Кассовый разрыв начался не тогда, когда стало меньше клиентов

На этой неделе разбирал мебельный бизнес из Краснодара. Компания работает несколько лет, есть офис, подрядчики, замерщики, сборщики, CRM, реклама, повторные клиенты и рекомендации.

Снаружи — нормальный живой бизнес.

А внутри собственники уже задают вопрос: продолжать бороться или закрываться?

Сначала кажется, что причина очевидна: заказов стало меньше, конкуренты демпингуют, клиент все чаще говорит «нашел дешевле».

Но во время разговора прозвучала деталь, которая для меня оказалась важнее падения спроса.

Кассовый разрыв начал формироваться намного раньше. Просто пока заказов было больше, оборот позволял его не замечать.

И тут возникает неприятный вопрос: а вдруг проблема не только в количестве клиентов?

У компании есть цифры по рекламе, производству, доставкам и договорам. Но они не собираются в экономику конкретного заказа.

Машина везет несколько заказов — логистика между ними не распределена. Есть рекламации. Есть бесплатное проектирование. Есть часы собственников, которые клиент может получить, а потом уйти к тому, кто дешевле.

То есть выручку мы видим. А сколько реально заработали на конкретной кухне — уже не всегда.

И вот здесь опасно просто добавить рекламы.

Если прибыль с заказа хорошая, больше продаж действительно помогают.

А если часть заказов после всех расходов почти ничего не оставляет, рост продаж может просто быстрее увеличивать кассовый разрыв.

Поэтому первым лекарством я бы выбрал не «дайте нам больше лидов».

Сначала: экономика заказа, стоимость клиента, причины отказов, конверсия и деньги, которые остаются после выполнения заказа.

И только потом масштабирование.

Потому что плохую экономику тоже можно прекрасно масштабировать.

А у вас есть цифра, сколько чистыми оставил последний выполненный заказ? Не выручки. Именно денег бизнесу.

Я приехал разбирать магазин. А магазин оказался не главным

На днях разбирал небольшой продуктовый бизнес.

Собственник и управляющий обсуждают привычные вещи: локацию, ассортимент, конкурентов, полки, новую точку.

Все логично.

А потом открываем цифры.

И выясняется, что сам торговый зал дает лишь небольшую часть оборота.

Основные деньги уже приходят из доставки.

Еще заметная часть — от кафе и других корпоративных клиентов.

И здесь у меня возник простой вопрос:

а мы вообще точно разбираем магазин?

Потому что по факту бизнес уже живет сразу в трех моделях.

Есть офлайн-точка.

Есть доставка.

Есть продажи для общепита.

Причем доставка выросла настолько, что сотрудники начинают собирать заказы, искать недостающие продукты, строить маршруты и иногда буквально ехать докупать товар специально под конкретного клиента.

Иногда заказ может быть совсем небольшим.

Клиент счастлив: ему бесплатно привезли продукты домой.

Курьер работает.

Машина едет.

Бензин горит.

А предпринимателю остается только один неприятный вопрос:

мы на этом вообще что-нибудь заработали?

И вот здесь мне особенно нравится бизнес.

Потому что рынок иногда раньше собственника показывает, какой продукт ему нужен.

Предприниматель продолжает думать, что строит магазин.

А покупатели уже голосуют деньгами за доставку.

И тогда задача не в том, чтобы упрямо улучшать старую модель.

Нужно остановиться и спросить:

что люди реально покупают?

За что готовы платить?

Какой канал приносит деньги?

Какой просто создает оборот?

И какой бизнес мы на самом деле должны строить дальше?

Я бы на месте собственника сначала разделил экономику всех трех каналов.

Отдельно магазин.

Отдельно доставку.

Отдельно корпоративных клиентов.

И только после этого решал бы, куда инвестировать дальше.

Потому что иногда бизнес уже изменился.

Просто собственник еще продолжает управлять его предыдущей версией.

Если хотите, напишите мне «МОДЕЛЬ».

Пришлю 5 вопросов, с которых я бы начал проверять, на чем ваш бизнес реально зарабатывает.

Кажется, я случайно навел порядок в Telegram

Последние дни разбирал собственный канал.

За полтора года там накопились сотни постов, разборов, эфиров и полезных материалов. В какой-то момент понял: я-то примерно помню, где что лежит. А новый подписчик должен обладать навыками археолога.

В итоге пересобрал навигацию: сделал нормальную точку входа, разделил материалы по проблемам бизнеса, отдельно собрал реальные разборы и услуги.

Теперь человек может не читать несколько сотен постов, а за пару кликов найти то, что нужно именно ему.

И пока все это делал, подумал: вообще-то у многих предпринимательских каналов та же проблема.

Неважно, чей это канал — собственника компании, эксперта, консультанта, магазина, сервиса или другого бизнеса.

Контент годами создается. А воронки внутри него нет. Человек приходит, немного листает ленту и уходит, хотя нужный ему материал, продукт или услуга уже давно лежат где-нибудь на дне канала.

В общем, новая профессия у меня пока не появилась :)

Но если у вас тоже накопился Telegram-канал, в котором пора навести порядок, — приходите. Посмотрим на него как на часть бизнеса: что оставить, как разложить контент, куда вести нового человека и как связать все это с продуктами и продажами.

Если понадобится техническая или узкая экспертиза — подключим нужных специалистов.

А если хотите просто посмотреть, что получилось у меня, — заходите в канал и потыкайте новую навигацию:

⁠Telegram-канал «Советник предпринимателя»:
https://t.me/sovetpred

И особенно интересно услышать критику.

Удобно? Неудобно? Чего не хватает? Где я перемудрил?

Пишите. Обсудим.

Заказ есть. А прибыль где?

На днях разбирал unit-экономику предпринимателя, который работает с Wildberries и рассматривает возвращение на Ozon.

И в процессе появилась интересная проблема.

Собственник заметил, что процент выкупа товаров заметно снизился.

Возникает естественное подозрение: что-то происходит с логистикой маркетплейса.

Но я бы не спешил искать виноватого.

Допустим, раньше из 100 заказов выкупали 70, а теперь — 55.

Цена товара не изменилась.

Себестоимость тоже.

Но экономика уже другая.

Потому что заказ — еще не продажа.

Товар может поехать к покупателю, не быть выкуплен, вернуться, снова отправиться. А каждая такая поездка потенциально создает расходы.

В результате логистику правильнее оценивать не только на один отправленный заказ, но и относительно одной состоявшейся продажи.

Есть и вторая опасность.

Нельзя автоматически объяснять все возвраты маркетплейсом.

Покупателю мог не подойти размер. Он мог передумать. Мог получить товар в ненадлежащем состоянии. Причины разные — и экономика у них тоже может быть разной.

Поэтому я бы сначала разделил:

сколько заказали;

сколько реально выкупили;

сколько вернули;

почему вернули;

сколько стоила вся эта логистика;

сколько денег осталось после успешной продажи.

И только потом делал выводы о Wildberries или принимал решение о возвращении на Ozon.

Потому что иногда предприниматель пытается увеличить количество заказов, хотя сначала нужно понять, сколько ему на самом деле стоит один выкупленный заказ.

А вы знаете свой процент выкупа и его влияние на прибыль?

METRO не умер. Просто причина туда ехать исчезла

В пятницу впервые лет за пять заехал в METRO Cash & Carry.

И поймал себя на странном ощущении: я помню совсем другой магазин.

Почти ровно 20 лет назад, в сентябре 2006-го, METRO открылся в Перми на шоссе Космонавтов.

Тогда туда не ходили. Туда попадали.

Нужен был пропуск. И любой знакомый предприниматель внезапно становился особенно ценным человеком: через него можно было пройти в METRO.

К поездке готовились, копили деньги. На огромной парковке негде было встать. На кассах — километровые очереди.

А внутри включалась потребительская жадность максимального уровня.

Хотелось купить всё. И ещё немного таблеток от жадности.

Огромные упаковки, продукты, одежда, техника, товары, которых ты раньше вообще не видел. Сам поход в METRO был событием.

Прошло 20 лет.

В пятницу на парковке — машин двадцать. Место прямо у входа. Часть торгового пространства отгорожена. Никакого ажиотажа.

Прошёлся и подумал:

вот так, наверное, и выглядит бизнес, который когда-то был великим, а потом не заметил, что мир изменился.

Но профессиональная деформация заставила полезть в цифры.

И тут история стала интереснее.

METRO не умер.

За первое полугодие 2025/26 продажи российского бизнеса — примерно 130 млрд ₽ в пересчёте.

А по группе METRO физические магазины выросли всего на 0,6%, тогда как доставка — на 11,5%.

И я понял, что, возможно, неправильно поставил диагноз.

Не METRO перестал быть нужен.

Перестала быть нужна та причина, по которой мы ездили туда 20 лет назад.

Дефицита нет. Пропуск не нужен. Уникальный товар можно найти в интернете. А за продуктами необязательно ехать через полгорода.

Хорошее напоминание предпринимателю: иногда кажется, что твой бизнес всё ещё тот же. А клиент уже давно покупает совершенно иначе.

Когда вы последний раз были в METRO? И на что его поменяли?

Как экономить время руководителя в переписке

Борис Зарьков сформулировал правило, которое я бы повесил в каждом рабочем чате: не заставляйте руководителя вытягивать из вас контекст.

Суть — в первой строке. Проблема — вместе с вариантами решения. Срок, ответственный и следующий шаг — сразу.

Хорошее сообщение экономит время всем. Плохое — только отправителю.

А рабочее «Привет!» без продолжения я бы вообще признал отдельным видом управленческого налога.

Просили посчитать таблицу. А решать пришлось, возвращаться ли на Ozon

На днях получил запрос от предпринимателя: нужно посчитать unit-экономику двух товаров.

На первый взгляд обычная задача для Excel.

Но начинаем разбираться.

Предприниматель больше года назад ушел с Ozon. Сейчас работает с Wildberries и хочет понять: есть ли экономический смысл возвращаться?

И первоначальная задача моментально становится другой.

Нужно не просто получить прибыль с единицы.

Нужно понять:

при какой цене имеет смысл выходить на Ozon;

сколько реально остается после комиссии, логистики, возвратов и налогов;

какой процент выкупа нужен;

что произойдет с экономикой, если возвратов станет больше;

какая минимальная цена еще позволяет сохранить целевую маржинальность;

при каких условиях Ozon выгоднее Wildberries.

А главное — какие цифры для этого вообще можно использовать.

Например, брать тарифы Ozon полуторагодовой давности бессмысленно. А найденную в интернете комиссию я бы не выдавал за фактическую для конкретного кабинета продавца.

Поэтому вместо ответа «давайте вернемся на Ozon» сначала появляются данные, которые нужно собрать и проверить.

И только потом — расчет и решение.

Мне вообще нравятся такие задачи.

Предприниматель приходит за таблицей, CRM, рекламой, мотивацией сотрудников или новым каналом продаж.

Но технический запрос иногда оказывается только верхушкой.

Потому что бизнесу нужна не таблица.

Бизнесу нужно решение, которое можно принять благодаря цифрам в этой таблице.

А вам сейчас каких данных не хватает, чтобы принять решение, которое вы давно откладываете?

Кажется, я закончил ремонт YouTube. Пока

Последние дни приводил в порядок свой YouTube-канал.

Думал: обновлю описание, баннер, немного разложу видео — и готово.

Наивный человек.

YouTube — одна из крупнейших площадок планеты, а внутри настроек столько, что некоторые из них, кажется, специально спрятаны от владельца канала.

В итоге пересобрал главную, навигацию, плейлисты, трейлер, ссылки, Posts и Community, настроил путь к услугам и сделал единый визуальный стиль. То есть попытался превратить канал из склада видео в нормальную витрину и часть воронки продаж.

Экспертом по YouTube я после этого не стал. Зато теперь знаю о нём значительно больше, чем несколько дней назад.

Посмотрите, что получилось. Если увидите, что можно улучшить, — пишите, буду благодарен.

Если сами хотите навести такой порядок — тоже спрашивайте. Расскажу, что и как делал.

А лучшая награда за мои раскопки в настройках — подписка на канал.

YouTube: https://www.youtube.com/@Советникпредпринимателя

В компании 70 сотрудников. А собственник работает за троих

Недавно разбирал бизнес с большим штатом.

Спрашиваю собственника:

— Почему сам почти не занимаешься продажами?

Ответ простой:

— Некогда.

И начинаем разбирать, куда уходит время.

Он участвует в поиске сотрудников, хотя есть человек, который должен этим заниматься.

Контролирует продажи, хотя есть ответственный за продажи.

Помогает считать заявки и коммерческие предложения.

Решает операционные вопросы.

Подхватывает задачи, которые где-то не сделал сотрудник.

Часть собственной работы переносит на вечер и выходные.

То есть людей в компании много.

А свободного собственника почему-то нет.

И проблема здесь не в том, что предприниматель мало работает.

Наоборот.

Он работает слишком много.

Просто значительная часть этой работы — не его.

Что бы я сделал, если бы это был мой бизнес

На неделю перестал бы пытаться «лучше планировать время».

Вместо этого записывал бы все, что делаю.

А потом каждую задачу отправил бы в одну из четырех категорий:

1. Только я.
Действительно требует собственника.

2. Делегировать.
Может выполнять сотрудник дешевле моего часа.

3. Автоматизировать.
Человеку вообще необязательно делать это руками.

4. Удалить.
Мы это делаем только потому, что делали всегда.

И отдельно посмотрел бы на самое страшное:

что собственник НЕ сделал за эту неделю, пока занимался чужой работой?

Не встретился с потенциальным крупным клиентом.

Не занялся продажами.

Не нашел новый канал.

Не подумал о стратегии.

Не разобрал экономику.

Цена часа собственника — это не его зарплата, поделенная на 160 часов.

Иногда час, потраченный на чужую функцию, стоит компании несостоявшейся сделки на сотни тысяч.

Если у вас 70 сотрудников, а без вас постоянно что-то перестает работать, возможно, вам нужен не еще один сотрудник.

Возможно, пора разобраться, зачем нужны те, которые уже есть.

Предпринимателю даже сон легко превратить в норматив

Правило «нужно ровно 8 часов» выросло не из медицины, а из лозунга XIX века: 8 часов работы, 8 отдыха, 8 сна. В доиндустриальных обществах средний сон — около 6 часов, а нормальная потребность взрослых индивидуальна.

Для предпринимателя полезное напоминание: не превращать усредненную цифру в еще один KPI и повод тревожиться. Важнее регулярность, самочувствие и собственная потребность во сне, а не попытка любой ценой «добить» норматив.

У машины семь режимов. А у вашего бизнеса сколько?

Едем со Светой по трассе обратно в город. Машина держит полосу, сама проходит повороты, а я контролирую дорогу и думаю совсем не об автомобиле.

У моего Monjaro семь режимов движения. Comfort, Eco, Sport, Snow, Sand, Offroad, Intelligent.

Машина понимает простую вещь: по разной дороге нельзя ехать одинаково.

А предприниматели иногда пытаются.

Причём у многих режим вообще один — Sport.

Больше продаж. Быстрее рост. Нанять ещё людей. Запустить рекламу. Открыть новое направление.

Но бизнесу тоже иногда нужен другой режим.

Eco — когда важнее сохранить деньги и ресурсы.

Sport — когда появилось окно возможностей и пора ускоряться.

Snow — когда ситуация скользкая и резкие решения опасны.

Offroad — когда привычной дороги больше нет и старые процессы не работают.

Comfort — когда компания стабильно зарабатывает и собственнику не требуется ежедневный героизм.

А мне особенно нравится Intelligent: автомобиль сам адаптируется к условиям.

В бизнесе его аналог — когда решения принимаются не по ощущениям собственника, а на основании цифр и работающей системы.

И следующий уровень — тот самый «автопилот».

Команда знает, что делать. Процессы работают. Рутину забрала автоматизация. Показатели перед глазами. Собственнику не нужно каждую секунду крутить руль — достаточно задавать маршрут, контролировать движение и вмешиваться, когда это действительно необходимо.

Наверное, одна из главных задач предпринимателя — не научиться всегда ехать быстрее.

А вовремя переключать режимы и построить бизнес, который не остановится, если убрать руки с руля.

А вы можете сейчас одним словом назвать режим своего бизнеса?

Если нет — возможно, именно с этого и стоит начать его диагностику.

Что на самом деле стояло за рекордом Стаханова

31 августа 1935-го Стаханов дал 102 т при норме 7 — в 14,5 раза больше. Но дело было не только в нем: подготовили участок, проверили оборудование, обеспечили крепеж и вывоз угля, а сам Стаханов только рубил — крепильщики шли следом.

Потом результат специально собранной системы начали превращать в норму для остальных.

В бизнесе так же: прежде чем требовать от сотрудника х2, спросите — вы улучшили систему вокруг него или просто подняли план?

Сегодня считаем не деньги

У меня есть Telegram-канал «Советник предпринимателя». И сегодня ему нужна небольшая помощь коллективного разума :)

Если вам близки мои разборы бизнеса, управление и предпринимательство — накидайте, пожалуйста, голосов каналу.

Бюджет согласовывать не надо. Финмодель тоже.

Сегодня можно расплатиться голосом :)

Накидать голосов каналу:
https://t.me/boost/sovetpred