихоть руководителя.
3️⃣ Фиксируем договорённость
После объяснения важно не завершать разговор абстрактным «надеюсь, ты понял», а прямо договориться о дальнейших действиях.
Например:
«Поэтому могу рассчитывать, что в дальнейшем ты будешь соблюдать процесс закрытия этой задачи?»
Так вы убеждаетесь, что сотрудник услышал вашу позицию и согласился следовать договоренностям.
4️⃣ Если сотрудник продолжает манипулировать — вскрываем его замысел
Доброжелательный фидбек работает не всегда. Особенно если человек прекрасно понимает вашу границу, но осознанно пытается ее нарушить ради собственного удобства.
Например, в ответ на ваш фидбек сотрудник говорит:
«Мда, а вот прошлый руководитель думал о комфорте команды, а не о себе…»
Здесь можно прямо назвать то, что происходит:
«Ты сейчас хочешь, чтобы мне стало стыдно за мой фидбек и я разрешила тебе работать так, как удобно тебе, даже если это создаёт риски для команды?»
Вы выводите манипуляцию из скрытого поля и возвращаете разговор к сути, а именно — к последствиям для работы и команды.
В зависимости от реакции собеседника и контекста одна и та же стратегия может сработать по-разному. Поэтому важно уметь гибко перестраивать разговор и где-то сначала работать с эмоциями, где-то сразу переходить к границам, а где-то прямо вскрывать манипуляцию.
В канале «Осознанные коммуникации» уже доступна запись и презентация вебинара.
На нем Аня Мигунова разбирала, как отличать сложные отношения от токсичных, защищать свои границы и понимать, когда к ситуации стоит привлечь руководство.
👉🏻 Забрать запись.
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
🔥6❤4
Что делать, если вам постоянно припоминают старую ошибку?
Ситуация:
Представьте, что месяц назад вы неудачно выступили на презентации проекта. Ошибку уже разобрали, выводы сделали, но один из коллег будто не готов отпустить эту историю. И вот перед новым питчингом он снова бросает вам:
— Ты куда так рано собрался? Опять хочешь, чтобы завтра нам пришлось краснеть из-за твоей подготовки?
Это манипуляция, потому что человек достает старый промах не для того, чтобы решить проблему, а чтобы вызвать у вас чувство вины и подтолкнуть к нужному ему поведению.
Чтобы не позволять коллеге превращать прошлое в инструмент давления на вас, можно действовать так:
1️⃣ Спокойно признать факт ошибки
Манипуляция работает до тех пор, пока вам стыдно. Когда вы прямо признаете свою ответственность, вы показываете, что способны видеть свои слабые места и делать выводы. Факт ошибки не пугает вас так сильно, чтобы вы делали все, лишь бы ее больше никогда не упоминали.
2️⃣ Предложите договоренности, которые помогут не повторить ситуацию
Иногда за упреком стоит страх, что прошлый сценарий снова повторится. Проговорите, что будете заранее показывать свою часть, сверять ключевые материалы, согласовывать дедлайны или делать контрольную проверку перед важной встречей. Так разговор смещается с обвинений на конкретные действия.
3️⃣ Используйте право на отказ
В ситуации, когда человек все равно не может отпустить эту историю, можно прямо сказать, что вы поймете, если он решит отказаться от совместной работы или изменить формат взаимодействия. Важно донести: либо вы договариваетесь, как работать дальше, либо человек открыто признает, что не готов продолжать сотрудничество.
Можно ответить так:
— Ты прав, на прошлом питчинге с моей стороны действительно были недочеты. Я это учел: свою часть на завтра заранее показал руководителю, он ее согласовал, поэтому сейчас ситуация под контролем. Если же после того случая ты не готов презентовать проекты вместе со мной , пожалуйста, скажи мне об этом, я пойму.
💬 А вами кто-то пытался манипулировать через прошлые ошибки? Как вы реагировали?
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
Ситуация:
Представьте, что месяц назад вы неудачно выступили на презентации проекта. Ошибку уже разобрали, выводы сделали, но один из коллег будто не готов отпустить эту историю. И вот перед новым питчингом он снова бросает вам:
— Ты куда так рано собрался? Опять хочешь, чтобы завтра нам пришлось краснеть из-за твоей подготовки?
Это манипуляция, потому что человек достает старый промах не для того, чтобы решить проблему, а чтобы вызвать у вас чувство вины и подтолкнуть к нужному ему поведению.
Чтобы не позволять коллеге превращать прошлое в инструмент давления на вас, можно действовать так:
1️⃣ Спокойно признать факт ошибки
Манипуляция работает до тех пор, пока вам стыдно. Когда вы прямо признаете свою ответственность, вы показываете, что способны видеть свои слабые места и делать выводы. Факт ошибки не пугает вас так сильно, чтобы вы делали все, лишь бы ее больше никогда не упоминали.
2️⃣ Предложите договоренности, которые помогут не повторить ситуацию
Иногда за упреком стоит страх, что прошлый сценарий снова повторится. Проговорите, что будете заранее показывать свою часть, сверять ключевые материалы, согласовывать дедлайны или делать контрольную проверку перед важной встречей. Так разговор смещается с обвинений на конкретные действия.
3️⃣ Используйте право на отказ
В ситуации, когда человек все равно не может отпустить эту историю, можно прямо сказать, что вы поймете, если он решит отказаться от совместной работы или изменить формат взаимодействия. Важно донести: либо вы договариваетесь, как работать дальше, либо человек открыто признает, что не готов продолжать сотрудничество.
Можно ответить так:
— Ты прав, на прошлом питчинге с моей стороны действительно были недочеты. Я это учел: свою часть на завтра заранее показал руководителю, он ее согласовал, поэтому сейчас ситуация под контролем. Если же после того случая ты не готов презентовать проекты вместе со мной , пожалуйста, скажи мне об этом, я пойму.
💬 А вами кто-то пытался манипулировать через прошлые ошибки? Как вы реагировали?
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
❤8🔥5✍2
Сегодня в 19:00 пройдет открытая онлайн-встреча «Как общаться с юристом: коммуникации между отделами».
Юристов часто подключают слишком поздно — когда уже всё согласовано, сроки горят, а переделки неизбежны. В итоге бизнес винит юристов в том, что они тормозят процессы, а юристы получают проекты, в которых многие решения уже невозможно изменить без последствий.
На встрече разберем, как выстроить работу так, чтобы юридическая проверка перестала быть узким местом для запуска проектов.
Спикер — Серафима Самодурова, выпускница курса «Осознанные коммуникации», юрист фармацевтической компании. Она занимается правовым сопровождением бизнеса, договорными процессами, защитой персональных данных, а также оптимизацией и внедрением инструментов на основе искусственного интеллекта.
Обсудим:
— когда подключать юристов, чтобы избежать лишних правок;
— какие вводные передавать юристу, чтобы быстро получить решение;
— как выстраивать взаимодействие между отделами без конфликтов и затягивания сроков;
— какие переговорные приемы помогают в работе с внутренними заказчиками.
Ссылку пришлем сюда за 5 минут до начала.
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
Юристов часто подключают слишком поздно — когда уже всё согласовано, сроки горят, а переделки неизбежны. В итоге бизнес винит юристов в том, что они тормозят процессы, а юристы получают проекты, в которых многие решения уже невозможно изменить без последствий.
На встрече разберем, как выстроить работу так, чтобы юридическая проверка перестала быть узким местом для запуска проектов.
Спикер — Серафима Самодурова, выпускница курса «Осознанные коммуникации», юрист фармацевтической компании. Она занимается правовым сопровождением бизнеса, договорными процессами, защитой персональных данных, а также оптимизацией и внедрением инструментов на основе искусственного интеллекта.
Обсудим:
— когда подключать юристов, чтобы избежать лишних правок;
— какие вводные передавать юристу, чтобы быстро получить решение;
— как выстраивать взаимодействие между отделами без конфликтов и затягивания сроков;
— какие переговорные приемы помогают в работе с внутренними заказчиками.
Ссылку пришлем сюда за 5 минут до начала.
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
❤6🔥5
Как говорить с сотрудником о низком результате?
Разговор об эффективности может стать точкой роста для сотрудника, а может вызвать сопротивление, обиду и потерю мотивации.
Многое зависит от того, как руководитель начинает диалог: с желанием разобраться или с позиции обвинения.
1️⃣ Начните с «Я-сообщения»
Опишите, как ситуация выглядит с вашей стороны, без обвинений и резких оценок. Так сотруднику будет проще услышать вас и не уйти сразу в защиту.
— У меня есть ощущение, что в последнее время что-то повлияло на твою эффективность.
2️⃣ Опирайтесь на исчисляемые показатели и факты
Общие фразы вроде «мало» или «редко» могут звучать несправедливо и вызывать сопротивление. Лучше опираться на факты: сроки, задачи, договоренности и заметные изменения в работе.
— За последний месяц ты закрыл 2 задачи вместо запланированных 5.
3️⃣ Избегайте прямого «Почему?»
Сотрудник может почувствовать, что его обвиняют и заставляют оправдываться, поэтому лучше использовать другие формулировки в зависимости от контекста.
— Как ты думаешь, что помешало закрыть все 5 задач в этом месяце?
4️⃣ Договоритесь о следующих шагах
После обсуждения всех проблем вместе разработайте план действий, чтобы отслеживать динамику. Вместе определите, что можно изменить, какая поддержка нужна сотруднику и по каким признакам вы будете отслеживать прогресс.
✊🏻 Помните, что тон разговора во многом зависит от внутренней позиции руководителя.
Если идти в диалог с искренним желанием понять ситуацию и помочь человеку вернуться к результату, а не с задачей пристыдить или раскритиковать, шансы на спокойный и полезный разговор становятся намного выше.
💬 Есть вопросы? Задавайте в комментариях!
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
Разговор об эффективности может стать точкой роста для сотрудника, а может вызвать сопротивление, обиду и потерю мотивации.
Многое зависит от того, как руководитель начинает диалог: с желанием разобраться или с позиции обвинения.
1️⃣ Начните с «Я-сообщения»
Опишите, как ситуация выглядит с вашей стороны, без обвинений и резких оценок. Так сотруднику будет проще услышать вас и не уйти сразу в защиту.
— У меня есть ощущение, что в последнее время что-то повлияло на твою эффективность.
2️⃣ Опирайтесь на исчисляемые показатели и факты
Общие фразы вроде «мало» или «редко» могут звучать несправедливо и вызывать сопротивление. Лучше опираться на факты: сроки, задачи, договоренности и заметные изменения в работе.
— За последний месяц ты закрыл 2 задачи вместо запланированных 5.
3️⃣ Избегайте прямого «Почему?»
Сотрудник может почувствовать, что его обвиняют и заставляют оправдываться, поэтому лучше использовать другие формулировки в зависимости от контекста.
— Как ты думаешь, что помешало закрыть все 5 задач в этом месяце?
4️⃣ Договоритесь о следующих шагах
После обсуждения всех проблем вместе разработайте план действий, чтобы отслеживать динамику. Вместе определите, что можно изменить, какая поддержка нужна сотруднику и по каким признакам вы будете отслеживать прогресс.
✊🏻 Помните, что тон разговора во многом зависит от внутренней позиции руководителя.
Если идти в диалог с искренним желанием понять ситуацию и помочь человеку вернуться к результату, а не с задачей пристыдить или раскритиковать, шансы на спокойный и полезный разговор становятся намного выше.
💬 Есть вопросы? Задавайте в комментариях!
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
Сетка
Софт Скиллз Лаб. Канал в Сетке
Системно обучаем навыкам коммуникации по авторской методологии. В этом канале разбираем теорию школы на кейсах из профессионального и личного опыта.
👉🏻 По вопросам корпоративного обучения и сотрудничества пишите в телеграм: @alexanika
👉🏻 По вопросам корпоративного обучения и сотрудничества пишите в телеграм: @alexanika
❤8🔥8
Почему вам сложно договариваться, отстаивать свою позицию или получать поддержку своих идей?
Часто толковые специалисты сталкиваются с тем, что приносят заметный результат, но почему-то их не повышают, а вклад обесценивают.
Дело в том, что помимо должности и твердых навыков на карьерный успех сильно влияет то, насколько мы умеем строить коммуникацию.
— Возможно, вы не умеете обрабатывать манипуляции и этим пользуются
— Возможно, вы очень быстро соглашаетесь и поэтому не добиваетесь выгодных условий
— Возможно, ваши аргументы сильные, но вы спорите слишком агрессивно
Увидеть свои привычки в коммуникации и объективно их оценить самостоятельно почти невозможно.
Именно для этого мы создали диагностику навыков коммуникации.
В каком формате проходит диагностика?
Вы на ~1 час созваниваетесь с нашим тренером в Zoom, разыгрываете конфликтные и переговорные ситуации.
Даже если вы понимаете, что это тренировка, мозг реагирует на нее так же, как в жизни, и ваши паттерны становятся очевидны.
Потому что в стрессовых ситуациях мы не поднимаемся до уровня своих ожиданий, а падаем до уровня своей подготовки.
Например:
— Если вам сложно отстаивать границы — это будет видно в ситуации, где нужно отказать или обозначить свою позицию.
— Если вы не умеете выдерживать конфликт — это проявится в момент, когда собеседник начнет возражать или давить.
— Если ваши идеи часто не получают поддержки — можно будет понять, на каком этапе коммуникации теряется влияние.
После встречи тренер разоберет ваши сильные стороны и точки роста, а также подготовит индивидуальный план развития:
▫️ оценка 37 ключевых навыков коммуникации
▫️ анализ того, как ваши навыки проявляются в разных сферах общения: с руководством, коллегами, подчиненными, клиентами и другими людьми
▫️ рекомендации, какие навыки развивать и как это делать на практике
За одну встречу вы сможете понять, что именно мешает вам эффективнее договариваться, убеждать и выстраивать отношения с людьми.
А главное — получите не просто оценку, а понятный маршрут: что менять в своем подходе и какие навыки помогут получать другой результат.
Стоимость диагностики — 3990 рублей.
👉🏻 Переходите по ссылке, чтобы оставить заявку: https://skillslab.center/skillstest
Мы свяжемся с вами в течение суток после отправки формы.
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
Часто толковые специалисты сталкиваются с тем, что приносят заметный результат, но почему-то их не повышают, а вклад обесценивают.
Дело в том, что помимо должности и твердых навыков на карьерный успех сильно влияет то, насколько мы умеем строить коммуникацию.
— Возможно, вы не умеете обрабатывать манипуляции и этим пользуются
— Возможно, вы очень быстро соглашаетесь и поэтому не добиваетесь выгодных условий
— Возможно, ваши аргументы сильные, но вы спорите слишком агрессивно
Увидеть свои привычки в коммуникации и объективно их оценить самостоятельно почти невозможно.
Именно для этого мы создали диагностику навыков коммуникации.
В каком формате проходит диагностика?
Вы на ~1 час созваниваетесь с нашим тренером в Zoom, разыгрываете конфликтные и переговорные ситуации.
Даже если вы понимаете, что это тренировка, мозг реагирует на нее так же, как в жизни, и ваши паттерны становятся очевидны.
Потому что в стрессовых ситуациях мы не поднимаемся до уровня своих ожиданий, а падаем до уровня своей подготовки.
Например:
— Если вам сложно отстаивать границы — это будет видно в ситуации, где нужно отказать или обозначить свою позицию.
— Если вы не умеете выдерживать конфликт — это проявится в момент, когда собеседник начнет возражать или давить.
— Если ваши идеи часто не получают поддержки — можно будет понять, на каком этапе коммуникации теряется влияние.
После встречи тренер разоберет ваши сильные стороны и точки роста, а также подготовит индивидуальный план развития:
▫️ оценка 37 ключевых навыков коммуникации
▫️ анализ того, как ваши навыки проявляются в разных сферах общения: с руководством, коллегами, подчиненными, клиентами и другими людьми
▫️ рекомендации, какие навыки развивать и как это делать на практике
За одну встречу вы сможете понять, что именно мешает вам эффективнее договариваться, убеждать и выстраивать отношения с людьми.
А главное — получите не просто оценку, а понятный маршрут: что менять в своем подходе и какие навыки помогут получать другой результат.
Стоимость диагностики — 3990 рублей.
👉🏻 Переходите по ссылке, чтобы оставить заявку: https://skillslab.center/skillstest
Мы свяжемся с вами в течение суток после отправки формы.
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
❤3🔥3
Как руководителю решать конфликт между двумя сильными специалистами?
🗣 Рассказывает тренер Анастасия Сиротина
Ситуация:
В команде есть два опытных сотрудника, каждый из них уже заработал себе авторитет.
И вот между ними возникает конфликт: они предлагают разные решения, из-за чего спорят друг с другом, а команда постепенно начинает занимать стороны.
На первый взгляд кажется, что они спорят только о том, какая идея лучше.
На самом деле, для каждого из специалистов это еще и вопрос профессиональной репутации. Им важно сохранить неформальную социальную роль: «я специалист, которому доверяют», «я доказал свою экспертизу», «мои решения обычно принимают».
И если руководитель неправильно решит такой конфликт, сотрудники могут начать защищать уже не только свою позицию, но и статус в команде, что только накалит ситуацию.
Что делать руководителю?
1️⃣ Не подрывать авторитет сотрудников публично
Специалист отвечает за свою область экспертизы, а руководитель — за общий результат. Поэтому решение должно приниматься исходя из эффективности.
Но важно сделать это так, чтобы никто не почувствовал себя проигравшим.
Например:
— Миша, ты правильно подсветил риски в этом варианте, и их важно учитывать. Вадим, твое предложение сейчас лучше соответствует срокам проекта, поэтому в этот раз берем его за основу.
2️⃣ После решения поговорить один на один
Даже если решение было справедливым, у специалиста может остаться ощущение, что его мнение недооценили.
📌 Здесь помогает формула обратной связи:
Я-сообщение + факт + потребность + право на эмоцию.
Например:
— Миша, я принял решение в пользу Вадима, потому что вижу, что так наш отдел с большей вероятностью закроет квартал, и каждый из нас получит премию. Я понимаю, что тебе может быть неприятно, потому что ты вложил много сил в свою идею. Если у тебя есть претензии или вопросы по этому решению, давай их обсудим. При этом я считаю это решение правильным, потому что я отвечаю за результат проекта.
3️⃣ Если конфликт вышел за рамки рабочих разногласий — выступить медиатором
Задача руководителя — помочь сотрудникам услышать друг друга и вернуться к обсуждению задачи.
Например, задать вопросы:
— Почему ты предлагаешь именно этот вариант?
— Какие риски ты видишь в решении коллеги?
— Что произойдет, если мы выберем другой подход?
Так два человека, которые из-за эмоций уже не видят картину друг друга, снова могут услышать аргументы.
Заодно руководитель получает ценную информацию о своей команде.
Конфликт показывает, кто умеет защищать идеи, кто действительно берет ответственность за свои решения, а кто использует авторитет как инструмент давления.
И исходя из этого в будущем вам будет легче понимать, например, кого звать на совещание с заказчиком или кому можно доверить обучение джунов.
Поэтому конфликт двух сильных специалистов — это еще и возможность лучше понять свою команду и увидеть, кому какие задачи можно доверять в будущем.
💬 Есть вопросы? Задавайте в комментариях!
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
🗣 Рассказывает тренер Анастасия Сиротина
Ситуация:
В команде есть два опытных сотрудника, каждый из них уже заработал себе авторитет.
И вот между ними возникает конфликт: они предлагают разные решения, из-за чего спорят друг с другом, а команда постепенно начинает занимать стороны.
На первый взгляд кажется, что они спорят только о том, какая идея лучше.
На самом деле, для каждого из специалистов это еще и вопрос профессиональной репутации. Им важно сохранить неформальную социальную роль: «я специалист, которому доверяют», «я доказал свою экспертизу», «мои решения обычно принимают».
И если руководитель неправильно решит такой конфликт, сотрудники могут начать защищать уже не только свою позицию, но и статус в команде, что только накалит ситуацию.
Что делать руководителю?
1️⃣ Не подрывать авторитет сотрудников публично
Специалист отвечает за свою область экспертизы, а руководитель — за общий результат. Поэтому решение должно приниматься исходя из эффективности.
Но важно сделать это так, чтобы никто не почувствовал себя проигравшим.
Например:
— Миша, ты правильно подсветил риски в этом варианте, и их важно учитывать. Вадим, твое предложение сейчас лучше соответствует срокам проекта, поэтому в этот раз берем его за основу.
2️⃣ После решения поговорить один на один
Даже если решение было справедливым, у специалиста может остаться ощущение, что его мнение недооценили.
📌 Здесь помогает формула обратной связи:
Я-сообщение + факт + потребность + право на эмоцию.
Например:
— Миша, я принял решение в пользу Вадима, потому что вижу, что так наш отдел с большей вероятностью закроет квартал, и каждый из нас получит премию. Я понимаю, что тебе может быть неприятно, потому что ты вложил много сил в свою идею. Если у тебя есть претензии или вопросы по этому решению, давай их обсудим. При этом я считаю это решение правильным, потому что я отвечаю за результат проекта.
3️⃣ Если конфликт вышел за рамки рабочих разногласий — выступить медиатором
Задача руководителя — помочь сотрудникам услышать друг друга и вернуться к обсуждению задачи.
Например, задать вопросы:
— Почему ты предлагаешь именно этот вариант?
— Какие риски ты видишь в решении коллеги?
— Что произойдет, если мы выберем другой подход?
Так два человека, которые из-за эмоций уже не видят картину друг друга, снова могут услышать аргументы.
Заодно руководитель получает ценную информацию о своей команде.
Конфликт показывает, кто умеет защищать идеи, кто действительно берет ответственность за свои решения, а кто использует авторитет как инструмент давления.
И исходя из этого в будущем вам будет легче понимать, например, кого звать на совещание с заказчиком или кому можно доверить обучение джунов.
Поэтому конфликт двух сильных специалистов — это еще и возможность лучше понять свою команду и увидеть, кому какие задачи можно доверять в будущем.
💬 Есть вопросы? Задавайте в комментариях!
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
🔥6✍3❤1
Как отвечать на ультиматумы в переговорах
Многие менеджеры на деловых встречах до сих пор думают не о том, как выстроить продуктивное сотрудничество, а о том, как «победить» или даже «задавить» оппонента. 🙄
Это давление часто выражается в ультиматумах и запугивании последствиями. Но если не идти на поводу у собеседника и посмотреть глубже, может выясниться, что последствия не так критичны, как их преподносят.
Чтобы противостоять давлению, можно использовать несколько приемов.
1️⃣ Техника «худший сценарий»
Спросите себя: что будет, если я не соглашусь?
Клиент уйдет? Контракт сорвется? Меня уволят?
Если вы будете готовы к такому исходу, он будет для вас лишь одним из вариантов. Часто оказывается, что исход неприятный, но не катастрофический.
Также полезно подумать и о второй стороне. Скорее всего, если собеседник ведет с вами переговоры, вы так или иначе ему нужны.
Подумайте, что потеряет собеседник, если вы не договоритесь?
2️⃣ Прием «связь будущего и поступка от обратного»
Формула такая: «Если я не сделаю X, то с вашей стороны действительно произойдет Y?»
Например:
— «Если я сейчас не дам скидку, вы готовы полностью разорвать с нами отношения?»
— «Если я не смогу дать деньги в долг, это действительно означает, что наша дружба заканчивается?»
Иногда ультиматумы работают именно благодаря недосказанностям. Такой прямой вопрос помогает понять настоящую цену требования и насколько человек действительно готов идти до конца.
3️⃣ Прием «показать последствия»
Не спорьте с ультиматумом напрямую. Покажите, к чему приведет решение собеседника.
Например, когда клиент хочет уйти к более дешевому подрядчику:
«Я понимаю, что цена важна. Но хочу, чтобы вы учитывали все последствия: мы уже знаем ваш продукт и процессы, а с новым подрядчиком потребуется время на погружение. Это может повлиять и на сроки, и на качество результата».
4️⃣ Прием «право на отказ»
«Если цена — главный критерий, я пойму, если вы выберете другого подрядчика».
Право на отказ позволяет выйти из позиции зависимого. Оно разбивает манипуляции так, что зачастую люди соглашаются на ваши условия.
Главное, сами не используйте его в качестве манипуляции и будьте готовы, что оппонент и правда может отказаться. Но чаще всего этот прием возвращает собеседника в переговоры 😉
Ставьте реакции, чтобы мы чаще делали посты про отдельные приемы 🔥
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
Многие менеджеры на деловых встречах до сих пор думают не о том, как выстроить продуктивное сотрудничество, а о том, как «победить» или даже «задавить» оппонента. 🙄
Это давление часто выражается в ультиматумах и запугивании последствиями. Но если не идти на поводу у собеседника и посмотреть глубже, может выясниться, что последствия не так критичны, как их преподносят.
Чтобы противостоять давлению, можно использовать несколько приемов.
1️⃣ Техника «худший сценарий»
Спросите себя: что будет, если я не соглашусь?
Клиент уйдет? Контракт сорвется? Меня уволят?
Если вы будете готовы к такому исходу, он будет для вас лишь одним из вариантов. Часто оказывается, что исход неприятный, но не катастрофический.
Также полезно подумать и о второй стороне. Скорее всего, если собеседник ведет с вами переговоры, вы так или иначе ему нужны.
Подумайте, что потеряет собеседник, если вы не договоритесь?
2️⃣ Прием «связь будущего и поступка от обратного»
Формула такая: «Если я не сделаю X, то с вашей стороны действительно произойдет Y?»
Например:
— «Если я сейчас не дам скидку, вы готовы полностью разорвать с нами отношения?»
— «Если я не смогу дать деньги в долг, это действительно означает, что наша дружба заканчивается?»
Иногда ультиматумы работают именно благодаря недосказанностям. Такой прямой вопрос помогает понять настоящую цену требования и насколько человек действительно готов идти до конца.
3️⃣ Прием «показать последствия»
Не спорьте с ультиматумом напрямую. Покажите, к чему приведет решение собеседника.
Например, когда клиент хочет уйти к более дешевому подрядчику:
«Я понимаю, что цена важна. Но хочу, чтобы вы учитывали все последствия: мы уже знаем ваш продукт и процессы, а с новым подрядчиком потребуется время на погружение. Это может повлиять и на сроки, и на качество результата».
4️⃣ Прием «право на отказ»
«Если цена — главный критерий, я пойму, если вы выберете другого подрядчика».
Право на отказ позволяет выйти из позиции зависимого. Оно разбивает манипуляции так, что зачастую люди соглашаются на ваши условия.
Главное, сами не используйте его в качестве манипуляции и будьте готовы, что оппонент и правда может отказаться. Но чаще всего этот прием возвращает собеседника в переговоры 😉
Ставьте реакции, чтобы мы чаще делали посты про отдельные приемы 🔥
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
🔥11❤7✍2
Встречаемся очно на фестивале «Импульс ТНФ» 🎉
Мы чаще пишем о рабочих конфликтах, переговорах и общении с коллегами.
Но многие инструменты коммуникации универсальны: они помогают договариваться не только на работе, но и в семье с домочадцами.
25 июля поговорим об этом на фестивале «Импульс ТНФ».
Что будем делать 25 июля:
▫️ В 13:00 наш ведущий тренер Елизавета Вычужанина проведёт лекцию «Как выстраивать границы с ребёнком?»
▫️ В течение дня тренеры Софт Скиллз Лаб будут проводить интерактивные мастер-классы для участников разных возрастов;
▫️ Сыграем в «Обратку» — нашу настолку про обратную связь — и другие семейные игры.
Ждём вас 25 июля с 12:30 до 17:30 в «Острове Мечты». Вход свободный 🔥
Мы чаще пишем о рабочих конфликтах, переговорах и общении с коллегами.
Но многие инструменты коммуникации универсальны: они помогают договариваться не только на работе, но и в семье с домочадцами.
25 июля поговорим об этом на фестивале «Импульс ТНФ».
ТНФ — международная ТехноНаучная образовательная платформа при участии стран БРИКС. Её большой осенний форум соберёт более 3000 участников из 10 стран, 100+ экспонентов и 40 тематических треков. Всё лето платформа проводит бесплатный фестиваль для детей, подростков и их родителей — и теперь мы тоже в программе!
Что будем делать 25 июля:
▫️ В 13:00 наш ведущий тренер Елизавета Вычужанина проведёт лекцию «Как выстраивать границы с ребёнком?»
▫️ В течение дня тренеры Софт Скиллз Лаб будут проводить интерактивные мастер-классы для участников разных возрастов;
▫️ Сыграем в «Обратку» — нашу настолку про обратную связь — и другие семейные игры.
Ждём вас 25 июля с 12:30 до 17:30 в «Острове Мечты». Вход свободный 🔥
❤4🔥2
Как руководить, когда люди выдыхаются, а KPI растут?
Бизнес требует более высоких результатов, планы увеличиваются, а команда уже работает на пределе возможностей. Знакомая ситуация?
Поставить команду перед фактом — верный путь к выгоранию и потере доверия сотрудников. В то же время руководитель не может просто отказаться от новых KPI — нужно грамотно обосновать ограничения руководству, и это отдельный вызов.
📌 23 июля в 20:00 по мск на открытом вебинаре разберем, как балансировать между требованиями бизнеса и ограниченным ресурсом команды.
Вы узнаете:
▫️ Как обсуждать с сотрудниками повышение KPI и растущую нагрузку?
▫️ Что делать, если подчиненные говорят, что и так работают на пределе?
▫️ Как защищать интересы команды перед бизнесом, сохраняя доверие топ-менеджмента?
🎙️ Спикер — Михаил Ромашов, руководитель курса «Осознанные коммуникации», владелец продукта в SberCIB, преподаватель НИУ ВШЭ и Сколково, соавтор книги «Эффективный конфликт».
Как всегда, встречаемся в Zoom, где вы сможете задать свои вопросы и разобрать сложные рабочие кейсы.
👉🏻 Запустите бота, чтобы получить ссылку на конференцию.
Бизнес требует более высоких результатов, планы увеличиваются, а команда уже работает на пределе возможностей. Знакомая ситуация?
Поставить команду перед фактом — верный путь к выгоранию и потере доверия сотрудников. В то же время руководитель не может просто отказаться от новых KPI — нужно грамотно обосновать ограничения руководству, и это отдельный вызов.
📌 23 июля в 20:00 по мск на открытом вебинаре разберем, как балансировать между требованиями бизнеса и ограниченным ресурсом команды.
Вы узнаете:
▫️ Как обсуждать с сотрудниками повышение KPI и растущую нагрузку?
▫️ Что делать, если подчиненные говорят, что и так работают на пределе?
▫️ Как защищать интересы команды перед бизнесом, сохраняя доверие топ-менеджмента?
🎙️ Спикер — Михаил Ромашов, руководитель курса «Осознанные коммуникации», владелец продукта в SberCIB, преподаватель НИУ ВШЭ и Сколково, соавтор книги «Эффективный конфликт».
Как всегда, встречаемся в Zoom, где вы сможете задать свои вопросы и разобрать сложные рабочие кейсы.
👉🏻 Запустите бота, чтобы получить ссылку на конференцию.
❤1🔥1