Как экономить время руководителя в переписке
Борис Зарьков сформулировал правило, которое я бы повесил в каждом рабочем чате: не заставляйте руководителя вытягивать из вас контекст.
Суть — в первой строке. Проблема — вместе с вариантами решения. Срок, ответственный и следующий шаг — сразу.
Хорошее сообщение экономит время всем. Плохое — только отправителю.
А рабочее «Привет!» без продолжения я бы вообще признал отдельным видом управленческого налога.
Борис Зарьков сформулировал правило, которое я бы повесил в каждом рабочем чате: не заставляйте руководителя вытягивать из вас контекст.
Суть — в первой строке. Проблема — вместе с вариантами решения. Срок, ответственный и следующий шаг — сразу.
Хорошее сообщение экономит время всем. Плохое — только отправителю.
А рабочее «Привет!» без продолжения я бы вообще признал отдельным видом управленческого налога.
1👍3😎3🗿2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Просили посчитать таблицу. А решать пришлось, возвращаться ли на Ozon
На днях получил запрос от предпринимателя: нужно посчитать unit-экономику двух товаров.
На первый взгляд обычная задача для Excel.
Но начинаем разбираться.
Предприниматель больше года назад ушел с Ozon. Сейчас работает с Wildberries и хочет понять: есть ли экономический смысл возвращаться?
И первоначальная задача моментально становится другой.
Нужно не просто получить прибыль с единицы.
Нужно понять:
при какой цене имеет смысл выходить на Ozon;
сколько реально остается после комиссии, логистики, возвратов и налогов;
какой процент выкупа нужен;
что произойдет с экономикой, если возвратов станет больше;
какая минимальная цена еще позволяет сохранить целевую маржинальность;
при каких условиях Ozon выгоднее Wildberries.
А главное — какие цифры для этого вообще можно использовать.
Например, брать тарифы Ozon полуторагодовой давности бессмысленно. А найденную в интернете комиссию я бы не выдавал за фактическую для конкретного кабинета продавца.
Поэтому вместо ответа «давайте вернемся на Ozon» сначала появляются данные, которые нужно собрать и проверить.
И только потом — расчет и решение.
Мне вообще нравятся такие задачи.
Предприниматель приходит за таблицей, CRM, рекламой, мотивацией сотрудников или новым каналом продаж.
Но технический запрос иногда оказывается только верхушкой.
Потому что бизнесу нужна не таблица.
Бизнесу нужно решение, которое можно принять благодаря цифрам в этой таблице.
А вам сейчас каких данных не хватает, чтобы принять решение, которое вы давно откладываете?
На днях получил запрос от предпринимателя: нужно посчитать unit-экономику двух товаров.
На первый взгляд обычная задача для Excel.
Но начинаем разбираться.
Предприниматель больше года назад ушел с Ozon. Сейчас работает с Wildberries и хочет понять: есть ли экономический смысл возвращаться?
И первоначальная задача моментально становится другой.
Нужно не просто получить прибыль с единицы.
Нужно понять:
при какой цене имеет смысл выходить на Ozon;
сколько реально остается после комиссии, логистики, возвратов и налогов;
какой процент выкупа нужен;
что произойдет с экономикой, если возвратов станет больше;
какая минимальная цена еще позволяет сохранить целевую маржинальность;
при каких условиях Ozon выгоднее Wildberries.
А главное — какие цифры для этого вообще можно использовать.
Например, брать тарифы Ozon полуторагодовой давности бессмысленно. А найденную в интернете комиссию я бы не выдавал за фактическую для конкретного кабинета продавца.
Поэтому вместо ответа «давайте вернемся на Ozon» сначала появляются данные, которые нужно собрать и проверить.
И только потом — расчет и решение.
Мне вообще нравятся такие задачи.
Предприниматель приходит за таблицей, CRM, рекламой, мотивацией сотрудников или новым каналом продаж.
Но технический запрос иногда оказывается только верхушкой.
Потому что бизнесу нужна не таблица.
Бизнесу нужно решение, которое можно принять благодаря цифрам в этой таблице.
А вам сейчас каких данных не хватает, чтобы принять решение, которое вы давно откладываете?
1❤3🤝3😐2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Кажется, я закончил ремонт YouTube. Пока
Последние дни приводил в порядок свой YouTube-канал.
Думал: обновлю описание, баннер, немного разложу видео — и готово.
Наивный человек.
YouTube — одна из крупнейших площадок планеты, а внутри настроек столько, что некоторые из них, кажется, специально спрятаны от владельца канала.
В итоге пересобрал главную, навигацию, плейлисты, трейлер, ссылки, Posts и Community, настроил путь к услугам и сделал единый визуальный стиль. То есть попытался превратить канал из склада видео в нормальную витрину и часть воронки продаж.
Экспертом по YouTube я после этого не стал. Зато теперь знаю о нём значительно больше, чем несколько дней назад.
Посмотрите, что получилось. Если увидите, что можно улучшить, — пишите, буду благодарен.
Если сами хотите навести такой порядок — тоже спрашивайте. Расскажу, что и как делал.
А лучшая награда за мои раскопки в настройках — подписка на канал.
YouTube: https://www.youtube.com/@Советникпредпринимателя
Последние дни приводил в порядок свой YouTube-канал.
Думал: обновлю описание, баннер, немного разложу видео — и готово.
Наивный человек.
YouTube — одна из крупнейших площадок планеты, а внутри настроек столько, что некоторые из них, кажется, специально спрятаны от владельца канала.
В итоге пересобрал главную, навигацию, плейлисты, трейлер, ссылки, Posts и Community, настроил путь к услугам и сделал единый визуальный стиль. То есть попытался превратить канал из склада видео в нормальную витрину и часть воронки продаж.
Экспертом по YouTube я после этого не стал. Зато теперь знаю о нём значительно больше, чем несколько дней назад.
Посмотрите, что получилось. Если увидите, что можно улучшить, — пишите, буду благодарен.
Если сами хотите навести такой порядок — тоже спрашивайте. Расскажу, что и как делал.
А лучшая награда за мои раскопки в настройках — подписка на канал.
YouTube: https://www.youtube.com/@Советникпредпринимателя
1👍2👌2💊2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
В компании 70 сотрудников. А собственник работает за троих
Недавно разбирал бизнес с большим штатом.
Спрашиваю собственника:
— Почему сам почти не занимаешься продажами?
Ответ простой:
— Некогда.
И начинаем разбирать, куда уходит время.
Он участвует в поиске сотрудников, хотя есть человек, который должен этим заниматься.
Контролирует продажи, хотя есть ответственный за продажи.
Помогает считать заявки и коммерческие предложения.
Решает операционные вопросы.
Подхватывает задачи, которые где-то не сделал сотрудник.
Часть собственной работы переносит на вечер и выходные.
То есть людей в компании много.
А свободного собственника почему-то нет.
И проблема здесь не в том, что предприниматель мало работает.
Наоборот.
Он работает слишком много.
Просто значительная часть этой работы — не его.
Что бы я сделал, если бы это был мой бизнес
На неделю перестал бы пытаться «лучше планировать время».
Вместо этого записывал бы все, что делаю.
А потом каждую задачу отправил бы в одну из четырех категорий:
1. Только я.
Действительно требует собственника.
2. Делегировать.
Может выполнять сотрудник дешевле моего часа.
3. Автоматизировать.
Человеку вообще необязательно делать это руками.
4. Удалить.
Мы это делаем только потому, что делали всегда.
И отдельно посмотрел бы на самое страшное:
что собственник НЕ сделал за эту неделю, пока занимался чужой работой?
Не встретился с потенциальным крупным клиентом.
Не занялся продажами.
Не нашел новый канал.
Не подумал о стратегии.
Не разобрал экономику.
Цена часа собственника — это не его зарплата, поделенная на 160 часов.
Иногда час, потраченный на чужую функцию, стоит компании несостоявшейся сделки на сотни тысяч.
Если у вас 70 сотрудников, а без вас постоянно что-то перестает работать, возможно, вам нужен не еще один сотрудник.
Возможно, пора разобраться, зачем нужны те, которые уже есть.
Недавно разбирал бизнес с большим штатом.
Спрашиваю собственника:
— Почему сам почти не занимаешься продажами?
Ответ простой:
— Некогда.
И начинаем разбирать, куда уходит время.
Он участвует в поиске сотрудников, хотя есть человек, который должен этим заниматься.
Контролирует продажи, хотя есть ответственный за продажи.
Помогает считать заявки и коммерческие предложения.
Решает операционные вопросы.
Подхватывает задачи, которые где-то не сделал сотрудник.
Часть собственной работы переносит на вечер и выходные.
То есть людей в компании много.
А свободного собственника почему-то нет.
И проблема здесь не в том, что предприниматель мало работает.
Наоборот.
Он работает слишком много.
Просто значительная часть этой работы — не его.
Что бы я сделал, если бы это был мой бизнес
На неделю перестал бы пытаться «лучше планировать время».
Вместо этого записывал бы все, что делаю.
А потом каждую задачу отправил бы в одну из четырех категорий:
1. Только я.
Действительно требует собственника.
2. Делегировать.
Может выполнять сотрудник дешевле моего часа.
3. Автоматизировать.
Человеку вообще необязательно делать это руками.
4. Удалить.
Мы это делаем только потому, что делали всегда.
И отдельно посмотрел бы на самое страшное:
что собственник НЕ сделал за эту неделю, пока занимался чужой работой?
Не встретился с потенциальным крупным клиентом.
Не занялся продажами.
Не нашел новый канал.
Не подумал о стратегии.
Не разобрал экономику.
Цена часа собственника — это не его зарплата, поделенная на 160 часов.
Иногда час, потраченный на чужую функцию, стоит компании несостоявшейся сделки на сотни тысяч.
Если у вас 70 сотрудников, а без вас постоянно что-то перестает работать, возможно, вам нужен не еще один сотрудник.
Возможно, пора разобраться, зачем нужны те, которые уже есть.
1❤2🤯2🤝2
Предпринимателю даже сон легко превратить в норматив
Правило «нужно ровно 8 часов» выросло не из медицины, а из лозунга XIX века: 8 часов работы, 8 отдыха, 8 сна. В доиндустриальных обществах средний сон — около 6 часов, а нормальная потребность взрослых индивидуальна.
Для предпринимателя полезное напоминание: не превращать усредненную цифру в еще один KPI и повод тревожиться. Важнее регулярность, самочувствие и собственная потребность во сне, а не попытка любой ценой «добить» норматив.
Правило «нужно ровно 8 часов» выросло не из медицины, а из лозунга XIX века: 8 часов работы, 8 отдыха, 8 сна. В доиндустриальных обществах средний сон — около 6 часов, а нормальная потребность взрослых индивидуальна.
Для предпринимателя полезное напоминание: не превращать усредненную цифру в еще один KPI и повод тревожиться. Важнее регулярность, самочувствие и собственная потребность во сне, а не попытка любой ценой «добить» норматив.
1🔥3🤯2🤓2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
У машины семь режимов. А у вашего бизнеса сколько?
Едем со Светой по трассе обратно в город. Машина держит полосу, сама проходит повороты, а я контролирую дорогу и думаю совсем не об автомобиле.
У моего Monjaro семь режимов движения. Comfort, Eco, Sport, Snow, Sand, Offroad, Intelligent.
Машина понимает простую вещь: по разной дороге нельзя ехать одинаково.
А предприниматели иногда пытаются.
Причём у многих режим вообще один — Sport.
Больше продаж. Быстрее рост. Нанять ещё людей. Запустить рекламу. Открыть новое направление.
Но бизнесу тоже иногда нужен другой режим.
Eco — когда важнее сохранить деньги и ресурсы.
Sport — когда появилось окно возможностей и пора ускоряться.
Snow — когда ситуация скользкая и резкие решения опасны.
Offroad — когда привычной дороги больше нет и старые процессы не работают.
Comfort — когда компания стабильно зарабатывает и собственнику не требуется ежедневный героизм.
А мне особенно нравится Intelligent: автомобиль сам адаптируется к условиям.
В бизнесе его аналог — когда решения принимаются не по ощущениям собственника, а на основании цифр и работающей системы.
И следующий уровень — тот самый «автопилот».
Команда знает, что делать. Процессы работают. Рутину забрала автоматизация. Показатели перед глазами. Собственнику не нужно каждую секунду крутить руль — достаточно задавать маршрут, контролировать движение и вмешиваться, когда это действительно необходимо.
Наверное, одна из главных задач предпринимателя — не научиться всегда ехать быстрее.
А вовремя переключать режимы и построить бизнес, который не остановится, если убрать руки с руля.
А вы можете сейчас одним словом назвать режим своего бизнеса?
Если нет — возможно, именно с этого и стоит начать его диагностику.
Едем со Светой по трассе обратно в город. Машина держит полосу, сама проходит повороты, а я контролирую дорогу и думаю совсем не об автомобиле.
У моего Monjaro семь режимов движения. Comfort, Eco, Sport, Snow, Sand, Offroad, Intelligent.
Машина понимает простую вещь: по разной дороге нельзя ехать одинаково.
А предприниматели иногда пытаются.
Причём у многих режим вообще один — Sport.
Больше продаж. Быстрее рост. Нанять ещё людей. Запустить рекламу. Открыть новое направление.
Но бизнесу тоже иногда нужен другой режим.
Eco — когда важнее сохранить деньги и ресурсы.
Sport — когда появилось окно возможностей и пора ускоряться.
Snow — когда ситуация скользкая и резкие решения опасны.
Offroad — когда привычной дороги больше нет и старые процессы не работают.
Comfort — когда компания стабильно зарабатывает и собственнику не требуется ежедневный героизм.
А мне особенно нравится Intelligent: автомобиль сам адаптируется к условиям.
В бизнесе его аналог — когда решения принимаются не по ощущениям собственника, а на основании цифр и работающей системы.
И следующий уровень — тот самый «автопилот».
Команда знает, что делать. Процессы работают. Рутину забрала автоматизация. Показатели перед глазами. Собственнику не нужно каждую секунду крутить руль — достаточно задавать маршрут, контролировать движение и вмешиваться, когда это действительно необходимо.
Наверное, одна из главных задач предпринимателя — не научиться всегда ехать быстрее.
А вовремя переключать режимы и построить бизнес, который не остановится, если убрать руки с руля.
А вы можете сейчас одним словом назвать режим своего бизнеса?
Если нет — возможно, именно с этого и стоит начать его диагностику.
1🔥3💯2👨💻2🤩1👌1
Что на самом деле стояло за рекордом Стаханова
31 августа 1935-го Стаханов дал 102 т при норме 7 — в 14,5 раза больше. Но дело было не только в нем: подготовили участок, проверили оборудование, обеспечили крепеж и вывоз угля, а сам Стаханов только рубил — крепильщики шли следом.
Потом результат специально собранной системы начали превращать в норму для остальных.
В бизнесе так же: прежде чем требовать от сотрудника х2, спросите — вы улучшили систему вокруг него или просто подняли план?
31 августа 1935-го Стаханов дал 102 т при норме 7 — в 14,5 раза больше. Но дело было не только в нем: подготовили участок, проверили оборудование, обеспечили крепеж и вывоз угля, а сам Стаханов только рубил — крепильщики шли следом.
Потом результат специально собранной системы начали превращать в норму для остальных.
В бизнесе так же: прежде чем требовать от сотрудника х2, спросите — вы улучшили систему вокруг него или просто подняли план?
1🤡2🥴2🗿2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Сегодня считаем не деньги
У меня есть Telegram-канал «Советник предпринимателя». И сегодня ему нужна небольшая помощь коллективного разума :)
Если вам близки мои разборы бизнеса, управление и предпринимательство — накидайте, пожалуйста, голосов каналу.
Бюджет согласовывать не надо. Финмодель тоже.
Сегодня можно расплатиться голосом :)
Накидать голосов каналу:
https://t.me/boost/sovetpred
У меня есть Telegram-канал «Советник предпринимателя». И сегодня ему нужна небольшая помощь коллективного разума :)
Если вам близки мои разборы бизнеса, управление и предпринимательство — накидайте, пожалуйста, голосов каналу.
Бюджет согласовывать не надо. Финмодель тоже.
Сегодня можно расплатиться голосом :)
Накидать голосов каналу:
https://t.me/boost/sovetpred
101🔥4👌2👨💻2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Самый честный кейс за выходные: было бревно — стало короче
В выходной в Слободе пилю старые бревна от разобранной бани.
Тут кейс идеальный: было бревно — стало короче. Можно показать фото, видео, результат. Никто не попросит NDA и не скажет: «Учитывая, сколько ты теперь знаешь, тебя проще убить».
С бизнесом так не работает.
Меня иногда спрашивают: где кейсы, названия компаний, цифры, контакты клиентов?
И чем глубже я погружаюсь в работу собственника, тем осторожнее отношусь к самому слову «кейс».
Во-первых, конфиденциальность. Иногда нельзя раскрывать не только цифры, но даже сам факт обращения.
Во-вторых, я не готов раздавать телефоны клиентов потенциальным заказчикам. Представьте, что ваш контакт дали «просто уточнить впечатления», а потом вам весь год звонят по пять человек в день. Очень быстро рекомендация превращается в новую должность.
И есть третья причина.
Красивый кейс легко становится маркетингом. Можно написать «+30%», можно «+3%». Через два года почти никто не спросит, что стало с бизнесом дальше и кто на самом деле создал этот результат.
А моя работа редко ограничивается одной кнопкой.
Начинаем с продаж — приходим к мотивации. Из мотивации — к структуре. Потом к людям, финансам, партнерам, роли собственника, стратегии. Иногда первоначальная проблема вообще оказывается не проблемой.
Как это честно упаковать в картинку «было — стало»?
Поэтому я предпочитаю другое: обезличенные реальные истории и решения, которые можно перенести в другой бизнес. Что человек считал проблемой. Что нашли. Какие цифры посмотрели. Почему решение оказалось совсем в другом месте.
Мне важнее показать ход мысли и логику решения, чем присвоить себе чужую выручку.
А с бревном всё проще.
Его результат могу показать без согласования с юридическим отделом.
В выходной в Слободе пилю старые бревна от разобранной бани.
Тут кейс идеальный: было бревно — стало короче. Можно показать фото, видео, результат. Никто не попросит NDA и не скажет: «Учитывая, сколько ты теперь знаешь, тебя проще убить».
С бизнесом так не работает.
Меня иногда спрашивают: где кейсы, названия компаний, цифры, контакты клиентов?
И чем глубже я погружаюсь в работу собственника, тем осторожнее отношусь к самому слову «кейс».
Во-первых, конфиденциальность. Иногда нельзя раскрывать не только цифры, но даже сам факт обращения.
Во-вторых, я не готов раздавать телефоны клиентов потенциальным заказчикам. Представьте, что ваш контакт дали «просто уточнить впечатления», а потом вам весь год звонят по пять человек в день. Очень быстро рекомендация превращается в новую должность.
И есть третья причина.
Красивый кейс легко становится маркетингом. Можно написать «+30%», можно «+3%». Через два года почти никто не спросит, что стало с бизнесом дальше и кто на самом деле создал этот результат.
А моя работа редко ограничивается одной кнопкой.
Начинаем с продаж — приходим к мотивации. Из мотивации — к структуре. Потом к людям, финансам, партнерам, роли собственника, стратегии. Иногда первоначальная проблема вообще оказывается не проблемой.
Как это честно упаковать в картинку «было — стало»?
Поэтому я предпочитаю другое: обезличенные реальные истории и решения, которые можно перенести в другой бизнес. Что человек считал проблемой. Что нашли. Какие цифры посмотрели. Почему решение оказалось совсем в другом месте.
Мне важнее показать ход мысли и логику решения, чем присвоить себе чужую выручку.
А с бревном всё проще.
Его результат могу показать без согласования с юридическим отделом.
1👍2🔥2🤯2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
У вас сотрудник или дорогая привычка?
Недавно разбирал ситуацию в небольшой компании.
Есть сотрудник, который работает давно. Знает клиентов, процессы, специфику бизнеса. Получает зарплату. В том числе должен заниматься продажами.
На первый взгляд — нормальный полезный человек.
А потом мы сделали очень неприятную для многих компаний вещь.
Поставили цифры.
Не «активнее заниматься продажами».
А конкретно: сколько контактов обработать, сколько звонков сделать, какой результат получить и что записать в конце рабочего дня.
И система почти сразу начала ломаться.
Часть задач не выполнена.
Отчетности нет.
Продажи практически стоят.
И вот здесь у собственника возникает очень неудобный вопрос:
а за что конкретно я все это время платил зарплату?
Самое интересное — я бы не начинал с увольнения.
Потому что проблема может быть не только в сотруднике.
Если человек два года мог работать без измеримого результата, значит два года компания позволяла ему так работать.
Что бы я сделал, если бы это был мой бизнес
Взял бы зарплату сотрудника и разложил ее на функции.
Что именно он делает?
Какой результат должен давать каждый блок?
Можно ли этот результат измерить?
Что произойдет, если завтра этого человека не будет?
Кому можно передать оставшуюся работу и сколько это реально стоит?
Допустим, сотрудник обходится компании в 70 000 ₽ в месяц.
Это 840 000 ₽ в год.
Если собственник не может объяснить, какой результат покупает за эти 840 тысяч, проблема уже не только в сотруднике.
Возможно, у вас в штате не сотрудник.
У вас дорогая привычка, которую вы почему-то называете должностью.
Недавно разбирал ситуацию в небольшой компании.
Есть сотрудник, который работает давно. Знает клиентов, процессы, специфику бизнеса. Получает зарплату. В том числе должен заниматься продажами.
На первый взгляд — нормальный полезный человек.
А потом мы сделали очень неприятную для многих компаний вещь.
Поставили цифры.
Не «активнее заниматься продажами».
А конкретно: сколько контактов обработать, сколько звонков сделать, какой результат получить и что записать в конце рабочего дня.
И система почти сразу начала ломаться.
Часть задач не выполнена.
Отчетности нет.
Продажи практически стоят.
И вот здесь у собственника возникает очень неудобный вопрос:
а за что конкретно я все это время платил зарплату?
Самое интересное — я бы не начинал с увольнения.
Потому что проблема может быть не только в сотруднике.
Если человек два года мог работать без измеримого результата, значит два года компания позволяла ему так работать.
Что бы я сделал, если бы это был мой бизнес
Взял бы зарплату сотрудника и разложил ее на функции.
Что именно он делает?
Какой результат должен давать каждый блок?
Можно ли этот результат измерить?
Что произойдет, если завтра этого человека не будет?
Кому можно передать оставшуюся работу и сколько это реально стоит?
Допустим, сотрудник обходится компании в 70 000 ₽ в месяц.
Это 840 000 ₽ в год.
Если собственник не может объяснить, какой результат покупает за эти 840 тысяч, проблема уже не только в сотруднике.
Возможно, у вас в штате не сотрудник.
У вас дорогая привычка, которую вы почему-то называете должностью.
1🔥2🤓2🤪2
634 новых повода проверить бизнес-процессы
1 сентября меняются положения 634 федеральных актов. Для собственника это не повод читать законодательство вместо работы, а хороший момент проверить, где бизнес может жить по старым правилам.
Платежи, сотрудники, маркировка, претензии покупателей, цифровой рубль — изменения приходят сразу в несколько процессов.
С Днем знаний. У предпринимателя учебный год, похоже, вообще не заканчивается: иногда новый урок приходит не из книги, а из закона.
1 сентября меняются положения 634 федеральных актов. Для собственника это не повод читать законодательство вместо работы, а хороший момент проверить, где бизнес может жить по старым правилам.
Платежи, сотрудники, маркировка, претензии покупателей, цифровой рубль — изменения приходят сразу в несколько процессов.
С Днем знаний. У предпринимателя учебный год, похоже, вообще не заканчивается: иногда новый урок приходит не из книги, а из закона.
1❤3🤓2🗿2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Что будет, если завтра заказов станет вдвое больше?
На диагностике предприниматель сказал: хочу увеличить продажи.
Отличная цель.
Но мне нравится задавать следующий вопрос:
а что произойдет, если завтра заказов действительно станет вдвое больше?
В конкретном бизнесе продукт нужно заказать заранее, быстро принять, собрать и развезти клиентам. Ошибка здесь — не просто неприятность: товар скоропортящийся, времени на исправления мало.
Сейчас многое еще делается вручную. Клиентская база есть, но коммуникации разбросаны. Заказы собираются через несколько каналов. Доставку нужно координировать отдельно. На пике одновременно работает много водителей. Часть контроля остается у собственника.
И вот мы увеличиваем продажи в два раза.
Что станет с приемом заказов?
Сборкой?
Маршрутами?
Возвратами?
Деньгами?
Количество клиентов выросло. А прибыль?
Вот почему я осторожно отношусь к совету «вам просто нужно больше продавать».
Иногда больше продаж — действительно лекарство.
А иногда это газ в пол перед участком дороги, который еще не построили.
Поэтому перед масштабированием я бы проверил семь вещей: продажи, клиентскую базу, CRM, операционку, логистику, людей и экономику.
И только потом увеличивал трафик.
Для собственника это неприятный, но полезный вопрос:
если завтра ваш бизнес получит вдвое больше клиентов — он станет вдвое богаче или просто вдвое громче?
Именно на такие вопросы я и люблю искать ответ на диагностике.
На диагностике предприниматель сказал: хочу увеличить продажи.
Отличная цель.
Но мне нравится задавать следующий вопрос:
а что произойдет, если завтра заказов действительно станет вдвое больше?
В конкретном бизнесе продукт нужно заказать заранее, быстро принять, собрать и развезти клиентам. Ошибка здесь — не просто неприятность: товар скоропортящийся, времени на исправления мало.
Сейчас многое еще делается вручную. Клиентская база есть, но коммуникации разбросаны. Заказы собираются через несколько каналов. Доставку нужно координировать отдельно. На пике одновременно работает много водителей. Часть контроля остается у собственника.
И вот мы увеличиваем продажи в два раза.
Что станет с приемом заказов?
Сборкой?
Маршрутами?
Возвратами?
Деньгами?
Количество клиентов выросло. А прибыль?
Вот почему я осторожно отношусь к совету «вам просто нужно больше продавать».
Иногда больше продаж — действительно лекарство.
А иногда это газ в пол перед участком дороги, который еще не построили.
Поэтому перед масштабированием я бы проверил семь вещей: продажи, клиентскую базу, CRM, операционку, логистику, людей и экономику.
И только потом увеличивал трафик.
Для собственника это неприятный, но полезный вопрос:
если завтра ваш бизнес получит вдвое больше клиентов — он станет вдвое богаче или просто вдвое громче?
Именно на такие вопросы я и люблю искать ответ на диагностике.
1❤2🤝2💊2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Почему я помню чак-чак спустя 30 лет, а вашу компанию могу забыть завтра
Сегодня провожал маму на поезд. Она уехала к родственникам в Анапу, а меня отбросило лет на тридцать назад.
Лето. Поезд на юг. Почти трое суток.
Кондиционер тогда существовал примерно там же, где Wi-Fi в вагоне. Ты лежишь под мокрой простыней, потому что иначе сваришься, а из титана тебе предлагают горячий чай. Именно то, о чем мечтает человек при температуре около миллиона градусов.
К середине поездки ты уже выспался на год вперед, прочитал все книжки, изучил потолок вагона и понял, что прогулка по проходу с собиранием чужих пяток лицом — развлечение на любителя.
И тут станция.
Вот это было событие.
На перроне начиналась экономика: пирожки, ягоды, рыба, сладости, сувениры. И у каждого места была своя мгновенно считываемая ассоциация.
Казань — чак-чак.
Оренбург — пуховый платок.
Тула — пряник.
Астрахань — рыба и икра.
Коломна — пастила.
Прошли десятилетия, а эти связки до сих пор сидят в голове.
И сегодня я подумал: вот ведь сила позиционирования.
Человеку не нужно десять минут объяснять, с чем ассоциируется место. Он слышит город — и сразу вспоминает конкретный продукт.
А теперь вопрос предпринимателю.
Если убрать название вашей компании, логотип и фамилию собственника, клиент сможет одной фразой объяснить, почему покупать нужно именно у вас?
«Качество», «надежность», «профессиональная команда» и «индивидуальный подход» не считаются. Это базовые ожидания рынка, а не причина выбрать конкретную компанию.
Сильное предложение должно оставлять в голове клиента такую же ясную связку: проблема — решение — именно вы.
Иначе можно усиливать рекламу, нанимать продавцов и подключать ИИ. Вы просто быстрее донесете до большего количества людей сообщение, которое ничем не запоминается.
Напишите в комментариях одной фразой, почему клиент должен выбрать именно вас.
Посмотрим вместе: это уже УТП, сильное позиционирование или пока просто хорошая фраза для сайта.
Сегодня провожал маму на поезд. Она уехала к родственникам в Анапу, а меня отбросило лет на тридцать назад.
Лето. Поезд на юг. Почти трое суток.
Кондиционер тогда существовал примерно там же, где Wi-Fi в вагоне. Ты лежишь под мокрой простыней, потому что иначе сваришься, а из титана тебе предлагают горячий чай. Именно то, о чем мечтает человек при температуре около миллиона градусов.
К середине поездки ты уже выспался на год вперед, прочитал все книжки, изучил потолок вагона и понял, что прогулка по проходу с собиранием чужих пяток лицом — развлечение на любителя.
И тут станция.
Вот это было событие.
На перроне начиналась экономика: пирожки, ягоды, рыба, сладости, сувениры. И у каждого места была своя мгновенно считываемая ассоциация.
Казань — чак-чак.
Оренбург — пуховый платок.
Тула — пряник.
Астрахань — рыба и икра.
Коломна — пастила.
Прошли десятилетия, а эти связки до сих пор сидят в голове.
И сегодня я подумал: вот ведь сила позиционирования.
Человеку не нужно десять минут объяснять, с чем ассоциируется место. Он слышит город — и сразу вспоминает конкретный продукт.
А теперь вопрос предпринимателю.
Если убрать название вашей компании, логотип и фамилию собственника, клиент сможет одной фразой объяснить, почему покупать нужно именно у вас?
«Качество», «надежность», «профессиональная команда» и «индивидуальный подход» не считаются. Это базовые ожидания рынка, а не причина выбрать конкретную компанию.
Сильное предложение должно оставлять в голове клиента такую же ясную связку: проблема — решение — именно вы.
Иначе можно усиливать рекламу, нанимать продавцов и подключать ИИ. Вы просто быстрее донесете до большего количества людей сообщение, которое ничем не запоминается.
Напишите в комментариях одной фразой, почему клиент должен выбрать именно вас.
Посмотрим вместе: это уже УТП, сильное позиционирование или пока просто хорошая фраза для сайта.
1❤2✍2🤯2
Мебельщик, который заработал $20 млрд на ИИ
85-летний Линь Цзун-чи основал King Slide как производителя мебельной фурнитуры. Сегодня его состояние — около $20 млрд, а компания делает направляющие для серверных стоек Nvidia.
Деталь почти незаметная, но держит оборудование стоимостью миллионы. Экономить на ней слишком рискованно.
Валовая маржа King Slide — 87%. У Nvidia — около 75%.
Вот где интересная бизнес-модель: продавать недорогую деталь, цена ошибки которой для клиента огромна.
85-летний Линь Цзун-чи основал King Slide как производителя мебельной фурнитуры. Сегодня его состояние — около $20 млрд, а компания делает направляющие для серверных стоек Nvidia.
Деталь почти незаметная, но держит оборудование стоимостью миллионы. Экономить на ней слишком рискованно.
Валовая маржа King Slide — 87%. У Nvidia — около 75%.
Вот где интересная бизнес-модель: продавать недорогую деталь, цена ошибки которой для клиента огромна.
1🤡2🤝2🗿2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Я бы не масштабировал этот бизнес. И вот почему
На днях разбирал бизнес одного предпринимателя.
Небольшая розница. Есть магазин, клиенты, доставка, корпоративные заказы. Оборот идет. В бухгалтерском отчете даже остается небольшая прибыль.
И параллельно обсуждается следующий шаг: найти более проходное место и открыть полноценную точку.
На первый взгляд логично.
Текущая локация действительно слабая. Магазин спрятан от основного потока, рядом более дешевые конкуренты. Кажется: переедем туда, где больше людей, — продажи вырастут.
Я бы не переезжал.
По крайней мере, пока.
Я открыл цифры и начал задавать скучные вопросы, которые иногда экономят предпринимателям очень нескучные деньги.
Кто управляет магазином и сколько реально стоит его время?
Кто занимается бухгалтерией?
Сколько стоит электричество?
Все ли налоги попали в расчет?
Сколько съедают списания?
Сколько стоит доставка?
И самый интересный вопрос:
а где аренда?
Ее нет. Помещение свое.
В бухгалтерии бизнес остается в небольшом плюсе. Но когда начинаешь возвращать в модель расходы, которыми бизнес фактически пользуется, картина становится совсем другой.
А теперь представим переезд.
Появляется настоящая аренда. Возможно, депозит. Ремонт. Вывеска. Оборудование. Дополнительные сотрудники. Больший товарный запас.
И предприниматель рискует не решить проблему, а арендовать для нее помещение побольше.
Поэтому я предложил другой подход.
Не гадать, спасет ли хорошая локация.
Сначала заставить существующую модель виртуально платить рыночную аренду. Посчитать все ресурсы по-честному. Разобраться с ассортиментом, доставкой, списаниями и понять, на чем этот бизнес вообще зарабатывает.
Добиться устойчивой прибыли здесь.
И только потом масштабировать.
Потому что масштабирование не исправляет бизнес-модель.
Оно умножает то, что в ней уже есть.
А теперь неприятный вопрос собственнику:
Если завтра ваш бизнес начнет платить рыночную стоимость за все ресурсы, которыми сегодня пользуется бесплатно или почти бесплатно, он останется прибыльным?
На днях разбирал бизнес одного предпринимателя.
Небольшая розница. Есть магазин, клиенты, доставка, корпоративные заказы. Оборот идет. В бухгалтерском отчете даже остается небольшая прибыль.
И параллельно обсуждается следующий шаг: найти более проходное место и открыть полноценную точку.
На первый взгляд логично.
Текущая локация действительно слабая. Магазин спрятан от основного потока, рядом более дешевые конкуренты. Кажется: переедем туда, где больше людей, — продажи вырастут.
Я бы не переезжал.
По крайней мере, пока.
Я открыл цифры и начал задавать скучные вопросы, которые иногда экономят предпринимателям очень нескучные деньги.
Кто управляет магазином и сколько реально стоит его время?
Кто занимается бухгалтерией?
Сколько стоит электричество?
Все ли налоги попали в расчет?
Сколько съедают списания?
Сколько стоит доставка?
И самый интересный вопрос:
а где аренда?
Ее нет. Помещение свое.
В бухгалтерии бизнес остается в небольшом плюсе. Но когда начинаешь возвращать в модель расходы, которыми бизнес фактически пользуется, картина становится совсем другой.
А теперь представим переезд.
Появляется настоящая аренда. Возможно, депозит. Ремонт. Вывеска. Оборудование. Дополнительные сотрудники. Больший товарный запас.
И предприниматель рискует не решить проблему, а арендовать для нее помещение побольше.
Поэтому я предложил другой подход.
Не гадать, спасет ли хорошая локация.
Сначала заставить существующую модель виртуально платить рыночную аренду. Посчитать все ресурсы по-честному. Разобраться с ассортиментом, доставкой, списаниями и понять, на чем этот бизнес вообще зарабатывает.
Добиться устойчивой прибыли здесь.
И только потом масштабировать.
Потому что масштабирование не исправляет бизнес-модель.
Оно умножает то, что в ней уже есть.
А теперь неприятный вопрос собственнику:
Если завтра ваш бизнес начнет платить рыночную стоимость за все ресурсы, которыми сегодня пользуется бесплатно или почти бесплатно, он останется прибыльным?
1🔥4❤3🤯2
Кризис не управляет всем вашим бизнесом
Доход бизнеса можно разложить на четыре вещи: поток клиентов × конверсия × средний чек × повторные продажи.
Рынок может ударить по потоку и чеку. Но конверсия и повторные продажи во многом остаются внутри бизнеса.
Заявок стало на 30% меньше? Прежде чем добавлять рекламу, посмотрите, сколько уже пришедших клиентов вы теряете и сколько старых просто забыли.
Иногда рост лежит не снаружи. Он уже сидит в вашей клиентской базе.
Доход бизнеса можно разложить на четыре вещи: поток клиентов × конверсия × средний чек × повторные продажи.
Рынок может ударить по потоку и чеку. Но конверсия и повторные продажи во многом остаются внутри бизнеса.
Заявок стало на 30% меньше? Прежде чем добавлять рекламу, посмотрите, сколько уже пришедших клиентов вы теряете и сколько старых просто забыли.
Иногда рост лежит не снаружи. Он уже сидит в вашей клиентской базе.
1👍2🤯2😐2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Переговоры в очереди за бензином. Новый формат сентября 2026
Сегодня в 10 утра у меня была назначена встреча с клиентом.
Но возникла небольшая поправка к календарю: с 8 утра клиент стоял в очереди за бензином. И к десяти так и не заправился.
Екатеринбург, сентябрь 2026-го. Думаю, многие сейчас понимают ситуацию без дополнительных объяснений.
Переносить встречу не стали.
С 10 до 11 клиент сидел в машине в очереди на АЗС, а мы спокойно провели переговоры.
Для меня такой формат впервые.
И знаете, неожиданно получилось хорошо.
Обсудили рабочие вопросы, но довольно быстро разговор вышел за их пределы. Поговорили о жизни, происходящем вокруг, каких-то совершенно неформальных вещах.
И я поймал себя на мысли: возможно, именно необычные обстоятельства сделали разговор более открытым.
Мы часто пытаемся организовать для работы идеальные условия: время, место, переговорную, Zoom, повестку.
Но у предпринимателя реальность регулярно вносит собственные пункты в календарь.
Можно раздражаться, отменять встречу и ждать, когда мир снова станет удобным.
А можно просто изменить формат.
Бензин пришлось ждать. А работу откладывать не пришлось.
Встречу провели, задачи обсудили и, возможно, узнали друг о друге больше, чем за обычным столом переговоров.
Наверное, в этом и есть одна из предпринимательских компетенций, которую сложно записать в регламент:
если изменились обстоятельства — не обязательно менять цель. Иногда достаточно изменить способ до нее добраться.
А где проходили ваши самые необычные деловые переговоры?
Сегодня в 10 утра у меня была назначена встреча с клиентом.
Но возникла небольшая поправка к календарю: с 8 утра клиент стоял в очереди за бензином. И к десяти так и не заправился.
Екатеринбург, сентябрь 2026-го. Думаю, многие сейчас понимают ситуацию без дополнительных объяснений.
Переносить встречу не стали.
С 10 до 11 клиент сидел в машине в очереди на АЗС, а мы спокойно провели переговоры.
Для меня такой формат впервые.
И знаете, неожиданно получилось хорошо.
Обсудили рабочие вопросы, но довольно быстро разговор вышел за их пределы. Поговорили о жизни, происходящем вокруг, каких-то совершенно неформальных вещах.
И я поймал себя на мысли: возможно, именно необычные обстоятельства сделали разговор более открытым.
Мы часто пытаемся организовать для работы идеальные условия: время, место, переговорную, Zoom, повестку.
Но у предпринимателя реальность регулярно вносит собственные пункты в календарь.
Можно раздражаться, отменять встречу и ждать, когда мир снова станет удобным.
А можно просто изменить формат.
Бензин пришлось ждать. А работу откладывать не пришлось.
Встречу провели, задачи обсудили и, возможно, узнали друг о друге больше, чем за обычным столом переговоров.
Наверное, в этом и есть одна из предпринимательских компетенций, которую сложно записать в регламент:
если изменились обстоятельства — не обязательно менять цель. Иногда достаточно изменить способ до нее добраться.
А где проходили ваши самые необычные деловые переговоры?
1🔥3👻3🤯2
Карта чужой власти
Как устроен конкурент изнутри, иногда можно посмотреть без инсайдеров.
The Org (https://theorg.com) — открытый каталог оргструктур компаний. Там можно увидеть руководителей, команды, должности, уровни и цепочки подчинения — и понять, как внутри распределена власть.
Полезно руководителям при перестройке структуры, HR — при поиске людей, предпринимателям — для конкурентной разведки.
Раньше за такими сведениями отправляли засланца. Теперь разведка начинается с браузера.
Как устроен конкурент изнутри, иногда можно посмотреть без инсайдеров.
The Org (https://theorg.com) — открытый каталог оргструктур компаний. Там можно увидеть руководителей, команды, должности, уровни и цепочки подчинения — и понять, как внутри распределена власть.
Полезно руководителям при перестройке структуры, HR — при поиске людей, предпринимателям — для конкурентной разведки.
Раньше за такими сведениями отправляли засланца. Теперь разведка начинается с браузера.
1👍3❤2🔥2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Ни одна ночь за «Героями» не была прожита зря
Есть игры, которые ты проходишь и забываешь. А есть те, которые остаются с тобой на всю жизнь.
Для меня одна из таких — «Герои».
В детстве и подростковом возрасте я мог просидеть за ними всю ночь. Иногда один. Иногда с друзьями — передавая друг другу компьютер и обещая: «еще один ход».
Потом еще один.
И внезапно за окном утро.
Прошли десятилетия, а я иногда все равно запускаю «Героев». Уже гораздо реже: работа, семья, бизнес, миллион взрослых дел. Но каждый раз где-то внутри на несколько часов включается тот самый пацан, которому совершенно необходимо захватить еще один замок.
Я не считаю ни одну из тех ночей потерянной.
Наверное, человеку важно сохранять что-то, что он делает не ради денег, эффективности, пользы или KPI. Просто потому, что ему нравится.
Удивительно, но я такой далеко не один. Heroes III вышли еще в 1999 году, а спустя больше четверти века в них продолжают играть тысячи людей, существуют турниры, сообщества, новые карты и фанатские дополнения. Даже один из создателей игры удивляется, что спустя 25+ лет видит тысячи игроков на Twitch.
Недавно «Герои» неожиданно догнали меня в работе.
Пришел предприниматель с задачей: разработать геймификацию для команды из 15 человек. Дерево навыков, уровни, две валюты, награды, наставничество.
И я поймал себя на мысли: мы проектируем настоящую игру.
Только здесь ошибка в правилах стоит реальных денег.
Например, наставник может бессрочно получать 50% заработка приведенного сотрудника. И в какой-то момент привлекать новых людей становится выгоднее, чем самому хорошо работать.
Получается прекрасная игра. Просто сотрудники могут научиться выигрывать у бизнеса, а не вместе с ним.
Поэтому геймификация начинается не с красивого дерева навыков.
Она начинается с вопроса: какое поведение наши правила сделают самым выгодным?
Возможно, все те ночи за «Героями» действительно были не зря.
Просто я не предполагал, что однажды буду играть в них по работе.
Есть игры, которые ты проходишь и забываешь. А есть те, которые остаются с тобой на всю жизнь.
Для меня одна из таких — «Герои».
В детстве и подростковом возрасте я мог просидеть за ними всю ночь. Иногда один. Иногда с друзьями — передавая друг другу компьютер и обещая: «еще один ход».
Потом еще один.
И внезапно за окном утро.
Прошли десятилетия, а я иногда все равно запускаю «Героев». Уже гораздо реже: работа, семья, бизнес, миллион взрослых дел. Но каждый раз где-то внутри на несколько часов включается тот самый пацан, которому совершенно необходимо захватить еще один замок.
Я не считаю ни одну из тех ночей потерянной.
Наверное, человеку важно сохранять что-то, что он делает не ради денег, эффективности, пользы или KPI. Просто потому, что ему нравится.
Удивительно, но я такой далеко не один. Heroes III вышли еще в 1999 году, а спустя больше четверти века в них продолжают играть тысячи людей, существуют турниры, сообщества, новые карты и фанатские дополнения. Даже один из создателей игры удивляется, что спустя 25+ лет видит тысячи игроков на Twitch.
Недавно «Герои» неожиданно догнали меня в работе.
Пришел предприниматель с задачей: разработать геймификацию для команды из 15 человек. Дерево навыков, уровни, две валюты, награды, наставничество.
И я поймал себя на мысли: мы проектируем настоящую игру.
Только здесь ошибка в правилах стоит реальных денег.
Например, наставник может бессрочно получать 50% заработка приведенного сотрудника. И в какой-то момент привлекать новых людей становится выгоднее, чем самому хорошо работать.
Получается прекрасная игра. Просто сотрудники могут научиться выигрывать у бизнеса, а не вместе с ним.
Поэтому геймификация начинается не с красивого дерева навыков.
Она начинается с вопроса: какое поведение наши правила сделают самым выгодным?
Возможно, все те ночи за «Героями» действительно были не зря.
Просто я не предполагал, что однажды буду играть в них по работе.
3🔥2👻2💊2
Зачем большой компании генеральный директор, если без него все работает?
Если без первого лица бизнес завтра остановится — это плохая система.
Ценность руководителя крупной компании в другом: он принимает немного решений, но каждое может изменить траекторию бизнеса на годы. Люди, ресурсы, приоритеты, инвестиции, риски.
Чем выше должность, тем меньше значение имеет личная занятость и тем больше — качество решений.
Поэтому первого руководителя стоит оценивать не по тому, сколько он сделал сам, а по тому, насколько сильнее стала система после его решений.
Если без первого лица бизнес завтра остановится — это плохая система.
Ценность руководителя крупной компании в другом: он принимает немного решений, но каждое может изменить траекторию бизнеса на годы. Люди, ресурсы, приоритеты, инвестиции, риски.
Чем выше должность, тем меньше значение имеет личная занятость и тем больше — качество решений.
Поэтому первого руководителя стоит оценивать не по тому, сколько он сделал сам, а по тому, насколько сильнее стала система после его решений.
1🔥2🤯2🗿2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Что будет, если завтра заказов станет вдвое больше?
На диагностике предприниматель сказал: хочу увеличить продажи.
Отличная цель.
Но мне нравится задавать следующий вопрос:
а что произойдет, если завтра заказов действительно станет вдвое больше?
В конкретном бизнесе продукт нужно заказать заранее, быстро принять, собрать и развезти клиентам. Ошибка здесь — не просто неприятность: товар скоропортящийся, времени на исправления мало.
Сейчас многое еще делается вручную. Клиентская база есть, но коммуникации разбросаны. Заказы собираются через несколько каналов. Доставку нужно координировать отдельно. На пике одновременно работает много водителей. Часть контроля остается у собственника.
И вот мы увеличиваем продажи в два раза.
Что станет с приемом заказов?
Сборкой?
Маршрутами?
Возвратами?
Деньгами?
Количество клиентов выросло. А прибыль?
Вот почему я осторожно отношусь к совету «вам просто нужно больше продавать».
Иногда больше продаж — действительно лекарство.
А иногда это газ в пол перед участком дороги, который еще не построили.
Поэтому перед масштабированием я бы проверил семь вещей: продажи, клиентскую базу, CRM, операционку, логистику, людей и экономику.
И только потом увеличивал трафик.
Для собственника это неприятный, но полезный вопрос:
если завтра ваш бизнес получит вдвое больше клиентов — он станет вдвое богаче или просто вдвое громче?
Именно на такие вопросы я и люблю искать ответ на диагностике.
На диагностике предприниматель сказал: хочу увеличить продажи.
Отличная цель.
Но мне нравится задавать следующий вопрос:
а что произойдет, если завтра заказов действительно станет вдвое больше?
В конкретном бизнесе продукт нужно заказать заранее, быстро принять, собрать и развезти клиентам. Ошибка здесь — не просто неприятность: товар скоропортящийся, времени на исправления мало.
Сейчас многое еще делается вручную. Клиентская база есть, но коммуникации разбросаны. Заказы собираются через несколько каналов. Доставку нужно координировать отдельно. На пике одновременно работает много водителей. Часть контроля остается у собственника.
И вот мы увеличиваем продажи в два раза.
Что станет с приемом заказов?
Сборкой?
Маршрутами?
Возвратами?
Деньгами?
Количество клиентов выросло. А прибыль?
Вот почему я осторожно отношусь к совету «вам просто нужно больше продавать».
Иногда больше продаж — действительно лекарство.
А иногда это газ в пол перед участком дороги, который еще не построили.
Поэтому перед масштабированием я бы проверил семь вещей: продажи, клиентскую базу, CRM, операционку, логистику, людей и экономику.
И только потом увеличивал трафик.
Для собственника это неприятный, но полезный вопрос:
если завтра ваш бизнес получит вдвое больше клиентов — он станет вдвое богаче или просто вдвое громче?
Именно на такие вопросы я и люблю искать ответ на диагностике.
1❤2🤯2🤝2