Как реагировать, когда вас публично критикуют на встрече

Нам часто прилетают пассивно-агрессивные фразы, и в первую очередь хочется защититься.

Но правильный вопрос не «как ответить», а «стоит ли отвечать вообще».

Типичная ошибка — уйти в оборону или начать оправдываться. Это именно то, чего ждет манипулятор.

Важно оценить риски, и если они несущественны, колкий комментарий можно проигнорировать.

Но есть три случая, когда молчать нельзя:

▫️ критика смещает ваши границы и меняет условия работы не в вашу пользу
▫️ вас загоняют в слабую позицию, из которой невозможно договориться выгодно
▫️ вам навязывают роль, которая испортит репутацию в глазах коллег

В этих случаях нужно обрабатывать манипуляцию, например, показывать цель или декодировать роль, которую вам навязывают.

Но если критика звучит как едкое замечание, и вы не можете с ходу определить истинную цель манипулятора, то можно попробовать гиперболизировать его слова.

Примите критику и доведите до абсурда, как будто это шутка, которую вы подхватываете.

— Слишком молод ты еще, чтобы с такими предложениями выступать...
— Да, вчера ходил в ясли, а сегодня уже на работу вышел. Какие замечания к проекту помимо возраста?

Юмор повышает ваш статус в глазах аудитории. Главное, доводите до очевидного абсурда, чтобы ответ звучал как ирония, а не как ответная агрессия.

💬 А что вы делаете с публичной критикой? Напишите в комментариях, разберем вместе 👇

Как быть человечным руководителем, но чтобы вам не сели на шею?

Современная повестка диктует: развивайте эмоциональный интеллект, следите за состоянием подчиненных, будьте экологичны. И это действительно помогает получать от команды лучшие результаты, но человечность руководителя может восприниматься как слабость, а экологичная коммуникация служить инструментом манипулирования.

Как же все-таки выстроить работу с подчиненными и по пути не превратиться в тирана или мямлю?

Расскажем на открытом вебинаре уже 7 мая в 20:00 по мск!

За 1,5 часа вы узнаете:

▫️ Как руководитель может навредить эмпатичностью?
▫️ Как грамотно работать с эмоциями подчиненных?
▫️ Как отследить, что сотрудники злоупотребляют вашей человечностью?
▫️ Как отрабатывать манипуляции и сохранять свой авторитет?

🗣️ Вебинар проведет Мария Лагоша — ведущий тренер Софт Скиллз Лаб, преподаватель по переговорам ВШЭ, тренер и консультант по ораторскому мастерству, основатель и ex-CEO театральной студии.

Весь материал будет разбираться на кейсах участников, встреча в Zoom.

👉🏻 Запустите бота, чтобы получить ссылку на конференцию.

Попрактикуемся перед вебинаром?

Представьте ситуацию:

Вас назначили руководителем месяц назад. Сверху прилетает срочное поручение, которое нужно выполнить быстрее обычного, поэтому вы просите подчиненных ускориться и сдвинуть привычный ритм работы.

К вам подходит один из разработчиков и говорит:

«А предыдущий руководитель был эмпатичным и не заставлял нас работать по ночам»

💬 Какой была бы ваша первая фраза в ответ разработчику? И как вы бы действовали дальше? Поделитесь мыслями в комментариях!

А 7 мая Мария Лагоша разберет эту и другие ситуации на бесплатном вебинаре «Как быть человечным руководителем, но чтобы вам не сели на шею?». Регистрируйтесь.

Разбор кейса с вебинара от Марии Лагоши

В ответ на просьбу ускориться, вы слышите от сотрудника:

«А предыдущий руководитель был эмпатичным и не заставлял нас работать по ночам».

Как тут себя вести?

Давайте разберём самую типовую ошибку в этом кейсе.

Есть большой соблазн сразу начать объяснять, почему возникли переработки: сдвинулись сроки, заказчик поздно дал правки, команда не успевает, нужно срочно закрыть задачу.

И тут важно не упустить из виду, что в своей фразе сотрудник сравнивает вас с прошлым руководителем и навязывает вам роль «бесчувственного руководителя»

Что делать в такой ситуации?

1️⃣ Обрабатываем эмоции через называние

Важно понимать: тема переработок действительно чувствительная. Вероятнее всего, просьба поработать больше вызвала у человека раздражение, тревогу или ощущение несправедливости.

Поэтому сначала нужно помочь ему справиться с эмоциями, назвав предполагаемое чувство:

«Кажется, тебя раздражает, что я прошу команду ускориться…»

Так вы не соглашаетесь с манипулятивной формой высказывания, но показываете, что видите эмоциональное состояние человека.

2️⃣ Вскрываем проблему и ставим границы

После этого важно аккуратно назвать то, в какую роль вас ставит сотрудник

Например:

«…более того, кажется, если я буду продолжать настаивать на своей просьбе, то покажусь вам бесчувственным руководителем — особенно по сравнению с предыдущим коллегой».

Дальше важно обозначить границу:

«Боюсь, что ещё не раз будут ситуации, в которых я буду делать не так, как делал человек до меня. И мне правда важно отметить: все изменения и нововведения, которые появятся, направлены не против вас. Я заинтересован в том, чтобы мы все вместе росли и развивались».

И затем открыть пространство для нормальной обратной связи:

«Если у вас будут конкретные претензии ко мне или моей работе, я готов это обсудить».

Не бойтесь говорить о претензиях к себе, особенно если вы новый руководитель в коллективе.

Так вы не уходите от проблемы, но и не позволяете сотруднику управлять разговором через сравнение с прошлым руководителем.

Потому что задача руководителя — не доказывать, что он «достаточно эмпатичный», а сохранять управляемость команды.

👉 Стратегию работы в таких ситуациях Мария Лагоша подробно разобрала на вебинаре «Как быть человечным руководителем, но чтобы вам не сели на шею?».

Запись уже в канале предзаписи. Переходите, чтобы забрать.

Почему рабочие договоренности не всегда работают — и что с этим делать

Чаще всего договоренности срываются не потому, что кто-то специально не выполняет обещания.

Скорее всего, в момент обсуждения не совпали ожидания или требования к результату были размытыми.

Что сделать, чтобы не допускать этого снова?

1️⃣ Верификация и четкие договоренности

Чтобы избежать ситуаций, когда вы с коллегой понимаете задачу по-разному, проверяйте, совпадают ли ваши ожидания и критерии готовности.

Например, если слышите: «будет готово через неделю», попробуйте использовать логическое продолжение и переспросить:

— Получается, через неделю мы сможем презентовать результат перед заказчиком?

Или:

— Правильно понимаю, что к пятнице у нас будет не черновик, а финальная версия для согласования?

2️⃣ Заранее договориться, что делать, если что-то пошло не так

У многих людей есть психологический барьер: кажется, что любые сбои — показатель некомпетентности, и в работе их быть не должно.

В итоге сотрудник тратит время на то, чтобы всеми силами решить проблему самостоятельно, что не всегда возможно.

Лучше заранее проговорить:

— кому писать, если возникают проблемы;
— что считается критичной проблемой;
— кто может помочь принять решение;
— к кому обращаться, если человек не получает ответа.

Например:

— Если к среде будет понятно, что мы не успеваем, напиши мне до 15:00, чтобы мы успели предупредить заказчика и пересобрать план.

3️⃣ Узнать, почему договорённость не сработала

Если задача уже сорвалась, важно не начинать разговор с обвинения. В формулировании обратной связи придерживайтесь двух правил:

— Давайте обратную связь через «я-ощущение»
— Вместо абстрактного «почему ты не...», сузьте вопрос до того, на что именно уходит больше всего времени и что в задаче вызывает сложности.

Например:

— Я переживаю, что мы можем не успеть к дедлайну, потому что рассчитывала на результат сегодня. Возможно, у нас разошлось понимание ситуации, хочу синхронизироваться, чтобы в следующий раз уложиться по времени. Расскажешь, что занимает больше всего времени и сдвигает дедлайн?

Здесь важно не «поймать» человека на ошибке, а понять причину: не хватило ресурсов, была перегрузка, задача оказалась непонятной, появился внешний риск или договоренность изначально была разной в головах.

💬 Ставьте реакции 🔥, если нужна еще одна часть о том, что делать, если кажется, что человек нарушает договоренности намеренно

Как давать обратную связь, чтобы вас слышали и что-то менялось?

Обратная связь — фундаментальный навык в управлении, который экономит время, деньги и нервы. И в теории вроде понятно, каким должен быть хороший фидбэк, но как дело доходит до практики… То подчиненный не так понял, то обиделся, то вовсе не захотел исправлять свои косяки.

📌 14 мая в 20:00 по мск мы проведем открытый вебинар про обратную связь.

За 1,5 часа вы узнаете:

▫️ Как быстро формулировать обратную связь, чтобы она четко доносила суть и не демотивировала сотрудников?
▫️ Что понижает и повышает ее результативность?
▫️ Как найти баланс между мягкостью и жесткостью?

На кейсах разберем конкретные принципы и ошибки, учитывая которые вы сможете легко и грамотно давать обратную связь. Так, чтобы в команде не страдали процессы, отношения и инициатива.

🗣️ Вебинар проведет Карина Амдиева — тренер Софт Скиллз Лаб, преподаватель в НИУ ВШЭ и РЭУ им.Плеханова, бренд-маркетолог, бывший менеджер по работе с блогерами в Т-Банке.

Как и всегда, встречаемся в Зуме, чтобы попрактиковаться и ответить на ваши вопросы.

👉🏻 Чтобы получить ссылку на конференцию, просто запустите бота.

Хотите, чтобы ваша обратная связь работала?

Как правило, нам не нравится, когда с нашей обратной связью спорят.

Но практика показывает, что гораздо хуже, когда человек соглашается, но в действительности ничего не меняет.

Вы открываете задачу и видите, что снова нужно перепроверять, напоминать о договоренностях и тратить время не на развитие проекта, а на повторение объяснений.

И проблема тут гораздо шире, чем сама фактическая ошибка.

Потому что если обратная связь не приводит к изменениям, в команде начинает накапливаться скрытая усталость.

👉 Руководитель всё чаще думает: «Проще сделать самому, чем снова объяснять».
👉 Сотрудник слышит абстрактные претензии: «Опять не так», «Мы же уже обсуждали».

Обратная связь превращается не в инструмент управления, а в формальный ритуал: поговорили, согласились, и через неделю вернулись в ту же точку.

В итоге сбои накапливаются и тормозят проект: задачи возвращаются на доработку, сроки сдвигаются, продуктивность падает.

И дело тут не в том, что люди «не хотят слышать» или «безответственно относятся к работе», а в неправильной формулировке обратной связи. Человек понимает, что вы им недовольны, но не видит точного следующего действия.

Завтра в 20:00 на вебинаре «Как давать обратную связь, чтобы вас слышали и что-то менялось» разберем, почему обратная связь в рабочих отношениях часто не приводит к изменениям и как ее формулировать, чтобы договоренности действительно начали соблюдаться.

👉🏻 Зарегистрируйтесь в боте, чтобы получить ссылку на встречу

Вчера провели насыщенный вебинар по обратной связи 🔥

Наш тренер Карина Амдиева поделилась пошаговым алгоритмом, по которому вы можете формулировать результативную обратную связь. А еще разобрали типичные ошибки, которые мешают получать от людей ожидаемое поведение.

А если хотите посмотреть этот вебинар в записи, переходите в канал предзаписи на курс «Осознанные коммуникации». Мы выкладываем туда дополнительные образовательные материалы для самых заинтересованных 🤫

Как отличить нормальную просьбу от манипуляции

Бывает ли у вас ощущение, что вас о чем-то просят, и вы как будто не можете отказать?

Вдумайтесь: возможно, вы тогда помогли своему коллеге не потому, что вы добрая душа и хороший сотрудник, а потому, что ваш коллега — первоклассный манипулятор.

Как отличить просьбу от манипуляции?

Манипуляция — это скрытое воздействие на ваши эмоции с какой-то целью. У нее есть несколько признаков:

— Вы ощущаете давление. Вам стыдно, страшно или просто кажется, что отказ или конфронтация будут стоить слишком дорого.
— Вы знаете, к чему вас подталкивают, даже если просьбы не было. Например, клиент не будет напрямую просить о бесплатных правках, он намекнет, что вы от него зависите.
— Ваша социальная роль и репутация стоят на кону. Например, если вы откажете в помощи, то, скорее всего, будете казаться мелочным или некомпанейским.

Представим ситуацию:

Руководитель просит вас задержаться после работы, а вы не можете по семейным обстоятельствам.

📌Просьба звучит так:
«Ты можешь задержаться сегодня? Нам нужно закрыть срочную задачу. Если не получается, скажи, будем искать другой вариант».

Здесь нет ярлыков и давления, зато есть конкретика и право на отказ.

📌Манипуляция звучит иначе:
«Понимаешь, люди с такими амбициями, как у тебя, обычно смотрят не на часы, а на результат».

Формально руководитель ничего не требует.

Но по смыслу вам как будто присваивают новую роль: если вы не останетесь после работы, значит, вы недостаточно лояльный, немотивированный, не заслуживающий роста.

Когда человек может сказать «нет» без угрозы для статуса, отношений или будущих возможностей — это просьба.

Когда отказ делает вас «нелояльным», «неблагодарным», «недостаточно взрослым», «плохим коллегой» или «не заинтересованным» — скорее всего, перед вами манипуляция.

Давайте потренируемся!

«Понимаешь, люди с такими амбициями, как у тебя, обычно смотрят не на часы, а на результат».

💬 Пишите, какую социальную роль вам тут навешивают и что бы вы ответили, чтобы защититься от манипуляции?

Как бесплатно пройти курс «Осознанные коммуникации»?

Оплатить его через работодателя, конечно. Компания может взять на себя все расходы или закрыть часть суммы. А еще вы можете предложить руководителю пройти обучение всей командой.

Понимаем, что выстроить аргументы может быть непросто, поэтому сделали это за вас: подготовили шаблон письма, которое поможет продать идею руководителю. В письме объяснили:

📌 как курс повлияет на вашу работу и результаты команды;
📌 какие конкретные навыки вы получите;
📌 почему это выгодно компании.

👉 Переходите по ссылке и копируйте.

👉 А если вы все же планируете сами оплатить курс, переходите в канал предзаписи, чтобы забрать скидку 10%.

Первое занятие уже через неделю, торопитесь!

Как руководитель становится узким горлышком для команды

🗣Рассказывает тренер Карина Амдиева

Руководитель ударяется в микроменеджмент из понятной нам всем заботы о качестве: просит показать черновик, перепроверяет презентацию и письмо клиенту.

Проблема в том, что команда быстро считывает такие правила. Если руководитель всё равно перепроверит, проще и безопаснее не принимать решение самому, а принести сырой вариант.

В итоге команда замедляется, а руководитель перегружается.

Обычно руководитель в этот момент думает: «Раз я так устал, значит в наших процессах что-то не так. Надо погрузиться в них сильнее, чтобы выявить слабые места».

Поэтому чем больше такой руководитель устает, тем сильнее он стремится все контролировать, и круг замыкается.

Как с этим бороться?

1️⃣ Понять, как должен выглядеть процесс в идеале

Например, команда сама принимает решения с низким риском и сообщает итог. А вопросы, которые влияют на бюджет, сроки, клиента или репутацию, приносятся руководителю сразу в виде двух вариантов с описанием плюсов и минусов каждого.

2️⃣ Сформулировать четкие ожидания к команде

Например:

Слушайте, меня тревожит то, что я на этой неделе потратила почти 15 часов на мелкие согласования, не являющиеся весомыми стратегическими решениями. Для меня это знак того, что я чрезмерно вмешиваюсь в вашу работу, а мне важно, чтобы каждый из вас был самодостаточен как сотрудник – мог спокойно принимать решения, выдерживать неопределенность и нести ответственность. Давайте с понедельника работать так: раз в неделю на синке я слушаю ваш план работ на неделю и даю комментарии. И дальше в течение недели я подключаюсь только когда нужно согласовать финальные материалы для проектов стоимостью от 3 млн. или разрешить кризисную ситуацию с клиентом, когда у вас не получилось это сделать.

3️⃣ Терпеливо направлять сотрудников в сторону самостоятельности

Когда сотрудник снова приходит с вопросом, руководителю важно самому не отступить от своих правил и не забрать решение обратно.

Направляйте сотрудников вопросами: «Какие решения ты видишь? Какой вариант выбрал бы сам? Какой риск считаешь главным?»

Важно в этот момент не уйти в крайность и не исчезнуть из процесса, а перестать поддерживать зависимость.

Чем понятнее границы решений, тем быстрее команда возвращает себе скорость, а руководитель освобождает время для задач своего уровня.

💬 А вы сталкиваетесь с микроменеджментом как сотрудник или руководитель?

Что делать, если сотрудник регулярно нарушает договоренности?

В прошлом посте мы писали о ситуациях, когда договоренность не сработала из-за недопонимания, размытых критериев или нехватки ресурсов.

Но если человек все равно раз за разом делает по-своему, бесконечно «уточнять договоренности» будет уже бесполезно. Потому что проблема уже может быть в нарушении границ.

1️⃣ Подсветить факт повторения

Обязательно опирайтесь на факты и вспомните детали конкретных ситуаций, когда договоренности срывались.

— Мы уже третий раз договариваемся, что ты предупреждаешь о риске срыва срока заранее. В четверг я узнала о проблеме только вечером перед питчингом клиентам. Для меня это выглядит уже не как разовая ошибка, а как повторяющийся паттерн.

2️⃣ Обозначить последствия для работы

Если сотрудник регулярно не соблюдает договоренности, страдает вся система: руководитель не может планировать, команда подстраивается, клиенты получают результат позже, а ответственность размывается между всеми.

Можно сказать так:

— Когда ты не предупреждаешь заранее, я не могу перераспределить задачи и вовремя предупредить заказчика. В итоге команда работает в авральном режиме, хотя этого можно было избежать.

Так вы не дадите навесить на себя роль «придирчивого руководителя», и с вашей обратной связью будет сложнее спорить.

3️⃣ Показать последствия для самого сотрудника

Если человек продолжает нарушать договоренности, важно показать, какие у вас есть рычаги влияния.

Например:

— Давай договоримся так: в течение следующего месяца ты предупреждаешь меня о любом риске сдвига срока не позднее чем за два рабочих дня. Если это повторится без предупреждения, мы будем пересматривать твою зону ответственности.

Важно: последствия должны быть реалистичными. Не стоит угрожать тем, что вы не готовы сделать.

💬 Ставьте 🔥, если ждете пост «Что делать, если договоренности срывает руководитель»

Друзья, мы совместно с hh.ru запускаем исследование рынка софт скиллов!

Хотим узнать, как руководители и сотрудники видят влияние гибких навыков на рабочие задачи и каким компетенциям собираются обучаться в этом году.

Пройдите один из опросов и получите бесплатный доступ к платформе с 5 ИИ-упражнениями.

👉 Опрос для сотрудника

👉 Опрос для руководителя

Каждый займет всего 5–7 минут, ответы строго конфиденциальны и будут использованы только в обезличенном виде.

Будем очень благодарны вам за помощь!