У машины семь режимов. А у вашего бизнеса сколько?

Едем со Светой по трассе обратно в город. Машина держит полосу, сама проходит повороты, а я контролирую дорогу и думаю совсем не об автомобиле.

У моего Monjaro семь режимов движения. Comfort, Eco, Sport, Snow, Sand, Offroad, Intelligent.

Машина понимает простую вещь: по разной дороге нельзя ехать одинаково.

А предприниматели иногда пытаются.

Причём у многих режим вообще один — Sport.

Больше продаж. Быстрее рост. Нанять ещё людей. Запустить рекламу. Открыть новое направление.

Но бизнесу тоже иногда нужен другой режим.

Eco — когда важнее сохранить деньги и ресурсы.

Sport — когда появилось окно возможностей и пора ускоряться.

Snow — когда ситуация скользкая и резкие решения опасны.

Offroad — когда привычной дороги больше нет и старые процессы не работают.

Comfort — когда компания стабильно зарабатывает и собственнику не требуется ежедневный героизм.

А мне особенно нравится Intelligent: автомобиль сам адаптируется к условиям.

В бизнесе его аналог — когда решения принимаются не по ощущениям собственника, а на основании цифр и работающей системы.

И следующий уровень — тот самый «автопилот».

Команда знает, что делать. Процессы работают. Рутину забрала автоматизация. Показатели перед глазами. Собственнику не нужно каждую секунду крутить руль — достаточно задавать маршрут, контролировать движение и вмешиваться, когда это действительно необходимо.

Наверное, одна из главных задач предпринимателя — не научиться всегда ехать быстрее.

А вовремя переключать режимы и построить бизнес, который не остановится, если убрать руки с руля.

А вы можете сейчас одним словом назвать режим своего бизнеса?

Если нет — возможно, именно с этого и стоит начать его диагностику.

Что на самом деле стояло за рекордом Стаханова

31 августа 1935-го Стаханов дал 102 т при норме 7 — в 14,5 раза больше. Но дело было не только в нем: подготовили участок, проверили оборудование, обеспечили крепеж и вывоз угля, а сам Стаханов только рубил — крепильщики шли следом.

Потом результат специально собранной системы начали превращать в норму для остальных.

В бизнесе так же: прежде чем требовать от сотрудника х2, спросите — вы улучшили систему вокруг него или просто подняли план?

Сегодня считаем не деньги

У меня есть Telegram-канал «Советник предпринимателя». И сегодня ему нужна небольшая помощь коллективного разума :)

Если вам близки мои разборы бизнеса, управление и предпринимательство — накидайте, пожалуйста, голосов каналу.

Бюджет согласовывать не надо. Финмодель тоже.

Сегодня можно расплатиться голосом :)

Накидать голосов каналу:
https://t.me/boost/sovetpred

Самый честный кейс за выходные: было бревно — стало короче

В выходной в Слободе пилю старые бревна от разобранной бани.

Тут кейс идеальный: было бревно — стало короче. Можно показать фото, видео, результат. Никто не попросит NDA и не скажет: «Учитывая, сколько ты теперь знаешь, тебя проще убить».

С бизнесом так не работает.

Меня иногда спрашивают: где кейсы, названия компаний, цифры, контакты клиентов?

И чем глубже я погружаюсь в работу собственника, тем осторожнее отношусь к самому слову «кейс».

Во-первых, конфиденциальность. Иногда нельзя раскрывать не только цифры, но даже сам факт обращения.

Во-вторых, я не готов раздавать телефоны клиентов потенциальным заказчикам. Представьте, что ваш контакт дали «просто уточнить впечатления», а потом вам весь год звонят по пять человек в день. Очень быстро рекомендация превращается в новую должность.

И есть третья причина.

Красивый кейс легко становится маркетингом. Можно написать «+30%», можно «+3%». Через два года почти никто не спросит, что стало с бизнесом дальше и кто на самом деле создал этот результат.

А моя работа редко ограничивается одной кнопкой.

Начинаем с продаж — приходим к мотивации. Из мотивации — к структуре. Потом к людям, финансам, партнерам, роли собственника, стратегии. Иногда первоначальная проблема вообще оказывается не проблемой.

Как это честно упаковать в картинку «было — стало»?

Поэтому я предпочитаю другое: обезличенные реальные истории и решения, которые можно перенести в другой бизнес. Что человек считал проблемой. Что нашли. Какие цифры посмотрели. Почему решение оказалось совсем в другом месте.

Мне важнее показать ход мысли и логику решения, чем присвоить себе чужую выручку.

А с бревном всё проще.

Его результат могу показать без согласования с юридическим отделом.

У вас сотрудник или дорогая привычка?

Недавно разбирал ситуацию в небольшой компании.

Есть сотрудник, который работает давно. Знает клиентов, процессы, специфику бизнеса. Получает зарплату. В том числе должен заниматься продажами.

На первый взгляд — нормальный полезный человек.

А потом мы сделали очень неприятную для многих компаний вещь.

Поставили цифры.

Не «активнее заниматься продажами».

А конкретно: сколько контактов обработать, сколько звонков сделать, какой результат получить и что записать в конце рабочего дня.

И система почти сразу начала ломаться.

Часть задач не выполнена.
Отчетности нет.
Продажи практически стоят.

И вот здесь у собственника возникает очень неудобный вопрос:

а за что конкретно я все это время платил зарплату?

Самое интересное — я бы не начинал с увольнения.

Потому что проблема может быть не только в сотруднике.

Если человек два года мог работать без измеримого результата, значит два года компания позволяла ему так работать.

Что бы я сделал, если бы это был мой бизнес

Взял бы зарплату сотрудника и разложил ее на функции.

Что именно он делает?
Какой результат должен давать каждый блок?
Можно ли этот результат измерить?
Что произойдет, если завтра этого человека не будет?
Кому можно передать оставшуюся работу и сколько это реально стоит?

Допустим, сотрудник обходится компании в 70 000 ₽ в месяц.

Это 840 000 ₽ в год.

Если собственник не может объяснить, какой результат покупает за эти 840 тысяч, проблема уже не только в сотруднике.

Возможно, у вас в штате не сотрудник.
У вас дорогая привычка, которую вы почему-то называете должностью.

634 новых повода проверить бизнес-процессы

1 сентября меняются положения 634 федеральных актов. Для собственника это не повод читать законодательство вместо работы, а хороший момент проверить, где бизнес может жить по старым правилам.

Платежи, сотрудники, маркировка, претензии покупателей, цифровой рубль — изменения приходят сразу в несколько процессов.

С Днем знаний. У предпринимателя учебный год, похоже, вообще не заканчивается: иногда новый урок приходит не из книги, а из закона.

Что будет, если завтра заказов станет вдвое больше?

На диагностике предприниматель сказал: хочу увеличить продажи.

Отличная цель.

Но мне нравится задавать следующий вопрос:

а что произойдет, если завтра заказов действительно станет вдвое больше?

В конкретном бизнесе продукт нужно заказать заранее, быстро принять, собрать и развезти клиентам. Ошибка здесь — не просто неприятность: товар скоропортящийся, времени на исправления мало.

Сейчас многое еще делается вручную. Клиентская база есть, но коммуникации разбросаны. Заказы собираются через несколько каналов. Доставку нужно координировать отдельно. На пике одновременно работает много водителей. Часть контроля остается у собственника.

И вот мы увеличиваем продажи в два раза.

Что станет с приемом заказов?

Сборкой?

Маршрутами?

Возвратами?

Деньгами?

Количество клиентов выросло. А прибыль?

Вот почему я осторожно отношусь к совету «вам просто нужно больше продавать».

Иногда больше продаж — действительно лекарство.

А иногда это газ в пол перед участком дороги, который еще не построили.

Поэтому перед масштабированием я бы проверил семь вещей: продажи, клиентскую базу, CRM, операционку, логистику, людей и экономику.

И только потом увеличивал трафик.

Для собственника это неприятный, но полезный вопрос:

если завтра ваш бизнес получит вдвое больше клиентов — он станет вдвое богаче или просто вдвое громче?

Именно на такие вопросы я и люблю искать ответ на диагностике.

Почему я помню чак-чак спустя 30 лет, а вашу компанию могу забыть завтра

Сегодня провожал маму на поезд. Она уехала к родственникам в Анапу, а меня отбросило лет на тридцать назад.

Лето. Поезд на юг. Почти трое суток.

Кондиционер тогда существовал примерно там же, где Wi-Fi в вагоне. Ты лежишь под мокрой простыней, потому что иначе сваришься, а из титана тебе предлагают горячий чай. Именно то, о чем мечтает человек при температуре около миллиона градусов.

К середине поездки ты уже выспался на год вперед, прочитал все книжки, изучил потолок вагона и понял, что прогулка по проходу с собиранием чужих пяток лицом — развлечение на любителя.

И тут станция.

Вот это было событие.

На перроне начиналась экономика: пирожки, ягоды, рыба, сладости, сувениры. И у каждого места была своя мгновенно считываемая ассоциация.

Казань — чак-чак.
Оренбург — пуховый платок.
Тула — пряник.
Астрахань — рыба и икра.
Коломна — пастила.

Прошли десятилетия, а эти связки до сих пор сидят в голове.

И сегодня я подумал: вот ведь сила позиционирования.

Человеку не нужно десять минут объяснять, с чем ассоциируется место. Он слышит город — и сразу вспоминает конкретный продукт.

А теперь вопрос предпринимателю.

Если убрать название вашей компании, логотип и фамилию собственника, клиент сможет одной фразой объяснить, почему покупать нужно именно у вас?

«Качество», «надежность», «профессиональная команда» и «индивидуальный подход» не считаются. Это базовые ожидания рынка, а не причина выбрать конкретную компанию.

Сильное предложение должно оставлять в голове клиента такую же ясную связку: проблема — решение — именно вы.

Иначе можно усиливать рекламу, нанимать продавцов и подключать ИИ. Вы просто быстрее донесете до большего количества людей сообщение, которое ничем не запоминается.

Напишите в комментариях одной фразой, почему клиент должен выбрать именно вас.

Посмотрим вместе: это уже УТП, сильное позиционирование или пока просто хорошая фраза для сайта.

Мебельщик, который заработал $20 млрд на ИИ

85-летний Линь Цзун-чи основал King Slide как производителя мебельной фурнитуры. Сегодня его состояние — около $20 млрд, а компания делает направляющие для серверных стоек Nvidia.

Деталь почти незаметная, но держит оборудование стоимостью миллионы. Экономить на ней слишком рискованно.

Валовая маржа King Slide — 87%. У Nvidia — около 75%.

Вот где интересная бизнес-модель: продавать недорогую деталь, цена ошибки которой для клиента огромна.

Я бы не масштабировал этот бизнес. И вот почему

На днях разбирал бизнес одного предпринимателя.

Небольшая розница. Есть магазин, клиенты, доставка, корпоративные заказы. Оборот идет. В бухгалтерском отчете даже остается небольшая прибыль.

И параллельно обсуждается следующий шаг: найти более проходное место и открыть полноценную точку.

На первый взгляд логично.

Текущая локация действительно слабая. Магазин спрятан от основного потока, рядом более дешевые конкуренты. Кажется: переедем туда, где больше людей, — продажи вырастут.

Я бы не переезжал.

По крайней мере, пока.

Я открыл цифры и начал задавать скучные вопросы, которые иногда экономят предпринимателям очень нескучные деньги.

Кто управляет магазином и сколько реально стоит его время?

Кто занимается бухгалтерией?

Сколько стоит электричество?

Все ли налоги попали в расчет?

Сколько съедают списания?

Сколько стоит доставка?

И самый интересный вопрос:

а где аренда?

Ее нет. Помещение свое.

В бухгалтерии бизнес остается в небольшом плюсе. Но когда начинаешь возвращать в модель расходы, которыми бизнес фактически пользуется, картина становится совсем другой.

А теперь представим переезд.

Появляется настоящая аренда. Возможно, депозит. Ремонт. Вывеска. Оборудование. Дополнительные сотрудники. Больший товарный запас.

И предприниматель рискует не решить проблему, а арендовать для нее помещение побольше.

Поэтому я предложил другой подход.

Не гадать, спасет ли хорошая локация.

Сначала заставить существующую модель виртуально платить рыночную аренду. Посчитать все ресурсы по-честному. Разобраться с ассортиментом, доставкой, списаниями и понять, на чем этот бизнес вообще зарабатывает.

Добиться устойчивой прибыли здесь.

И только потом масштабировать.

Потому что масштабирование не исправляет бизнес-модель.

Оно умножает то, что в ней уже есть.

А теперь неприятный вопрос собственнику:

Если завтра ваш бизнес начнет платить рыночную стоимость за все ресурсы, которыми сегодня пользуется бесплатно или почти бесплатно, он останется прибыльным?

Кризис не управляет всем вашим бизнесом

Доход бизнеса можно разложить на четыре вещи: поток клиентов × конверсия × средний чек × повторные продажи.

Рынок может ударить по потоку и чеку. Но конверсия и повторные продажи во многом остаются внутри бизнеса.

Заявок стало на 30% меньше? Прежде чем добавлять рекламу, посмотрите, сколько уже пришедших клиентов вы теряете и сколько старых просто забыли.

Иногда рост лежит не снаружи. Он уже сидит в вашей клиентской базе.

Переговоры в очереди за бензином. Новый формат сентября 2026

Сегодня в 10 утра у меня была назначена встреча с клиентом.

Но возникла небольшая поправка к календарю: с 8 утра клиент стоял в очереди за бензином. И к десяти так и не заправился.

Екатеринбург, сентябрь 2026-го. Думаю, многие сейчас понимают ситуацию без дополнительных объяснений.

Переносить встречу не стали.

С 10 до 11 клиент сидел в машине в очереди на АЗС, а мы спокойно провели переговоры.

Для меня такой формат впервые.

И знаете, неожиданно получилось хорошо.

Обсудили рабочие вопросы, но довольно быстро разговор вышел за их пределы. Поговорили о жизни, происходящем вокруг, каких-то совершенно неформальных вещах.

И я поймал себя на мысли: возможно, именно необычные обстоятельства сделали разговор более открытым.

Мы часто пытаемся организовать для работы идеальные условия: время, место, переговорную, Zoom, повестку.

Но у предпринимателя реальность регулярно вносит собственные пункты в календарь.

Можно раздражаться, отменять встречу и ждать, когда мир снова станет удобным.

А можно просто изменить формат.

Бензин пришлось ждать. А работу откладывать не пришлось.

Встречу провели, задачи обсудили и, возможно, узнали друг о друге больше, чем за обычным столом переговоров.

Наверное, в этом и есть одна из предпринимательских компетенций, которую сложно записать в регламент:

если изменились обстоятельства — не обязательно менять цель. Иногда достаточно изменить способ до нее добраться.

А где проходили ваши самые необычные деловые переговоры?

Карта чужой власти

Как устроен конкурент изнутри, иногда можно посмотреть без инсайдеров.
The Org (https://theorg.com) — открытый каталог оргструктур компаний. Там можно увидеть руководителей, команды, должности, уровни и цепочки подчинения — и понять, как внутри распределена власть.

Полезно руководителям при перестройке структуры, HR — при поиске людей, предпринимателям — для конкурентной разведки.
Раньше за такими сведениями отправляли засланца. Теперь разведка начинается с браузера.

Ни одна ночь за «Героями» не была прожита зря

Есть игры, которые ты проходишь и забываешь. А есть те, которые остаются с тобой на всю жизнь.

Для меня одна из таких — «Герои».

В детстве и подростковом возрасте я мог просидеть за ними всю ночь. Иногда один. Иногда с друзьями — передавая друг другу компьютер и обещая: «еще один ход».

Потом еще один.

И внезапно за окном утро.

Прошли десятилетия, а я иногда все равно запускаю «Героев». Уже гораздо реже: работа, семья, бизнес, миллион взрослых дел. Но каждый раз где-то внутри на несколько часов включается тот самый пацан, которому совершенно необходимо захватить еще один замок.

Я не считаю ни одну из тех ночей потерянной.

Наверное, человеку важно сохранять что-то, что он делает не ради денег, эффективности, пользы или KPI. Просто потому, что ему нравится.

Удивительно, но я такой далеко не один. Heroes III вышли еще в 1999 году, а спустя больше четверти века в них продолжают играть тысячи людей, существуют турниры, сообщества, новые карты и фанатские дополнения. Даже один из создателей игры удивляется, что спустя 25+ лет видит тысячи игроков на Twitch.

Недавно «Герои» неожиданно догнали меня в работе.

Пришел предприниматель с задачей: разработать геймификацию для команды из 15 человек. Дерево навыков, уровни, две валюты, награды, наставничество.

И я поймал себя на мысли: мы проектируем настоящую игру.

Только здесь ошибка в правилах стоит реальных денег.

Например, наставник может бессрочно получать 50% заработка приведенного сотрудника. И в какой-то момент привлекать новых людей становится выгоднее, чем самому хорошо работать.

Получается прекрасная игра. Просто сотрудники могут научиться выигрывать у бизнеса, а не вместе с ним.

Поэтому геймификация начинается не с красивого дерева навыков.

Она начинается с вопроса: какое поведение наши правила сделают самым выгодным?

Возможно, все те ночи за «Героями» действительно были не зря.

Просто я не предполагал, что однажды буду играть в них по работе.

Зачем большой компании генеральный директор, если без него все работает?

Если без первого лица бизнес завтра остановится — это плохая система.

Ценность руководителя крупной компании в другом: он принимает немного решений, но каждое может изменить траекторию бизнеса на годы. Люди, ресурсы, приоритеты, инвестиции, риски.

Чем выше должность, тем меньше значение имеет личная занятость и тем больше — качество решений.

Поэтому первого руководителя стоит оценивать не по тому, сколько он сделал сам, а по тому, насколько сильнее стала система после его решений.

Что будет, если завтра заказов станет вдвое больше?

На диагностике предприниматель сказал: хочу увеличить продажи.

Отличная цель.

Но мне нравится задавать следующий вопрос:

а что произойдет, если завтра заказов действительно станет вдвое больше?

В конкретном бизнесе продукт нужно заказать заранее, быстро принять, собрать и развезти клиентам. Ошибка здесь — не просто неприятность: товар скоропортящийся, времени на исправления мало.

Сейчас многое еще делается вручную. Клиентская база есть, но коммуникации разбросаны. Заказы собираются через несколько каналов. Доставку нужно координировать отдельно. На пике одновременно работает много водителей. Часть контроля остается у собственника.

И вот мы увеличиваем продажи в два раза.

Что станет с приемом заказов?

Сборкой?

Маршрутами?

Возвратами?

Деньгами?

Количество клиентов выросло. А прибыль?

Вот почему я осторожно отношусь к совету «вам просто нужно больше продавать».

Иногда больше продаж — действительно лекарство.

А иногда это газ в пол перед участком дороги, который еще не построили.

Поэтому перед масштабированием я бы проверил семь вещей: продажи, клиентскую базу, CRM, операционку, логистику, людей и экономику.

И только потом увеличивал трафик.

Для собственника это неприятный, но полезный вопрос:

если завтра ваш бизнес получит вдвое больше клиентов — он станет вдвое богаче или просто вдвое громче?

Именно на такие вопросы я и люблю искать ответ на диагностике.

ИИ не должен становиться вторым мозгом

Нейросети обещали освободить нам время. Но появилась новая тревога: кто-то уже освоил новую модель, собрал агентов и автоматизировал полкомпании, а ты отстаешь.

ИИ одинаково хорошо масштабирует сильное решение и управленческий бардак. Если вы сами не понимаете, куда идет бизнес, нейросеть не выберет направление.

Поэтому главное в эпоху ИИ — понимать, что нельзя делегировать: цель, выбор и ответственность.

Иначе можно эффективно двигаться не туда.

Что я буду требовать от вас, чтобы вы стали богаче

Недавно потенциальная клиентка спросила меня:

— А как вообще выглядит сопровождение на практике?

Хороший вопрос. Потому что фраза «встречаемся раз в неделю и ставим задачи» звучит слишком безобидно.

На деле все серьезнее.

Я взял рабочий файл одного из проектов, изменил данные и теперь могу показать, как выглядит одна неделя работы изнутри.

В таблице есть направление, задача, зачем ее делать, ответственный, срок, план, факт, статус, результат и причина отклонения.

В начале недели встречаемся с собственником и определяем главное. Потом начинается работа.

Что-то считаю и анализирую я. Что-то делает собственник. Задачи получают сотрудники. Где-то подключается подрядчик. А иногда приходится менять первоначальный план, потому что факты показали совсем другую проблему.

Через неделю открываем тот же файл и смотрим, что произошло на самом деле.

Пришли за продажами — выяснилось, что бизнес пока не способен нормально переварить больше заказов.

Хотели KPI — сначала пришлось считать экономику.

Хотели нанимать людей — оказалось, часть работы вообще не должна выполняться человеком.

Да, я буду требовать. Цифры, сроки, ответственных, решения. Иногда придется делать то, что давно откладывали, и отвечать на вопросы, которые удобнее было не задавать.

Но смысл не в том, чтобы заполнить красивую таблицу.

Смысл в том, чтобы через неделю бизнес был хоть немного лучше, чем неделю назад. А через несколько месяцев эти маленькие изменения уже складывались в заметный результат.

Начать можно сейчас, а не с очередного понедельника, месяца или «когда станет поспокойнее».

Хотите посмотреть, как выглядит одна такая неделя?

Напишите мне слово «ТРЕК».

Отправлю пример таблицы. Посмотрите без обязательств и сразу поймете, как проходит сопровождение и готовы ли вы к такой работе.

Миллион подписчиков может стоить меньше тысячи

Аудиторию часто считают активом. Но подписчик может смотреть годами и никогда не купить.

Поэтому мне интереснее не размер аудитории, а ее экономическая плотность: сколько человек из тысячи готовы достать карту.

В августе через VK Донат авторы получили 316 млн ₽ — в 1,5 раза больше, чем год назад.

Для бизнеса логика та же: важнее не собрать стадион, а создать столько ценности, чтобы небольшая часть людей добровольно захотела за нее платить.

Сотрудник выгорел. А переработок нет

Выгорание не всегда начинается с 12-часового рабочего дня.

Можно работать восемь часов, иметь хороший офис, ДМС и гибрид — и все равно однажды спросить: «А зачем я вообще это делаю?»

И здесь еще один выходной может не помочь.

Прежде чем лечить выгорание корпоративом и премией, я бы проверил другое: понимает ли сотрудник, зачем нужна его работа, на что он влияет и видит ли результат.

Потому что комфорт можно купить. Смысл придется создавать вместе.

Не арендуйте пекарню, пока не посчитали одну булочку

Сегодня разбирал проект из Уфы. Женщина давно хочет открыть свою пекарню: выпечка, полуфабрикаты, небольшая точка, а дальше — поставки в другие места.

Она не новичок в продукте. Всю жизнь рядом с общепитом, есть свои рецептуры, технологические карты, понимание ассортимента. Помещение искала почти три года — и наконец нашла то, которое действительно нравится.

Казалось бы, пора брать.

Я бы пока не брал.

Потому что открываться придется в основном на заемные деньги. А когда старт финансируется долгом, ошибка в расчетах становится не просто неприятной — она начинает каждый месяц начислять проценты.

На старте планируется около трех десятков базовых позиций, которые фактически превращаются в еще больший ассортимент: булочки, пицца, пельмени, вареники и другое.

И вот здесь романтика заканчивается.

Мне нужно понять не только, сколько стоит мука, мясо или масло.

Сколько стоит упаковка? Электричество? Аренда? Кассир? Списания? Доставка? Налоги? Ремонт оборудования? Сколько изделий реально продастся в день?

Потому что можно сделать вкусную булочку, смотреть, как растет выручка, и полгода не замечать, что себестоимость у нее 35 рублей, а продаете вы ее за 30.

Получается очень социальный бизнес: каждого покупателя вы кормите за свой счет.

Поэтому мы договорились начать не с красивого бизнес-плана на 50 страниц, а с одной позиции.

Посчитать ее до рубля. Проверить механику. Потом перенести на весь ассортимент, добавить постоянные расходы, оборудование, аренду, ФОТ и получить точку безубыточности.

А уже после этого отвечать на главный вопрос: открываться или нет.

Мне вообще кажется, что хороший бизнес-план нужен не банку.

Он нужен собственнику, чтобы еще до открытия узнать плохие новости о своем бизнесе.

Если вы тоже только собираетесь стать предпринимателем, лучше обнаружить ошибку в Excel, чем через полгода в банковском приложении.

Именно для этого я и начинаю такие проекты с диагностики.