Ваш лучший клиент уже пришел. Не помогайте ему уйти

Сегодня утром я оказался в роли клиента, который пришел практически готовым купить.

Мы приехали на экскурсию в одну частную школу Екатеринбурга. Заранее изучили сайт, отзывы, нашли несколько сильных особенностей школы. Шли с интересом и вполне серьезно рассматривали ее как один из вариантов.

То есть маркетинг свою работу уже сделал.

Клиент пришел.
Интерес есть.
Потребность есть.
Деньги на продукт в принципе есть.

Осталось помочь принять решение.

Но дальше произошло любопытное.

Экскурсии как таковой почти не получилось. Ни одно из преимуществ школы, которые мы сами нашли в интернете, нам не показали и толком не объяснили.

На наши сомнения не ответили.

Зато довольно подробно рассказали о сложностях и неудобствах, с которыми мы столкнемся, если выберем эту школу.

В результате человек, который должен был помочь нам купить, скорее помог нам отказаться от покупки.

И знаете, я даже не уверен, что проблема в этом сотруднике.

Возможно, человек прекрасно справляется со своей основной работой. Просто однажды собственник решил, что он заодно сможет проводить экскурсии и продавать.

А ему не дали сценария встречи. Не объяснили, какие преимущества важно показать. Не научили выявлять потребность и работать с сомнениями. Не дали понятного ответа на вопрос: почему клиент должен выбрать именно нас?

И вот это уже проблема системы.

Я много раз видел похожее в бизнесе.

Собственник увеличивает рекламный бюджет, требует больше лидов, меняет подрядчиков, запускает новые акции.

А клиент уже пришел.

И деньги теряются на последних нескольких метрах.

Администратор не перезвонил.
Менеджер просто отправил прайс.
Сотрудник не задал ни одного вопроса.
На «дорого» ответили: «Хорошо, подумайте».
На экскурсии показали помещение, но не продали ценность.

А потом на совещании решают, что нужно еще больше рекламы.

Поэтому у меня есть простой вопрос к собственникам:

когда вы последний раз сами покупали что-нибудь в своей компании?

Не как владелец, которого все знают.

Оставьте заявку с нового номера. Позвоните. Напишите в мессенджер. Задайте вопросы. Скажите, что дорого. Сравните с конкурентом.

И просто посмотрите, что будет происходить.

Возможно, вы обнаружите, что вам сейчас нужны не новые клиенты.

Сначала стоит перестать терять тех, за привлечение которых вы уже заплатили.

А если хотите пройти этот путь вместе и найти места, где бизнес теряет уже пришедшие деньги, напишите мне «КЛИЕНТ». Посмотрим на вашу систему продаж глазами покупателя.

Мне не хватает 626 человек. Решил попросить вас о помощи

Сегодня был на бранче VK Видео для авторов в Екатеринбурге.

Слушал команду платформы, больших авторов, смотрел, как люди вокруг снимают, обсуждают алгоритмы, охваты, монетизацию, короткие и длинные видео.

И в какой-то момент поймал себя на простой мысли.

Я постоянно говорю предпринимателям: не надо бесконечно готовиться. Нужно тестировать гипотезы, смотреть на цифры, регулярно делать и корректировать по факту.

А сам к ВКонтакте долго относился как к запасному аэродрому.

Публиковал, но без особой системы.

Сейчас в моем сообществе 374 подписчика. А новые условия монетизации VK Видео начинаются от 1000.

То есть мне не хватает 626 человек.

И я решил сделать из этого публичный эксперимент.

Хочу дойти до первой тысячи подписчиков и посмотреть, насколько реально вырастить площадку системно, без хайпа, скандалов и попыток изображать из себя того, кем не являешься.

Сегодня мне понравилась одна мысль: доброжелательный контент тоже может расти. Не обязательно постоянно кого-то разоблачать, ругать и провоцировать.

Из полезного, что забрал с собой:

Не ждать идеальной камеры. Идея и звук важнее дорогой картинки.

Не относиться к первым слабым просмотрам как к приговору. Первые эксперименты нужны, чтобы набить руку.

Использовать и короткие, и длинные видео. Короткие помогают находить новую аудиторию, длинные — удерживать и раскрывать тему.

Работать с обложкой, названием и описанием. Хороший контент тоже надо уметь упаковать.

И смотреть аналитику, а не только собственные ощущения. Иногда оказывается, что тебя смотрят совсем не те люди, которых ты себе придумал.

В бизнесе, кстати, ровно то же самое.

Можно годами говорить: «У нас хороший продукт», но пока не смотришь на поведение клиента, это всего лишь мнение собственника.

Поэтому теперь проверяю этот принцип на себе.

Если вы читаете меня в Instagram, Telegram или другой соцсети и мои посты, разборы или видео вам хоть раз были полезны, буду благодарен за поддержку.

Подпишитесь на меня во ВКонтакте:

https://vk.com/sovetnikpred

Сейчас нас 374. Цель — 1000.

А я потом честно расскажу, получилось ли и что реально сработало.

Проект на 120 000 рублей, который оказался слишком дорогим

Недавно на разборе предприниматель рассказал мне про один из своих проектов.
Чек — около 120 000 рублей.
Планировали закончить примерно за месяц.
В итоге делали около четырех.

Почему?

Подводили подрядчики. Переделывали сценарии. Что-то не нравилось самому. Хотелось сделать действительно хорошо. Плюс клиент известный — хотелось получить сильный кейс.

Каждая причина по отдельности звучит вполне разумно.

Тогда я спросил: «А сколько ты в итоге заработал на этом проекте за один час собственной работы?»

Ответа не было.

И вот здесь начинается предпринимательство.

Потому что 120 000 рублей — это не прибыль.
И даже не обязательно хороший заказ.

Нужно вычесть подрядчиков, производство, транспорт, налоги, переделки и остальные расходы.
А потом добавить ресурс, который собственники почему-то особенно любят считать бесплатным: собственное время.

Допустим, после расходов осталось 80 000.
В одном проекте вы потратили 20 часов — получили 4 000 рублей за час своего участия.
В другом осталось 120 000, но вы потратили 100 часов — 1 200 рублей за час.

Какой проект дороже?
А какой выгоднее?

Именно поэтому я с осторожностью отношусь к предпринимательской фразе: «Зато мы сделали идеально».

Перфекционизм специалиста может улучшать продукт.
Перфекционизм собственника без ограничений по срокам способен уничтожать маржу.

Я бы сделал простую таблицу по последним проектам:

выручка, затем прямые расходы, подрядчики, маржинальный доход, мои часы и доход на час моего участия.

А рядом еще два показателя: вероятность повторной продажи и количество переделок.

Иногда после такой таблицы выясняется неприятное.
Проект, которым собственник больше всего гордится, почти ничего ему не заработал.
А неприметный клиент, которому уделяли несколько часов в месяц, оказался самым прибыльным.

И тогда возникает уже другой вопрос:

вы строите бизнес вокруг того, что приносит деньги, или вокруг того, чем вам нравится заниматься?

Посчитайте хотя бы три последних проекта.

А если хотите — напишите в комментариях «ЭКОНОМИКА». Как подписчику сделаю бесплатный 20-минутный разбор: посмотрим на ваши цифры и попробуем найти, где бизнес зарабатывает, а где вы просто очень много работаете.

У вас все готово. Кроме покупателей

На этой неделе разбирал новый бизнес-проект.

Поставщик найден. Логистика просчитана. Образцы можно привезти. Фасовка есть. Первая коммерческая партия — десятки тонн. Вложения — несколько миллионов рублей.

Я задал один вопрос:

«А кто это купит?»

И вот здесь закончилась готовность бизнеса и началась гипотеза.

Подтвержденных покупателей пока нет.

Мне кажется, это одна из самых дорогих ошибок предпринимателя: очень тщательно готовить то, что мы умеем контролировать, и откладывать самый неприятный разговор — разговор с рынком.

Найти поставщика приятно. Посчитать доставку полезно. Сделать упаковку интересно. А позвонить двадцати потенциальным покупателям и услышать: «Нам это не нужно» — уже гораздо менее вдохновляюще.

Но именно эти двадцать разговоров иногда дают предпринимателю больше, чем большой аналитический отчет.

Я бы не начинал с мечты попасть в крупнейшую федеральную сеть. Она может отвечать месяцами, а потом просто сказать «нет».

Я бы сначала выбрал 30–50 потенциальных покупателей из разных каналов: дистрибьюторов, производителей готовой еды, специализированную розницу, рестораны, сервисы доставки, небольшие сети.

И задавал бы очень простые вопросы:

Вы вообще покупаете такой продукт?
В каком объеме?
По какой цене?
Кто поставщик сейчас?
Что вас в нем не устраивает?
Готовы посмотреть образец?

Допустим, из 30 компаний 15 скажут «не нужно», восемь знают продукт, четыре уже покупают, две готовы посмотреть образец, а одна назовет объем пять тонн в месяц.

Это уже не мнение собственника. Это рынок.

И отказ здесь тоже результат.

Гораздо дешевле услышать двадцать «нет» до того, как несколько миллионов превратились в товар на складе.

Самое интересное, что такая логика работает не только с импортом. Хотите открыть кофейню, запустить производство, новую услугу или направление — сначала попробуйте продать то, чего еще толком нет.

Не вопрос «нравится ли мне идея?»

А вопрос: «кто заплатит за нее деньги и на каких условиях?»

Если у вас есть бизнес-гипотеза, в которую вы собираетесь вложить серьезные деньги, напишите «ГИПОТЕЗА». Посмотрим, что можно проверить до того, как деньги уже вложены.

Ваш бизнес еще едет. Но это не значит, что он современный

Недавно оказался в музее рядом с Ford Model T. Красный, блестящий, невероятно красивый. Не знаю, был ли он красным с рождения или таким его сделала реставрация, но возле него хочется остановиться.

И я поймал себя на мысли: он ведь, скорее всего, и сегодня может ехать.

Можно завести двигатель, тронуться, добраться из точки А в точку Б. И даже получить от этого удовольствие.

Но покупать его как основную машину я почему-то не захотел бы.

С бизнесом бывает примерно так же.

Самая опасная бизнес-модель — не та, которая сломалась. Со сломанной все понятно: приходится что-то менять.

Гораздо опаснее модель, которая до сих пор работает.

Есть клиенты. Есть сотрудники. Идет выручка. Выплачивается зарплата. Собственник даже зарабатывает. Значит, возникает ощущение: зачем трогать то, что едет?

А вокруг за это время поменялось почти все.

Сотрудники стоят дороже. Налоги изменились. Клиенты стали требовательнее. Конкуренты быстрее. Технологии позволяют делать то, для чего раньше требовался отдельный человек. Привлечение клиента может стоить совсем других денег.

А компания продолжает ехать на конструкции, которую собственник придумал пять, десять или двадцать лет назад.

И постепенно появляются странные симптомы.

Выручка растет, а свободных денег больше не становится.

Для следующего миллиона оборота почему-то нужен еще один менеджер, потом руководитель менеджеров, потом еще кто-нибудь, чтобы управлять теми, кто управляет.

Старые клиенты остаются «хорошими» просто потому, что работают с вами много лет, хотя их экономика давно могла перестать быть хорошей.

Собственник хотел выйти из операционки, а вместо этого становится главным диспетчером собственного бизнеса.

И самое коварное — ничего не сломалось окончательно.

Машина едет.

Поэтому хочется не менять конструкцию, а сильнее нажать на газ: дать больше рекламы, нанять продавца, увеличить оборот.

Но если старая бизнес-модель плохо превращает выручку в прибыль, масштабирование не исправит ее. Оно просто сделает старую проблему больше.

Иногда компании действительно нужны новые продажи.

А иногда сначала стоит открыть капот и спросить себя: что именно мы сегодня масштабируем?

Клиентов, которые приносят прибыль?

Или количество людей, расходов, процессов и вопросов, которые в итоге снова приходят к собственнику?

Ford Model T в музее прекрасен. Именно там ему и место.

А бизнес-модель все-таки должна не просто красиво выглядеть и продолжать ехать. Она должна соответствовать дороге, по которой бизнес едет сегодня.

Интересно: а сколько лет вашей бизнес-модели?

И когда вы последний раз серьезно проверяли, не устарела ли она?

Можно продать франшизу слишком рано. И это опаснее, чем не продать ее вообще

Недавно разбирал с собственниками бизнес, который несколько лет работает, имеет несколько точек, команду, CRM, продажи и инструкции.

Запрос звучал логично: пора масштабироваться. Есть даже органические обращения от людей, которые сами спрашивают о партнерстве.

На первый взгляд остается собрать документы, сделать презентацию и запустить продажи.

Но я бы начинал не с этого.

Потому что франшиза — это не папка с регламентами. Это отдельный бизнес, где ваш клиент не конечный покупатель, а предприниматель, который вложил деньги и теперь каждый месяц оценивает, за что платит вам.

И здесь я вижу пять типовых рисков.

Первый: продать модель человеку с деньгами, но без желания управлять. На бумаге экономика сходится, а потом появляется наемный управляющий, дополнительные расходы и совсем другая окупаемость.

Второй: обещать результат, который зависит не только от вас. Город, аренда, команда, локальный спрос и сам собственник могут изменить цифры сильнее любой презентации.

Третий: научиться продавать партнерство быстрее, чем сопровождать партнеров. Пять проблемных точек способны съесть больше ресурсов, чем двадцать собственных.

Четвертый: не объяснить ценность регулярного платежа. Через год партнер обязательно спросит: «За что я вам плачу каждый месяц?»

Пятый: не иметь сценария на случай, если партнер устал, бизнес просел или он решил выйти.

Поэтому я предложил обратную последовательность.

Сначала экономика действующих точек. Потом портреты будущих партнеров. Потом 15–20 разговоров с рынком. Потом пересборка продукта. И только после этого первый пилотный партнер.

Не сто заявок. Один партнер, которого через год не стыдно будет показывать следующим.

И еще одна гипотеза мне нравится особенно: масштабироваться можно не только через новые точки. Иногда сильнее предложение существующему бизнесу: оставить свое имя, но подключить ваши продажи, CRM, закупки, обучение и управление.

То есть продавать не вывеску, а инфраструктуру.

Если вы тоже думаете о масштабировании, партнерской сети или франшизе, напишите мне «МАСШТАБ». Разберем, что у вас уже готово, а что пока опасно продавать.

Мы продавали время. А теперь можно просто забрать продукты самому

В пятницу собирал заказ продуктов перед поездкой за город. Открыл «Самокат», набрал корзину примерно на 3 000 рублей и уже собирался оплачивать.

И тут увидел:

«Цены будут ниже на 10%, если заберете заказ сами».

Я даже завис на секунду.

Возможно, эта функция существует давно, просто раньше не замечал. Но для меня она особенно забавна.

Потому что когда мы запускали «Самокат» в Екатеринбурге, идея была практически противоположной.

Екатеринбург стал четвертым городом проекта. Я запускал регион вместе с очень сильной командой, а когда к нам приезжал сооснователь «Самоката» Вячеслав Бочаров, он постоянно повторял простую мысль:

мы продаем не продукты. Мы продаем людям время.

Не ходи в магазин.
Не стой в очереди.
Не тащи пакеты домой.

Мы сделаем это за тебя.

А освободившиеся 30–40 минут проведи с ребенком, женой, мужем, собакой. Почитай. Поспи наконец.

Мы даже считали, сколько времени подарили клиентам.

И вот спустя несколько лет сервис говорит:

хочешь на 10% дешевле — приходи за продуктами сам.

Получается, время мы тебе больше не дарим. Зато скидку дадим.

И знаете что? Мне это нравится.

Потому что бизнес взрослеет.

То, что было правильным вчера, не обязано оставаться священной коровой завтра.

Если появился еще один способ продать — его нужно хотя бы проверить.

Если клиент готов забрать сам — продай ему самовывоз.

Если раньше работал только один канал — ищи второй, третий, десятый.

Одна из частых проблем, которую вижу сейчас у предпринимателей: они слишком долго защищают то, как привыкли продавать.

А потом говорят: «Продажи почему-то встали».

Иногда для роста приходится менять даже то, во что когда-то очень верил.

Потому что сначала бизнес должен жить. А уже потом — красиво соответствовать презентации пятилетней давности.

Делегировать даже дорогу

Сегодня впервые в жизни поехал на встречу на такси. Для меня эксперимент: я обычно даже в булочную еду на своей машине.

И вдруг понял: 25 минут туда и столько же обратно — почти час, который можно потратить на ответы клиентам, звонки, изучение конкурентов. А машину в это время ведет другой человек.

Похоже, иногда мы не делегируем не потому, что нельзя. А потому что привыкли делать сами.

А что вы давно могли бы делегировать — в бизнесе или в жизни — но почему-то продолжаете делать сами?

Зачем искать новых клиентов, если их уже знает кто-то другой?

На днях разбирал запрос московской компании на 100 сотрудников.

Бизнес работает. Есть отдел продаж, маркетинг, проекты, команда. Но собственники хотят создать еще один канал привлечения клиентов — через профессиональных партнеров.

И вот здесь начинается самое интересное.

Архитектор знает, что заказчик собирается строить дом. Дизайнер понимает, что скоро потребуется подрядчик. Проектировщик первым видит будущий объем инженерных работ. Девелопер знает, кто принимает решение и когда появится бюджет.

То есть ваш будущий клиент уже с кем-то разговаривает. Просто не с вами.

И боль предпринимателя здесь обычно в пяти местах.

Первое. Реклама дорожает, а качество заявок не растет.

Второе. Отдел продаж гоняется за холодными лидами и тратит время на людей, которые еще ничего не решили.

Третье. Есть десятки полезных знакомств, но они живут в телефоне собственника и не превращаются в систему.

Четвертое. Партнеров пытаются мотивировать только процентом, хотя архитектору, дизайнеру или девелоперу могут быть важнее надежность, скорость, репутация и отсутствие проблем перед клиентом.

Пятое. Компания нанимает «менеджера по партнерствам», дает ему базу и через три месяца спрашивает: «Ну где сделки?»

Я бы делал наоборот.

Сначала выбрал 5–8 типов партнеров. Затем собрал тестовую базу 100–300 контактов и провел 20–30 разговоров.

Не «будете нас рекомендовать?», а: кому вы передаете такого клиента сейчас, почему, чего боитесь, что для вас является хорошим партнером и что должно произойти, чтобы вы доверили ему своего заказчика.

Только после этого имеет смысл собирать предложение, мотивацию, CRM, сценарии контакта и нанимать человека на операционную работу.

На первый рабочий пилот я бы закладывал около трех месяцев.

Партнерская сеть не заменит маркетинг и отдел продаж. Но она может дать то, чего особенно не хватает в сложном B2B: теплый вход, доверие и клиента, которому уже объяснили, почему с вами стоит разговаривать.

Если у вас тоже есть ощущение, что вокруг бизнеса много полезных людей, но они почти не приводят клиентов, напишите мне «ПАРТНЕРЫ».

Разберем, из кого можно собрать канал продаж.

«Не сработало» — не повод хвататься за кувалду

Света реконструирует старую избу. Сегодня строители добрались до окна, которое скоро станет дверным проемом в новую часть дома.

Несколько ударов кувалдой — и часть стены проваливается внутрь.

Окно не стало плохим. Просто теперь нам нужна дверь.

С избой все понятно: мы знаем, зачем ломаем старую конструкцию и что хотим получить вместо нее.

А в бизнесе собственники иногда хватаются за кувалду раньше диагностики.

Недавно на разборе предприниматель рассказал:

«Нашли большую базу потенциальных клиентов, сделали рассылку. Не сработало».

Я начал спрашивать.

Скольким написали?
Точной цифры нет.

Сколько ответили?
Не считали.

Сколько заинтересовались?
Тоже неизвестно.

Сколько было встреч? Коммерческих предложений?

Но один потенциальный клиент до сих пор думает.

Тогда откуда мы знаем, что гипотеза не сработала?

Сравните:

«Написали куче компаний. Никому не интересно».

И —

126 контактов, 47 ответов, 6 заинтересовались, 3 встречи, 1 предложение и 0 оплат.

Денег в кассе в обоих случаях — ноль. Но для собственника это совершенно разные ситуации.

Если почти никто не отвечает — смотрим аудиторию и первое сообщение.

Отвечают, но не идут на встречу — предложение.

Доходят до встречи, но не покупают — цену, продукт или сам процесс продажи.

А если говорят: «Интересно, вернемся через три месяца», — возможно, вы вообще ничего не потеряли. Если записали, кому и когда перезвонить.

Поэтому я бы запретил фразу «не сработало» без цифр.

Гипотеза, затем действия, конверсия, деньги и решение.

И только после этого решаем: масштабировать, менять или действительно брать кувалду.

А вы знаете, на каком этапе сегодня теряете большинство клиентов?

Если нет — напишите мне «КУВАЛДА». Как подписчику сделаю бесплатный 15-минутный разбор: попробуем найти это место вместе.

40% годовых. Первый вопрос: почему вы тогда продаете бизнес?

На днях получил необычный запрос от предпринимателя из Москвы.

Он рассматривает покупку бизнеса по прокату профессионального музыкального оборудования. Заявленная доходность — около 40% годовых.

Меня попросили подключиться к переговорам на стороне покупателя в роли потенциального инвестора.

40% звучат прекрасно.

Настолько прекрасно, что мой первый вопрос продавцу был бы очень простым:

если бизнес действительно стабильно приносит 40% годовых, почему вы его продаете?

Но это только начало.

Покупатель часто приходит на переговоры уже немного влюбленным.

Он видел презентацию. Посчитал будущую прибыль. Мысленно стал собственником.

И дальше возникает опасная вещь: вместо поиска причин НЕ покупать бизнес человек начинает искать подтверждения, что решение правильное.

Поэтому мы подготовили вопросы, которые должны немного испортить настроение.

Из чего конкретно складываются 40%?

Какие расходы туда не попали?

Сколько придется вложить в оборудование в ближайшие 12 месяцев?

Есть ли авансы, обязательства, претензии и будущие мероприятия, которые достанутся новому владельцу вместе с бизнесом?

Какая часть клиентов останется после смены собственника?

И один из моих любимых вопросов:

что случится с выручкой, если завтра продавец полностью исчезнет из компании?

Потому что иногда вы покупаете оборудование, сайт, бренд и договоры.

А потом выясняется, что бизнесом был сам собственник.

Клиенты звонили ему.
Договаривался он.
Проблемы решал он.
Ключевые отношения держались на нем.

И вместе с компанией вам почему-то не передали его телефон и двадцать лет отношений.

Есть еще одна ловушка.

Цена бизнеса — не стоимость входа.

Допустим, вы заплатили 10 млн. А после сделки потребовалось еще 2 млн на замену оборудования и миллион оборотных средств.

Вы инвестировали уже 13 млн.

И ваши красивые 40% придется считать заново.

Я больше 20 лет занимаюсь управлением и развитием бизнеса, поэтому на таких переговорах моя задача не уговорить предпринимателя отказаться от сделки.

Моя задача — попробовать разрушить красивую инвестиционную историю вопросами, цифрами и фактами.

Если после этого экономика выдержала — можно разговаривать дальше.

Если вы покупаете бизнес, входите в партнерство или рассматриваете инвестицию и хотите проверить не презентацию, а реальность — напишите мне «СДЕЛКА».

Иногда один неудобный вопрос до подписания договора стоит значительно дешевле очень убедительного ответа после.

13 соцсетей. Я строю медиа-систему или просто очень занят?

У меня сейчас 13 площадок.

Где-то около 700 подписчиков.
Где-то — 1. И есть подозрение, что это тоже я.

Пока я называю это диверсификацией каналов и строительством собственной медиа-системы.

Потому что формулировка «человек зачем-то завел 13 соцсетей и теперь пытается понять, что с ними делать» звучит чуть менее стратегически.

Хочу провести эксперимент и заодно проверить теорию шести рукопожатий.

Перешлите этот пост Михаилу Гребенюку.

Михаил, если это до вас дошло: что скажете — продолжать развивать все 13 или оставить 2–3 и наконец немного разгрузить календарь?

Мнение диванных и недиванных экспертов тоже интересно.

Telegram 📱

MAX 📱

YouTube 📺

ВКонтакте 📱

VK Видео 🎬

Одноклассники 📱

TenChat 💼

RUTUBE 📺

Яндекс.Дзен 📰

Instagram* 📸

Threads 💬

Facebook* 📘

TikTok 🎵

* Instagram и Facebook принадлежат Meta Platforms Inc., деятельность которой признана экстремистской и запрещена на территории РФ.

А теперь два вопроса.

Какую из этих площадок вы бы удалили первой?
И какую, наоборот, готовы использовать до конца жизни?

Пока мой диагноз такой: либо я строю медиа-систему, либо очень качественно создаю себе дополнительную работу.

Большой клиент может делать ваш бизнес беднее

На днях разбирал бизнес из сферы услуг. Название компании и детали раскрывать не могу, поэтому цифры и отдельные обстоятельства изменены. Но сама проблема настолько типичная, что ее точно стоит показать.

У собственника нормальная выручка. Есть команда, B2B-клиенты, постоянные объекты, продажи. Со стороны бизнес выглядит вполне живым.

Но вопрос был простой: почему при всей этой загрузке денег остается заметно меньше, чем должно?

Начали разбирать экономику отдельных клиентов.

Один крупный объект: несколько сотрудников, длинные смены, постоянные замены, звонки рано утром, контроль менеджеров, высокий ФОТ. В месяц он может оставлять условные 45 тысяч прибыли.

Другой клиент: один человек приходит на короткую уборку несколько раз в неделю. Меньше шума, меньше управления, меньше рисков. А прибыль — условные 65 тысяч.

И вот здесь меняется сам вопрос.

Не «как найти больше клиентов?»

А «каких клиентов вообще стоит искать?»

Потому что отдел продаж может героически принести еще десять больших договоров, увеличить выручку, штат и количество проблем — а собственник богаче не станет.

Это одна из самых частых ошибок растущего бизнеса: измерять успех оборотом, количеством заказов и занятостью команды.

Хотя считать нужно другое: сколько денег оставляет клиент после прямых расходов, сколько управленческого ресурса он съедает и сколько прибыли приходится на час работы команды.

В этом кейсе я бы сейчас не гнался за ростом любой ценой.

Сначала разделил бы клиентов на три группы: тех, кого нужно масштабировать, тех, кому нужно менять цену или условия, и тех, от кого бизнесу выгоднее отказаться.

А уже потом усиливал продажи.

Потому что плохую экономику тоже можно отлично масштабировать.

И тогда вместо большого бизнеса собственник получает большой ФОТ, большую операционку и очень маленький ответ на вопрос: «А где мои деньги?»

Если вы не можете за несколько минут понять, какие клиенты делают вас богаче, а какие просто делают вас занятым, начинать стоит именно с этого.

Лидов стало вдвое больше. Это оказалось плохой новостью

На этой неделе разбирал продажи в HR-компании, которая подбирает удаленных сотрудников для предпринимателей.

После перезапуска рекламы поток обращений вырос почти в два раза.

Но собственница пришла не с радостью, а с вопросом: почему денег больше не стало?

Начали раскладывать воронку.

Раньше из квалифицированных лидов на встречу записывался примерно каждый третий. Сейчас — ближе к каждому пятому.

После самой встречи раньше покупал примерно каждый четвертый. Сейчас — около каждого десятого.

Рекламный бюджет тратится каждый день. За неполный месяц ушла уже шестизначная сумма, а продаж — единицы.

Самое простое решение в такой ситуации — быстро найти виноватого.

Сказать, что реклама привела не тех людей.
Что новый сотрудник плохо обрабатывает заявки.
Что продавцы перестали дожимать.
Что рынок испортился.

Проблема в том, что почти одновременно в компании произошло несколько изменений.

Перезапустили рекламный кабинет.
Поменяли человека, который первым общается с лидами.
Изменили первое автоматическое сообщение.
Сдвинулся состав стран, откуда приходят заявки.
Самих лидов стало заметно больше.

И если сейчас выбрать одну удобную причину, можно начать лечить вообще не то место.

Поэтому на разборе мы пошли от обратного.

Сначала нужно понять, где именно впервые появляется провал: человек увидел рекламу, оставил заявку, ответил на первое сообщение, прошел квалификацию, записался, дошел до встречи, получил предложение и оплатил.

И только после этого решать, что менять.

Потому что увеличение трафика само по себе не лечит продажи.

Если воронка уже протекает, новые лиды просто быстрее проходят через ту же дыру.

А собственник может смотреть на рост заявок и искренне думать, что маркетинг стал работать лучше.

Хотя бизнес просто начал быстрее покупать себе потери.

Если хотите проверить свою воронку по такой же логике, напишите мне «ВОРОНКА». Пришлю 7 точек, с которых я начинаю искать просадку продаж.

Ваш менеджер по продажам вообще продает?

На одном из разборов отдела продаж на этой неделе я попросил менеджера разложить обычный рабочий день по часам.

Человек работает. И довольно много.

Тендеры. Расчеты. Чаты. Документы. Поручения собственника. Договоры. Входящие обращения.

И где-то между всем этим — продажи.

Вот только собственник платит зарплату менеджеру по продажам и закономерно ждет новых клиентов.

Стали копать глубже — обнаружили еще несколько вещей.

1. Нет единой клиентской базы.
Часть информации — в телефоне, переписках, памяти сотрудников и собственника.

2. Нет нормальной истории касаний.
Клиент сказал: «Перезвоните через два месяца» — и остается надеяться, что кто-нибудь вспомнит.

3. Не накапливаются причины отказов.
Кажется, что почти все отказываются из-за цены. Но почему тогда у некоторых конкурентов покупают дороже?

4. Продавец занимается непрофильной работой.
Например, один тендер может забрать час-два на расчеты, которые потенциально можно частично автоматизировать.

5. Собственник остается частью большинства процессов.
Проверить расчет, вспомнить клиента, принять решение, найти информацию.

В такой ситуации проще всего сказать:

«Менеджер плохо продает».

Но заменить человека — не значит исправить систему. Новый сотрудник довольно быстро попадет в те же условия.

Поэтому мы начали не со скриптов, мотивации и увольнений.

Сначала — цифры, факты и диагностика.

Сколько времени реально уходит на продажи?
Сколько новых касаний?
Сколько повторных?
Почему отказывают?
Какая конверсия?
Когда следующий контакт?

А уже потом — решения.

Попробуйте провести простой эксперимент: спросите своего менеджера, сколько времени вчера он именно продавал, а не просто работал.

Если хотите, чтобы я сделал такой же разбор вашего менеджера или отдела продаж, напишите мне «РАЗБОР».

Посмотрим не на ощущения, а на то, где на самом деле теряются продажи и деньги.

Прежде чем покупать новые лиды, позвоните тем, за кого уже заплатили

На разборе мебельного бизнеса я спросил собственников: сколько времени вы реально тратите на активные продажи?

Одна открывает переписки, работает с проектами, считает предложения. Вторая отвечает на входящие, занимается текущими клиентами.

Работы много. Продаж в активном смысле — почти нет.

И это при том, что новый клиент за последний год стал обходиться бизнесу заметно дороже.

В CRM при этом уже лежат люди, за которых компания когда-то заплатила рекламой, временем и бесплатными расчетами.

Кто-то сказал: «Вернусь после ремонта».

Кто-то: «Подумаю».

Кто-то ушел со словами: «Нашел дешевле».

Кому-то несколько месяцев назад подготовили проект, но договор так и не подписали.

И бизнес снова идет покупать новых людей.

Для меня это выглядит примерно как купить новый холодильник, потому что лень посмотреть, что лежит в старом.

Особенно интересно было услышать, что часть отложенных клиентов действительно возвращается.

Значит, ближайшие деньги потенциально уже находятся внутри CRM.

Но есть еще одна проблема.

«Нашел дешевле» — это не нормальная причина отказа для аналитики.

Насколько дешевле? Сравнивал ли клиент одинаковые материалы? Ушел к реальному конкуренту или просто отложил покупку? Не понял разницу в качестве? Не доверился? Получил ваш бесплатный проект и пошел с ним торговаться в другом месте?

Пока этого никто системно не выясняет.

Я бы начал с небольшой выборки: бывшие обращения, отложенный спрос и последние отказы. Связаться, задать вопросы, вернуть тех, кого можно вернуть, а остальные причины записать.

Не тысяча звонков ради отчета. Сначала несколько десятков нормальных разговоров, чтобы услышать рынок.

И только после этого решать, что действительно нужно: больше рекламы, другая цена, новый продукт или другой процесс продажи.

Если хотите, напишите мне «БАЗА». Пришлю структуру из вопросов, с которых я бы начал реактивацию старых клиентов.

Уволили сотрудника. А проблема вообще была в нем?

На прошлой неделе разбирал продажи HR-компании. В начале месяца там заменили сотрудника, который первым общался с новыми клиентами.

Причины выглядели убедительно.

Он отвечал с задержками, пропускал сообщения, некоторые заявки зависали. Руководителю приходилось напоминать о клиентах и контролировать то, что сотрудник должен был делать сам.

Логичное решение: заменить человека.

Заменили.

Но продажи лучше не стали.

И вот здесь история становится интереснее обычного «плохой сотрудник испортил показатели».

Потому что примерно в это же время компания перезапустила рекламу. Изменилась география заявок. Поменяли первое автоматическое сообщение клиенту. А количество лидов выросло почти в два раза.

При этом конверсия в запись на встречу заметно упала.

Кого обвиняем?

Старого сотрудника?
Нового?
Маркетолога?
Продавцов?
Рынок?

Я бы пока никого.

Сотрудник действительно мог работать плохо. Это отдельный факт.

Но из него еще не следует, что именно он обрушил продажи.

Чтобы это доказать, я бы сравнил старого и нового сотрудника: сколько времени проходило до первого ответа, сколько заявок зависало, сколько людей преждевременно отправляли в отказ, сколько обязательных вопросов задавали и какая доля квалифицированных клиентов в итоге записывалась на встречу.

А потом наложил бы эти данные на даты остальных изменений.

Потому что падение могло начаться еще до замены сотрудника.

Или после изменения первого сообщения.

Или когда дешевых заявок из одной страны стало гораздо больше.

Или когда удвоившийся поток просто перегрузил процесс.

А возможно, сработали сразу несколько причин.

Для собственника здесь есть неприятная ловушка.

Когда бизнес начинает терять деньги, очень хочется быстро найти понятное объяснение. Особенно если рядом есть человек, который действительно допускает ошибки.

Но «он работает плохо» и «из-за него мы теряем продажи» — не одно и то же утверждение.

Первое можно увидеть.

Второе придется доказать цифрами.

Иначе можно уволить сотрудника, нанять другого, потратить месяц на адаптацию и обнаружить, что проблема все это время находилась вообще в другом месте.

А у вас бывало, что после замены сотрудника проблема никуда не исчезала?

Маржа 30%. А вы уверены, что это действительно маржа?

На днях разбирал запрос предпринимателя, который продает товары на Wildberries и думает вернуться на Ozon после долгого перерыва.

Задача звучала просто: посчитать unit-экономику двух товаров и понять, стоит ли снова заходить на площадку.

Цена первого товара — условно 4 200 ₽. Себестоимость — около 1 600 ₽.

Кажется, между ними огромный запас.

Но это еще не прибыль.

Из цены нужно вычесть комиссию Wildberries или Ozon, логистику, хранение, возвраты, невыкупы, налоги и другие обязательные расходы.

А собственник хочет сохранить 30% маржи.

Вот здесь начинается самое интересное.

Если под 30% понимать именно прибыль после всех расходов, то у первого товара на комиссии, логистику, возвраты и налоги остается примерно 1 400 ₽.

У второго при более низкой цене — уже меньше 1 000 ₽.

И один неудачный коэффициент, падение выкупа или подорожавшая логистика могут превратить внешне красивую продажу почти в работу ради оборота.

Поэтому фраза «себестоимость 1 600, продаю за 4 000» для меня почти ничего не говорит.

Мне нужны другие цифры:

фактическая цена продажи;
комиссия площадки;
стоимость логистики;
возвраты и невыкупы;
налоги;
деньги, которые остаются собственнику.

И еще важно не путать маржу с наценкой.

30% наценки и 30% прибыли от конечной цены после всех расходов — это две совершенно разные экономики.

Поэтому перед вопросом «возвращаться ли на Ozon?» я бы сначала ответил на другой:

при какой минимальной цене продажа вообще остается выгодной?

А вы знаете эту цифру по своим основным товарам или услугам?

Неделя в TikTok. Кажется, меня там не существует

Ровно неделю назад начал вести свою 13-ю социальную сеть — TikTok.

Опубликовал больше восьми роликов.

Результат стабильный: 0 просмотров.

Не 3. Не 17. Не «алгоритм пока присматривается».

Ноль.

Похоже, TikTok решил, что 12 социальных сетей одному человеку вполне достаточно.

Поддержка пока молчит, поэтому предлагаю провести народный технический эксперимент.

Зайдите, пожалуйста, сюда:

https://www.tiktok.com/@alexandr.sharafutdinov?is_from_webapp=1&sender_device=pc

Посмотрите пару роликов и поставьте лайк.

Вам — минута. Мне — возможность понять, существую ли я вообще для TikTok.

Если просмотры появятся — продолжаю эксперимент.

Если останется ноль — будем решать, что проще: снести аккаунт или признать, что TikTok первым из 13 соцсетей заблокировал меня профилактически.

Самые неприятные решения в бизнесе часто оказываются самыми очевидными

Записал эту мысль после нескольких последних разборов.

Со стороны иногда действительно видно то, к чему собственник внутри бизнеса давно привык: сотрудник занят, но результата нет; продажи вроде есть, но экономика неизвестна; задачи выполняются, но денег больше не становится.

И здесь моя задача не сказать человеку: «Вы все делали неправильно».

Наоборот — отделить ощущения от фактов и понять, что конкретно нужно изменить.

Самая сложная часть начинается потом.

Потому что увидеть проблему неприятно. А изменить привычный способ работы еще неприятнее.

И это нормально: люди в целом сильнее держатся за привычное, чем готовы рисковать ради неизвестного результата.

Поэтому особенно ценю клиентов, которые могут сказать: «Да, здесь мы ошибались. Хорошо. Что делаем теперь?»

Но если человек сегодня к этому не готов, это не значит, что он не вернется к вопросу позже.

Иногда сначала нужно увидеть проблему, потом пожить с этой мыслью, потом проверить ее цифрами — и только после этого менять систему.

Именно в этот момент консультация превращается в результат.

Самый дешевый лид может оказаться самым дорогим

На этой неделе разбирал продажи HR-компании, которая работает с русскоговорящими предпринимателями из разных стран.

И в цифрах обнаружилась интересная история.

Из одной страны приходит много дешевых заявок. Люди отвечают, проходят первичную квалификацию, часть записывается на встречу.

Из другой страны заявка стоит примерно в пять раз дороже.

Если смотреть только рекламный кабинет, решение кажется очевидным.

Зачем покупать дорогие лиды, если можно получать дешевые?

Но дальше начинается экономика.

Дешевая аудитория хуже покупает. Клиенты чаще выбирают минимальный пакет, дольше сомневаются и чувствительнее относятся к цене.

Дорогая аудитория лучше понимает саму услугу, приходит с более сформированной потребностью, быстрее принимает решение и чаще выбирает средний или дорогой пакет.

И тогда я задаю собственнику другой вопрос.

Какой лид на самом деле дешевле?

Тот, за которого вы заплатили условные 500 рублей и получили одну продажу из двадцати?

Или тот, который обошелся в 2500, но покупает значительно чаще и приносит бизнесу больше денег?

Без остальных цифр ответа нет.

Поэтому стоимость заявки сама по себе меня интересует мало.

Мне нужно знать, сколько таких заявок квалифицировалось, сколько людей записалось, сколько дошло до встречи, сколько купило, какой пакет выбрали и сколько денег осталось компании после исполнения обязательств перед клиентом.

И только после этого можно сравнивать рекламные каналы, города, страны или аудитории.

Самое опасное, что дешевый трафик способен выглядеть очень красиво.

Стоимость лида падает. Заявок становится больше. Маркетолог показывает хороший отчет. Отдел продаж получает десятки новых контактов.

Все вроде растет.

Кроме денег.

И если начать масштабировать такой канал, бизнес может получить еще больше лидов, еще больше работы и еще меньше прибыли на каждый потраченный рубль.

Поэтому я бы никогда не ставил маркетингу задачу просто снизить стоимость заявки.

Бизнесу нужны не дешевые заявки.

Ему нужны прибыльные клиенты.

И это совсем разные показатели.

А вы знаете, какой рекламный канал приносит вам больше всего заявок? А какой — больше всего денег?