Как научить сотрудников решать конфликты внутри команды?
Если сотрудники умеют самостоятельно обсуждать проблемы, а не выносят любое недопонимание на уровень руководителя, команда становится гораздо устойчивее.
Но навык «разобраться между собой» не появляется сам по себе.
Руководитель должен транслировать команде, что конфликт — это нормально. Вот основные принципы, которые помогут ввести эту практику:
1️⃣ Конфликт не делает человека плохим
Если сотрудник раздражается, спорит, защищается или говорит резче, чем хотелось бы, это не значит, что он токсичный человек и с ним невозможно работать. Люди устают, переживают, срываются, по-разному реагируют на давление. Важно не запрещать эмоции, а учить команду замечать моменты напряжения: «Вот здесь нам стало сложно взаимодействовать, давайте это обсудим».
2️⃣ Обратная связь — это не нападение
Когда действия коллеги мешают работе, задевают или создают напряжение, об этом можно говорить. Покажите подчиненным, как именно формулировать обратную связь, чтобы она звучала экологично. Подробнее об этом писали в этом посте.
3️⃣ Обратную связь не обязательно принимать
Если сотруднику дали обратную связь, он не должен сразу соглашаться с ней и обещать «исправиться». Возможно, у него другое видение ситуации. Донесите до сотрудника, что он может объяснить свою логику, задать вопросы и предложить альтернативу.
4️⃣ Эскалация до руководителя возможна, но не в качестве угрозы
Иногда действительно нужна третья сторона в конфликте, но не стоит давить на коллегу фразами вроде: «Я сейчас пойду и расскажу начальству».
Потребность в эскалации — это сигнал, что стороны зашли в тупик и им обоим нужен взгляд со стороны.
Сотрудник может сказать:
— Если ты не согласен изменить вот это, наверное, для меня это довольно серьезная проблема и я бы хотел обсудить ее с нашим руководителем.
Конфликты в команде неизбежны, и лучшее, что вы можете сделать как руководитель — научить команду проходить через них, не разрушая отношения и рабочие процессы.
💬 А у вас на работе есть культура обсуждения конфликтов, или их предпочитают не обсуждать вслух? 👀
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
Если сотрудники умеют самостоятельно обсуждать проблемы, а не выносят любое недопонимание на уровень руководителя, команда становится гораздо устойчивее.
Но навык «разобраться между собой» не появляется сам по себе.
Руководитель должен транслировать команде, что конфликт — это нормально. Вот основные принципы, которые помогут ввести эту практику:
1️⃣ Конфликт не делает человека плохим
Если сотрудник раздражается, спорит, защищается или говорит резче, чем хотелось бы, это не значит, что он токсичный человек и с ним невозможно работать. Люди устают, переживают, срываются, по-разному реагируют на давление. Важно не запрещать эмоции, а учить команду замечать моменты напряжения: «Вот здесь нам стало сложно взаимодействовать, давайте это обсудим».
2️⃣ Обратная связь — это не нападение
Когда действия коллеги мешают работе, задевают или создают напряжение, об этом можно говорить. Покажите подчиненным, как именно формулировать обратную связь, чтобы она звучала экологично. Подробнее об этом писали в этом посте.
3️⃣ Обратную связь не обязательно принимать
Если сотруднику дали обратную связь, он не должен сразу соглашаться с ней и обещать «исправиться». Возможно, у него другое видение ситуации. Донесите до сотрудника, что он может объяснить свою логику, задать вопросы и предложить альтернативу.
4️⃣ Эскалация до руководителя возможна, но не в качестве угрозы
Иногда действительно нужна третья сторона в конфликте, но не стоит давить на коллегу фразами вроде: «Я сейчас пойду и расскажу начальству».
Потребность в эскалации — это сигнал, что стороны зашли в тупик и им обоим нужен взгляд со стороны.
Сотрудник может сказать:
— Если ты не согласен изменить вот это, наверное, для меня это довольно серьезная проблема и я бы хотел обсудить ее с нашим руководителем.
Конфликты в команде неизбежны, и лучшее, что вы можете сделать как руководитель — научить команду проходить через них, не разрушая отношения и рабочие процессы.
💬 А у вас на работе есть культура обсуждения конфликтов, или их предпочитают не обсуждать вслух? 👀
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
❤6🔥4✍3
Как перестать микроменеджерить команду?
🗣 Рассказывает Александра Клименко, основательница и CEO Софт Скиллз Лаб.
За микроменеджментом чаще стоит не недоверие к сотрудникам, а перфекционизм, тревога за важную задачу или разное понимание того, где заканчивается контроль и начинается автономность.
Поэтому имеет смысл задать себе не вопрос «как перестать контролировать?», а вопрос «что я сейчас пытаюсь закрыть этим контролем?»
1️⃣ Объясняйте, почему вам нужны подробности
Иногда руководитель проявляет повышенный интерес к деталям очень важной задачи, а сотрудник удивляется, что каждый его шаг резко начали контролировать.
Объясните сотруднику свою мотивацию:
— Эта задача сейчас важнее других вот по такой причине. Поэтому мне нужно больше включения, больше апдейтов и больше прозрачности.
В таком случае контроль перестает выглядеть как внезапное недоверие.
2️⃣ Установите минимально приемлемый результат
Очень часто руководитель микроменеджерит, потому что у него в голове есть образ «идеально сделанной задачи».
Чтобы этого не происходило, решите заранее, какой результат будет достаточным для конкретной задачи — не идеальным, а рабочим.
Например, если задача — проверить гипотезу, для этого хватит MVP, а не идеально отполированного продукта.
Понимание того, что считать выполненной задачей, снимает часть тревоги, которая толкает к микроменеджменту.
3️⃣ Проверьте, действительно ли нужно ваше участие
Если без вашего участия задача не получится — например, у джуна или новичка на новом месте — это не микроменеджмент, а нормальная поддержка.
Сотрудник опытный и способен справиться сам? В таком случае важно давать ему больше свободы. Попробуйте сказать: «Вот задача, подумай, как её решить». Часто результат от этого только выигрывает — именно потому, что руководитель не вмешивался.
Если ваше участие избыточно и незначительно влияет на качество результата, скорее всего, вы тратите ресурс, чтобы закрыть собственную тревогу. Попытайтесь понять, что именно стоит за желанием вмешаться, и начать работать с этим:
— Страх, что задача недостаточно приоритетна для сотрудника?
— Сомнение в том, что вы одинаково понимаете результат?
— Реальная критичность задачи?
Ответ подскажет, что чинить: ожидания, приоритеты или сам уровень тревоги.
Для борьбы с микроменеджментом недостаточно решить «меньше контролировать». Важно учиться договариваться о результатах, процессах, приоритетах и автономности.
💬 А вы замечали за собой склонность к микроменеджменту?
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
🗣 Рассказывает Александра Клименко, основательница и CEO Софт Скиллз Лаб.
За микроменеджментом чаще стоит не недоверие к сотрудникам, а перфекционизм, тревога за важную задачу или разное понимание того, где заканчивается контроль и начинается автономность.
Поэтому имеет смысл задать себе не вопрос «как перестать контролировать?», а вопрос «что я сейчас пытаюсь закрыть этим контролем?»
1️⃣ Объясняйте, почему вам нужны подробности
Иногда руководитель проявляет повышенный интерес к деталям очень важной задачи, а сотрудник удивляется, что каждый его шаг резко начали контролировать.
Объясните сотруднику свою мотивацию:
— Эта задача сейчас важнее других вот по такой причине. Поэтому мне нужно больше включения, больше апдейтов и больше прозрачности.
В таком случае контроль перестает выглядеть как внезапное недоверие.
2️⃣ Установите минимально приемлемый результат
Очень часто руководитель микроменеджерит, потому что у него в голове есть образ «идеально сделанной задачи».
Чтобы этого не происходило, решите заранее, какой результат будет достаточным для конкретной задачи — не идеальным, а рабочим.
Например, если задача — проверить гипотезу, для этого хватит MVP, а не идеально отполированного продукта.
Понимание того, что считать выполненной задачей, снимает часть тревоги, которая толкает к микроменеджменту.
3️⃣ Проверьте, действительно ли нужно ваше участие
Если без вашего участия задача не получится — например, у джуна или новичка на новом месте — это не микроменеджмент, а нормальная поддержка.
Сотрудник опытный и способен справиться сам? В таком случае важно давать ему больше свободы. Попробуйте сказать: «Вот задача, подумай, как её решить». Часто результат от этого только выигрывает — именно потому, что руководитель не вмешивался.
Если ваше участие избыточно и незначительно влияет на качество результата, скорее всего, вы тратите ресурс, чтобы закрыть собственную тревогу. Попытайтесь понять, что именно стоит за желанием вмешаться, и начать работать с этим:
— Страх, что задача недостаточно приоритетна для сотрудника?
— Сомнение в том, что вы одинаково понимаете результат?
— Реальная критичность задачи?
Ответ подскажет, что чинить: ожидания, приоритеты или сам уровень тревоги.
Для борьбы с микроменеджментом недостаточно решить «меньше контролировать». Важно учиться договариваться о результатах, процессах, приоритетах и автономности.
💬 А вы замечали за собой склонность к микроменеджменту?
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
❤10
Как реагировать на манипуляции и отстаивать границы так, чтобы не разрушать отношения?
📌 Представьте ситуацию:
Вы с коллегой давно работаете в одном отделе. За это время вы не только хорошо сработались, но и подружились. Иногда прикрываете друг друга в мелочах и поддерживаете, если нужно.
И вот руководитель отдела внезапно уходит, а вас ставят на его место.
Друг искренне порадовался за вас, и на вашу дружбу это, кажется, никак не повлияло. Но однажды он подходит с просьбой:
«Слушай, отпусти меня сегодня пораньше. Я обещал сыну на утренник успеть. Сам же знаешь, как для него это важно»
Вы понимаете ситуацию, но план по задачам еще не закрыт, дедлайн сегодня, а если отпустить его сейчас, то часть работы ляжет на остальных.
Вы объясняете ему ситуацию рационально, на что слышите:
«Вот уж правду говорят, что повышение людей меняет. Ты теперь мне только начальник, или все-таки еще и друг?»
💬 Что бы вы делали, чтобы постараться и дружбу не разрушить, и авторитет не уронить? Напишите в комментариях!
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
📌 Представьте ситуацию:
Вы с коллегой давно работаете в одном отделе. За это время вы не только хорошо сработались, но и подружились. Иногда прикрываете друг друга в мелочах и поддерживаете, если нужно.
И вот руководитель отдела внезапно уходит, а вас ставят на его место.
Друг искренне порадовался за вас, и на вашу дружбу это, кажется, никак не повлияло. Но однажды он подходит с просьбой:
«Слушай, отпусти меня сегодня пораньше. Я обещал сыну на утренник успеть. Сам же знаешь, как для него это важно»
Вы понимаете ситуацию, но план по задачам еще не закрыт, дедлайн сегодня, а если отпустить его сейчас, то часть работы ляжет на остальных.
Вы объясняете ему ситуацию рационально, на что слышите:
«Вот уж правду говорят, что повышение людей меняет. Ты теперь мне только начальник, или все-таки еще и друг?»
💬 Что бы вы делали, чтобы постараться и дружбу не разрушить, и авторитет не уронить? Напишите в комментариях!
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
Разбор кейса: Как реагировать на манипуляции от близких людей
🗣 Рассказывает ведущий тренер Анна Мигунова
В кейсе в ответ на отказ отпустить коллегу-друга пораньше вы слышите:
«Вот уж правду говорят, что повышение людей меняет. Ты теперь мне только начальник или все-таки еще и друг?»
Как тут себя вести?
1️⃣ Обрабатываем эмоции
Раньше вы были коллегами на равных и могли где-то прикрывать друг друга. А теперь вы стали руководителем, и отвечаете за всю команду.
Для друга это тоже новая реальность, к которой он может быть не готов. Чтобы обработать эмоции, назовите то, что, вероятно, происходит с человеком.
Например:
«Кажется, тебя задел мой отказ. Возможно, тебе обидно, потому что ты рассчитывал, что как друг я пойду тебе навстречу».
2️⃣ Вскрываем суть проблемы
После этого важно аккуратно назвать то, что на самом деле происходит в разговоре.
Например:
«Правильно ли я понимаю, что тебе важно, чтобы из-за нашей дружбы я относился к тебе на работе иначе, чем к остальным ребятам в команде?»
Это поможет прояснить ожидания и перейти к рациональному обсуждению главной проблемы.
3️⃣ Показываем границы
Сначала можно дать обратную связь и показать границы:
«Твои слова прозвучали для меня так, будто ты рассчитываешь на особое отношение из-за нашей дружбы. Честно, мне важно, чтобы в нашей дружбе мы уважали работу друг друга и не использовали её для получения послаблений».
После этого можно задать прямой вопрос:
«Скажи, пожалуйста, если я не буду соглашаться отпускать тебя раньше только потому, что мы друзья, это как-то повлияет на нашу дружбу?»
Этот вопрос помогает не додумывать за человека, а понять его картину мира.
4️⃣ Если манипуляция продолжается, обозначаем последствия
Если же человек продолжает использовать дружбу как аргумент для особого отношения, тогда можно сказать жёстче:
«Мне важна наша дружба. Но если я буду чувствовать, что она используется как способ получить послабления на работе, это начнёт разрушать наши отношения».
💬 Из вашего опыта, возможна ли дружба между начальником и подчиненным? 😁
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
🗣 Рассказывает ведущий тренер Анна Мигунова
В кейсе в ответ на отказ отпустить коллегу-друга пораньше вы слышите:
«Вот уж правду говорят, что повышение людей меняет. Ты теперь мне только начальник или все-таки еще и друг?»
Как тут себя вести?
1️⃣ Обрабатываем эмоции
Раньше вы были коллегами на равных и могли где-то прикрывать друг друга. А теперь вы стали руководителем, и отвечаете за всю команду.
Для друга это тоже новая реальность, к которой он может быть не готов. Чтобы обработать эмоции, назовите то, что, вероятно, происходит с человеком.
Например:
«Кажется, тебя задел мой отказ. Возможно, тебе обидно, потому что ты рассчитывал, что как друг я пойду тебе навстречу».
2️⃣ Вскрываем суть проблемы
После этого важно аккуратно назвать то, что на самом деле происходит в разговоре.
Например:
«Правильно ли я понимаю, что тебе важно, чтобы из-за нашей дружбы я относился к тебе на работе иначе, чем к остальным ребятам в команде?»
Это поможет прояснить ожидания и перейти к рациональному обсуждению главной проблемы.
3️⃣ Показываем границы
Сначала можно дать обратную связь и показать границы:
«Твои слова прозвучали для меня так, будто ты рассчитываешь на особое отношение из-за нашей дружбы. Честно, мне важно, чтобы в нашей дружбе мы уважали работу друг друга и не использовали её для получения послаблений».
После этого можно задать прямой вопрос:
«Скажи, пожалуйста, если я не буду соглашаться отпускать тебя раньше только потому, что мы друзья, это как-то повлияет на нашу дружбу?»
Этот вопрос помогает не додумывать за человека, а понять его картину мира.
4️⃣ Если манипуляция продолжается, обозначаем последствия
Если же человек продолжает использовать дружбу как аргумент для особого отношения, тогда можно сказать жёстче:
«Мне важна наша дружба. Но если я буду чувствовать, что она используется как способ получить послабления на работе, это начнёт разрушать наши отношения».
💬 Из вашего опыта, возможна ли дружба между начальником и подчиненным? 😁
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
❤9🔥6✍3
Как принимать непопулярные решения и не потерять доверие команды?
Сокращение бюджета, отмена проекта, изменение приоритетов, отказ от повышения — иногда руководителю приходится принимать решения, которые вряд ли кого-то обрадуют.
Самое сложное в подобных ситуациях — справляться с реакцией команды. После таких новостей сотрудники могут злиться, спорить, закрываться, испытывать сильную тревогу. В итоге падает мотивация, а руководителя начинают воспринимать как человека, который больше не на их стороне.
📌 25 июня в 20:00 по мск мы проведем открытый вебинар, где разберем, как доносить сложные управленческие решения и сохранять контакт с командой.
За 1,5 часа вы узнаете:
▫️ Как работать с сопротивлением, разочарованием и тревогой сотрудников?
▫️ Как объяснять логику решений так, чтобы люди действительно понимали их смысл?
▫️ Как сохранять доверие команды, когда интересы бизнеса и сотрудников расходятся?
▫️ Как вернуть команде ощущение контроля и сфокусировать ее на дальнейших действиях?
Весь материал разберем на реальных кейсах участников. Вы сможете отправить свою ситуацию в анонимную форму и получить рекомендации во время встречи.
🗣️ Вебинар проведет Мария Лагоша — ведущий тренер Софт Скиллз Лаб, преподаватель по переговорам ВШЭ, тренер и консультант по ораторскому мастерству, основатель и ex-CEO театральной студии.
Как и всегда, встречаемся в Zoom, чтобы ответить на ваши вопросы.
👉🏻 Запустите бота, чтобы получить ссылку на конференцию.
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
Сокращение бюджета, отмена проекта, изменение приоритетов, отказ от повышения — иногда руководителю приходится принимать решения, которые вряд ли кого-то обрадуют.
Самое сложное в подобных ситуациях — справляться с реакцией команды. После таких новостей сотрудники могут злиться, спорить, закрываться, испытывать сильную тревогу. В итоге падает мотивация, а руководителя начинают воспринимать как человека, который больше не на их стороне.
📌 25 июня в 20:00 по мск мы проведем открытый вебинар, где разберем, как доносить сложные управленческие решения и сохранять контакт с командой.
За 1,5 часа вы узнаете:
▫️ Как работать с сопротивлением, разочарованием и тревогой сотрудников?
▫️ Как объяснять логику решений так, чтобы люди действительно понимали их смысл?
▫️ Как сохранять доверие команды, когда интересы бизнеса и сотрудников расходятся?
▫️ Как вернуть команде ощущение контроля и сфокусировать ее на дальнейших действиях?
Весь материал разберем на реальных кейсах участников. Вы сможете отправить свою ситуацию в анонимную форму и получить рекомендации во время встречи.
🗣️ Вебинар проведет Мария Лагоша — ведущий тренер Софт Скиллз Лаб, преподаватель по переговорам ВШЭ, тренер и консультант по ораторскому мастерству, основатель и ex-CEO театральной студии.
Как и всегда, встречаемся в Zoom, чтобы ответить на ваши вопросы.
👉🏻 Запустите бота, чтобы получить ссылку на конференцию.
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
🔥4❤3
Почему руководителю нужно всегда обрабатывать негатив сотрудников?
Когда бизнес сталкивается с ограничениями, приходится перераспределять ресурсы и принимать непопулярные решения. И самое сложное — эти решения объяснить подчиненным.
Если просто сказать «так надо, работаем дальше», люди могут решить, что их труд обесценили, их мнение никого не интересует, поэтому стараться незачем.
И хорошо, если подчиненные озвучат недовольство, но чаще они ничего не говорят и в итоге:
— предлагают меньше идей;
— соглашаются вслух, а в личных чатах говорят совсем другое;
— не берут на себя ответственность, потому что не чувствуют влияния на ситуацию.
Вот почему разбираться с реакцией сотрудников важно не просто чтобы всем понравиться и подсластить пилюлю. От этого напрямую зависит управляемость команды.
📌 25 июня в 20:00 по мск проведем открытый вебинар «Как принимать непопулярные решения и не потерять доверие команды?»
За 1,5 часа разберём:
▫️ как объяснять логику своих решений с эмпатией, но без лишних оправданий
▫️ как говорить с командой, когда интересы бизнеса и сотрудников действительно расходятся
▫️ как перевести разговор из «почему с нами так поступили?» в «что мы можем делать дальше?»
Весь материал разберем на реальных кейсах участников. Вы сможете отправить свою ситуацию в анонимную форму и получить рекомендации во время встречи.
Запустите бота, чтобы зарегистрироваться. Пришлем ссылку на вебинар сразу туда!
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
Когда бизнес сталкивается с ограничениями, приходится перераспределять ресурсы и принимать непопулярные решения. И самое сложное — эти решения объяснить подчиненным.
Если просто сказать «так надо, работаем дальше», люди могут решить, что их труд обесценили, их мнение никого не интересует, поэтому стараться незачем.
И хорошо, если подчиненные озвучат недовольство, но чаще они ничего не говорят и в итоге:
— предлагают меньше идей;
— соглашаются вслух, а в личных чатах говорят совсем другое;
— не берут на себя ответственность, потому что не чувствуют влияния на ситуацию.
Вот почему разбираться с реакцией сотрудников важно не просто чтобы всем понравиться и подсластить пилюлю. От этого напрямую зависит управляемость команды.
📌 25 июня в 20:00 по мск проведем открытый вебинар «Как принимать непопулярные решения и не потерять доверие команды?»
За 1,5 часа разберём:
▫️ как объяснять логику своих решений с эмпатией, но без лишних оправданий
▫️ как говорить с командой, когда интересы бизнеса и сотрудников действительно расходятся
▫️ как перевести разговор из «почему с нами так поступили?» в «что мы можем делать дальше?»
Весь материал разберем на реальных кейсах участников. Вы сможете отправить свою ситуацию в анонимную форму и получить рекомендации во время встречи.
Запустите бота, чтобы зарегистрироваться. Пришлем ссылку на вебинар сразу туда!
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
❤7🔥3
Кейс: на фоне массовых сокращений в команде повысили KPI
В компании прошли сокращения. Ваш отдел они не затронули, но KPI повысили. Сотрудники видят общий фон, тревожатся и начинают додумывать худшее.
Один из них говорит:
💁♂️ «А если мы не справимся с новыми KPI, нас, конечно же, уволят».
В первую очередь хочется рационально разобрать ситуацию. Но если человек сейчас говорит из тревоги, он может услышать не поддержку, а обесценивание.
1️⃣ Сначала обработайте эмоцию
Можно ответить называнием эмоций так:
«Представляю, как сильно ты тревожишься из-за сокращений и повышения KPI».
💁♂️ «Естественно, я тревожусь, ведь все чего-то от нас хотят, а что с нами при этом дальше будет — неизвестно».
2️⃣ Потом через «я-ощущение» выясните картину мира собеседника
Например:
«Когда ты говоришь, что не понимаешь, что с вами будет, у меня есть ощущение, что ты боишься новых сокращений и не до конца доверяешь тому, как будут приниматься решения. Это так?»
Так сотрудник начинает формулировать, что именно ему кажется опасным: объем задач, сроки, критерии оценки, риск увольнения, непрозрачность решений.
Исходя из его картины мира вы можете уже более конкретно обсуждать меры и гарантии.
А если в ответ звучит манипуляция?
Например, вы проявляете эмпатию, а сотрудник отвечает:
💁♂️ «Конечно, и не такое скажешь, лишь бы мы работали и дальше».
Вот здесь начинается самое сложное.
С одной стороны, за такой фразой может стоять подорванное доверие.
С другой стороны, это может быть вполне рациональная манипуляция: надавить на вину, выставить руководителя циничным и таким образом добиться снижения KPI или смягчения требований.
Мы разобрали, как пресекать такие манипуляции, не разрушая контакт с командой, не скатываясь в оправдания и не усиливая сопротивление, на вебинаре «Как принимать непопулярные решения и не потерять доверие команды?»
👉 Запись и презентация встречи уже в канале предзаписи.
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
В компании прошли сокращения. Ваш отдел они не затронули, но KPI повысили. Сотрудники видят общий фон, тревожатся и начинают додумывать худшее.
Один из них говорит:
💁♂️ «А если мы не справимся с новыми KPI, нас, конечно же, уволят».
В первую очередь хочется рационально разобрать ситуацию. Но если человек сейчас говорит из тревоги, он может услышать не поддержку, а обесценивание.
1️⃣ Сначала обработайте эмоцию
Можно ответить называнием эмоций так:
«Представляю, как сильно ты тревожишься из-за сокращений и повышения KPI».
💁♂️ «Естественно, я тревожусь, ведь все чего-то от нас хотят, а что с нами при этом дальше будет — неизвестно».
2️⃣ Потом через «я-ощущение» выясните картину мира собеседника
Например:
«Когда ты говоришь, что не понимаешь, что с вами будет, у меня есть ощущение, что ты боишься новых сокращений и не до конца доверяешь тому, как будут приниматься решения. Это так?»
Так сотрудник начинает формулировать, что именно ему кажется опасным: объем задач, сроки, критерии оценки, риск увольнения, непрозрачность решений.
Исходя из его картины мира вы можете уже более конкретно обсуждать меры и гарантии.
А если в ответ звучит манипуляция?
Например, вы проявляете эмпатию, а сотрудник отвечает:
💁♂️ «Конечно, и не такое скажешь, лишь бы мы работали и дальше».
Вот здесь начинается самое сложное.
С одной стороны, за такой фразой может стоять подорванное доверие.
С другой стороны, это может быть вполне рациональная манипуляция: надавить на вину, выставить руководителя циничным и таким образом добиться снижения KPI или смягчения требований.
Мы разобрали, как пресекать такие манипуляции, не разрушая контакт с командой, не скатываясь в оправдания и не усиливая сопротивление, на вебинаре «Как принимать непопулярные решения и не потерять доверие команды?»
👉 Запись и презентация встречи уже в канале предзаписи.
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
✍4❤3🔥1
11 июля выступаем на ProIT Fest в Санкт-Петербурге — приходите!
Наши тренеры проведут целый цикл мастер-классов «Софтовый стартер пак тимлида».
🗣 «Эмоции на работе — не баг, а фича»
Разберем, как управлять эмоциональным фоном так, чтобы эмоции работали на ваши результаты и отношения с собеседником.
🗣 «Терпеть нельзя говорить — как поднимать неудобные темы»
Потренируемся обсуждать сложные вопросы и доносить свои ожидания так, чтобы вас действительно понимали.
🗣 «Как выйти из режима автопилота: осознанные ответы вместо автоматических реакций»
Разберемся, как сохранять самообладание под давлением и не реагировать импульсивно.
🗣 «Как быть сволочью в коллективе — прикладное руководство»
Посмотрим на манипуляции глазами манипулятора, чтобы научиться быстрее замечать их в реальных разговорах.
🗣 «IT-специалист и методы системного мышления в коммуникации»
Соберем все изученные инструменты в единую систему и разберем, как выбирать подходящие приемы для разных рабочих ситуаций.
Будем тренировать инструменты и обсуждать кейсы участников.
Спикеры:
🎙️ Михаил Ромашов — руководитель курса «Осознанные коммуникации», владелец продукта в SberCIB, преподаватель НИУ ВШЭ и Сколково, соавтор книги «Эффективный конфликт».
🎙️ Карина Амдиева — тренер Софт Скиллз Лаб, преподаватель НИУ ВШЭ, РЭУ им. Плеханова и Центрального университета, B2B- и бренд-маркетолог.
📍 11 июля, Санкт-Петербург
Будем рады увидеться лично!
👉 Купить билет
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
Наши тренеры проведут целый цикл мастер-классов «Софтовый стартер пак тимлида».
🗣 «Эмоции на работе — не баг, а фича»
Разберем, как управлять эмоциональным фоном так, чтобы эмоции работали на ваши результаты и отношения с собеседником.
🗣 «Терпеть нельзя говорить — как поднимать неудобные темы»
Потренируемся обсуждать сложные вопросы и доносить свои ожидания так, чтобы вас действительно понимали.
🗣 «Как выйти из режима автопилота: осознанные ответы вместо автоматических реакций»
Разберемся, как сохранять самообладание под давлением и не реагировать импульсивно.
🗣 «Как быть сволочью в коллективе — прикладное руководство»
Посмотрим на манипуляции глазами манипулятора, чтобы научиться быстрее замечать их в реальных разговорах.
🗣 «IT-специалист и методы системного мышления в коммуникации»
Соберем все изученные инструменты в единую систему и разберем, как выбирать подходящие приемы для разных рабочих ситуаций.
Будем тренировать инструменты и обсуждать кейсы участников.
Спикеры:
🎙️ Михаил Ромашов — руководитель курса «Осознанные коммуникации», владелец продукта в SberCIB, преподаватель НИУ ВШЭ и Сколково, соавтор книги «Эффективный конфликт».
🎙️ Карина Амдиева — тренер Софт Скиллз Лаб, преподаватель НИУ ВШЭ, РЭУ им. Плеханова и Центрального университета, B2B- и бренд-маркетолог.
📍 11 июля, Санкт-Петербург
Будем рады увидеться лично!
👉 Купить билет
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
❤8🔥7
Как сказать сотруднику, что пока нет возможности для повышения
Представьте: ваш подчиненный — исполнительный сотрудник, при этом делает ровно то, что написано в ТЗ и особо инициативу не проявляет.
При этом он пару раз уже намекнул, что ждёт повышения. Завтра вы встречаетесь на ревью, но повышать его не планируете.
Итак, как обсудить ожидания и реальность с таким сотрудником?
1️⃣ Сначала разберите конкретные результаты
Не начинайте с общих оценок: «тебе не хватает самостоятельности» или «результаты недостаточно сильные».
Такие формулировки легко воспринимаются как субъективное мнение руководителя и могут вызвать защитную реакцию.
Лучше опираться на конкретные факты: что было запланировано, что получилось, где есть прогресс, а где пока не хватает результата.
Например:
«За последний месяц у нас было запланировано 5 задач, из них ты закрыл 3, а по двум задачам сроки сдвинулись».
2️⃣ Объясните ситуацию и свои ожидания
Если вертикального роста сейчас нет, можно обсудить, как подготовить для него почву.
Например:
«Я вижу твою амбицию и желание расти, но прямо сейчас у нас нет позиции выше, на которую я мог бы тебя перевести. Я не хочу обещать повышение просто для мотивации, но я могу предложить тебе варианты роста и расширения твоей ответственности другим образом».
3️⃣ Предложите варианты роста вширь или оптимизации процессов
Можно осваивать смежные навыки и постепенно расширять зону ответственности. Например, принимать участие в аналитике, наставничестве, коммуникации с другими отделами, запуске новых процессов или управлении небольшими проектами.
Так же сотрудник может посмотреть на текущие процессы и найти, что можно упростить, автоматизировать или убрать без потери результата.
В обоих случаях важно проговаривать приоритеты, например:
«Давай договоримся, что когда ты берешь на себя инициативу, то это должно происходить без потери по основному фронту задач?»
5️⃣ Зафиксируйте договоренности и ожидания
После разговора рост должен быть переведен в конкретный план.
Например:
«Давай мы составим на следующие три месяца план развития. Мне нужно увидеть от тебя в первую очередь стабильное выполнение текущих задач по срокам и качеству, а именно..... Во вторую очередь я ожидаю, что ты будешь готов взять на себя сложный проект без готовой инструкции с ответственностью за результат, а именно....».
💬 А вам приходилось отказывать в повышении или самому сталкиваться с отказом? Как это происходило?
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
Представьте: ваш подчиненный — исполнительный сотрудник, при этом делает ровно то, что написано в ТЗ и особо инициативу не проявляет.
При этом он пару раз уже намекнул, что ждёт повышения. Завтра вы встречаетесь на ревью, но повышать его не планируете.
Итак, как обсудить ожидания и реальность с таким сотрудником?
1️⃣ Сначала разберите конкретные результаты
Не начинайте с общих оценок: «тебе не хватает самостоятельности» или «результаты недостаточно сильные».
Такие формулировки легко воспринимаются как субъективное мнение руководителя и могут вызвать защитную реакцию.
Лучше опираться на конкретные факты: что было запланировано, что получилось, где есть прогресс, а где пока не хватает результата.
Например:
«За последний месяц у нас было запланировано 5 задач, из них ты закрыл 3, а по двум задачам сроки сдвинулись».
2️⃣ Объясните ситуацию и свои ожидания
Если вертикального роста сейчас нет, можно обсудить, как подготовить для него почву.
Например:
«Я вижу твою амбицию и желание расти, но прямо сейчас у нас нет позиции выше, на которую я мог бы тебя перевести. Я не хочу обещать повышение просто для мотивации, но я могу предложить тебе варианты роста и расширения твоей ответственности другим образом».
3️⃣ Предложите варианты роста вширь или оптимизации процессов
Можно осваивать смежные навыки и постепенно расширять зону ответственности. Например, принимать участие в аналитике, наставничестве, коммуникации с другими отделами, запуске новых процессов или управлении небольшими проектами.
Так же сотрудник может посмотреть на текущие процессы и найти, что можно упростить, автоматизировать или убрать без потери результата.
В обоих случаях важно проговаривать приоритеты, например:
«Давай договоримся, что когда ты берешь на себя инициативу, то это должно происходить без потери по основному фронту задач?»
5️⃣ Зафиксируйте договоренности и ожидания
После разговора рост должен быть переведен в конкретный план.
Например:
«Давай мы составим на следующие три месяца план развития. Мне нужно увидеть от тебя в первую очередь стабильное выполнение текущих задач по срокам и качеству, а именно..... Во вторую очередь я ожидаю, что ты будешь готов взять на себя сложный проект без готовой инструкции с ответственностью за результат, а именно....».
💬 А вам приходилось отказывать в повышении или самому сталкиваться с отказом? Как это происходило?
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
Сетка
Софт Скиллз Лаб. Канал в Сетке
Системно обучаем навыкам коммуникации по авторской методологии. В этом канале разбираем теорию школы на кейсах из профессионального и личного опыта.
👉🏻 По вопросам корпоративного обучения и сотрудничества пишите в телеграм: @alexanika
👉🏻 По вопросам корпоративного обучения и сотрудничества пишите в телеграм: @alexanika
🔥14❤2
Как работать с теми, кто бесит?
Все мы мечтаем работать с теми, кто понимает нас с полуслова и оправдывает ожидания. На деле такое бывает не всегда — руководство, коллеги и клиенты могут раздражать, а работать с ними приходится.
Как починить общение с трудным человеком и минимизировать собственный стресс?
📍Расскажет Анна Мигунова на открытом вебинаре 9 июля в 20:00 по мск.
За 1,5 часа занятия мы дадим вам инструменты, которые решат пусть и не все, но многие сложности во взаимодействии с «раздражающими» людьми.
Вы узнаете:
▫️ Как понять, что происходит в ваших отношениях? Токсичность ли перед вами?
▫️ Как эффективно обозначать личные границы и противодействовать манипуляциям?
▫️ Когда и как обращаться к руководству за помощью?
🗣️ Спикер — Анна Мигунова, ведущий тренер Софт Скиллз Лаб, преподаватель НИУ ВШЭ и Сколково, директор по продукту в «заря.диджитал», системный аналитик в Kaspersky.
Занятие пройдет в Zoom, Анна разберет ваши кейсы из анонимной гугл-формы и ответит на все вопросы.
👉🏻 Запустите бота, чтобы мы прислали вам ссылку на конференцию.
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
Все мы мечтаем работать с теми, кто понимает нас с полуслова и оправдывает ожидания. На деле такое бывает не всегда — руководство, коллеги и клиенты могут раздражать, а работать с ними приходится.
Как починить общение с трудным человеком и минимизировать собственный стресс?
📍Расскажет Анна Мигунова на открытом вебинаре 9 июля в 20:00 по мск.
За 1,5 часа занятия мы дадим вам инструменты, которые решат пусть и не все, но многие сложности во взаимодействии с «раздражающими» людьми.
Вы узнаете:
▫️ Как понять, что происходит в ваших отношениях? Токсичность ли перед вами?
▫️ Как эффективно обозначать личные границы и противодействовать манипуляциям?
▫️ Когда и как обращаться к руководству за помощью?
🗣️ Спикер — Анна Мигунова, ведущий тренер Софт Скиллз Лаб, преподаватель НИУ ВШЭ и Сколково, директор по продукту в «заря.диджитал», системный аналитик в Kaspersky.
Занятие пройдет в Zoom, Анна разберет ваши кейсы из анонимной гугл-формы и ответит на все вопросы.
👉🏻 Запустите бота, чтобы мы прислали вам ссылку на конференцию.
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
🔥7❤1
Уже завтра в 20:00 по мск встречаемся на открытом вебинаре «Как работать с теми, кто бесит?»
Анна Мигунова расскажет, как снижать напряжение в рабочих отношениях, обозначать границы, противодействовать манипуляциям и понимать, когда стоит подключать руководителя.
👉🏻 Если еще не зарегистрировались, запустите бота по ссылке
А пока — предлагаем побеситься в опросах и проверить, совпадают ли ваши рабочие нормы с большинством!
Голосуйте ниже😈
Анна Мигунова расскажет, как снижать напряжение в рабочих отношениях, обозначать границы, противодействовать манипуляциям и понимать, когда стоит подключать руководителя.
👉🏻 Если еще не зарегистрировались, запустите бота по ссылке
А пока — предлагаем побеситься в опросах и проверить, совпадают ли ваши рабочие нормы с большинством!
Голосуйте ниже😈
Когда в ответ на конкретный вопрос пишут: Давайте обсудим на созвоне
Anonymous Poll
45%
Бесит
58%
Мне норм
Когда задачу присылают в личку, а не в рабочий чат/таск-трекер
Anonymous Poll
48%
Бесит
54%
Мне норм
Когда коллега пишет «привет» и ждет, пока ты ответишь, и только после этого переходит к сути
Anonymous Poll
81%
Бесит
21%
Мне норм
Когда правки приходят кусками в течение всего дня, а не за раз
Anonymous Poll
83%
Бесит
19%
Мне норм
Разбираем кейс со вчерашнего вебинара «Как работать с теми, кто бесит?»
Вы новый руководитель в команде. Во время встречи замечаете, что сотрудник уже в третий раз нарушает процесс выполнения задачи. Пока это не повлияло на качество, но в будущем может создать серьезные риски.
Вы просите его соблюдать процесс, а в ответ слышите:
«Так ты у нас на процессы работать будешь, а не на результат?»
Как тут реагировать?
1️⃣ Обрабатываем эмоции
Просьба «соблюдать процесс» может раздражать сотрудника, особенно если он не понимает, зачем этот процесс вообще нужен.
Вместо того, чтобы сразу спорить, сначала покажите, что понимаете его реакцию.
Например:
«Меня и саму иногда подбешивают некоторые наши процессы, так что я тебя понимаю».
Так вы не соглашаетесь с нарушением, но снижаете напряжение и показываете, что слышите человека.
2️⃣ Объясняем, как процесс связан с результатом
Дальше важно не просто повторить требование, а показать, какие риски создает нарушение процесса.
Например:
«Проблема в том, что результата, о котором ты говоришь, мы без этого процесса можем не достичь. Если пропустим согласование с информационной безопасностью, они могут не подписать релиз. В итоге пользователи вообще не увидят нашу работу».
Так процесс перестает выглядеть как формальность или прихоть руководителя.
3️⃣ Фиксируем договорённость
После объяснения важно не завершать разговор абстрактным «надеюсь, ты понял», а прямо договориться о дальнейших действиях.
Например:
«Поэтому могу рассчитывать, что в дальнейшем ты будешь соблюдать процесс закрытия этой задачи?»
Так вы убеждаетесь, что сотрудник услышал вашу позицию и согласился следовать договоренностям.
4️⃣ Если сотрудник продолжает манипулировать — вскрываем его замысел
Доброжелательный фидбек работает не всегда. Особенно если человек прекрасно понимает вашу границу, но осознанно пытается ее нарушить ради собственного удобства.
Например, в ответ на ваш фидбек сотрудник говорит:
«Мда, а вот прошлый руководитель думал о комфорте команды, а не о себе…»
Здесь можно прямо назвать то, что происходит:
«Ты сейчас хочешь, чтобы мне стало стыдно за мой фидбек и я разрешила тебе работать так, как удобно тебе, даже если это создаёт риски для команды?»
Вы выводите манипуляцию из скрытого поля и возвращаете разговор к сути, а именно — к последствиям для работы и команды.
В зависимости от реакции собеседника и контекста одна и та же стратегия может сработать по-разному. Поэтому важно уметь гибко перестраивать разговор и где-то сначала работать с эмоциями, где-то сразу переходить к границам, а где-то прямо вскрывать манипуляцию.
В канале «Осознанные коммуникации» уже доступна запись и презентация вебинара.
На нем Аня Мигунова разбирала, как отличать сложные отношения от токсичных, защищать свои границы и понимать, когда к ситуации стоит привлечь руководство.
👉🏻 Забрать запись.
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
Вы новый руководитель в команде. Во время встречи замечаете, что сотрудник уже в третий раз нарушает процесс выполнения задачи. Пока это не повлияло на качество, но в будущем может создать серьезные риски.
Вы просите его соблюдать процесс, а в ответ слышите:
«Так ты у нас на процессы работать будешь, а не на результат?»
Как тут реагировать?
1️⃣ Обрабатываем эмоции
Просьба «соблюдать процесс» может раздражать сотрудника, особенно если он не понимает, зачем этот процесс вообще нужен.
Вместо того, чтобы сразу спорить, сначала покажите, что понимаете его реакцию.
Например:
«Меня и саму иногда подбешивают некоторые наши процессы, так что я тебя понимаю».
Так вы не соглашаетесь с нарушением, но снижаете напряжение и показываете, что слышите человека.
2️⃣ Объясняем, как процесс связан с результатом
Дальше важно не просто повторить требование, а показать, какие риски создает нарушение процесса.
Например:
«Проблема в том, что результата, о котором ты говоришь, мы без этого процесса можем не достичь. Если пропустим согласование с информационной безопасностью, они могут не подписать релиз. В итоге пользователи вообще не увидят нашу работу».
Так процесс перестает выглядеть как формальность или прихоть руководителя.
3️⃣ Фиксируем договорённость
После объяснения важно не завершать разговор абстрактным «надеюсь, ты понял», а прямо договориться о дальнейших действиях.
Например:
«Поэтому могу рассчитывать, что в дальнейшем ты будешь соблюдать процесс закрытия этой задачи?»
Так вы убеждаетесь, что сотрудник услышал вашу позицию и согласился следовать договоренностям.
4️⃣ Если сотрудник продолжает манипулировать — вскрываем его замысел
Доброжелательный фидбек работает не всегда. Особенно если человек прекрасно понимает вашу границу, но осознанно пытается ее нарушить ради собственного удобства.
Например, в ответ на ваш фидбек сотрудник говорит:
«Мда, а вот прошлый руководитель думал о комфорте команды, а не о себе…»
Здесь можно прямо назвать то, что происходит:
«Ты сейчас хочешь, чтобы мне стало стыдно за мой фидбек и я разрешила тебе работать так, как удобно тебе, даже если это создаёт риски для команды?»
Вы выводите манипуляцию из скрытого поля и возвращаете разговор к сути, а именно — к последствиям для работы и команды.
В зависимости от реакции собеседника и контекста одна и та же стратегия может сработать по-разному. Поэтому важно уметь гибко перестраивать разговор и где-то сначала работать с эмоциями, где-то сразу переходить к границам, а где-то прямо вскрывать манипуляцию.
В канале «Осознанные коммуникации» уже доступна запись и презентация вебинара.
На нем Аня Мигунова разбирала, как отличать сложные отношения от токсичных, защищать свои границы и понимать, когда к ситуации стоит привлечь руководство.
👉🏻 Забрать запись.
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
🔥6❤4
Что делать, если вам постоянно припоминают старую ошибку?
Ситуация:
Представьте, что месяц назад вы неудачно выступили на презентации проекта. Ошибку уже разобрали, выводы сделали, но один из коллег будто не готов отпустить эту историю. И вот перед новым питчингом он снова бросает вам:
— Ты куда так рано собрался? Опять хочешь, чтобы завтра нам пришлось краснеть из-за твоей подготовки?
Это манипуляция, потому что человек достает старый промах не для того, чтобы решить проблему, а чтобы вызвать у вас чувство вины и подтолкнуть к нужному ему поведению.
Чтобы не позволять коллеге превращать прошлое в инструмент давления на вас, можно действовать так:
1️⃣ Спокойно признать факт ошибки
Манипуляция работает до тех пор, пока вам стыдно. Когда вы прямо признаете свою ответственность, вы показываете, что способны видеть свои слабые места и делать выводы. Факт ошибки не пугает вас так сильно, чтобы вы делали все, лишь бы ее больше никогда не упоминали.
2️⃣ Предложите договоренности, которые помогут не повторить ситуацию
Иногда за упреком стоит страх, что прошлый сценарий снова повторится. Проговорите, что будете заранее показывать свою часть, сверять ключевые материалы, согласовывать дедлайны или делать контрольную проверку перед важной встречей. Так разговор смещается с обвинений на конкретные действия.
3️⃣ Используйте право на отказ
В ситуации, когда человек все равно не может отпустить эту историю, можно прямо сказать, что вы поймете, если он решит отказаться от совместной работы или изменить формат взаимодействия. Важно донести: либо вы договариваетесь, как работать дальше, либо человек открыто признает, что не готов продолжать сотрудничество.
Можно ответить так:
— Ты прав, на прошлом питчинге с моей стороны действительно были недочеты. Я это учел: свою часть на завтра заранее показал руководителю, он ее согласовал, поэтому сейчас ситуация под контролем. Если же после того случая ты не готов презентовать проекты вместе со мной , пожалуйста, скажи мне об этом, я пойму.
💬 А вами кто-то пытался манипулировать через прошлые ошибки? Как вы реагировали?
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
Ситуация:
Представьте, что месяц назад вы неудачно выступили на презентации проекта. Ошибку уже разобрали, выводы сделали, но один из коллег будто не готов отпустить эту историю. И вот перед новым питчингом он снова бросает вам:
— Ты куда так рано собрался? Опять хочешь, чтобы завтра нам пришлось краснеть из-за твоей подготовки?
Это манипуляция, потому что человек достает старый промах не для того, чтобы решить проблему, а чтобы вызвать у вас чувство вины и подтолкнуть к нужному ему поведению.
Чтобы не позволять коллеге превращать прошлое в инструмент давления на вас, можно действовать так:
1️⃣ Спокойно признать факт ошибки
Манипуляция работает до тех пор, пока вам стыдно. Когда вы прямо признаете свою ответственность, вы показываете, что способны видеть свои слабые места и делать выводы. Факт ошибки не пугает вас так сильно, чтобы вы делали все, лишь бы ее больше никогда не упоминали.
2️⃣ Предложите договоренности, которые помогут не повторить ситуацию
Иногда за упреком стоит страх, что прошлый сценарий снова повторится. Проговорите, что будете заранее показывать свою часть, сверять ключевые материалы, согласовывать дедлайны или делать контрольную проверку перед важной встречей. Так разговор смещается с обвинений на конкретные действия.
3️⃣ Используйте право на отказ
В ситуации, когда человек все равно не может отпустить эту историю, можно прямо сказать, что вы поймете, если он решит отказаться от совместной работы или изменить формат взаимодействия. Важно донести: либо вы договариваетесь, как работать дальше, либо человек открыто признает, что не готов продолжать сотрудничество.
Можно ответить так:
— Ты прав, на прошлом питчинге с моей стороны действительно были недочеты. Я это учел: свою часть на завтра заранее показал руководителю, он ее согласовал, поэтому сейчас ситуация под контролем. Если же после того случая ты не готов презентовать проекты вместе со мной , пожалуйста, скажи мне об этом, я пойму.
💬 А вами кто-то пытался манипулировать через прошлые ошибки? Как вы реагировали?
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
❤8🔥5✍2
Сегодня в 19:00 пройдет открытая онлайн-встреча «Как общаться с юристом: коммуникации между отделами».
Юристов часто подключают слишком поздно — когда уже всё согласовано, сроки горят, а переделки неизбежны. В итоге бизнес винит юристов в том, что они тормозят процессы, а юристы получают проекты, в которых многие решения уже невозможно изменить без последствий.
На встрече разберем, как выстроить работу так, чтобы юридическая проверка перестала быть узким местом для запуска проектов.
Спикер — Серафима Самодурова, выпускница курса «Осознанные коммуникации», юрист фармацевтической компании. Она занимается правовым сопровождением бизнеса, договорными процессами, защитой персональных данных, а также оптимизацией и внедрением инструментов на основе искусственного интеллекта.
Обсудим:
— когда подключать юристов, чтобы избежать лишних правок;
— какие вводные передавать юристу, чтобы быстро получить решение;
— как выстраивать взаимодействие между отделами без конфликтов и затягивания сроков;
— какие переговорные приемы помогают в работе с внутренними заказчиками.
Ссылку пришлем сюда за 5 минут до начала.
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
Юристов часто подключают слишком поздно — когда уже всё согласовано, сроки горят, а переделки неизбежны. В итоге бизнес винит юристов в том, что они тормозят процессы, а юристы получают проекты, в которых многие решения уже невозможно изменить без последствий.
На встрече разберем, как выстроить работу так, чтобы юридическая проверка перестала быть узким местом для запуска проектов.
Спикер — Серафима Самодурова, выпускница курса «Осознанные коммуникации», юрист фармацевтической компании. Она занимается правовым сопровождением бизнеса, договорными процессами, защитой персональных данных, а также оптимизацией и внедрением инструментов на основе искусственного интеллекта.
Обсудим:
— когда подключать юристов, чтобы избежать лишних правок;
— какие вводные передавать юристу, чтобы быстро получить решение;
— как выстраивать взаимодействие между отделами без конфликтов и затягивания сроков;
— какие переговорные приемы помогают в работе с внутренними заказчиками.
Ссылку пришлем сюда за 5 минут до начала.
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
❤6🔥5
Как говорить с сотрудником о низком результате?
Разговор об эффективности может стать точкой роста для сотрудника, а может вызвать сопротивление, обиду и потерю мотивации.
Многое зависит от того, как руководитель начинает диалог: с желанием разобраться или с позиции обвинения.
1️⃣ Начните с «Я-сообщения»
Опишите, как ситуация выглядит с вашей стороны, без обвинений и резких оценок. Так сотруднику будет проще услышать вас и не уйти сразу в защиту.
— У меня есть ощущение, что в последнее время что-то повлияло на твою эффективность.
2️⃣ Опирайтесь на исчисляемые показатели и факты
Общие фразы вроде «мало» или «редко» могут звучать несправедливо и вызывать сопротивление. Лучше опираться на факты: сроки, задачи, договоренности и заметные изменения в работе.
— За последний месяц ты закрыл 2 задачи вместо запланированных 5.
3️⃣ Избегайте прямого «Почему?»
Сотрудник может почувствовать, что его обвиняют и заставляют оправдываться, поэтому лучше использовать другие формулировки в зависимости от контекста.
— Как ты думаешь, что помешало закрыть все 5 задач в этом месяце?
4️⃣ Договоритесь о следующих шагах
После обсуждения всех проблем вместе разработайте план действий, чтобы отслеживать динамику. Вместе определите, что можно изменить, какая поддержка нужна сотруднику и по каким признакам вы будете отслеживать прогресс.
✊🏻 Помните, что тон разговора во многом зависит от внутренней позиции руководителя.
Если идти в диалог с искренним желанием понять ситуацию и помочь человеку вернуться к результату, а не с задачей пристыдить или раскритиковать, шансы на спокойный и полезный разговор становятся намного выше.
💬 Есть вопросы? Задавайте в комментариях!
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
Разговор об эффективности может стать точкой роста для сотрудника, а может вызвать сопротивление, обиду и потерю мотивации.
Многое зависит от того, как руководитель начинает диалог: с желанием разобраться или с позиции обвинения.
1️⃣ Начните с «Я-сообщения»
Опишите, как ситуация выглядит с вашей стороны, без обвинений и резких оценок. Так сотруднику будет проще услышать вас и не уйти сразу в защиту.
— У меня есть ощущение, что в последнее время что-то повлияло на твою эффективность.
2️⃣ Опирайтесь на исчисляемые показатели и факты
Общие фразы вроде «мало» или «редко» могут звучать несправедливо и вызывать сопротивление. Лучше опираться на факты: сроки, задачи, договоренности и заметные изменения в работе.
— За последний месяц ты закрыл 2 задачи вместо запланированных 5.
3️⃣ Избегайте прямого «Почему?»
Сотрудник может почувствовать, что его обвиняют и заставляют оправдываться, поэтому лучше использовать другие формулировки в зависимости от контекста.
— Как ты думаешь, что помешало закрыть все 5 задач в этом месяце?
4️⃣ Договоритесь о следующих шагах
После обсуждения всех проблем вместе разработайте план действий, чтобы отслеживать динамику. Вместе определите, что можно изменить, какая поддержка нужна сотруднику и по каким признакам вы будете отслеживать прогресс.
✊🏻 Помните, что тон разговора во многом зависит от внутренней позиции руководителя.
Если идти в диалог с искренним желанием понять ситуацию и помочь человеку вернуться к результату, а не с задачей пристыдить или раскритиковать, шансы на спокойный и полезный разговор становятся намного выше.
💬 Есть вопросы? Задавайте в комментариях!
Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max
Сетка
Софт Скиллз Лаб. Канал в Сетке
Системно обучаем навыкам коммуникации по авторской методологии. В этом канале разбираем теорию школы на кейсах из профессионального и личного опыта.
👉🏻 По вопросам корпоративного обучения и сотрудничества пишите в телеграм: @alexanika
👉🏻 По вопросам корпоративного обучения и сотрудничества пишите в телеграм: @alexanika
❤8🔥8