Как получить свое, когда сила явно не на вашей стороне
🗣Рассказывает ведущий тренер Анна Мигунова
Не всегда в переговорах участники находятся в равной позиции.
Иногда у другой стороны больше ресурсов, больше экспертизы и больше возможностей выйти из переговоров.
Например, когда небольшая веб-студия заходит в переговоры с крупным b2b-заказчиком, то для заказчика это один из подрядчиков, а для студии — критичный контракт.
Игнорировать такой дисбаланс невозможно.
Важно понимать, что результат в переговорах складывается из трех вещей:
1️⃣ Ресурсы
Деньги, статус, количество альтернатив
2️⃣ Знания
Глубина экспертизы и понимание контекста
3️⃣ Навыки коммуникации
И вот этот пункт позволяет влиять на переговоры, даже при слабых позициях по первым двум пунктам
📌Рассмотрим кейс:
Если начать доказывать оправданность цены и перечислять компетенции подрядчика, сохранить сделку на выгодных условиях будет сложно.
Поэтому подрядчику стоит заходить через ценности своего оппонента.
👉 Отличная рабочая формула: дать право на отказ + показать последствия.
В данной ситуации нужно подсветить риски смены многолетнего подрядчика на непроверенного, опять же, через сроки и цену — то, что заказчик обозначил как ценность.
«Если наши условия вам не подходят, конечно, вы можете разорвать договор. При этом сколько времени и денег уйдет на поиск нового контрагента, на то, чтобы притереться с ним и получить то же качество, что и у нас?»
Так разговор уходит из плоскости «удобны ли вы нам» в плоскость «какой результат мы хотим получить».
Коммуникация не делает позиции равными. Но она позволяет влиять на ход переговоров и сохранять контроль над ситуацией.
🗣Рассказывает ведущий тренер Анна Мигунова
Не всегда в переговорах участники находятся в равной позиции.
Иногда у другой стороны больше ресурсов, больше экспертизы и больше возможностей выйти из переговоров.
Например, когда небольшая веб-студия заходит в переговоры с крупным b2b-заказчиком, то для заказчика это один из подрядчиков, а для студии — критичный контракт.
Игнорировать такой дисбаланс невозможно.
Важно понимать, что результат в переговорах складывается из трех вещей:
1️⃣ Ресурсы
Деньги, статус, количество альтернатив
2️⃣ Знания
Глубина экспертизы и понимание контекста
3️⃣ Навыки коммуникации
И вот этот пункт позволяет влиять на переговоры, даже при слабых позициях по первым двум пунктам
📌Рассмотрим кейс:
Подрядчик обсуждает условия с крупным заказчиком. Заказчик жестко фиксирует сроки и бюджет и угрожает отказаться от сделки.
Если начать доказывать оправданность цены и перечислять компетенции подрядчика, сохранить сделку на выгодных условиях будет сложно.
Поэтому подрядчику стоит заходить через ценности своего оппонента.
👉 Отличная рабочая формула: дать право на отказ + показать последствия.
В данной ситуации нужно подсветить риски смены многолетнего подрядчика на непроверенного, опять же, через сроки и цену — то, что заказчик обозначил как ценность.
«Если наши условия вам не подходят, конечно, вы можете разорвать договор. При этом сколько времени и денег уйдет на поиск нового контрагента, на то, чтобы притереться с ним и получить то же качество, что и у нас?»
Так разговор уходит из плоскости «удобны ли вы нам» в плоскость «какой результат мы хотим получить».
Коммуникация не делает позиции равными. Но она позволяет влиять на ход переговоров и сохранять контроль над ситуацией.
❤13🔥3
Как вернуть рабочие отношения после серьезного конфликта?
🗣 Рассказывает ведущий тренер Анна Мигунова
Предположим, что поссориться «экологично» вам уже не удалось, и последний разговор с коллегой завершился хуже некуда.
Как после этого налаживать отношения?
1️⃣ Не уходить в избегание
После конфликта часто хочется «переждать» и сделать вид, что ничего не было.
На практике это только фиксирует напряжение и усложняет дальнейшую работу.
Чем дольше тянется пауза, тем сложнее вернуться к разговору и обсудить границы.
2️⃣ Решиться на разговор лично
Важно показать, что вы готовы слышать вторую сторону, даже если там есть негатив.
Для этого нужно в диалоге:
— через я-ощущение обозначить свое впечатление о конфликте
— выразить свою потребность
— дать человеку право на эмоции и/или границу
Например:
«Слушай, мне кажется, в прошлый раз мы закончили разговор на неприятной нам обоим ноте. Мне важно обсудить эту ситуацию, чтобы сохранить и личные, и рабочие отношения. Если ты считаешь, что я был неправ или злишься — это ок, скажи мне, я пойму»
Так вы сможете запустить более открытый диалог и наконец прояснить проблему в отношениях.
3️⃣ Признавать свою часть ответственности
Банальная, но очень важная мысль: извинения не показывают вашу слабость, а помогают вернуть управляемость ситуацией. Они показывают степень вашей зрелости и ответственности.
4️⃣ Отслеживать границы
Иногда в конфликте обнаруживаются повторяющиеся токсичные механизмы: давление, обесценивание, попытки манипуляции.
В таких случаях одной эмпатии и экологичной обратной связи уже недостаточно, нужно уметь в моменте защищать свои границы.
Нужен пост про приемы защиты границ? Ставьте 🔥
🗣 Рассказывает ведущий тренер Анна Мигунова
Предположим, что поссориться «экологично» вам уже не удалось, и последний разговор с коллегой завершился хуже некуда.
Как после этого налаживать отношения?
1️⃣ Не уходить в избегание
После конфликта часто хочется «переждать» и сделать вид, что ничего не было.
На практике это только фиксирует напряжение и усложняет дальнейшую работу.
Чем дольше тянется пауза, тем сложнее вернуться к разговору и обсудить границы.
2️⃣ Решиться на разговор лично
Важно показать, что вы готовы слышать вторую сторону, даже если там есть негатив.
Для этого нужно в диалоге:
— через я-ощущение обозначить свое впечатление о конфликте
— выразить свою потребность
— дать человеку право на эмоции и/или границу
Например:
«Слушай, мне кажется, в прошлый раз мы закончили разговор на неприятной нам обоим ноте. Мне важно обсудить эту ситуацию, чтобы сохранить и личные, и рабочие отношения. Если ты считаешь, что я был неправ или злишься — это ок, скажи мне, я пойму»
Так вы сможете запустить более открытый диалог и наконец прояснить проблему в отношениях.
3️⃣ Признавать свою часть ответственности
Банальная, но очень важная мысль: извинения не показывают вашу слабость, а помогают вернуть управляемость ситуацией. Они показывают степень вашей зрелости и ответственности.
4️⃣ Отслеживать границы
Иногда в конфликте обнаруживаются повторяющиеся токсичные механизмы: давление, обесценивание, попытки манипуляции.
В таких случаях одной эмпатии и экологичной обратной связи уже недостаточно, нужно уметь в моменте защищать свои границы.
Нужен пост про приемы защиты границ? Ставьте 🔥
🔥21❤5✍4
Открываем 15 мест на консультации с тренерами по сниженной цене: 3 000 ₽ вместо 5 000 ₽
К нам приходят с разными ситуациями — рабочими и личными. Вот несколько реальных историй — без лишних подробностей, чтобы сохранить конфиденциальность студентов 🤍
▫️ Клиентка готовилась к переговорам по сделке на 50+ млн — договорилась на условиях лучше, чем планировала.
▫️ IT-руководитель три года ждал повышения, получал размытые ответы. На консультации прояснил реальную картину и принял решение о смене компании на своих условиях.
▫️ Клиентка вернула большой залог за квартиру, когда хозяин отказывался отдавать деньги. Выстроили аргументы, подсветили риски — он вернул всё без конфликта.
▫️ Руководитель направления при сокращении отдела договорился о выходном пособии в размере 5 окладов.
▫️ Филолог без опыта в IT получила оффер через две недели после консультации по самопрезентации.
▫️ Продакт разрулил ситуацию с техлидом, который саботировал работу в обход руководителя. Расставили зоны ответственности, и команда заработала нормально.
▫️ Коммерческий директор завода подготовилась к собеседованиям на позицию топ-менеджера в компанию-конкурента.
Как проходит консультация?
За 40 минут в Zoom мы разберем вашу ситуацию целиком: определим цель и критерии успеха, выстроим стратегию разговора, найдем сильные формулировки и уберем опасные, проработаем разные сценарии.
Вы сами выбираете, с кем будете обсуждать свой запрос. Все тренеры — действующие руководители и предприниматели, преподаватели ВШЭ и Сколково.
Как записаться?
Заполняете короткую анкету (3 минуты) → выбираем тренера и время → получаете слот.
👉 Переходите, чтобы оставить заявку.
К нам приходят с разными ситуациями — рабочими и личными. Вот несколько реальных историй — без лишних подробностей, чтобы сохранить конфиденциальность студентов 🤍
▫️ Клиентка готовилась к переговорам по сделке на 50+ млн — договорилась на условиях лучше, чем планировала.
▫️ IT-руководитель три года ждал повышения, получал размытые ответы. На консультации прояснил реальную картину и принял решение о смене компании на своих условиях.
▫️ Клиентка вернула большой залог за квартиру, когда хозяин отказывался отдавать деньги. Выстроили аргументы, подсветили риски — он вернул всё без конфликта.
▫️ Руководитель направления при сокращении отдела договорился о выходном пособии в размере 5 окладов.
▫️ Филолог без опыта в IT получила оффер через две недели после консультации по самопрезентации.
▫️ Продакт разрулил ситуацию с техлидом, который саботировал работу в обход руководителя. Расставили зоны ответственности, и команда заработала нормально.
▫️ Коммерческий директор завода подготовилась к собеседованиям на позицию топ-менеджера в компанию-конкурента.
Как проходит консультация?
За 40 минут в Zoom мы разберем вашу ситуацию целиком: определим цель и критерии успеха, выстроим стратегию разговора, найдем сильные формулировки и уберем опасные, проработаем разные сценарии.
Вы сами выбираете, с кем будете обсуждать свой запрос. Все тренеры — действующие руководители и предприниматели, преподаватели ВШЭ и Сколково.
Как записаться?
Заполняете короткую анкету (3 минуты) → выбираем тренера и время → получаете слот.
👉 Переходите, чтобы оставить заявку.
🔥3❤2
Как объяснять команде непопулярные решения?
Как донести решение так, чтобы сотрудники не опустили руки?
Вот несколько советов:
1️⃣ Определите критерий, по которому принимается решение
Сформулируйте цель, к которой вы идете всей командой, и покажите, как непопулярное решение связано с этой целью.
Например: «Наша главная задача сейчас — дожить до следующего раунда финансирования. Все, что мы решаем, мы решаем через эту оптику. Поэтому мы отказываемся от X — оно не приближает нас к этой цели в нужные сроки».
К этому критерию можно возвращаться как к якорю, если разговор уходит в эмоции или спор.
2️⃣ Дайте людям право на эмоции
Если вы понимаете, что решение вызовет негатив, лучше дать команде возможность его выразить. Иначе они уйдут в пассивное сопротивление, саботаж или даже могут уволиться.
«Я понимаю, что это решение вызывает тревогу. Если есть вопросы или опасения, мы всегда можем их обсудить».
3️⃣ Используйте прием «объединение»
Когда кто-то в команде сопротивляется решению, возникает соблазн занять позицию «я — руководитель, ты — подчиненный, делаем как говорю». Чтобы не демотивировать команду, покажите вашу общность: «Мы все хотим, чтобы продукт получился сильным и в конечном счете вышел на рынок. Именно поэтому мне важно, чтобы вы понимали логику решения — почему мы пожертвовали этой фичей».
4️⃣ Дайте ясность по будущим действиям
Команда прожила эмоции — теперь ей нужна опора. Объясните, что будет дальше: какие шаги вы делаете завтра и что меняется в планах.
Людям проще принять плохие новости, когда у них есть чувство контроля над будущим.
💬 Расскажите в комментариях, с каким самым сложным решением вам приходилось идти к команде? Насколько хорошо вам удалось его донести?
📌Кейс:
На проекте урезали бюджет, из-за чего пришлось отказаться от фичи, над которой команда работала три месяца. Вам как руководителю нужно сообщить об этом всей команде.
Как донести решение так, чтобы сотрудники не опустили руки?
Вот несколько советов:
1️⃣ Определите критерий, по которому принимается решение
Сформулируйте цель, к которой вы идете всей командой, и покажите, как непопулярное решение связано с этой целью.
Например: «Наша главная задача сейчас — дожить до следующего раунда финансирования. Все, что мы решаем, мы решаем через эту оптику. Поэтому мы отказываемся от X — оно не приближает нас к этой цели в нужные сроки».
К этому критерию можно возвращаться как к якорю, если разговор уходит в эмоции или спор.
2️⃣ Дайте людям право на эмоции
Если вы понимаете, что решение вызовет негатив, лучше дать команде возможность его выразить. Иначе они уйдут в пассивное сопротивление, саботаж или даже могут уволиться.
«Я понимаю, что это решение вызывает тревогу. Если есть вопросы или опасения, мы всегда можем их обсудить».
3️⃣ Используйте прием «объединение»
Когда кто-то в команде сопротивляется решению, возникает соблазн занять позицию «я — руководитель, ты — подчиненный, делаем как говорю». Чтобы не демотивировать команду, покажите вашу общность: «Мы все хотим, чтобы продукт получился сильным и в конечном счете вышел на рынок. Именно поэтому мне важно, чтобы вы понимали логику решения — почему мы пожертвовали этой фичей».
4️⃣ Дайте ясность по будущим действиям
Команда прожила эмоции — теперь ей нужна опора. Объясните, что будет дальше: какие шаги вы делаете завтра и что меняется в планах.
Людям проще принять плохие новости, когда у них есть чувство контроля над будущим.
💬 Расскажите в комментариях, с каким самым сложным решением вам приходилось идти к команде? Насколько хорошо вам удалось его донести?
❤7🔥5
Как подготовиться к разговору, от которого многое зависит?
Узнаете 15 апреля в 20:00 (мск) на бесплатном мастермайнде с экспертом по коммуникации.
Что будет на мастермайнде?
Наш тренер Михаил Ромашов разберет ситуации участников — так же, как это происходит на консультациях. На реальных кейсах увидите, как выстраивать стратегию разговора, находить сильные формулировки и прорабатывать разные сценарии.
Как поделиться ситуацией?
Заранее отправьте свой кейс через форму, которую мы пришлем в бота, — выберем 2–3 ситуации для разбора. На созвоне сможете задать уточняющие вопросы.
Если вашу ситуацию не выберут или у вас пока нет конкретного запроса, вы все равно сможете пообщаться со спикером и забрать полезные приемы.
Примеры кейсов:
«Мне предстоят переговоры по крупной сделке, и я боюсь уступить больше, чем нужно…»
«Уже несколько лет жду повышения, но мне дают только размытые ответы…»
«Руководство дает моей команде неадекватную нагрузку, а я не могу отстоять интересы…»
Мы не будем записывать встречу, чтобы вы открыто и безопасно поделились своими сложностями.
🗣️ Мастермайнд проведет Михаил Ромашов — наш ведущий тренер, преподаватель по переговорам в ВШЭ и Сколково, автор книги «Эффективный конфликт», владелец продукта в SberCIB.
👉 Запустите бота, чтобы отправить кейс и получить ссылку на Zoom.
Узнаете 15 апреля в 20:00 (мск) на бесплатном мастермайнде с экспертом по коммуникации.
Что будет на мастермайнде?
Наш тренер Михаил Ромашов разберет ситуации участников — так же, как это происходит на консультациях. На реальных кейсах увидите, как выстраивать стратегию разговора, находить сильные формулировки и прорабатывать разные сценарии.
Как поделиться ситуацией?
Заранее отправьте свой кейс через форму, которую мы пришлем в бота, — выберем 2–3 ситуации для разбора. На созвоне сможете задать уточняющие вопросы.
Если вашу ситуацию не выберут или у вас пока нет конкретного запроса, вы все равно сможете пообщаться со спикером и забрать полезные приемы.
Примеры кейсов:
«Мне предстоят переговоры по крупной сделке, и я боюсь уступить больше, чем нужно…»
«Уже несколько лет жду повышения, но мне дают только размытые ответы…»
«Руководство дает моей команде неадекватную нагрузку, а я не могу отстоять интересы…»
Мы не будем записывать встречу, чтобы вы открыто и безопасно поделились своими сложностями.
🗣️ Мастермайнд проведет Михаил Ромашов — наш ведущий тренер, преподаватель по переговорам в ВШЭ и Сколково, автор книги «Эффективный конфликт», владелец продукта в SberCIB.
👉 Запустите бота, чтобы отправить кейс и получить ссылку на Zoom.
❤4✍1🔥1
Как реагировать, когда вас перебивают?
Мало кого это не раздражает, но в моменте не хочется выражать свое недовольство, чтобы не показаться мелочным и избежать конфликта.
Но дело в том, что конфликт все равно случится — только позже и масштабнее.
Так как же реагировать?
1️⃣ Подумайте о картине мира другого человека
Для одного такие «перебивания» могут быть признаком вовлеченности и живого интереса, а для другого — бестактностью и неуважением. Вполне может быть, что человек, который вас перебивает, просто не догадывается, что делает вам неприятно.
Когда вы молчите, вы не даете человеку шанса изменить поведение. Он продолжит в том же духе, а вы так и будете копить раздражение.
2️⃣ Постройте мостик между комментарием собеседника и вашими словами
В момент, когда человек перебивает вас своим комментарием, не обнуляйте его слова. Мягко перейдите от его идеи к своей:
«Хорошая мысль, давай вернемся к ней через минуту, хочу развить свою мысль дальше...».
3️⃣ В обратной связи опирайтесь на факты
Уже после обсуждения можно дать обратную связь в беседе с глазу на глаз. Главное, избегать оценочных суждений в духе «ты меня все время перебиваешь!». Можно сказать так:
«Я заметил, что ты несколько раз прерывал меня, пока я говорил. Мне важно договорить, чтобы я не забыл свою мысль. Так мы быстрее сможем обсудить вопрос и прийти к решению. Пожалуйста, не перебивай меня больше».
Разница принципиальна. Оценка вызывает желание защититься и поспорить, а факты дают возможность что-то изменить.
💬 А как считаете вы: нормально ли перебивать человека в активной дискуссии? Ставьте реакции
🔥 — нормально, особенно если комментарии по делу
❤️ — нет, терпеть не могу, когда перебивают
Мало кого это не раздражает, но в моменте не хочется выражать свое недовольство, чтобы не показаться мелочным и избежать конфликта.
Но дело в том, что конфликт все равно случится — только позже и масштабнее.
Так как же реагировать?
1️⃣ Подумайте о картине мира другого человека
Для одного такие «перебивания» могут быть признаком вовлеченности и живого интереса, а для другого — бестактностью и неуважением. Вполне может быть, что человек, который вас перебивает, просто не догадывается, что делает вам неприятно.
Когда вы молчите, вы не даете человеку шанса изменить поведение. Он продолжит в том же духе, а вы так и будете копить раздражение.
2️⃣ Постройте мостик между комментарием собеседника и вашими словами
В момент, когда человек перебивает вас своим комментарием, не обнуляйте его слова. Мягко перейдите от его идеи к своей:
«Хорошая мысль, давай вернемся к ней через минуту, хочу развить свою мысль дальше...».
3️⃣ В обратной связи опирайтесь на факты
Уже после обсуждения можно дать обратную связь в беседе с глазу на глаз. Главное, избегать оценочных суждений в духе «ты меня все время перебиваешь!». Можно сказать так:
«Я заметил, что ты несколько раз прерывал меня, пока я говорил. Мне важно договорить, чтобы я не забыл свою мысль. Так мы быстрее сможем обсудить вопрос и прийти к решению. Пожалуйста, не перебивай меня больше».
Разница принципиальна. Оценка вызывает желание защититься и поспорить, а факты дают возможность что-то изменить.
💬 А как считаете вы: нормально ли перебивать человека в активной дискуссии? Ставьте реакции
🔥 — нормально, особенно если комментарии по делу
❤️ — нет, терпеть не могу, когда перебивают
🔥19❤15
Как выстраивать отношения с руководителем, чтобы получать поддержку и ресурсы?
Просить о чем-то руководителя проще, когда контакт с ним уже налажен. Если же отношения еще не выстроены или между вами есть напряжение, даже самые простые запросы могут встречать сопротивление.
💥 22 апреля в 20:00 (мск) мы проведем открытое занятие, на котором вы за 1,5 часа узнаете:
▫️ Как заранее налаживать контакт с руководителем, чтобы потом было проще просить поддержку?
▫️ Как менять динамику отношений, если сейчас они не складываются?
▫️ Как запрашивать обратную связь, чтобы лучше понимать ожидания руководителя?
Вы получите конкретные формулы и приемы, которые облегчат ваше взаимодействие с начальником.
Весь материал разберем на реальных кейсах, вы сможете отправить свою ситуацию в анонимную гугл-форму.
🗣️ Спикер — Анна Мигунова, ведущий тренер Софт Скиллз Лаб, преподаватель НИУ ВШЭ и Сколково, директор по продукту в «заря.диджитал», системный аналитик в Kaspersky.
Встречаемся в Zoom, поэтому вы сможете задать Анне любые вопросы.
👉🏻 Запустите бота, чтобы получить ссылку на конференцию!
Просить о чем-то руководителя проще, когда контакт с ним уже налажен. Если же отношения еще не выстроены или между вами есть напряжение, даже самые простые запросы могут встречать сопротивление.
💥 22 апреля в 20:00 (мск) мы проведем открытое занятие, на котором вы за 1,5 часа узнаете:
▫️ Как заранее налаживать контакт с руководителем, чтобы потом было проще просить поддержку?
▫️ Как менять динамику отношений, если сейчас они не складываются?
▫️ Как запрашивать обратную связь, чтобы лучше понимать ожидания руководителя?
Вы получите конкретные формулы и приемы, которые облегчат ваше взаимодействие с начальником.
Весь материал разберем на реальных кейсах, вы сможете отправить свою ситуацию в анонимную гугл-форму.
🗣️ Спикер — Анна Мигунова, ведущий тренер Софт Скиллз Лаб, преподаватель НИУ ВШЭ и Сколково, директор по продукту в «заря.диджитал», системный аналитик в Kaspersky.
Встречаемся в Zoom, поэтому вы сможете задать Анне любые вопросы.
👉🏻 Запустите бота, чтобы получить ссылку на конференцию!
❤5🔥4✍1
Давайте попрактикуемся перед завтрашним вебинаром?
Представьте ситуацию:
Вы ведёте проект с важным клиентом. Он несколько раз задержал ТЗ и нужную информацию. В какой-то момент становится понятно: сроки сдвигаются. Вы идете к руководителю и говорите, что планируете обсудить с клиентом перенос дедлайна. И в ответ слышите:
«То есть лучшего решения, чем срыв сроков, ты не смог придумать?»
💬 Какой была бы ваша первая фраза в ответ руководителю? И как вы бы действовали дальше? Поделитесь мыслями в комментариях!
А завтра Анна Мигунова разберет эту ситуацию на бесплатном вебинаре про то, как выстраивать отношения с руководителем.
Представьте ситуацию:
Вы ведёте проект с важным клиентом. Он несколько раз задержал ТЗ и нужную информацию. В какой-то момент становится понятно: сроки сдвигаются. Вы идете к руководителю и говорите, что планируете обсудить с клиентом перенос дедлайна. И в ответ слышите:
«То есть лучшего решения, чем срыв сроков, ты не смог придумать?»
💬 Какой была бы ваша первая фраза в ответ руководителю? И как вы бы действовали дальше? Поделитесь мыслями в комментариях!
А завтра Анна Мигунова разберет эту ситуацию на бесплатном вебинаре про то, как выстраивать отношения с руководителем.
❤4
Разбор кейса с вебинара от Анны Мигуновой
Мы остановились на том, что начальник вам говорит:
«То есть лучшее решение, чем срыв сроков, ты не смог придумать?»
Как тут себя вести?
1️⃣ Обрабатываем эмоции
Вопрос с переносом сроков вызвал у руководителя неприятные эмоции.
Может, потому что он отчитывается за проект перед руководством, а может, у него сегодня в целом плохое настроение. В эмоциональном состоянии он не услышит ни одного рационального аргумента, поэтому начинаем с обработки эмоций.
Например, используйте объединение — прием, который показывает, что вы разделяете чувства и находитесь в той же позиции, что и собеседник.
«Я, как и ты, переживаю за результаты проекта…»
2️⃣ Показываем последствия: что будет, если не принять ваше решение
«…если мы будем стараться уложиться в сроки, которые сдвинулись по вине заказчика, то покажем ему, что он может и дальше задерживать работу без последствий для себя. В итоге проект еще сильнее сдвинется по срокам».
3️⃣ В случае давления вскрываем проблему
Если видите, что обработка эмоций не помогает и давление только усиливается, с большой вероятностью на вас давят из-за накопившихся ранее претензий.
Тогда вскрывайте накопившуюся проблему:
«Звучит так, будто ты считаешь, что я показываю себя некомпетентным. Мне важна прозрачность между нами, чтобы я понимал, как работать, чтобы ты была мной довольна. Если правда сейчас накопились претензии ко мне, пожалуйста, скажи — я готов это обсудить».
Не бойтесь достать претензии к себе. Чем раньше вы это сделаете, тем проще будет их решить.
Все эти инструменты Анна Мигунова подробно разобрала на вчерашнем вебинаре про то, как выстраивать отношения с руководителем.
Запись уже в канале предзаписи. Переходите, чтобы забрать.
Мы остановились на том, что начальник вам говорит:
«То есть лучшее решение, чем срыв сроков, ты не смог придумать?»
Как тут себя вести?
1️⃣ Обрабатываем эмоции
Вопрос с переносом сроков вызвал у руководителя неприятные эмоции.
Может, потому что он отчитывается за проект перед руководством, а может, у него сегодня в целом плохое настроение. В эмоциональном состоянии он не услышит ни одного рационального аргумента, поэтому начинаем с обработки эмоций.
Например, используйте объединение — прием, который показывает, что вы разделяете чувства и находитесь в той же позиции, что и собеседник.
«Я, как и ты, переживаю за результаты проекта…»
2️⃣ Показываем последствия: что будет, если не принять ваше решение
«…если мы будем стараться уложиться в сроки, которые сдвинулись по вине заказчика, то покажем ему, что он может и дальше задерживать работу без последствий для себя. В итоге проект еще сильнее сдвинется по срокам».
3️⃣ В случае давления вскрываем проблему
Если видите, что обработка эмоций не помогает и давление только усиливается, с большой вероятностью на вас давят из-за накопившихся ранее претензий.
Тогда вскрывайте накопившуюся проблему:
«Звучит так, будто ты считаешь, что я показываю себя некомпетентным. Мне важна прозрачность между нами, чтобы я понимал, как работать, чтобы ты была мной довольна. Если правда сейчас накопились претензии ко мне, пожалуйста, скажи — я готов это обсудить».
Не бойтесь достать претензии к себе. Чем раньше вы это сделаете, тем проще будет их решить.
Все эти инструменты Анна Мигунова подробно разобрала на вчерашнем вебинаре про то, как выстраивать отношения с руководителем.
Запись уже в канале предзаписи. Переходите, чтобы забрать.
❤14🔥6✍5
Нет времени читать посты и следить за анонсами?
Мы вас понимаем: десятки рабочих чатов, по 20 каналов на каждую тему, куча непрочитанных сообщений. И в целом сидеть в Telegram стало сложнее: постоянно приходится переподключаться, поэтому часть контента просто проходит мимо.
Чтобы решить эту проблему, мы сделали имейл-рассылку для тех, кто хочет быть в курсе, но не успевает следить за каналом. Письма приходят 2–3 раза в месяц, в них:
▫️ подборки лучших статей, постов и выступлений
▫️ анонсы бесплатных мероприятий и курсов
Можно выбрать, что именно получать в письмах: только дайджесты с полезными материалами, только анонсы или все вместе.
👉🏻 Переходите по ссылке, чтобы подписаться на имейл-рассылку!
Мы вас понимаем: десятки рабочих чатов, по 20 каналов на каждую тему, куча непрочитанных сообщений. И в целом сидеть в Telegram стало сложнее: постоянно приходится переподключаться, поэтому часть контента просто проходит мимо.
Чтобы решить эту проблему, мы сделали имейл-рассылку для тех, кто хочет быть в курсе, но не успевает следить за каналом. Письма приходят 2–3 раза в месяц, в них:
▫️ подборки лучших статей, постов и выступлений
▫️ анонсы бесплатных мероприятий и курсов
Можно выбрать, что именно получать в письмах: только дайджесты с полезными материалами, только анонсы или все вместе.
👉🏻 Переходите по ссылке, чтобы подписаться на имейл-рассылку!
❤7🔥2
Как заниматься нетворкингом без чувства неловкости?
Главный страх, который чаще всего возникает при знакомствах:
«а что обо мне подумают?» и «буду ли я интересен?»
Собрали базовые опоры, которые помогают снизить это напряжение 👆
💬 У вас есть еще лайфхаки для нетворкинга? Поделитесь в комментариях
Главный страх, который чаще всего возникает при знакомствах:
«а что обо мне подумают?» и «буду ли я интересен?»
Собрали базовые опоры, которые помогают снизить это напряжение 👆
💬 У вас есть еще лайфхаки для нетворкинга? Поделитесь в комментариях
🔥8❤7
Как нематериально мотивировать сотрудников?
Согласно исследованию hh.ru, для сотрудника главный маркер того, что его ценят — это вовсе не деньги
На первом месте с большим отрывом стоит ощущение, что к тебе прислушиваются (67%), и только потом идут премии (53%) и повышение зарплаты (52%).
Чтобы удерживать сотрудников и мотивировать, руководителям важно обращать внимание на то, как устроены процессы в команде:
— как реагируют на новые идеи
— дают ли пространство подумать
— вовлекают ли команду в решения, или просто спускают готовый вариант
Разница часто буквально в формулировках, и звучать это может так:
«Блин, а я об этом даже не подумал — классно, что сказала»
«Идея прикольная, не уверен на 100%, но потенциал есть, давайте тестировать»
«Тебя что смущает? Да, риск есть, давай подумаем, как его закрыть»
Так у сотрудника появляется ощущение, что он влияет на результат. Он начинает думать, а не просто исполнять поручения, и вместе с этим растет ответственность за итог.
В противном случае человек довольно быстро переходит в режим «сделать задачу и закрыть», перестает предлагать, спорить и вообще тратить лишнюю мыслительную энергию.
Ведь если моя задача — просто исполнять, то ее можно отдать скрипту или автоматизации.
И вот это состояние уже почти не компенсируется деньгами.
Деньги действительно могут удержать человека в компании, но не могут заставить его вкладываться.
А ощущение, что тебя слышат и учитывают твое мнение, напрямую влияет на то, будет ли человек просто работать или реально думать и усиливать систему.
💬 А что для вас главный фактор того, что вас в компании ценят?
Согласно исследованию hh.ru, для сотрудника главный маркер того, что его ценят — это вовсе не деньги
На первом месте с большим отрывом стоит ощущение, что к тебе прислушиваются (67%), и только потом идут премии (53%) и повышение зарплаты (52%).
Чтобы удерживать сотрудников и мотивировать, руководителям важно обращать внимание на то, как устроены процессы в команде:
— как реагируют на новые идеи
— дают ли пространство подумать
— вовлекают ли команду в решения, или просто спускают готовый вариант
Разница часто буквально в формулировках, и звучать это может так:
«Блин, а я об этом даже не подумал — классно, что сказала»
«Идея прикольная, не уверен на 100%, но потенциал есть, давайте тестировать»
«Тебя что смущает? Да, риск есть, давай подумаем, как его закрыть»
Так у сотрудника появляется ощущение, что он влияет на результат. Он начинает думать, а не просто исполнять поручения, и вместе с этим растет ответственность за итог.
В противном случае человек довольно быстро переходит в режим «сделать задачу и закрыть», перестает предлагать, спорить и вообще тратить лишнюю мыслительную энергию.
Ведь если моя задача — просто исполнять, то ее можно отдать скрипту или автоматизации.
И вот это состояние уже почти не компенсируется деньгами.
Деньги действительно могут удержать человека в компании, но не могут заставить его вкладываться.
А ощущение, что тебя слышат и учитывают твое мнение, напрямую влияет на то, будет ли человек просто работать или реально думать и усиливать систему.
💬 А что для вас главный фактор того, что вас в компании ценят?
❤11🔥6
Как реагировать, когда вас публично критикуют на встрече
Нам часто прилетают пассивно-агрессивные фразы, и в первую очередь хочется защититься.
Но правильный вопрос не «как ответить», а «стоит ли отвечать вообще».
Типичная ошибка — уйти в оборону или начать оправдываться. Это именно то, чего ждет манипулятор.
Важно оценить риски, и если они несущественны, колкий комментарий можно проигнорировать.
Но есть три случая, когда молчать нельзя:
▫️ критика смещает ваши границы и меняет условия работы не в вашу пользу
▫️ вас загоняют в слабую позицию, из которой невозможно договориться выгодно
▫️ вам навязывают роль, которая испортит репутацию в глазах коллег
В этих случаях нужно обрабатывать манипуляцию, например, показывать цель или декодировать роль, которую вам навязывают.
Но если критика звучит как едкое замечание, и вы не можете с ходу определить истинную цель манипулятора, то можно попробовать гиперболизировать его слова.
Примите критику и доведите до абсурда, как будто это шутка, которую вы подхватываете.
— Слишком молод ты еще, чтобы с такими предложениями выступать...
— Да, вчера ходил в ясли, а сегодня уже на работу вышел. Какие замечания к проекту помимо возраста?
Юмор повышает ваш статус в глазах аудитории. Главное, доводите до очевидного абсурда, чтобы ответ звучал как ирония, а не как ответная агрессия.
💬 А что вы делаете с публичной критикой? Напишите в комментариях, разберем вместе 👇
Нам часто прилетают пассивно-агрессивные фразы, и в первую очередь хочется защититься.
Но правильный вопрос не «как ответить», а «стоит ли отвечать вообще».
Типичная ошибка — уйти в оборону или начать оправдываться. Это именно то, чего ждет манипулятор.
Важно оценить риски, и если они несущественны, колкий комментарий можно проигнорировать.
Но есть три случая, когда молчать нельзя:
▫️ критика смещает ваши границы и меняет условия работы не в вашу пользу
▫️ вас загоняют в слабую позицию, из которой невозможно договориться выгодно
▫️ вам навязывают роль, которая испортит репутацию в глазах коллег
В этих случаях нужно обрабатывать манипуляцию, например, показывать цель или декодировать роль, которую вам навязывают.
Но если критика звучит как едкое замечание, и вы не можете с ходу определить истинную цель манипулятора, то можно попробовать гиперболизировать его слова.
Примите критику и доведите до абсурда, как будто это шутка, которую вы подхватываете.
— Слишком молод ты еще, чтобы с такими предложениями выступать...
— Да, вчера ходил в ясли, а сегодня уже на работу вышел. Какие замечания к проекту помимо возраста?
Юмор повышает ваш статус в глазах аудитории. Главное, доводите до очевидного абсурда, чтобы ответ звучал как ирония, а не как ответная агрессия.
💬 А что вы делаете с публичной критикой? Напишите в комментариях, разберем вместе 👇
❤8🔥8
Как быть человечным руководителем, но чтобы вам не сели на шею?
Современная повестка диктует: развивайте эмоциональный интеллект, следите за состоянием подчиненных, будьте экологичны. И это действительно помогает получать от команды лучшие результаты, но человечность руководителя может восприниматься как слабость, а экологичная коммуникация служить инструментом манипулирования.
Как же все-таки выстроить работу с подчиненными и по пути не превратиться в тирана или мямлю?
Расскажем на открытом вебинаре уже 7 мая в 20:00 по мск!
За 1,5 часа вы узнаете:
▫️ Как руководитель может навредить эмпатичностью?
▫️ Как грамотно работать с эмоциями подчиненных?
▫️ Как отследить, что сотрудники злоупотребляют вашей человечностью?
▫️ Как отрабатывать манипуляции и сохранять свой авторитет?
🗣️ Вебинар проведет Мария Лагоша — ведущий тренер Софт Скиллз Лаб, преподаватель по переговорам ВШЭ, тренер и консультант по ораторскому мастерству, основатель и ex-CEO театральной студии.
Весь материал будет разбираться на кейсах участников, встреча в Zoom.
👉🏻 Запустите бота, чтобы получить ссылку на конференцию.
Современная повестка диктует: развивайте эмоциональный интеллект, следите за состоянием подчиненных, будьте экологичны. И это действительно помогает получать от команды лучшие результаты, но человечность руководителя может восприниматься как слабость, а экологичная коммуникация служить инструментом манипулирования.
Как же все-таки выстроить работу с подчиненными и по пути не превратиться в тирана или мямлю?
Расскажем на открытом вебинаре уже 7 мая в 20:00 по мск!
За 1,5 часа вы узнаете:
▫️ Как руководитель может навредить эмпатичностью?
▫️ Как грамотно работать с эмоциями подчиненных?
▫️ Как отследить, что сотрудники злоупотребляют вашей человечностью?
▫️ Как отрабатывать манипуляции и сохранять свой авторитет?
🗣️ Вебинар проведет Мария Лагоша — ведущий тренер Софт Скиллз Лаб, преподаватель по переговорам ВШЭ, тренер и консультант по ораторскому мастерству, основатель и ex-CEO театральной студии.
Весь материал будет разбираться на кейсах участников, встреча в Zoom.
👉🏻 Запустите бота, чтобы получить ссылку на конференцию.
🔥7❤4
Попрактикуемся перед вебинаром?
Представьте ситуацию:
Вас назначили руководителем месяц назад. Сверху прилетает срочное поручение, которое нужно выполнить быстрее обычного, поэтому вы просите подчиненных ускориться и сдвинуть привычный ритм работы.
К вам подходит один из разработчиков и говорит:
«А предыдущий руководитель был эмпатичным и не заставлял нас работать по ночам»
💬 Какой была бы ваша первая фраза в ответ разработчику? И как вы бы действовали дальше? Поделитесь мыслями в комментариях!
А 7 мая Мария Лагоша разберет эту и другие ситуации на бесплатном вебинаре «Как быть человечным руководителем, но чтобы вам не сели на шею?». Регистрируйтесь.
Представьте ситуацию:
Вас назначили руководителем месяц назад. Сверху прилетает срочное поручение, которое нужно выполнить быстрее обычного, поэтому вы просите подчиненных ускориться и сдвинуть привычный ритм работы.
К вам подходит один из разработчиков и говорит:
«А предыдущий руководитель был эмпатичным и не заставлял нас работать по ночам»
💬 Какой была бы ваша первая фраза в ответ разработчику? И как вы бы действовали дальше? Поделитесь мыслями в комментариях!
А 7 мая Мария Лагоша разберет эту и другие ситуации на бесплатном вебинаре «Как быть человечным руководителем, но чтобы вам не сели на шею?». Регистрируйтесь.
Разбор кейса с вебинара от Марии Лагоши
В ответ на просьбу ускориться, вы слышите от сотрудника:
«А предыдущий руководитель был эмпатичным и не заставлял нас работать по ночам».
Как тут себя вести?
Давайте разберём самую типовую ошибку в этом кейсе.
Есть большой соблазн сразу начать объяснять, почему возникли переработки: сдвинулись сроки, заказчик поздно дал правки, команда не успевает, нужно срочно закрыть задачу.
И тут важно не упустить из виду, что в своей фразе сотрудник сравнивает вас с прошлым руководителем и навязывает вам роль «бесчувственного руководителя»
Что делать в такой ситуации?
1️⃣ Обрабатываем эмоции через называние
Важно понимать: тема переработок действительно чувствительная. Вероятнее всего, просьба поработать больше вызвала у человека раздражение, тревогу или ощущение несправедливости.
Поэтому сначала нужно помочь ему справиться с эмоциями, назвав предполагаемое чувство:
«Кажется, тебя раздражает, что я прошу команду ускориться…»
Так вы не соглашаетесь с манипулятивной формой высказывания, но показываете, что видите эмоциональное состояние человека.
2️⃣ Вскрываем проблему и ставим границы
После этого важно аккуратно назвать то, в какую роль вас ставит сотрудник
Например:
«…более того, кажется, если я буду продолжать настаивать на своей просьбе, то покажусь вам бесчувственным руководителем — особенно по сравнению с предыдущим коллегой».
Дальше важно обозначить границу:
«Боюсь, что ещё не раз будут ситуации, в которых я буду делать не так, как делал человек до меня. И мне правда важно отметить: все изменения и нововведения, которые появятся, направлены не против вас. Я заинтересован в том, чтобы мы все вместе росли и развивались».
И затем открыть пространство для нормальной обратной связи:
«Если у вас будут конкретные претензии ко мне или моей работе, я готов это обсудить».
Не бойтесь говорить о претензиях к себе, особенно если вы новый руководитель в коллективе.
Так вы не уходите от проблемы, но и не позволяете сотруднику управлять разговором через сравнение с прошлым руководителем.
Потому что задача руководителя — не доказывать, что он «достаточно эмпатичный», а сохранять управляемость команды.
👉 Стратегию работы в таких ситуациях Мария Лагоша подробно разобрала на вебинаре «Как быть человечным руководителем, но чтобы вам не сели на шею?».
Запись уже в канале предзаписи. Переходите, чтобы забрать.
В ответ на просьбу ускориться, вы слышите от сотрудника:
«А предыдущий руководитель был эмпатичным и не заставлял нас работать по ночам».
Как тут себя вести?
Давайте разберём самую типовую ошибку в этом кейсе.
Есть большой соблазн сразу начать объяснять, почему возникли переработки: сдвинулись сроки, заказчик поздно дал правки, команда не успевает, нужно срочно закрыть задачу.
И тут важно не упустить из виду, что в своей фразе сотрудник сравнивает вас с прошлым руководителем и навязывает вам роль «бесчувственного руководителя»
Что делать в такой ситуации?
1️⃣ Обрабатываем эмоции через называние
Важно понимать: тема переработок действительно чувствительная. Вероятнее всего, просьба поработать больше вызвала у человека раздражение, тревогу или ощущение несправедливости.
Поэтому сначала нужно помочь ему справиться с эмоциями, назвав предполагаемое чувство:
«Кажется, тебя раздражает, что я прошу команду ускориться…»
Так вы не соглашаетесь с манипулятивной формой высказывания, но показываете, что видите эмоциональное состояние человека.
2️⃣ Вскрываем проблему и ставим границы
После этого важно аккуратно назвать то, в какую роль вас ставит сотрудник
Например:
«…более того, кажется, если я буду продолжать настаивать на своей просьбе, то покажусь вам бесчувственным руководителем — особенно по сравнению с предыдущим коллегой».
Дальше важно обозначить границу:
«Боюсь, что ещё не раз будут ситуации, в которых я буду делать не так, как делал человек до меня. И мне правда важно отметить: все изменения и нововведения, которые появятся, направлены не против вас. Я заинтересован в том, чтобы мы все вместе росли и развивались».
И затем открыть пространство для нормальной обратной связи:
«Если у вас будут конкретные претензии ко мне или моей работе, я готов это обсудить».
Не бойтесь говорить о претензиях к себе, особенно если вы новый руководитель в коллективе.
Так вы не уходите от проблемы, но и не позволяете сотруднику управлять разговором через сравнение с прошлым руководителем.
Потому что задача руководителя — не доказывать, что он «достаточно эмпатичный», а сохранять управляемость команды.
👉 Стратегию работы в таких ситуациях Мария Лагоша подробно разобрала на вебинаре «Как быть человечным руководителем, но чтобы вам не сели на шею?».
Запись уже в канале предзаписи. Переходите, чтобы забрать.
❤14🔥8✍5😁1